Thư viện kỹ thuật miễn phí

Ban quản lý. Ghi chú bài giảng: ngắn gọn, quan trọng nhất

Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Bình luận bài viết

Mục lục

1. Bản chất của quản lý (Khái niệm về quản lý, sự cần thiết của nó. Định nghĩa về quản lý. Quản lý như một loại hoạt động đặc biệt, đặc thù của nó. Tổ chức với tư cách là đối tượng quản lý: các thành phần, cấp độ, quy trình chính. Các yếu tố của quy trình quản lý. Chức năng quản lý . Nhân sự quản lý và vai trò của họ. Kỹ năng cần thiết và phẩm chất của nhà quản lý)
2. Sự phát triển của tư tưởng quản lý (Trường phái cổ điển trong quản lý. Trường phái quan hệ con người và khoa học hành vi. Cách tiếp cận định lượng để quản lý. Cách tiếp cận hệ thống và tình huống. Lý thuyết 7-S. Mô hình quản lý của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản. "Triết lý quản lý mới")
3. Môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Nội dung của khái niệm "môi trường của tổ chức". Môi trường bên trong và các biến số của nó: nhà quản lý, nhân viên, văn hóa. Văn hóa tổ chức, các yếu tố và loại hình của nó. Môi trường bên ngoài tác động trực tiếp và gián tiếp. Đặc điểm của môi trường bên ngoài. Phản ứng của tổ chức đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài)
4. Đạo đức quản lý và trách nhiệm xã hội của một tổ chức (Khái niệm về đạo đức quản lý. Cách tiếp cận dựa trên tiêu chí để ra quyết định có đạo đức. Cách cải thiện hành vi đạo đức của người quản lý và nhân viên bình thường. Các vấn đề về đạo đức và trách nhiệm xã hội trong các tổ chức trong nước)
5. Ra quyết định quản lý (Khái niệm quyết định quản lý và vị trí của nó trong quá trình quản lý. Phân loại quyết định quản lý. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Ra quyết định nhóm)
6. Quản lý chiến lược (Khái niệm quản lý chiến lược, sự cần thiết và đặc điểm của nó. Bản chất và ý nghĩa của hoạch định chiến lược. Chiến lược, các yếu tố và cấp độ của nó. Xây dựng chiến lược: các giai đoạn và công cụ chính. Các loại chiến lược: chiến lược công ty và các loại chiến lược; chiến lược kinh doanh và loại của nó; chiến lược tổ chức chức năng)
7. Cấu trúc quản lý (Khái niệm về cấu trúc quản lý và các yếu tố quyết định cấu trúc đó. Xây dựng cấu trúc theo chiều dọc: phân công lao động, dây chuyền chỉ huy, phân quyền, định mức quản lý, tập trung và phân cấp, phối hợp. Phòng ban. Chức năng, bộ phận và ma trận cấu trúc. Cấu trúc "nhóm" và cấu trúc mạng)
8. Truyền thông trong một tổ chức (Khái niệm và vai trò của truyền thông trong quản lý. Quá trình truyền thông, các yếu tố và giai đoạn của nó. Các hình thức truyền thông giữa các cá nhân và các rào cản của chúng. Các hình thức truyền thông trong tổ chức, các rào cản của chúng. Các loại mạng lưới truyền thông. Quản lý truyền thông trong một tổ chức tổ chức)
9. Động lực của nhân sự trong tổ chức. Các phương pháp quản lý (Khái niệm và mô hình động cơ thúc đẩy. Sự phát triển khái niệm động cơ thúc đẩy của các trường phái quản lý khác nhau. Nội dung các lý thuyết về động cơ thúc đẩy: A. Tháp nhu cầu của Maslow; Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg; Thuyết nhu cầu có được của McClelland; Thuyết nhu cầu của K. Lý thuyết ERG của Alderfer. Các lý thuyết về quá trình tạo động lực: lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng, mô hình, khái niệm và phân loại các phương pháp quản lý, các nguyên tắc cơ bản của quản lý)
10. Lãnh đạo trong một tổ chức (Bản chất của lãnh đạo và nền tảng của nó. Sự cân bằng quyền lực và các hình thức của nó. Phong cách lãnh đạo hiệu quả: cách tiếp cận từ quan điểm phẩm chất cá nhân; cách tiếp cận hành vi và tình huống. Phân loại các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận hành vi. Lưới quản lý R. Blake. Các lý thuyết tình huống về lãnh đạo Fidler, Hersey -Blanchard, Reddin, Vroom-Yetton Women's Leadership)
11. Quản lý nhóm (Các nhóm trong một tổ chức và các loại của chúng. Các nhóm không chính thức và nguyên nhân của chúng. Quản lý một nhóm không chính thức. Đặc điểm của các nhóm và hiệu quả của chúng. Các quy trình của nhóm. Tạo và quản lý các nhóm. Ưu và nhược điểm của làm việc theo nhóm)
12. Quản lý xung đột và căng thẳng (Bản chất và các loại xung đột trong tổ chức. Nguyên nhân và hậu quả của xung đột. Phương pháp giải quyết tình huống xung đột. Nguyên nhân gây ra căng thẳng và giảm mức độ của nó)
13. Quản lý thay đổi trong tổ chức (Bản chất, mô hình và các giai đoạn của quá trình quản lý thay đổi. Các loại thay đổi của tổ chức. Phương pháp giải quyết tình huống xung đột. Khái niệm về phát triển tổ chức)
14. Tự quản lý (Nhu cầu, bản chất và lợi ích của tự quản lý. Các triệu chứng và nguyên nhân của việc tổ chức công việc của các nhà quản lý không hợp lý. Các công cụ tự quản lý: "đường cong cuộc sống", một chuỗi thời gian để xếp hạng các mục tiêu cuộc sống, phân tích điểm mạnh và điểm yếu của bản thân điểm yếu, đặt ưu tiên bằng cách sử dụng phân tích ABC và nguyên tắc Eisenhower.
15. Quản lý nguồn nhân lực (Thay đổi vị trí của quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức. Mục tiêu và chức năng của quản lý nhân sự. Vai trò chiến lược và hoạt động của quản lý nhân sự. Các giai đoạn của quản lý nhân sự. Thu hút lực lượng lao động hiệu quả. Lập kế hoạch nhân sự, nguồn, phương pháp và tiêu chí tuyển dụng và lựa chọn nhân sự. Hình thành lực lượng lao động hiệu quả. Đào tạo và phát triển nhân sự.
16. Bản chất của kiểm soát trong tổ chức (Khái niệm kiểm soát, mục tiêu và phạm vi kiểm soát. Các giai đoạn của quá trình kiểm soát. Các hình thức kiểm soát tác nghiệp. Các hình thức kiểm soát của tổ chức)

1. Khái niệm về quản lý, sự cần thiết của nó. Định nghĩa quản lý

Quản lý là việc quản lý những người làm việc trong cùng một tổ chức với một mục tiêu cuối cùng chung. Nhưng quản lý không chỉ là quản lý con người, một tổ chức mà hình thức đặc biệt của nó là quản lý trong điều kiện kinh tế thị trường, thị trường, nghĩa là trong điều kiện thường xuyên thay đổi, rủi ro. Vì vậy, quản lý là nhằm tạo ra những điều kiện thuận lợi (kỹ thuật, kinh tế, tâm lý, v.v.) cho hoạt động của tổ chức, đạt được thành công.

Các thành phần chính của thành công là:

1) sự tồn tại của tổ chức về lâu dài;

2) tính hiệu quả;

3) hiệu quả.

Từ những vị trí này, quản lý xuất hiện như một hệ thống dữ liệu phức tạp từ khoa học quản lý, kinh nghiệm của những nhà quản lý giỏi nhất trên thế giới và nghệ thuật quản lý.

Là một hệ thống dữ liệu khoa học, quản lý là một tập hợp các triết lý, mô hình, chiến lược, nguyên tắc, phương pháp và phong cách quản lý một tổ chức, sản xuất và nhân sự nhằm tăng hiệu quả và tăng lợi nhuận.

2. Quản lý như một loại hoạt động đặc biệt, các chi tiết cụ thể của nó

Quản lý là một loại hình hoạt động lao động cụ thể. Nó nổi bật như một loại lao động đặc biệt cùng với sự hợp tác và phân công lao động. Về mặt hợp tác, mỗi nhà sản xuất chỉ thực hiện một phần công việc chung, do đó, để đạt được một kết quả chung, cần có nỗ lực kết nối, phối hợp hoạt động của tất cả các bên tham gia vào quá trình lao động chung. Quản lý thiết lập sự gắn kết giữa các công việc riêng lẻ và thực hiện các chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ tổ chức. Với tư cách này, ban lãnh đạo thiết lập mối liên kết chung và sự thống nhất hành động cho tất cả những người tham gia vào quá trình sản xuất chung nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Đây là bản chất của quá trình quản lý.

Thật khó để đưa ra một định nghĩa đầy đủ về quản lý, vì nó là một hiện tượng rất phức tạp, nhiều mặt. Có hơn 300 định nghĩa về quản lý. Lee Iacocca tin rằng quản lý không gì khác hơn là "bắt mọi người làm việc."

Akio Morita viết rằng phẩm chất của một nhà quản lý có thể được đánh giá bằng việc anh ta có thể tổ chức một số lượng lớn người tốt như thế nào và hiệu quả mà anh ta có thể đạt được kết quả tốt nhất từ ​​mỗi người trong số họ, hợp nhất công việc của họ thành một tổng thể duy nhất.

Peter Drucker định nghĩa quản lý là một loại hoạt động đặc biệt nhằm biến một đám đông không có tổ chức thành một nhóm tập trung, hiệu quả và hiệu quả.

Werner Siegert nhấn mạnh rằng quản lý có nghĩa là dẫn đến thành công của người khác.

Michael Mescon tin rằng quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát, cần thiết để hình thành và đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua những người khác.

Bạn có thể đưa ra định nghĩa sau: quản lý là việc chuẩn bị, thông qua và thực hiện các quyết định trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã định.

Tất cả các định nghĩa đã đưa ra về quản lý đều có điểm chung - đó là ảnh hưởng của chủ thể quản lý đối với đối tượng quản lý với một mục đích cụ thể.

Quản lý với tư cách là một loại lao động đặc biệt khác với lao động tạo ra của cải vật chất và dịch vụ. Nó không tham gia trực tiếp vào việc tạo ra của cải, nhưng nó đã chỉ đạo nó, bên cạnh quá trình này.

Chi tiết quản lý cụ thể là:

1) đối tượng lao động, là lao động của người khác;

2) phương tiện lao động - tổ chức và công nghệ máy tính, thông tin, một hệ thống để thu thập, xử lý và truyền tải nó;

3) đối tượng lao động, là một nhóm người trong khuôn khổ hợp tác nhất định;

4) sản phẩm của lao động, là một quyết định quản lý;

5) kết quả của lao động, thể hiện ở kết quả cuối cùng của các hoạt động của tổ.

3. Tổ chức với tư cách là đối tượng của quản lý: các thành phần, các cấp, các quá trình chính

Tổ chức là một nhóm người tương đối tự chủ mà các hoạt động của họ được phối hợp một cách có ý thức để đạt được một mục tiêu chung. Đó là một hệ thống có kế hoạch về các nỗ lực tích lũy (hợp tác), trong đó mỗi người tham gia có vai trò riêng, được xác định rõ ràng, các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm của riêng mình phải hoàn thành.

Những trách nhiệm này được phân bổ cho những người tham gia dưới danh nghĩa đạt được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra cho mình, chứ không phải dưới danh nghĩa đáp ứng mong muốn của cá nhân, mặc dù cả hai thường trùng lặp. Tổ chức có những ranh giới nhất định, được xác định bởi loại hình hoạt động, số lượng lao động, vốn, khu vực sản xuất, lãnh thổ, nguồn nguyên liệu, ... Thông thường chúng được cố định, cố định trong các văn bản như điều lệ, biên bản liên kết, quy chế. .

Các tổ chức là các công ty tư nhân và công cộng, các cơ quan chính phủ, các hiệp hội công cộng, các tổ chức văn hóa, các cơ sở giáo dục, v.v. Bất kỳ tổ chức nào cũng bao gồm ba yếu tố chính. Đây là những người được bao gồm trong tổ chức này, các mục tiêu và mục tiêu mà nó được tạo ra, và việc quản lý hình thành và huy động tiềm năng của tổ chức để giải quyết các thách thức.

Bất kỳ tổ chức nào cũng là một hệ thống mở được xây dựng trong môi trường bên ngoài mà tổ chức đó ở trong trạng thái trao đổi liên tục. Ở đầu vào, nó nhận tài nguyên từ môi trường bên ngoài, ở đầu ra, nó đưa sản phẩm được tạo ra ra môi trường bên ngoài. Do đó, vòng đời của tổ chức bao gồm ba quá trình chính:

1) thu được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài;

2) chuyển đổi các nguồn lực thành một sản phẩm hoàn chỉnh;

3) chuyển sản phẩm được sản xuất ra môi trường bên ngoài.

Đồng thời, quá trình quản lý đóng một vai trò quan trọng, nó duy trì sự tương ứng giữa các quá trình này và cũng huy động các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các quá trình này.

Trong một tổ chức hiện đại, các quá trình chính là những quá trình được thực hiện ở đầu vào và đầu ra để đảm bảo sự tương ứng giữa tổ chức và môi trường của nó. Việc thực hiện các quy trình nội bộ, chức năng sản xuất được phụ thuộc vào việc đảm bảo sự sẵn sàng lâu dài của tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

4. Các yếu tố của quá trình quản lý. Kiểm soát các chức năng

Quản lý là một quá trình đơn lẻ, được đại diện bởi các nhân viên hoặc cơ quan quản lý khác nhau. Mục đích của sự tương tác giữa chúng là phát triển một hành động kiểm soát duy nhất trên đối tượng kiểm soát. Nhân sự quản lý bao gồm người quản lý (trưởng phòng), chuyên viên và nhân viên (người thực hiện kỹ thuật). Vị trí trung tâm trong quản lý do người quản lý chiếm giữ. Anh ta lãnh đạo một đội nào đó, anh ta sở hữu quyền đưa ra và kiểm soát các quyết định quản lý, chính anh ta là người chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của tập thể.

Nhà quản lý là người lãnh đạo, quản lý chuyên nghiệp, giữ chức vụ cố định và được trao quyền quyết định đối với các hoạt động cụ thể của tổ chức. Chuyên gia là nhân viên thực hiện các chức năng quản lý nhất định. Họ phân tích thông tin và chuẩn bị các giải pháp cho các nhà quản lý ở cấp độ thích hợp. Những công nhân giấu tên được phục vụ bởi những người thực hiện kỹ thuật: thư ký, người giới thiệu, kỹ thuật viên, v.v.

Vì vậy, quá trình quản lý bao gồm các yếu tố sau: hệ thống kiểm soát (chủ thể quản lý), hệ thống kiểm soát (đối tượng quản lý), hành động kiểm soát dưới dạng quyết định quản lý, kết quả cuối cùng, mục tiêu chung và thông tin phản hồi, đó là chuyển thông tin về kết quả của hành động kiểm soát từ đối tượng kiểm soát sang chủ thể của nó.

Quản lý với tư cách là một quá trình duy nhất đảm bảo tính thống nhất của quá trình lao động chung được thực hiện dưới các hình thức khác nhau, thông qua các chức năng quản lý khác nhau. Chúng là hình thức đạt được sự kết nối và thống nhất của quá trình lao động chung và được thực hiện thông qua một số loại hoạt động. Phân bổ các chức năng cá nhân trong quản lý là một quá trình khách quan. Nó được tạo ra bởi sự phức tạp của sản xuất và quản lý. Thành phần của các chức năng điều khiển phải đảm bảo phản ứng hiệu quả của hệ thống điều khiển đối với bất kỳ thay đổi nào trong hệ thống được điều khiển và môi trường bên ngoài.

Hành động kiểm soát trực tiếp đối với đối tượng kiểm soát là sự tương tác của ba chức năng: lập kế hoạch, tổ chức và tạo động lực. Phản hồi được cung cấp bởi chức năng điều khiển. Đây là những chức năng quản lý chính, chúng diễn ra ở bất kỳ, thậm chí là một doanh nghiệp nhỏ. Ngoài những cái chính, có những chức năng quản lý cụ thể hoặc riêng biệt. Tập hợp và nội dung của chúng phụ thuộc vào các chi tiết cụ thể của đối tượng được quản lý. Các chức năng này gắn liền với việc quản lý một khu vực, lĩnh vực cụ thể của tổ chức. Chúng bao gồm: quản lý sản xuất chính, quản lý sản xuất phụ trợ, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý tiếp thị, quản lý đổi mới, v.v.

Trong đời sống kinh tế thực tế, các chức năng của quá trình quản lý được thể hiện trong các chức năng của các cơ quan quản lý và chức năng sau này trong các chức năng của nhân viên của họ. Do đó, các chức năng quản lý đóng vai trò là các loại lao động có mục đích và bản thân hoạt động quản lý - với tư cách là tổng thể của chúng. Công việc của người lao động quản lý cụ thể là các thao tác, nghiệp vụ liên quan đến việc chuẩn bị, thông qua và tổ chức thực hiện các quyết định quản lý. Nó thể hiện sự tác động của chủ thể điều khiển lên đối tượng bị quản lý.

Vì quản lý là một loại công việc đặc thù, một nghề đặc biệt nên trong nội dung công việc của người quản lý phải có những đặc điểm chung. Chúng ngắn gọn, đa dạng và phân mảnh.

5. Nhân sự quản lý và vai trò của họ

Hoạt động quản lý có thể được mô tả dưới dạng hiệu suất của các nhà quản lý trong 10 vai trò mà các nhà quản lý đảm nhận ở các giai đoạn khác nhau và ở các mức độ khác nhau. G. Mintzberg đã nhóm các vai trò này thành 3 loại khái niệm: thông tin (quản lý thông tin); giữa các cá nhân (quản lý con người) và ra quyết định (quản lý hành động). Vai trò là một tập hợp các đại diện cho hành vi của người quản lý. Mỗi vai trò liên quan đến việc thực hiện các hoạt động nhất định, cuối cùng đảm bảo thực hiện cả bốn chức năng quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát).

Vai trò cung cấp thông tin bao gồm việc thu thập thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài, phổ biến nó dưới dạng sự kiện, hướng dẫn quy phạm và giải thích chính sách và mục tiêu chính của tổ chức.

Vai trò giữa các cá nhân liên quan đến sự tương tác của một nhà quản lý với những người khác ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Chúng hình thành các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức, tạo ra bầu không khí đạo đức và tâm lý thuận lợi trong nhóm, thúc đẩy các thành viên của tổ chức đạt được mục tiêu, phối hợp hoạt động của họ và đại diện cho tổ chức ở môi trường bên ngoài.

Vai trò ra quyết định được thể hiện ở chỗ người quản lý xác định chiến lược phát triển của tổ chức, giải quyết các vấn đề phân bổ nguồn lực, đàm phán với công đoàn, khách hàng và thực hiện các điều chỉnh hiện tại.

6. Những kỹ năng và phẩm chất cần thiết của một nhà quản lý

Một nhà quản lý phải có nhiều kỹ năng và khả năng quản lý khác nhau. Thông thường chúng được kết hợp thành ba nhóm: khái niệm, giao tiếp, kỹ thuật. Một người quản lý hiệu quả phải sở hữu cả ba loại kỹ năng, nhưng mức độ cần thiết của chúng phụ thuộc vào vị trí của người quản lý trên bậc thang công ty. Người quản lý cấp cao trước hết phải có kỹ năng khái niệm, người quản lý cấp dưới - kỹ thuật. Các nhà quản lý ở mọi cấp độ đều phải có kỹ năng giao tiếp như nhau.

Sau khi liệt kê các kỹ năng cần thiết cho người quản lý, chúng tôi lưu ý những phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Vì quản lý là một khoa học, một nghề nên để thành thạo nó phải trải qua quá trình đào tạo đặc biệt. Nhưng ngoài ra, quản lý là một nghệ thuật. Nó đòi hỏi kỹ năng tổ chức, một loại tài năng lãnh đạo. Người quản lý trước hết phải là một nhà tổ chức giỏi, có đầu óc tỉnh táo, thận trọng, có năng khiếu nhìn xa trông rộng, dũng cảm, quyết đoán, khả năng chấp nhận rủi ro, phải là người đổi mới, tiếp thu tư tưởng mới, nhạy bén trong kinh doanh. Phải có khả năng xây dựng và điều chỉnh các mối quan hệ cũng như bầu không khí tâm lý trong nhóm. Ngoài ra, anh ta còn phải có những phẩm chất đạo đức cao: trung thực, đàng hoàng, công bằng, siêng năng, nhân hậu. Hãy kể tên một số đặc điểm thể chất: ngoại hình ấn tượng, hoạt động, năng lượng, sức khỏe.

BÀI GIẢNG SỐ 2. Sự phát triển của tư tưởng quản lý

1. Trường phái cổ điển trong quản lý

Tri thức quản lý đã xuất hiện rất lâu trước thời đại của chúng ta và rất lâu trước khi quản lý được hình thành như một ngành và nghề khoa học độc lập. Quản lý được công nhận là một lĩnh vực hoạt động độc lập chỉ trong thế kỷ XNUMX. Cùng với sự thay đổi trong thực hành quản lý, những lời dạy về quản lý cũng thay đổi theo.

Khoa học quản lý hiện đại ra đời từ đầu thế kỷ 1903 và gắn liền với tên tuổi của Frederick Taylor. Những quy định lý luận chính của ông được nêu ra trong các tác phẩm “Quản lý nhà máy” (1911), “Các nguyên tắc quản lý khoa học” (1912), “Sự bố trí trước một ủy ban đặc biệt của Quốc hội” (XNUMX). Sự bùng nổ quan tâm đến quản lý là do công trình thứ hai của ông, được coi là khởi đầu của việc thừa nhận quản lý như một khoa học và một lĩnh vực nghiên cứu độc lập.

Như vậy, F. Taylor là đại biểu của trường phái quản lý cổ điển, lần lượt có hai hướng: trường phái quản lý khoa học mà người sáng lập là F. Taylor và trường phái quản lý hành chính do Henri Fayol đứng đầu. Quản lý khoa học giải quyết vấn đề tăng năng suất của từng người lao động. Quản lý hành chính tập trung vào việc quản lý toàn bộ tổ chức. F. Taylor đã hình thành bản chất lý thuyết của mình như sau: "khoa học được tạo ra thay vì các kỹ năng truyền thống; hòa hợp thay vì mâu thuẫn; hợp tác thay vì làm việc riêng lẻ; năng suất tối đa thay vì hạn chế năng suất; phát triển từng cá nhân công nhân đến năng suất tối đa có sẵn để anh ấy; hạnh phúc tối đa. " Có thể chỉ ra những quy định chính trong khái niệm của ông.

1. Việc phân chia các hoạt động sản xuất thành các yếu tố cấu thành, việc nghiên cứu từng yếu tố đó. Phát triển các phương pháp tiêu chuẩn để thực hiện từng thao tác và thay thế chúng bằng các phương pháp làm việc cũ đã được thiết lập.

2. Lựa chọn công nhân cho từng hoạt động, có tính đến khả năng cần thiết; đào tạo họ những phương pháp làm việc mới để hoạt động đạt hiệu quả tốt nhất.

3. Xác lập tiền lương phân biệt tùy thuộc vào việc thực hiện các định mức đã được thiết lập.

4. Hợp tác giữa quản lý và người lao động trong việc thực hiện tổ chức lao động mới.

5. Phân phối công bằng về lao động và trách nhiệm giữa chính quyền và người lao động.

F. Taylor ủng hộ việc tách biệt các chức năng tư duy và lập kế hoạch quản lý khỏi hiệu quả thực tế của công việc. Ông tin rằng một người quản lý nên suy nghĩ và một công nhân nên làm việc. Ông coi nhiệm vụ chính của quản lý doanh nghiệp là cung cấp lợi nhuận tối đa cho doanh nhân kết hợp với phúc lợi tối đa cho mỗi công nhân được tuyển dụng. F. Taylor nhấn mạnh rằng lợi ích thực sự của cả hai không đối lập mà trùng khớp với nhau. Hạnh phúc của một người về lâu dài không thể thiếu hạnh phúc của người kia.

Đóng góp chính của F. Taylor cho khoa học quản lý như sau:

1) ông đặt nền tảng cho việc nghiên cứu kỹ lưỡng quá trình lao động, các hoạt động và công việc riêng lẻ của nó;

2) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn và đào tạo nhân sự cho các hoạt động cụ thể;

3) đã chứng minh tầm quan trọng của thù lao công bằng đối với công việc được thực hiện.

Điểm yếu của lý thuyết của ông:

1) F. Taylor nhìn thấy ở một nhân viên chỉ là một người thực hiện các hoạt động và chức năng đơn giản, một phương tiện để đạt được mục đích;

2) ông đã không tính đến bối cảnh xã hội của công việc và nhu cầu cao hơn của người lao động, ngoài những nhu cầu vật chất;

3) không thừa nhận những bất đồng, mâu thuẫn, xung đột giữa con người với nhau;

4) Có khuynh hướng coi công nhân là những người dốt nát, vô học, phớt lờ những ý kiến ​​và đề xuất của họ. Vì vậy, F. Taylor chủ yếu giải quyết các vấn đề về quản lý sản xuất trong cửa hàng, hợp lý hoá lao động của một cá nhân công nhân. Alexander Bogdanov, Alexei Gastev, Osip Yermansy, Platon Kerzhentsev và những người khác đã có đóng góp to lớn trong việc phát triển các vấn đề về tổ chức lao động và sản xuất trong mối quan hệ với Nga.

Nhưng từ những năm 20, sự phát triển của các nguyên tắc tổ chức chung hơn, các phương pháp tiếp cận quản lý doanh nghiệp nói chung bắt đầu. A. Fayol được coi là người sáng lập ra hướng này trong trường phái cổ điển. Tác phẩm chính của ông là Quản lý tổng hợp và công nghiệp (1916). Trong đó, A. Fayol phát triển các nguyên tắc quản trị chung. Ông lập luận rằng để quản lý có nghĩa là dẫn dắt doanh nghiệp đến mục tiêu của nó, tận dụng tối đa các cơ hội từ tất cả các nguồn lực sẵn có. Theo ông, quản trị là một phần không thể thiếu của quản lý, bao gồm các hoạt động rộng lớn hơn của doanh nghiệp và bao gồm các chức năng sau: sản xuất, thương mại, tài chính, bảo hiểm, kế toán và hành chính. Phân tích chức năng quản trị, A. Fayol xác định 5 yếu tố của nó: tầm nhìn xa, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát. Đó là nỗ lực đầu tiên để trình bày quản lý như một quá trình phổ quát duy nhất bao gồm các chức năng có liên quan với nhau.

A. Fayol đã phát triển các nguyên tắc quản lý mà ông cho là phổ biến, có thể áp dụng cho bất kỳ hoạt động hành chính nào. Tuy nhiên, trên thực tế, việc áp dụng các nguyên tắc này cần linh hoạt, tùy từng trường hợp mà tiến hành quản lý. Các nguyên tắc này là:

1) phân công lao động;

2) quyền lực (quyền đưa ra mệnh lệnh và sức mạnh buộc họ phải tuân theo);

3) kỷ luật (tuân theo các quy tắc, nguyên tắc nhất định trong tổ chức);

4) sự thống nhất của quản lý (sự thống nhất của chỉ huy);

5) sự thống nhất của lãnh đạo (một ông chủ, một chương trình);

6) phục tùng lợi ích tư nhân đối với lợi ích chung;

7) thù lao của nhân sự (nên kích thích công việc mang lại lợi nhuận cao nhất);

8) tập trung hóa;

9) hệ thống cấp bậc (xây dựng một chuỗi mệnh lệnh từ người lãnh đạo đến cấp dưới);

10) trật tự (mọi người nên biết vị trí của họ trong tổ chức);

11) công lý (bình đẳng);

12) sự ổn định của nhân viên;

13) sáng kiến ​​(khả năng lập và thực hiện kế hoạch. Sáng kiến ​​của mọi người, cùng với sáng kiến ​​của chính quyền, là sức mạnh to lớn của doanh nghiệp);

14) sự thống nhất của nhân sự (sự hài hòa và tinh thần doanh nghiệp).

Sự phát triển tiếp theo của trường phái cổ điển diễn ra theo hai hướng: hợp lý hoá sản xuất và nghiên cứu những vấn đề chung của quản lý. Ở đây bạn có thể làm nổi bật tác phẩm của Harrington Emerson, Lindell Urvik, Max Weber.

2. Trường Khoa học Hành vi và Quan hệ Con người

Kết luận hợp lý và thực hiện các khái niệm của trường phái cổ điển là đế chế của Henry Ford. Ông cũng như G. Emerson, tập trung vào toàn bộ quá trình sản xuất, nhưng cũng sử dụng các nguyên tắc của F. Taylor về tổ chức lao động của công nhân một cách khoa học. Những nguyên tắc này được ông áp dụng trong sản xuất hàng loạt. G. Ford gọi hệ thống điều khiển của mình là "cỗ máy khủng bố". Quy định chặt chẽ về lao động của công nhân, hệ thống băng tải, tiêu chuẩn hóa công nghệ dẫn đến việc doanh nghiệp hoạt động như một chiếc ô tô.

Vì vậy, các đại diện của trường phái cổ điển đã phát triển các nguyên tắc, khuyến nghị và quy tắc của hệ thống công việc bắt buộc, được xây dựng trên các tiêu chuẩn khoa học. Hệ thống này loại bỏ ảnh hưởng của từng công nhân. Cách giải thích máy móc như vậy về vị trí của con người trong sản xuất không thể dẫn đến sự thống nhất lợi ích của doanh nhân và công nhân. Như chủ tịch của một công ty đã lưu ý, "Mỗi người đều có cơ thể, tâm trí và linh hồn. Mỗi bộ phận này, đặc biệt là linh hồn, phải được sử dụng để đạt được hiệu suất tối đa." Mục tiêu này đã được tìm cách đạt được bởi các đại diện của một trường phái khác - quan hệ con người.

Lý thuyết về mối quan hệ giữa con người với con người thu hút sự chú ý của mọi người. Nó cung cấp kiến ​​thức về cách mọi người tương tác và phản ứng với các tình huống khác nhau trong nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của họ. Nhà trường đang cố gắng xây dựng các mô hình hành vi trái ngược với mô hình cổ điển, vốn xây dựng các mô hình của tổ chức.

Những người đặt nền móng cho một hướng đi mới trong lý thuyết quản lý là Elton Mayo và Mary Parker Follet. Nếu F. Taylor hứa với các nhà quản lý về việc tăng năng suất lao động, thì E. Mayo lại hứa về việc tăng uy tín và sự tận tâm của cấp dưới.

Thuyết quan hệ giữa người với người ra đời trên cơ sở tổng hợp kết quả thí nghiệm với các nhóm công nhân tại các nhà máy của công ty Western Electric ở Hawthorne, kéo dài 13 năm (1927-1939).

E. Mayo đã đi đến kết luận rằng năng suất của người lao động không chỉ phụ thuộc vào điều kiện làm việc, khuyến khích vật chất và hành động của chính quyền mà còn phụ thuộc vào môi trường xã hội và tâm lý của người lao động. Các khuyến nghị chính của trường phái này là xác định vai trò của các mối quan hệ trong các nhóm nhỏ không chính thức và sử dụng các đặc điểm tâm lý và xã hội của nhóm, thiết lập các mối quan hệ giữa các cá nhân để tăng sự hài lòng trong công việc.

Đại diện của trường phái này chất vấn một số luận điểm của trường phái cổ điển. Ví dụ, sự phân công lao động tối đa, dẫn đến sự bần cùng hóa nội dung lao động, cũng như sự phối hợp thông qua hệ thống phân cấp. Họ cho rằng chỉ đạo quyền lực từ trên xuống là không hiệu quả. Về vấn đề này, sự phối hợp thông qua hoa hồng đã được đề xuất. Theo một cách mới, họ đã tiếp cận nguyên tắc ủy thác trách nhiệm. Nó được xem như một quá trình hai chiều. Các cấp thấp hơn của tổ chức ủy quyền cho các chức năng quản lý và điều phối các hoạt động, và các cấp cao hơn ủy quyền cho các quyết định trong phạm vi chức năng sản xuất của họ. Nhà trường rất chú ý đến động lực và giao tiếp.

Xa hơn nữa, khái niệm quan hệ con người được phát triển bởi trường phái khoa học hành vi. Đại diện của nó là Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Mục tiêu của trường phái này là tăng hiệu quả của tổ chức bằng cách tăng hiệu quả của nguồn nhân lực, vốn là nguồn lực chính của tổ chức. Nhà trường chú trọng nghiên cứu và tạo điều kiện để phát huy hết khả năng và tiềm năng của mỗi nhân viên. Vì vậy, cần phát triển sự hợp tác với cấp dưới. Để thiết lập nó, sẽ rất hữu ích nếu biết lý thuyết X và lý thuyết Y của D. McGregor, trong đó ông đã trình bày hai cách tiếp cận chính về tổ chức quản lý. Thuyết X được đặc trưng bởi quan điểm sau đây về con người.

1. Người bình thường bẩm sinh lười biếng và cố gắng trốn tránh công việc.

2. Anh ta thiếu tham vọng, anh ta không thích trách nhiệm, thiếu chủ động, thích được dẫn dắt.

3. Anh ta thờ ơ với nhu cầu của tổ chức.

4. Anh ấy có khả năng chống lại sự thay đổi một cách tự nhiên.

5. Nhằm bòn rút lợi ích vật chất.

6. Anh ta cả tin, không quá thông minh - một miếng mồi ngon dễ dàng cho một tên lang băm và một kẻ mị dân.

Quan điểm này của cá nhân được phản ánh trong chính sách "củ cà rốt và cây gậy", dẫn đến việc nhấn mạnh vào các chiến thuật kiểm soát, vào các thủ tục và phương pháp giúp họ có thể nói cho mọi người biết họ nên làm gì, xác định xem họ có làm điều đó hay không và áp dụng các phần thưởng. và các hình phạt. Vì giả định cơ bản là mọi người nên bị buộc phải làm những gì cần thiết cho sự thành công của tổ chức, nên sự chú ý đương nhiên chuyển sang các phương pháp quản lý và kiểm soát.

Theo McGregor, con người hoàn toàn không phải như vậy về bản chất và họ có những phẩm chất trái ngược nhau, điều này được trình bày trong lý thuyết của W.

1. Mọi người không tự nhiên thụ động và không chống lại các mục tiêu của tổ chức. Họ trở nên như vậy là kết quả của công việc trong tổ chức.

2. Mọi người phấn đấu đạt được kết quả, họ có thể nảy sinh ý tưởng, chịu trách nhiệm và chỉ đạo hành vi của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức - tất cả điều này là ở con người.

Nhiệm vụ của quản lý là giúp mọi người nhận ra và phát triển những phẩm chất này của con người. Do đó, theo lý thuyết Y, người ta chú ý nhiều đến bản chất của các mối quan hệ, tạo ra một môi trường có lợi cho sự xuất hiện của cam kết đối với tổ chức, với các mục tiêu của tổ chức, tạo cơ hội để thể hiện tối đa tính chủ động, sự khéo léo và độc lập trong việc đạt được chúng; do đó, sự nhấn mạnh không phải là kiểm soát bên ngoài, mà là kiểm soát bản thân, xảy ra khi nhân viên coi các mục tiêu của công ty là mục tiêu của chính mình.

Ở nước ta, các ý tưởng về quản lý tập thể lao động một cách khoa học đã được phát triển bởi Alexei Gastev, Osip Yermansky, Nikolai Vitke.

Thành tựu của các trường phái khoa học hành vi và quan hệ con người là:

1) mở rộng sự hiểu biết và ứng dụng thực tế của các quá trình tổ chức như động lực, truyền thông, lãnh đạo, động lực nhóm;

2) xem các thành viên của tổ chức như những người có khả năng phong phú, và không phải là công cụ để đạt được mục tiêu;

3) đã tạo ra các mô hình hành vi trong đó mỗi nhân viên có thể được sử dụng phù hợp với tiềm năng của anh ta. Một thiếu sót chung của các trường phái quản lý ban đầu - cổ điển và quan hệ con người - là thiếu tính phức tạp của nghiên cứu, nghiên cứu bất kỳ một yếu tố nào của tổ chức, tìm kiếm cách duy nhất để giải quyết các vấn đề quản lý. Thiếu sót này là lý do cho sự xuất hiện của một hướng mới trong sự phát triển của tư tưởng quản lý - trường phái hệ thống xã hội, hay cách tiếp cận hệ thống. Trường được thành lập vào cuối những năm 1950. Đại diện của nó là A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker và ở Nga - V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Họ coi tổ chức là một tập hợp phức tạp gồm các yếu tố phụ thuộc và tương tác lẫn nhau, và con người là một trong những yếu tố đó. Ngoài ra, trường nhấn mạnh rằng tổ chức là một hệ thống mở được nhúng trong một hệ thống phức tạp hơn - môi trường bên ngoài mà nó tương tác thường xuyên. Hệ thống nhận một số tài nguyên nhất định từ môi trường bên ngoài, biến đổi chúng và trả lại thành phẩm cho thế giới bên ngoài. Đồng thời, nó được đặc trưng bởi entropy và sức mạnh tổng hợp. Cách tiếp cận hệ thống nhấn mạnh sự cần thiết phải tính đến ảnh hưởng và tương tác của nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức trong các hoạt động quản lý và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến nó.

Các phần chính của hệ thống trong cách tiếp cận này là: các cá nhân, các nhóm chính thức và không chính thức, các mối quan hệ của họ, các loại địa vị và vai trò trong nhóm. Các bộ phận của hệ thống được kết nối với nhau bằng các hình thức tổ chức, bao gồm cấu trúc chính thức và không chính thức, các kênh liên lạc, quy trình ra quyết định. Phương pháp tiếp cận hệ thống kết hợp sự đóng góp của tất cả các trường phái thống trị lý thuyết và thực hành quản lý tại các thời điểm khác nhau. Trường Hệ thống xã hội tiếp tục phát triển các lý thuyết hiện đại về động lực, truyền thông, lãnh đạo và bắt đầu phát triển các lý thuyết về ra quyết định, xung đột, cấu trúc tổ chức linh hoạt và quản lý chiến lược.

Một trong những phổ biến nhất trong những năm 1980. khái niệm hệ thống về quản lý là lý thuyết 7-S được phát triển bởi T. Peters, R. Waterman, R. Pascal và E. Athos. Họ tin rằng một tổ chức hiệu quả được hình thành trên cơ sở của 7 yếu tố tương ứng và liên quan với nhau. Thay đổi một trong số họ yêu cầu thay đổi những người khác. Nó:

1) chiến lược - một kế hoạch toàn diện để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức bằng cách đảm bảo tính nhất quán giữa tổ chức và môi trường của tổ chức;

2) cơ cấu - cơ cấu bên trong của tổ chức, trong đó xác định vị trí, quyền, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên, đơn vị trong tổ chức; định nghĩa về sự phụ thuộc giữa chúng;

3) hệ thống - thủ tục và quy trình thường xuyên xảy ra trong tổ chức (hệ thống kiểm soát, hệ thống thông tin và động lực);

4) nhân viên - các nhóm nhân sự chủ chốt, được đặc trưng bởi độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn;

5) phong cách lãnh đạo - cách thức quản lý tổ chức và văn hóa tổ chức;

6) trình độ - khả năng đặc biệt của những người chủ chốt trong tổ chức;

7) các giá trị được chia sẻ - ý nghĩa và nội dung của các hoạt động chính mà tổ chức mang lại cho các thành viên.

3. Cách tiếp cận định lượng đối với quản lý

Đồng thời với cách tiếp cận có hệ thống trong những năm 1950. có một cách tiếp cận định lượng để quản lý hoặc nghiên cứu hoạt động.

Ông tiếp tục chỉ đạo của F. Taylor, nhưng dựa trên những thành tựu mới về toán học, thống kê và công nghệ máy tính. Hướng này đã phát triển các mô hình ra quyết định trong những tình huống khó khăn nhất, nơi mà mối quan hệ nguyên nhân và kết quả trực tiếp không thể bị giới hạn. Các giá trị định lượng của các biến được nghiên cứu được thay thế vào mô hình hoàn chỉnh và giải pháp tối ưu cho vấn đề đã được tính toán.

4. Phương pháp tiếp cận tình huống và hệ thống. Lý thuyết 7-S

Vào cuối những năm 60, phương pháp quản lý theo tình huống bắt đầu được phát triển. Nó trở thành một sự tiếp nối hợp lý của lý thuyết hệ thống. Cách tiếp cận tình huống không bác bỏ các lý thuyết trên. Nó sử dụng các khả năng ứng dụng trực tiếp của khoa học vào các tình huống và điều kiện cụ thể. Điểm trung tâm của cách tiếp cận này là tình huống. Tình huống được hiểu là một tập hợp các hoàn cảnh (yếu tố) bên trong và bên ngoài cụ thể ảnh hưởng đến tổ chức tại một thời điểm nhất định. Đó là tình huống quyết định các chức năng của quản lý, sự lựa chọn các phương pháp, phong cách, cấu trúc, nguyên tắc quản lý để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất. Theo quan điểm của tình hình, không có cách nào tốt hơn để quản lý. Cách tiếp cận tình huống cố gắng xác định những biến nào là quan trọng và chúng ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của tổ chức.

Phương pháp tiếp cận theo từng trường hợp cụ thể có thể được chia thành 3 phần chính:

1) người quản lý phải quen thuộc với các khái niệm cơ bản về quản lý; anh ta phải hiểu quy trình quản lý; hành vi của cá nhân và nhóm; phân tích hệ thống; phương pháp lập kế hoạch và kiểm soát; các phương pháp ra quyết định định lượng;

2) mỗi khái niệm quản lý đều có điểm mạnh và điểm yếu, chúng phải được tính đến khi áp dụng vào một tình huống cụ thể, và cũng cần thấy trước những hậu quả có thể xảy ra khi áp dụng các khái niệm này;

3) người quản lý phải có khả năng diễn giải chính xác tình huống, xác định yếu tố nào là quan trọng nhất trong một tình huống nhất định và những biến số nào có thể bị bỏ qua.

5. Mô hình điều khiển của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản

Tất cả các khái niệm được xem xét được thực hiện ở mức độ lớn hơn hoặc thấp hơn trong các mô hình quản lý cụ thể. Những cái chính sau những năm 1970. là người mẫu Mỹ và Nhật Bản. Năm 1981, U. Ouchi đề xuất Lý thuyết Z, có thể coi là bổ sung cho ý tưởng của McGregor về mô hình X và Y. Trong Lý thuyết Z, Ouchi đã cố gắng kết hợp các phương pháp quản lý của Mỹ và Nhật Bản và đưa ra mô hình quản lý tốt nhất cho bất kỳ tổ chức nào. Điểm khởi đầu của khái niệm là vị trí mà một người là cơ sở của bất kỳ tổ chức nào và hiệu quả của nó chủ yếu phụ thuộc vào anh ta.

6. "Triết lý quản lý mới"

Trong sự kết hợp phức tạp của các phương pháp tiếp cận và các trường phái quản lý khác nhau, một "triết lý quản lý mới" đã hình thành, nó còn được gọi là chính sách của chủ nghĩa hậu Ford, đặc trưng cho giai đoạn phát triển hiện nay của khoa học quản lý. "Triết lý quản lý mới" có ba thành phần.

1. Khái niệm hợp tác nhóm, bao gồm việc cải thiện sự tương tác trong lao động, tập trung vào công việc theo nhóm, dự án và nhóm mục tiêu, tạo không khí thuận lợi trong nhóm, hợp tác với chính quyền.

2. Khái niệm nhân bản hoá lao động gắn liền với sự thích ứng của công nghệ đối với người lao động, cải thiện điều kiện lao động, làm phong phú thêm quá trình lao động và tăng cường các yếu tố sáng tạo trong nội dung của nó.

3. Dân chủ hóa quản lý, bao gồm việc chuyển đổi từ cấu trúc thứ bậc cứng nhắc sang cấu trúc phẳng, linh hoạt; trong việc phân quyền một phần quyền hạn của người quản lý, mở rộng tính độc lập và trách nhiệm của những người thực hiện trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh tại nơi làm việc.

Dân chủ hóa quản lý đang được củng cố bằng việc sử dụng các hệ thống tiền lương linh hoạt hơn và sự tham gia của người lao động vào lợi nhuận và tài sản của tổ chức. Ba thành phần này là cần thiết do tổ chức hoạt động trong một môi trường không chắc chắn và phải phát triển khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nó phải sản xuất nhiều loại hàng hóa theo từng lô nhỏ bằng cách sử dụng thiết bị đa năng và lao động có tay nghề cao, trong khi chủ nghĩa Ford có đặc điểm là sản xuất hàng loạt hàng hóa tiêu chuẩn hóa dựa trên việc sử dụng thiết bị và bán đặc biệt (được thiết kế cho một nhiệm vụ và gắn liền với một sản phẩm) -lao động lành nghề.

KIẾN TRÚC SỐ 3. Môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức

1. Nội dung của khái niệm "môi trường của tổ chức"

Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường thúc đẩy hoạt động của họ và sự tồn tại lâu dài của họ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những kỳ vọng và nhu cầu của môi trường. Phân biệt giữa môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố chính và hệ thống con trong tổ chức đảm bảo việc thực hiện các quy trình diễn ra trong đó. Môi trường bên ngoài là tập hợp các yếu tố, chủ thể và điều kiện bên ngoài tổ chức và có khả năng ảnh hưởng đến hành vi của tổ chức.

Các yếu tố của môi trường bên ngoài được chia thành hai nhóm: yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến tổ chức. Môi trường tác động trực tiếp (môi trường kinh doanh, môi trường vi mô) bao gồm các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình kinh doanh và chịu tác động tương tự đối với hoạt động của tổ chức. Môi trường này cụ thể đối với từng tổ chức cá nhân và theo quy luật, nó được kiểm soát bởi nó.

Môi trường tác động gián tiếp (môi trường vĩ mô) bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến các quá trình xảy ra trong tổ chức không trực tiếp mà gián tiếp, gián tiếp. Môi trường này nói chung không dành riêng cho một tổ chức và thường nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức đó.

2. Môi trường nội bộ và các biến số của nó: nhà quản lý, nhân viên, văn hóa

Môi trường bên trong của tổ chức có thể được xem xét theo quan điểm tĩnh, làm nổi bật thành phần của các yếu tố và cấu trúc của nó, và từ quan điểm động, tức là, các quá trình diễn ra trong đó. Các yếu tố của môi trường bên trong bao gồm mục tiêu, mục tiêu, con người, công nghệ, thông tin, cấu trúc, văn hóa tổ chức và các thành phần khác.

Con người chiếm một vị trí đặc biệt trong môi trường nội bộ của tổ chức. Khả năng, trình độ học vấn, trình độ, kinh nghiệm, động lực và sự cống hiến của họ cuối cùng sẽ quyết định kết quả của tổ chức. Việc nhận ra rằng tổ chức trước hết là những người làm việc trong đó, rằng họ là nguồn lực chính của tổ chức, đã thay đổi thái độ đối với nhân viên. Các nhà quản lý rất chú trọng đến việc tuyển chọn người, giới thiệu họ vào tổ chức, họ tham gia vào việc đào tạo và phát triển nhân viên, đảm bảo chất lượng cuộc sống làm việc cao.

Những người làm việc trong một tổ chức, các mối quan hệ và tương tác của họ tạo thành hệ thống con xã hội của tổ chức. Hệ thống con sản xuất và kỹ thuật bao gồm một tổ hợp máy móc, thiết bị, nguyên liệu, vật liệu, công cụ, năng lượng, xử lý các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Các đặc điểm chính của hệ thống con này là: công nghệ sử dụng, năng suất lao động, chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khối lượng hàng tồn kho. Hệ thống con tài chính thực hiện việc di chuyển và sử dụng các quỹ trong tổ chức. Đặc biệt, duy trì tính thanh khoản và đảm bảo khả năng sinh lời, tạo cơ hội đầu tư. Hệ thống con tiếp thị gắn liền với việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của công ty bằng cách nghiên cứu thị trường, tạo ra hệ thống bán hàng, tổ chức định giá tối ưu và quảng cáo hiệu quả, cũng như tích cực tác động đến thị trường nhằm hình thành các nhu cầu mới nhằm tăng thị phần. và tăng lợi nhuận của việc bán hàng.

3. Văn hóa tổ chức, các yếu tố và loại hình của nó

Môi trường nội bộ thấm nhuần văn hóa tổ chức, đó là đặc điểm tích hợp của nó. Văn hóa tổ chức (công ty) là một tập hợp các giả định, giá trị, truyền thống, chuẩn mực và mô hình hành vi chính được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức và hướng hành vi của họ để đạt được mục tiêu của họ. Nó có thể được hình thành một cách có ý thức bởi những thành viên lãnh đạo của tổ chức hoặc nảy sinh và phát triển một cách tự phát.

Trong các doanh nghiệp hiện đại, văn hóa tổ chức cần thực hiện các chức năng sau:

1) sự hình thành một hình ảnh nhất định của tổ chức để phân biệt tổ chức đó với bất kỳ tổ chức nào khác;

2) phát triển ý thức cộng đồng, sự gắn kết của tất cả các thành viên trong tổ chức;

3) tăng cường sự ổn định xã hội trong tổ chức;

4) tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các công việc của tổ chức và sự tận tâm với nó;

5) sự hình thành và kiểm soát các mẫu hành vi phù hợp theo quan điểm của tổ chức này;

Có nhiều cách tiếp cận để xác định các thuộc tính khác nhau đặc trưng cho nội dung của một nền văn hóa cụ thể. Vì vậy, F. Harris và R. Moran đưa ra 10 đặc điểm có ý nghĩa.

1. Nhận thức của nhân viên về bản thân và vị trí của họ trong tổ chức (trong một số tổ chức, nhân viên được coi là đồng nghiệp, chuyên gia, chuyên gia có kiến ​​thức và khả năng sáng tạo để đạt được các mục tiêu của tổ chức; ở một số tổ chức, họ chỉ được coi là người thực hiện người chỉ được yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt người quản lý đơn đặt hàng).

2. Hệ thống giao tiếp và ngôn ngữ giao tiếp (sử dụng giao tiếp bằng miệng hoặc viết, dọc hoặc ngang, tính khả dụng hoặc không thể tiếp cận của sổ tay hướng dẫn để giao tiếp, khả năng sử dụng biệt ngữ, thô tục).

3. Hình thức, trang phục, thể hiện bản thân tại nơi làm việc (đồng phục, quần yếm, phong cách công sở, thể thao hoặc dạ hội, mỹ phẩm, kiểu tóc, v.v.).

4. Thói quen và truyền thống trong phục vụ ăn uống (sự hiện diện hay vắng mặt của quán cà phê, căng tin, tiệc buffet tại doanh nghiệp, trợ cấp thực phẩm, thời gian nghỉ trưa, sự hiện diện của những nơi đặc quyền, đóng cửa).

5. Thái độ với thời gian, việc sử dụng nó (tuân thủ lịch trình thời gian, mức độ chính xác của thời gian và khuyến khích việc sử dụng thời gian này, đơn điện tử hoặc đa điện tử).

6. Các mối quan hệ giữa người với người (theo độ tuổi, giới tính, quốc tịch, địa vị và quyền lực, trí tuệ, mức độ chính thức hóa các mối quan hệ này, cách giải quyết xung đột).

7. Giá trị và chuẩn mực (các mốc của hành vi được chấp nhận và không được chấp nhận trong tổ chức, các tiêu chuẩn được chấp nhận chung về hành vi của cá nhân và nhóm đã phát triển theo thời gian do sự tương tác của các thành viên trong tổ chức).

8. Niềm tin vào điều gì đó (niềm tin vào khả năng lãnh đạo, đội nhóm, thành công, vào sức mạnh của bản thân, vào công lý, vào sự tương trợ, v.v.).

9. Quá trình phát triển của nhân viên (sự sẵn có của một hệ thống thích ứng, hướng nghiệp, học hỏi liên tục, quản lý nghề nghiệp của nhân viên, mức độ nhận thức của họ).

10. Đạo đức và động cơ làm việc (thiết kế công việc, thái độ đối với công việc và trách nhiệm tại nơi làm việc, sự sạch sẽ, chất lượng công việc, đánh giá hiệu suất, thù lao).

4. Môi trường bên ngoài tác động trực tiếp và gián tiếp. Đặc điểm của môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tác động trực tiếp bao gồm các yếu tố chính sau: người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động, chủ sở hữu bên ngoài, cơ quan quản lý và kiểm soát của nhà nước, liên minh chiến lược của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp được hình thành bởi các điều kiện kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ và quốc tế.

Các điều kiện kinh tế của môi trường phản ánh tình hình kinh tế chung của quốc gia hoặc khu vực mà doanh nghiệp hoạt động. Nó giúp hiểu được tài nguyên được hình thành và phân phối như thế nào. Để làm được điều này, trước hết, giá trị của GDP (GNP), tốc độ tăng / giảm của nó, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, năng suất lao động, thuế suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, tiền lương, v.v. Sự thay đổi của các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô này ảnh hưởng đến mức sống của dân cư, khả năng thanh toán của người tiêu dùng, sự biến động của nhu cầu; quyết định chính sách đầu tư, mặt bằng giá cả, khả năng sinh lời,… Các yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế là chính sách tài chính tiền tệ của nhà nước.

Các yếu tố văn hóa xã hội thể hiện các quá trình và xu hướng xã hội đang diễn ra trong xã hội. Chúng bao gồm: truyền thống, giá trị, thói quen hiện có, chuẩn mực đạo đức, lối sống, thái độ làm việc, thị hiếu và tâm lý người tiêu dùng. Điều này bao gồm cơ cấu xã hội của xã hội, các đặc điểm nhân khẩu học của nó, chẳng hạn như tỷ lệ sinh, tuổi thọ trung bình, tuổi trung bình của dân số, trình độ học vấn, kỹ năng, v.v. Cơ cấu dân số hiện tại quyết định thành phần của lực lượng lao động, mức độ nhu cầu, sở thích của người tiêu dùng, sự lựa chọn thị trường cho sản phẩm. Đồng thời, cả người tiêu dùng và thành viên của các tổ chức ngày càng đa dạng.

Các xu hướng hiện đại chính xác định thị hiếu và giá trị của dân số là: thái độ tiêu cực đối với việc hút thuốc, sử dụng đồ uống có cồn mạnh, mong muốn của mọi người về lối sống lành mạnh, tiêu thụ thực phẩm có hàm lượng cholesterol thấp, tăng mua sức mạnh của trẻ em, v.v.

Môi trường chính trị và luật pháp bao gồm các đặc điểm của hệ thống chính trị, sự điều tiết của nhà nước đối với hoạt động kinh doanh và mối quan hệ chủ yếu giữa doanh nghiệp và chính phủ. Nó quan trọng vì ba lý do. Thứ nhất, hệ thống pháp luật thiết lập các chuẩn mực của các mối quan hệ kinh doanh, các quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của các doanh nghiệp, bao gồm các hạn chế đối với một số loại hoạt động. Tính đúng đắn của việc giao kết và tuân thủ hợp đồng, giải quyết tranh chấp phụ thuộc vào sự hiểu biết và tuân thủ pháp luật đã được thông qua. Trong điều kiện hiện đại, vai trò của pháp luật về bảo vệ môi trường, quyền của người tiêu dùng, tiêu chuẩn an toàn thực phẩm và thương mại công bằng ngày càng lớn.

Thứ hai, việc chính phủ lựa chọn các lĩnh vực ưu tiên phát triển và các ngành sẽ được hỗ trợ, tâm trạng ủng hộ hay phản đối hoạt động kinh doanh của chính phủ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chính phủ. Những ý kiến ​​này ảnh hưởng đến việc đánh thuế thu nhập doanh nghiệp, việc thiết lập các chế độ giảm thuế và thuế hải quan ưu đãi, kiểm soát giá cả và tiền lương, điều chỉnh các mối quan hệ giữa chính quyền và nhân viên. Ngoài ra, điều quan trọng là phải biết các nhóm vận động hành lang, khả năng ảnh hưởng của họ đến việc thông qua các luật nhất định.

Thứ ba, ổn định chính trị được tính đến khi lập kế hoạch hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quan hệ với các nước. Đồng thời, cần tìm ra những đặc điểm cơ bản sau của hệ thống chính trị: hệ tư tưởng chính trị quyết định đường lối của chính phủ; chính phủ ổn định như thế nào; nó có thể thực hiện chính sách của mình ở mức độ nào; mức độ bất bình của công chúng là bao nhiêu; các cấu trúc chính trị đối lập mạnh đến mức nào; những đảng phái, khối, phong trào nào tồn tại và chương trình của chúng là gì.

Yếu tố công nghệ bao gồm các đổi mới khoa học và công nghệ cho phép một doanh nghiệp hiện đại hóa sản phẩm cũ và tạo ra sản phẩm mới, cải tiến và phát triển quy trình công nghệ. Các tổ chức phải phản ứng nhanh chóng với những phát triển mới trong ngành của họ và tự đổi mới. Đây là cách duy nhất để duy trì khả năng cạnh tranh cao.

STP đưa ra cả những cơ hội to lớn cho các công ty và những mối đe dọa không kém. Nhiều doanh nghiệp không nhìn ra được những triển vọng mới vì năng lực kỹ thuật để thực hiện những thay đổi cơ bản được tạo ra bên ngoài ngành mà họ hoạt động. Đến muộn với quá trình hiện đại hóa, họ mất thị phần và có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực. Trong những thập kỷ gần đây, những đổi mới đáng kể nhất là trong ngành công nghiệp máy tính và viễn thông. Ngoài ra, các ngành công nghiệp chuyên sâu về khoa học bao gồm: hóa chất và hóa dầu, sản xuất tua-bin và động cơ, máy móc và thiết bị cho các ngành công nghiệp nhẹ và thực phẩm, năng lượng hạt nhân, công nghiệp hàng không vũ trụ, kỹ thuật di truyền, v.v.

Các yếu tố quốc tế cho thấy mức độ tham gia hoặc tác động đến công ty kinh doanh ở các quốc gia khác. Trên thực tế, mọi công ty đều chịu sự chi phối của các yếu tố quốc tế, ngay cả khi nó hoạt động ở một quốc gia. Nó có thể sử dụng nguyên liệu thô hoặc sản phẩm được tạo ra ở các quốc gia khác, hoặc phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế tại thị trường nội địa của mình. Tại thị trường Nga trong những năm gần đây, có nguy cơ cạnh tranh từ các công ty nước ngoài và sự dịch chuyển của các nhà sản xuất Nga bởi các nhà sản xuất nước ngoài cung cấp hàng hóa chất lượng tốt hơn, chẳng hạn như ô tô, máy tính, điện tử tiêu dùng và một số sản phẩm thực phẩm. Nếu công ty hoạt động ở cấp độ quốc tế, thì các yếu tố của môi trường quốc tế ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố khác của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Khách hàng mới, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, quy định của chính phủ, quy tắc mới, liên minh chiến lược, v.v. xuất hiện trong môi trường quốc tế.

5. Các phản ứng của tổ chức trước những thay đổi của môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tác động trực tiếp (môi trường kinh doanh) của tổ chức được hình thành trong quá trình hoạt động và thay đổi theo thời gian. Môi trường thay đổi nếu sản phẩm, thị trường, chiến lược,… thay đổi Động lực chính của môi trường kinh doanh là khách hàng. Đây là tất cả những người mua và khách hàng trực tiếp: công ty thương mại, nhà phân phối chính thức, cửa hàng, công ty sản xuất, đại lý bán hàng, người mua cá nhân và khách hàng. Ảnh hưởng của người tiêu dùng có thể được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau: trong việc thiết lập một mức giá nhất định, sự hiện diện của các yêu cầu đặc biệt về chất lượng, mẫu mã, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, hình thức thanh toán, v.v.

Các nhà sản xuất có thể tác động đến người tiêu dùng bằng cách đặt giá thấp hơn, đảm bảo chất lượng cao và thời gian giao hàng, cung cấp các sản phẩm độc đáo và dịch vụ tốt. Khách hàng rất quan trọng đối với một công ty. Họ là những người quyết định thành công của nó. Mục tiêu hiện đại của một doanh nghiệp là tạo ra người tiêu dùng của mình. Nghiên cứu người mua cho phép bạn hiểu rõ hơn sản phẩm nào của công ty sẽ có nhu cầu lớn nhất, doanh số có thể mong đợi là bao nhiêu, sản phẩm mong đợi trong tương lai, bạn có thể mở rộng vòng tròn người mua tiềm năng bao nhiêu.

Hồ sơ người mua có thể được biên soạn theo các đặc điểm sau:

1) vị trí địa lý của người mua;

2) đặc điểm nhân khẩu học (tuổi, học vấn, lĩnh vực hoạt động);

3) các đặc điểm tâm lý xã hội (vị trí trong xã hội, phong cách ứng xử, thị hiếu, thói quen, v.v.).

Bằng cách nghiên cứu người mua, công ty phải xác định sức mạnh giao dịch của mình. Sức mạnh này được xác định bởi các yếu tố như:

1) khối lượng mua của người mua;

2) sự sẵn có của hàng hóa thay thế;

3) mức độ nhận biết của người mua;

4) chi phí chuyển sang người bán khác;

5) độ nhạy cảm về giá cả.

Đối thủ cạnh tranh là các công ty bán sản phẩm trên cùng thị trường hoặc cung cấp dịch vụ thoả mãn nhu cầu giống nhau. Họ cạnh tranh với nhau về tài nguyên. Và quan trọng nhất trong số đó là đồng rúp của người mua. Công ty phải biết điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh của mình dựa trên điều này. Môi trường cạnh tranh được hình thành không chỉ bởi các đối thủ trong nội bộ ngành sản xuất các sản phẩm tương tự. Đối thủ cạnh tranh có thể là các công ty sản xuất một sản phẩm thay thế, và các công ty tái gia nhập thị trường ("người mới"). Cần tạo ra rào cản đối với sự gia nhập của những “người mới” tiềm năng (chuyên môn hóa, chi phí thấp, kiểm soát kênh phân phối, tiếp cận nguồn nguyên liệu rẻ, hàng hóa có thương hiệu nổi tiếng, v.v.). Trong điều kiện hiện đại, đây thường không phải là cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh, mà là sự hợp tác với đối thủ để cho phép bạn thích ứng hiệu quả với môi trường và đạt được mục tiêu của mình.

Các nhà cung cấp nguyên liệu và tài nguyên thiên nhiên có thể ảnh hưởng đến tổ chức bằng cách tạo ra sự phụ thuộc vào tài nguyên. Sự phụ thuộc này mang lại quyền lực cho các nhà cung cấp và cho phép họ tác động đến chi phí, chất lượng sản phẩm, thời gian sản xuất và nói chung là hiệu quả của tổ chức. Việc các doanh nghiệp độc quyền đặt giá điện và khí đốt cao một cách bất hợp lý, cung cấp không thường xuyên hoặc cắt đứt các nguồn thu nhập quan trọng này trong trường hợp không thanh toán đã đẩy nhiều tổ chức đến bờ vực tồn tại hoặc phá sản. Do đó, họ cố gắng duy trì mối quan hệ cùng có lợi với các nhà cung cấp chính của họ, đôi khi trên cơ sở hợp đồng nhiều năm. Nếu một công ty có các nhà cung cấp đáng tin cậy, nó có thể tiết kiệm được lượng hàng tồn kho. Loại bỏ các nhà cung cấp không đáng tin cậy.

Phân tích nhà cung cấp cần chỉ ra sức mạnh cạnh tranh của nhà cung cấp là gì và các yếu tố của nó là gì. Khi phân tích, cần chú ý đến giá cả của hàng hoá và dịch vụ, chất lượng của chúng, sự tuân thủ các điều khoản, điều kiện và khối lượng cung cấp, liệu nhà cung cấp có phải là nhà độc quyền về loại tài nguyên này hay không, liệu có khả năng thay đổi nhà cung cấp hay không.

Thị trường lao động là những người có trình độ chuyên môn cần thiết, những người có khả năng thực hiện các mục tiêu của công ty và những người muốn làm việc trong đó. Trong một tổ chức hiện đại, đây là nguồn lực chính. Nhóm này bao gồm tất cả những người mà công ty tương tác để cung cấp cho mình nguồn nhân lực cần thiết: các cơ quan tuyển dụng, dịch vụ việc làm, các cơ sở giáo dục, trao đổi lao động, hệ thống đào tạo lại và đào tạo lại nhân sự, tổ chức công đoàn. Việc nghiên cứu thị trường lao động cho phép bạn có được thông tin về sự sẵn có của lực lượng lao động (yêu cầu chuyên môn, trình độ, tuổi tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân) có khả năng làm việc với công ty.

Môi trường bên ngoài của tổ chức được đặc trưng bởi các đặc điểm sau: tính phức tạp, tính di động, tính không chắc chắn và tính liên kết với nhau của tất cả các yếu tố.

Sự không chắc chắn là đặc điểm chính của môi trường bên ngoài, do đó phụ thuộc vào sự phức tạp và tính di động của nó. Sự không chắc chắn đề cập đến sự không đầy đủ hoặc không chính xác của thông tin về các yếu tố môi trường, dẫn đến khó khăn trong việc xác định nhu cầu và thay đổi của nó. Mức độ không chắc chắn càng cao thì càng khó đưa ra quyết định hiệu quả, rủi ro càng cao. Do đó, công ty cố gắng giảm mức độ không chắc chắn trong môi trường của nó. Để làm điều này, có thể sử dụng hai loại chiến lược - điều chỉnh công ty với những thay đổi của môi trường và tác động, thay đổi chính môi trường để làm cho nó tương thích hơn với các mục tiêu và nhu cầu của tổ chức.

Sự thích ứng của tổ chức được thực hiện thông qua các công cụ sau.

1. Xây dựng hệ thống thông tin cho phép tiếp nhận thông tin về những thay đổi đã xảy ra với các đối tác chính của doanh nghiệp; giảm sự không chắc chắn ở đầu vào và đầu ra và bảo vệ, thực hiện lợi ích của doanh nghiệp trong môi trường. Các hoạt động thu thập thông tin được thực hiện bởi các dịch vụ như cung cấp, tiếp thị, hoạch định chiến lược và hậu cần. Việc thành lập các bộ phận này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư tài chính lớn, nhưng hoạt động này cũng có thể được thực hiện với sự tham gia của các công ty tư vấn chuyên về loại công việc này.

2. Dự báo xu hướng phát triển của môi trường bên ngoài và hoạch định chiến lược các hoạt động của doanh nghiệp chuẩn bị cho doanh nghiệp trước những thay đổi có thể xảy ra của tình hình thị trường và những ảnh hưởng bất lợi của môi trường. Hoạch định chiến lược hình thành các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, đảm bảo sự phù hợp giữa doanh nghiệp và môi trường của nó.

3. Sáp nhập, mua lại các doanh nghiệp mới, hình thành các liên minh chiến lược với các doanh nghiệp khác, kể cả các đối thủ cạnh tranh cũ. Việc sử dụng công cụ này cung cấp cho doanh nghiệp các đối tác chính thức để tạo ra các cơ cấu sản xuất, cung ứng và tiếp thị, đầu tư và đổi mới đầy hứa hẹn, ổn định và tích hợp. Điều này làm giảm sự không chắc chắn của môi trường bằng cách tạo ra một vùng ổn định; chuẩn bị cho doanh nghiệp những thay đổi khó lường trước của tình hình; hạn chế khả năng xảy ra các hành vi cơ hội của các đối tác; giảm chi phí giao dịch; cho phép bạn tìm một địa điểm mới của doanh nghiệp trong môi trường; đảm bảo tính linh hoạt và khả năng thích ứng của nó, tạo ra các điều kiện tiên quyết để tác động đến môi trường bên ngoài và dẫn đến hình thành các tác động tổng hợp. Hiệu quả tổng hợp phát sinh do tăng cường sự phụ thuộc, phối hợp và tích hợp trong mạng lưới của các doanh nghiệp đối tác.

4. Cơ cấu tổ chức linh hoạt, tầm quan trọng của nó như một công cụ để doanh nghiệp thích nghi với môi trường nằm ở chỗ cơ cấu đó xác định bản chất và số lượng của các liên kết thông tin và truyền thông cả trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với các đối tác. Một cấu trúc thích ứng linh hoạt cho phép doanh nghiệp phản ứng hiệu quả với những thay đổi của môi trường bên ngoài và thực hiện các chuyển đổi bên trong do các đặc điểm như khả năng thực hiện nhanh chóng các thay đổi và tập trung vào tiềm năng con người như nguồn lực chính của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức linh hoạt định hướng doanh nghiệp theo hướng phát triển sản phẩm mới, thị trường mới và công nghệ mới. Chúng làm cho nó có thể đảm bảo mối quan hệ đối tác và hợp tác giữa tất cả những người tham gia vào hoạt động kinh tế của doanh nghiệp, cũng như với những người tiêu dùng sản phẩm và các nhà cung cấp tài nguyên của doanh nghiệp.

5. Quan hệ đối tác giữa ban lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự đảm bảo sự tương tác của các tác nhân kinh tế trong doanh nghiệp, sự hòa nhập của môi trường nội bộ và duy trì tính toàn vẹn nội bộ.

Doanh nghiệp không chỉ phục tùng các quan hệ kinh tế hiện có mà còn tự hình thành chúng, hình thành môi trường hoạt động. Tác động của doanh nghiệp đến môi trường là có thể xảy ra khi doanh nghiệp tích hợp đủ nguồn lực và có tiềm lực kinh tế - xã hội cao. Doanh nghiệp sẽ thích tác động đến môi trường hơn khi sự thích ứng tiếp theo với những thay đổi của môi trường bên ngoài sẽ được doanh nghiệp ước tính là một quá trình tốn kém hơn là thay đổi chính môi trường. Các công cụ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến môi trường được liệt kê dưới đây:

1. Quảng cáo tạo ra nhu cầu mới, làm thay đổi môi trường hoạt động của doanh nghiệp bằng các tín hiệu về chất lượng hàng hóa, dựng rào cản gia nhập thị trường của các doanh nghiệp cạnh tranh, hình thành mối quan hệ tin cậy với người tiêu dùng và nhà cung cấp.

2. "Quan hệ công chúng" thiết lập và duy trì hệ thống liên lạc với các đối tác của doanh nghiệp nhằm tạo uy tín, dư luận thuận lợi về doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp, củng cố mối quan hệ đối tác tin cậy trong mạng lưới đại lý và đối tác tương tác với xí nghiệp.

3. Quan hệ lâu dài và ổn định với nhà cung cấp và người tiêu dùng trên cơ sở hợp đồng dài hạn làm thay đổi môi trường bên ngoài bằng cách hạn chế phản ứng của các đối tác trước các tình huống thay đổi, tăng cường nghĩa vụ và sự tin cậy lẫn nhau, trên cơ sở đó tăng cường sự phối hợp và tích hợp giữa họ . Tất cả điều này góp phần hình thành một mạng lưới ổn định của các doanh nghiệp tương tác, cấu trúc môi trường bên ngoài và cho phép bạn kiểm soát nó.

4. Nhờ vận động hành lang vì lợi ích của doanh nghiệp trong quốc hội, chính phủ, bao gồm cả địa phương và các cơ cấu quyền lực khác, doanh nghiệp trở thành một bên tham gia và đôi khi là đối tác bình đẳng của chính phủ trong việc hình thành khuôn khổ pháp lý và các chính sách kinh tế ngành, vi mô và vĩ mô. . Để có được khả năng vận động hành lang, các doanh nghiệp tổ chức cấu trúc theo chiều dọc hoặc chiều ngang (các hiệp hội và hiệp hội của các nhà sản xuất cùng loại sản phẩm) chính phủ và Ngân hàng Trung ương Nga.

5. Hiệp hội nghề nghiệp - hiệp hội tự nguyện của các doanh nghiệp khác nhau, được thành lập để hỗ trợ, hỗ trợ, thúc đẩy, bảo vệ và vận động hành lang cho lợi ích của họ. Các hiệp hội thường được thành lập để đạt được các mục đích phi thương mại. Nhu cầu hình thành của họ là do thị trường liên quan đến sự tương tác của các công ty sản xuất một sản phẩm. Hoạt động của các hiệp hội nhằm thiết lập sự tương tác, điều phối các doanh nghiệp - thành viên của hiệp hội, cung cấp thông tin, tiếp thị dịch vụ, nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý, bảo vệ quyền và lợi ích trong các cơ quan lập pháp, hành pháp, hành pháp, thông tin cho công chúng, và gây ảnh hưởng dư luận. Trước hết, đó là sự trợ giúp về tổ chức, phương pháp và tư vấn, bảo vệ pháp lý.

Các hiệp hội công khai sau đây của các nhà sản xuất hàng hóa hoạt động trên quy mô toàn quốc: Hội đồng điều phối các nhà sản xuất hàng hóa trong nước, Liên minh các nhà công nghiệp và doanh nhân Nga (Người sử dụng lao động), Liên minh nông nghiệp Nga. Ở cấp ngành và cấp khu vực có Hiệp hội các Tập đoàn Tài chính và Công nghiệp, Hiệp hội Hỗ trợ Doanh nghiệp Quốc phòng, Hiệp hội các nhà sản xuất thiết bị dầu khí, Hiệp hội các nhà lọc hóa dầu, Hiệp hội các nhà sản xuất vàng, Hiệp hội của các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Liên hiệp Doanh nhân ngành Dệt may và Công nghiệp nhẹ, v.v.

KIẾN TRÚC SỐ 4. Đạo đức quản lý và trách nhiệm xã hội của tổ chức

1. Khái niệm đạo đức nhà quản lý. Các phương pháp tiếp cận tiêu chí để ra quyết định có đạo đức

Các tiêu chuẩn kinh doanh có đạo đức đang trở thành một chủ đề ngày càng được các nhà quản lý và người tiêu dùng quan tâm. Các công ty rất chú trọng đến đạo đức ứng xử trong mọi mặt hoạt động của mình để tránh dư luận tiêu cực, làm mất uy tín của công ty cả trong cơ quan nhà nước và giới kinh doanh. Đạo đức quản lý là một tập hợp các nguyên tắc, yêu cầu và giá trị đạo đức chi phối hành vi của mọi người trong tổ chức về hành vi có thể chấp nhận được hoặc không thể chấp nhận được. Để có đạo đức, một tổ chức cần phải dựa trên các ý tưởng của mình về hành vi đúng đắn dựa trên các chuẩn mực chung về hành vi. Nó không nên đưa ra định nghĩa của riêng nó về thiện và ác.

2. Các cách cải thiện hành vi đạo đức của người quản lý và nhân viên bình thường

Khái niệm đạo đức cơ bản là đảm bảo phẩm giá cá nhân và hạnh phúc của con người. Về cơ bản, chúng ta nghĩ và hành động đối với người khác theo cách chúng ta muốn họ nghĩ và hành động đối với chúng ta. Ý tưởng về những gì có thể chấp nhận được và những gì không đến từ một số nguồn. Đối với nhiều người, niềm tin tôn giáo là nguồn gốc chính của đạo đức lãnh đạo. Ý tưởng về những gì đúng và sai trong cuộc sống hàng ngày bị ảnh hưởng bởi gia đình, nhà trường, v.v.

Để đưa ra các quyết định về đạo đức, các tổ chức tạo ra các quy tắc đạo đức đặt ra các giá trị và nguyên tắc hành vi cần thiết để hướng dẫn quá trình ra quyết định. Mặc dù chúng có sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức về chi tiết, hầu hết các quy tắc này bao gồm bốn cách tiếp cận triết học chính: thực dụng, cá nhân, đạo đức-pháp lý và công bằng.

cách tiếp cận thực dụng. Bản chất của nó là hành vi đạo đức mang lại lợi ích lớn nhất, tạo ra kết quả xã hội tối đa cho số lượng lớn nhất. Cách tiếp cận này giả định rằng người đưa ra quyết định xem xét, tính toán từng phương án với sự tham gia của tất cả các bên quan tâm, nhưng cũng chọn giải pháp làm hài lòng số lượng người lớn nhất.

Khái niệm chủ nghĩa vị lợi thường được xem như một phân tích chi phí - lợi ích vì nó cân bằng giữa chi phí và lợi ích của việc đưa ra quyết định. Một trong những nhược điểm của phương pháp này là khó tính toán chính xác lợi nhuận và chi phí được tính riêng. Nhiều yếu tố có thể được đo lường bằng tiền tệ (hàng hóa được sản xuất, doanh số bán hàng, tiền lương, lợi nhuận, v.v.). Tuy nhiên, phẩm chất đạo đức của người lao động, sự hài lòng về tâm lý, giá trị sống của con người không thể đo lường theo cách này. Các chi phí về con người và xã hội vẫn là những chi phí khó định lượng nhất. Nếu không có các phép đo như vậy, phân tích chi phí-lợi ích vẫn chưa hoàn thiện và không thể thu được câu trả lời chính xác cho việc liệu một hoạt động nhất định có hợp đạo đức hay không. Một thiếu sót khác của khái niệm chủ nghĩa vị lợi là đa số thường có thể đè lên quyền của thiểu số.

Bất chấp những thiếu sót này, khái niệm chủ nghĩa vị lợi trong việc xác định hoạt động đạo đức vẫn được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức.

Cách tiếp cận cá nhân bắt nguồn từ thực tế rằng các hành động là đạo đức nếu chúng góp phần vào việc thực hiện các lợi ích và mục tiêu cá nhân lâu dài của một người. Các cá nhân tính toán lợi ích dài hạn tốt nhất cho bản thân như một tiêu chí cho một quyết định chất lượng cao. Nhưng cuối cùng, lợi ích chung cũng đạt được, khi mọi người cố gắng dung hòa lợi ích lâu dài với nhau, đôi khi nhượng bộ trong ngắn hạn. Chủ nghĩa cá nhân hình thành hành vi có tính đến lợi ích của người khác.

Cách tiếp cận đạo đức - pháp lý dựa trên tiền đề rằng một người hoặc một nhóm người có quyền đối với một cái gì đó hoặc có quyền được đối xử đúng mực. Một quyết định được coi là phi đạo đức khi nó vi phạm quyền con người. Nguyên tắc này ưu tiên sự tôn trọng lẫn nhau, ngay cả khi chúng ta không đồng ý với ai đó hoặc không thích ai đó. Một khái niệm đạo đức như vậy làm cho một giá trị của cá nhân. Các quyền nhân thân sau đây có thể được tính đến trong quá trình ra quyết định:

1) quyền của sự đồng ý miễn phí. Một người chỉ có thể bị ảnh hưởng bởi điều gì đó với sự đồng ý hoàn toàn và miễn phí của anh ta;

2) quyền riêng tư, bí mật, bí mật. Ngoài công việc, một người có thể làm bất cứ điều gì mình muốn. Anh ta có thể kiểm soát thông tin về cuộc sống riêng tư của mình;

3) quyền tự do lương tâm. Một người có thể tự do từ chối thực hiện những mệnh lệnh, mệnh lệnh trái với tiêu chuẩn đạo đức hoặc tôn giáo của mình;

4) quyền tự do ngôn luận. Một người có thể phê bình tính đúng đắn, hợp lệ và hợp pháp của các hành động của người khác, sự tuân thủ đạo đức của họ;

5) quyền được tiếp nhận thích hợp. Một người có quyền được lắng nghe một cách công bằng và quyền được đối xử công bằng;

6) Quyền sống và quyền an ninh. Con người có quyền được bảo vệ về tính mạng, sức khoẻ và sự an toàn.

Hạn chế chính của cách tiếp cận này là tình thế tiến thoái lưỡng nan nảy sinh khi các lợi ích đối lập được dung hòa. Một ví dụ điển hình về sự căng thẳng này là xung đột giữa quyền riêng tư của nhân viên và quyền của người sử dụng lao động để bảo vệ tài sản của công ty mình bằng cách kiểm tra tính liêm chính của nhân viên.

Một cách tiếp cận công bằng là một quyết định có đạo đức phải dựa trên các nguyên tắc bình đẳng, trung thực và công bằng, nói cách khác, lợi ích và chi phí phải được phân bổ công bằng giữa các nhóm người khác nhau. Có ba loại công bằng quan trọng đối với các nhà quản lý. Công lý phân phối yêu cầu rằng sự khác biệt về thù lao của mọi người không được dựa trên các đặc điểm tùy tiện và về giới tính, tuổi tác, quốc tịch và các khác biệt khác. Công lý theo thủ tục đòi hỏi quyền của người dân phải được kiểm soát và bảo vệ. Để làm được điều này, các quyền phải được xác định rõ ràng và được thực thi một cách nhất quán và nhất quán. Công lý đền bù có nghĩa là mọi người phải được đền bù cho những sai trái và xúc phạm. Ngoài ra, mọi người không nên chịu trách nhiệm về những sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát của họ.

3. Vấn đề đạo đức và trách nhiệm xã hội trong các tổ chức trong nước

Tổ chức thực hiện các bước để cải thiện hành vi đạo đức của nhân viên. Các biện pháp đó bao gồm: gương cá nhân của các nhà lãnh đạo; xây dựng các chuẩn mực đạo đức, quy tắc đạo đức của tổ chức; đào tạo về hành vi đạo đức của nhân viên của tổ chức; thành lập các ủy ban đạo đức; thực hiện kiểm toán xã hội.

Trách nhiệm xã hội của tổ chức nằm ở nghĩa vụ của tổ chức liên quan đến: bảo vệ môi trường, có tính đến lợi ích của môi trường trước mắt và toàn xã hội, cải thiện hạnh phúc của họ. Môi trường trực tiếp của tổ chức là các nhà đầu tư, cổ đông, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Quan điểm trách nhiệm xã hội tập trung vào những chức năng kinh doanh được xác định bởi các vấn đề vượt ra ngoài mục tiêu đơn thuần là hiệu quả kinh tế. Theo quan điểm này, nhiệm vụ của kinh doanh là thoả mãn các nhu cầu xã hội do chính phủ truyền cho nó hoặc do sự không hoàn hảo của thị trường gây ra (ví dụ, ngoại ứng của hoạt động kinh tế). Một ví dụ là việc các công ty tự nguyện thực hiện các chương trình nhằm giảm lượng khí thải carbon dioxide có ảnh hưởng đến sự nóng lên toàn cầu. Vai trò của doanh nghiệp trong xã hội là thiết lập mối liên hệ giữa trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế.

Các nhà quản lý xây dựng các khái niệm đạo đức quản lý của mình, có tính đến hai yếu tố hình thành các nguyên tắc đạo đức. Thứ nhất, nhà nước quy định hoặc cấm các hoạt động xã hội nhất định và tạo ra các động cơ khuyến khích đối với một số loại chính sách. Thứ hai, nó thực sự là đạo đức. Các nguyên tắc đạo đức cung cấp cơ sở để đánh giá các hành động và chính sách là thực sự có đạo đức. Các nhân viên quản lý, với sự hỗ trợ của chính phủ, nên tạo ra một môi trường nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.

LECTURE số 5. ​​Ra quyết định quản lý

1. Khái niệm về quyết định quản lý và vị trí của nó trong quá trình quản lý

Một quyết định quản lý là một sản phẩm của công việc quản lý và việc áp dụng nó là một quá trình dẫn đến sự xuất hiện của sản phẩm này. Ra quyết định là sự lựa chọn có ý thức của một quá trình hành động từ các tùy chọn có sẵn để đạt được một mục tiêu hiện có. Quyết định là hình thức thực hiện hành động kiểm soát của chủ thể kiểm soát đối với đối tượng kiểm soát. Vì vậy, chất lượng của các quyết định quản lý là tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhà quản lý.

Giải pháp phải đáp ứng một số yêu cầu. Trong đó chủ yếu là tính hợp lệ, rõ ràng về từ ngữ, tính khả thi, kịp thời, tiết kiệm, hiệu quả (mức độ đạt được mục tiêu so với việc chi các nguồn lực).

Theo quy định, các quyết định nên được thực hiện khi một tình huống có vấn đề phát sinh; về điều này, các nhà quản lý ở cấp độ thích hợp phải được trao quyền hạn thích hợp, đồng thời khiến họ phải chịu trách nhiệm về tình trạng công việc tại cơ sở được quản lý. Một điều kiện rất quan trọng đối với tác động tích cực của một quyết định đối với công việc của một tổ chức là tính nhất quán của nó với những quyết định đã được đưa ra trước đó (theo cả chiều dọc và chiều ngang (tất nhiên, điều này không có nghĩa là trong trường hợp nhiệm vụ phải thay đổi hoàn toàn). toàn bộ chính sách phát triển).

2. Phân loại các quyết định quản lý

Các tổ chức đưa ra nhiều quyết định khác nhau. Chúng khác nhau về nội dung, thời lượng và sự phát triển, trọng tâm và quy mô tác động, mức độ chấp nhận, bảo mật thông tin, v.v. áp dụng, không giống nhau về thời gian và các nguồn lực khác (Bảng 1).

Bảng 1

Phân loại các quyết định được thực hiện trong tổ chức

Các giải pháp có thể lập trình là giải pháp cho các vấn đề lặp đi lặp lại và được xác định rõ ràng. Theo quy định, đây là những nhiệm vụ tiêu chuẩn nảy sinh nhiều lần trong tổ chức, trong đó có đủ thông tin đáng tin cậy và đáng tin cậy, cũng như các quy tắc và thủ tục đã được làm sẵn, phát triển và áp dụng thành công trước đó. Thủ tục thiết lập trình tự, trình tự hành động, quyền, nghĩa vụ của các bên tham gia tương tác trong quá trình ra quyết định. Ví dụ, chúng ta có thể trích dẫn nhiệm vụ đặt hàng định kỳ hàng tồn kho cho một trong các phân xưởng của doanh nghiệp. Để phát triển và tối ưu hóa các giải pháp lập trình, các phương pháp chính thức được sử dụng có thuật toán rõ ràng để giải quyết vấn đề dưới dạng mô hình kinh tế và toán học, các phương pháp phân tích và tính toán dữ liệu, các chương trình máy tính cung cấp độ chính xác cao trong đánh giá định lượng của các tùy chọn đang được phát triển.

Các giải pháp không thể lập trình liên quan đến các vấn đề mới, phức tạp, chưa từng thấy trước đây, độc đáo, không lường trước được và không thể định lượng chính xác. Về nguyên tắc, chúng rất khó xác định và cấu trúc, chúng có đặc điểm là xây dựng mục tiêu không rõ ràng, thông tin không chính xác và không chắc chắn, đồng thời thiếu các quy tắc và thủ tục quyết định rõ ràng. Khi phát triển các giải pháp không lập trình được, các phương pháp heuristic được sử dụng. Chúng được đặc trưng bởi thực tế là sự phát triển của các giải pháp thay thế không dựa trên các tính toán chính xác, mà dựa trên logic, phán đoán và suy luận. Đồng thời sử dụng kiến ​​thức chuyên môn, trình độ chuyên môn cao và khả năng sáng tạo của các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau. Các quyết định không được lập trình bao gồm các quyết định liên quan đến việc thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức, thay đổi cấu trúc của tổ chức, công việc dự báo ở các thị trường mới, v.v. môi trường bên ngoài của nó tăng lên.

Các quyết định trực quan là những lựa chọn chỉ được thực hiện trên cơ sở cảm giác là đúng. Người ra quyết định không cân nhắc ưu và khuyết điểm cho từng phương án, anh ta không đánh giá tình hình, mà dựa vào cái nhìn sâu sắc, cảm nhận. Trực giác bao gồm linh cảm, trí tưởng tượng, hiểu biết sâu sắc hoặc suy nghĩ thường biểu hiện một cách tự phát khi nắm bắt vấn đề một cách có ý thức và trong quá trình ra quyết định sau đó. Cách tiếp cận trực quan có thể hoạt động tốt khi phân tích các vấn đề cấp bách trong một tình huống khó xác định mục tiêu, thông tin không chính xác và không thể định lượng được.

Các quyết định dựa trên phán đoán là sự lựa chọn dựa trên kiến ​​thức và kinh nghiệm. Một người sử dụng kiến ​​thức về những gì đã xảy ra trong các tình huống tương tự trước đây và dự đoán kết quả của một lựa chọn thay thế. Ở đây, có nguy cơ bỏ lỡ một giải pháp thay thế mới, vì người lãnh đạo được hướng dẫn bởi kinh nghiệm cũ trong việc giải quyết các vấn đề tương tự.

Các quyết định hợp lý không phụ thuộc vào kinh nghiệm trong quá khứ. Quá trình áp dụng chúng liên quan đến việc lựa chọn một giải pháp thay thế sẽ mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Việc tìm kiếm giải pháp tốt nhất đang được tiến hành. Quy trình ra quyết định hợp lý bao gồm bảy bước tiếp theo:

1) định nghĩa vấn đề;

2) hình thành các hạn chế và tiêu chí để ra quyết định;

3) xác định các lựa chọn thay thế;

4) đánh giá các giải pháp thay thế;

5) sự lựa chọn thay thế;

6) thực hiện các giải pháp;

7) phản hồi.

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định

Định nghĩa vấn đề. Điều kiện cần thiết để đưa ra quyết định là bản thân vấn đề: nếu không có vấn đề gì thì không cần giải pháp. Vấn đề thường có ba loại: thuận lợi, khủng hoảng và bình thường.

Khủng hoảng và thói quen là những vấn đề rõ ràng cần được các nhà quản lý xem xét.

Mặt khác, những điều thuận lợi thường được che đậy và người quản lý phải phát hiện ra chúng.

Vì bản chất của hầu hết các vấn đề khủng hoảng và thường lệ đều cần được chú ý ngay lập tức, người quản lý có thể dành nhiều thời gian để xem xét chúng và không có thời gian để giải quyết các vấn đề thuận lợi mới quan trọng.

Nhiều tổ chức được quản lý tốt cố gắng thoát khỏi khủng hoảng và các vấn đề thông thường và tập trung vào các vấn đề dài hạn hơn bằng cách xác định các mục tiêu, chiến lược và chương trình kế hoạch hướng tới tương lai.

Giai đoạn đầu tiên của việc xác định một vấn đề là nhận ra các triệu chứng của thất bại hoặc các cơ hội hiện có. Các triệu chứng này là:

1) lợi nhuận, doanh số, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm thấp;

2) chi phí sản xuất và lưu thông cao;

3) nhiều mâu thuẫn trong tổ chức, tỷ lệ thay thế nhân viên cao, động lực và sự cống hiến của nhân viên thấp. Giai đoạn thứ hai của việc chẩn đoán một vấn đề là xác định nguyên nhân của các vấn đề.

Bước tiếp theo là xếp hạng vấn đề trong số các vấn đề khác. Xếp hạng có thể dựa trên các yếu tố sau:

1) tác động đến tổ chức;

2) tính cấp thiết của vấn đề và các hạn chế về thời gian;

3) hỗ trợ vấn đề từ bên ngoài ủng hộ giải pháp của nó;

4) vòng đời của vấn đề.

Xây dựng các ràng buộc và tiêu chí quyết định.

Ở giai đoạn này, các nguồn lực để thực hiện giải pháp được tính đến. Chúng phải thực tế. Các giới hạn có thể là giới hạn thời gian cho việc phát triển và giải quyết vấn đề, số tiền được phân bổ cho việc này, các thông số về hiệu quả của việc đạt được các mục tiêu. Ngoài các ràng buộc, người quản lý cũng xác định các tiêu chuẩn mà các lựa chọn thay thế phải được đánh giá. Đây là những tiêu chí quyết định. Chúng có nội dung và hình thức khác nhau. Các tiêu chí được phát triển đầy đủ nhất cho các giải pháp khả trình, trong đó có thể sử dụng các phương pháp phân tích định lượng và xử lý dữ liệu điện tử.

Việc áp dụng các phương pháp kinh tế và toán học để giải quyết các vấn đề quản lý làm cho nó có thể sử dụng hàm mục tiêu làm tiêu chí lựa chọn, thường cần tối đa hóa hoặc tối thiểu hóa; Do đó, lựa chọn như vậy được gọi là lựa chọn tối ưu hóa. Ví dụ về các tiêu chí tối ưu hóa là: tối đa hóa lợi nhuận, thu nhập, năng suất, hiệu quả; giảm thiểu chi phí, tổn thất do kết hôn hoặc thời gian ngừng hoạt động, v.v ... Giải pháp tối ưu được lựa chọn dựa trên sự so sánh giá trị định lượng của hàm mục tiêu cho tất cả các phương án khả thi; giải pháp tốt nhất là giải pháp cung cấp giá trị mong muốn nhất của tiêu chí mục tiêu. Một ví dụ về các giải pháp như vậy là tối ưu hóa tải thiết bị, hàng tồn kho, cắt giảm vật liệu, v.v.

Để đánh giá các lựa chọn cho các giải pháp bán cấu trúc, một hệ thống các tiêu chí có trọng số được sử dụng. Các khả năng của cách tiếp cận này để chọn phương án tốt nhất có thể được chỉ ra bằng một ví dụ đơn giản. Giả sử một tổ chức phải đối mặt với vấn đề lựa chọn nhà cung cấp các nguyên vật liệu cần thiết. Một số công ty như vậy đã được tìm thấy, và tất cả trong số họ, trong quá trình đàm phán sơ bộ, đã đồng ý hợp tác với tổ chức này. Tuy nhiên, họ đưa ra các điều kiện khác nhau về giao hàng, giá cả, chiết khấu,… Bạn cần xác định nhà cung cấp phù hợp nhất. Để làm được điều này, việc phân tích so sánh các phương án đề xuất được thực hiện với trọng tâm là các tiêu chí quan trọng nhất đối với tổ chức tiêu dùng. Giả sử rằng trong trường hợp này, các tiêu chí sau được chọn làm tiêu chí:

1) giá trên một đơn vị vật liệu được cung cấp;

2) kích thước của nguồn cung cấp tối thiểu;

3) điều kiện để cấp chiết khấu và lợi ích;

4) chất lượng của vật liệu;

5) vị trí địa lý của công ty cung cấp;

6) tình trạng của cái sau.

Xét về mức độ quan trọng của chúng đối với tổ chức thì chúng không giống nhau nên phải được “cân đo” so với tiêu chí chính. Hãy để giá của vật liệu được cung cấp được xác định như vậy, và nó được đưa ra đánh giá bằng số tối đa, ví dụ, 10. Phần còn lại được đánh giá bằng cách so sánh với xếp hạng cao nhất (Bảng 2), do đó chúng được chỉ định trọng lượng được chỉ ra trong bảng.

Bảng 2

Trọng số tiêu chí

Đặc biệt, cần chú ý đến thực tế là tổ chức coi vị trí địa lý của công ty cung cấp có tầm quan trọng như nhau đối với giá của nguyên liệu được cung cấp. Điều này là do thuế vận chuyển cao đối với vận chuyển hàng hóa. Bảng cũng cho thấy rằng tổ chức được đề cập không quan tâm lắm đến quy mô tối thiểu của nguồn cung và không coi trọng tình trạng của nhà cung cấp, mặc dù họ vẫn tính đến nó khi lựa chọn. Theo các tiêu chí được lựa chọn và có trọng số, tất cả các giải pháp có thể được đánh giá. Thông thường, bốn công ty cung cấp được xem xét, được chỉ định là A, B, C và D. Trên thực tế, có thể có nhiều hơn nữa, nhưng chúng không được biết hoặc không được tính đến (vì lý do này hay lý do khác). Ở giai đoạn này, một đánh giá so sánh của từng công ty được thực hiện cho từng tiêu chí (kết quả được trình bày trong Bảng 3); điểm tối đa là 10. Nếu chúng ta cộng tất cả số điểm mà các công ty nhận được cho tất cả các tiêu chí, thì công ty A sẽ nhận được tổng số là 40, B - 38, C - 34 và công ty D - 37.

Tuy nhiên, còn quá sớm để đưa ra quyết định cuối cùng. Cần phải tính đến "loại trọng số" khác nhau của từng tiêu chí và chỉ sau đó mới có thể xác định được công ty sẽ được ưu tiên. Kết quả của giai đoạn này được trình bày trong bảng 4, và một kết luận hơi bất ngờ được đưa ra từ chúng: tổng điểm cao nhất với vị trí dẫn đầu đáng kể thuộc về công ty G, công ty ở giai đoạn trước đã chiếm vị trí áp chót.

Bảng 3

Các tùy chọn trọng số theo tiêu chí lựa chọn

Bảng 4

Tổng trọng số của các tùy chọn theo tiêu chí lựa chọn

Việc sử dụng phương pháp này dựa trên giả định rằng có thể xác định tất cả các tiêu chí và giải pháp, rằng các mức độ ưu tiên đã được biết trước và chúng, giống như các trọng số được trao cho chúng, có tính chất không đổi. Trong các điều kiện này, phương án có điểm cao nhất được chọn.

Xác định các lựa chọn thay thế. Về mặt lý thuyết, cần phải xác định tất cả các giải pháp khả thi cho vấn đề, nhưng trên thực tế, người quản lý hiếm khi có kiến ​​thức và thời gian để làm điều này. Do đó, số lượng các phương án để xem xét thêm được giới hạn ở một số phương án được coi là đủ tốt để cải thiện tình hình vấn đề. Thường nảy sinh những vấn đề mới, độc đáo. Khi đó việc lựa chọn các giải pháp thay thế trở thành một quá trình sáng tạo phức tạp.

Có nhiều phương pháp tìm kiếm sáng tạo các phương án thay thế, mục đích chính là tạo ra ý tưởng: "động não", phân tích tình huống theo nhóm, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, phân tích hình thái, động não điện tử, v.v. là để tạo ra một bầu không khí sáng tạo cho việc tìm kiếm các giải pháp thay thế.

Các điều kiện để tạo ra một bầu không khí như vậy có thể là:

1) động lực trong việc tìm kiếm;

2) cung cấp tất cả các thông tin cần thiết để hiểu đầy đủ vấn đề;

3) tự do thảo luận và tiếp nhận bất kỳ ý tưởng nào để giải quyết vấn đề, loại trừ những lời chỉ trích đối với các đề xuất;

4) phân bổ thời gian cho việc nuôi dưỡng ý tưởng.

Đánh giá các giải pháp thay thế. Ở giai đoạn này, ưu điểm và nhược điểm của các phương án đã xác định để giải quyết vấn đề được xác định. Để so sánh các lựa chọn thay thế, các tiêu chí được thiết lập trong giai đoạn thứ hai được sử dụng. Nếu một giải pháp không đáp ứng các tiêu chí, nó không được xem xét thêm. Một điểm quan trọng trong đánh giá là xác định khả năng xảy ra của mỗi phương án.

Chọn một giải pháp thay thế hoặc đưa ra quyết định. Giải pháp tốt nhất sẽ là giải pháp phù hợp nhất với các mục tiêu và giá trị của công ty trong khi sử dụng ít nguồn lực nhất.

Nếu vấn đề đã được xác định chính xác và các giải pháp thay thế đã được đánh giá cẩn thận, thì việc đưa ra quyết định là tương đối dễ dàng.

Tuy nhiên, nếu vấn đề mới, phức tạp và bạn phải tính đến nhiều yếu tố xác suất hoặc thông tin chủ quan thì có thể sẽ không có lựa chọn nào là tốt nhất.

Trong trường hợp này, bạn có thể dựa vào trực giác và kinh nghiệm. Bạn cũng có thể sử dụng thử nghiệm và sử dụng các mô hình quyết định có sẵn cho các tình huống đặc biệt khó khăn.

Giải pháp thực hiện. Giai đoạn này cho phép bạn xác định tính đúng đắn, tính tối ưu của quyết định. Để thực hiện quyết định, nó phải được đưa đến những người thực hiện. Họ phải nhận được thông tin rõ ràng về việc ai, ở đâu, khi nào và bằng phương tiện nào nên thực hiện các hành động phù hợp với quyết định này.

Cần phải xây dựng một kế hoạch để thực hiện nó, trong đó cung cấp một hệ thống các biện pháp để đảm bảo đạt được thành công các mục tiêu.

Một trong những cơ chế lập kế hoạch ở giai đoạn này có thể được gọi là cây quyết định, cho phép, bằng cách phân tách phương án đã chọn, trình bày một tập hợp các mục tiêu và mục tiêu cần đạt được và giải quyết. Một ví dụ giả định là điều này.

Giả sử, trong quá trình giải quyết vấn đề xác định chiến lược cho tương lai của tổ chức, các định hướng chiến lược chính đã được lựa chọn để đảm bảo đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đề ra cho giai đoạn này: tồn tại trong điều kiện khủng hoảng trầm trọng; duy trì và củng cố vị thế của mình trên thị trường các sản phẩm cạnh tranh; tạo ra các điều kiện tiên quyết để can thiệp sâu hơn vào thị trường, cũng như để tối đa hóa và xây dựng năng lực của tổ chức. Các hướng này được xây dựng như sau:

1) tập trung nỗ lực vào việc sản xuất các sản phẩm cạnh tranh A, B, C, sử dụng cả thị trường trong và ngoài nước để bán hàng;

2) xây dựng và thực hiện chương trình hợp tác với các doanh nghiệp và tổ chức khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc sản xuất các sản phẩm A, B, C nhằm thu hút đầu tư cổ phần;

3) thay đổi hệ thống quản lý của tổ chức nhằm giảm bớt quan liêu, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự phát triển sáng tạo và sử dụng cơ cấu làm việc nhóm.

Nhận xét. Được thực hiện dưới hình thức giám sát việc thực hiện quyết định dựa trên thông tin về tiến độ thực hiện, đo lường, đánh giá và so sánh kết quả thực tế với kế hoạch.

Việc kiểm soát có thể bộc lộ không chỉ những sai lệch so với kế hoạch hành động đã định, mà còn những thiếu sót của chính giải pháp, đòi hỏi phải được loại bỏ kịp thời.

Để giảm thiểu những thiếu sót đó, chức năng kiểm soát cần được thực hiện ở tất cả các giai đoạn của quá trình ra quyết định.

Điều này có thể làm cho nó cần thiết để lặp lại các thủ tục của các bước trước đó. Ra quyết định trở thành một quá trình liên tục.

Nó không kết thúc với giai đoạn ra quyết định, sự lựa chọn của một phương án duy nhất. Phản hồi cung cấp cho nhà quản lý thông tin có thể bắt đầu một chu kỳ quyết định mới.

4. Ra quyết định nhóm

Trong hầu hết các tổ chức, nhiều quyết định được thực hiện theo đội, nhóm. Các nhà quản lý thường phải đối mặt với các tình huống cần thảo luận trong các cuộc họp. Điều này đặc biệt đúng đối với các vấn đề không lập trình được, là những vấn đề mới, phức tạp và liên quan đến kết quả không chắc chắn. Việc giải quyết những vấn đề như vậy bởi một người hiếm khi được chấp nhận một cách thường xuyên.

Nó đòi hỏi kiến ​​thức đặc biệt trong một số lĩnh vực mà một người thường không có. Yêu cầu này, cùng với thực tế rõ ràng rằng các quyết định được đưa ra phải được nhận thức và thực hiện bởi nhiều bộ phận của tổ chức, đã mở rộng việc áp dụng phương pháp tiếp cận tập thể vào quá trình ra quyết định.

Có nhiều phương pháp thảo luận nhóm về vấn đề và ra quyết định. Những cái chính là: giai thoại, phương pháp nhóm danh nghĩa, phương pháp Delphi, phương pháp đánh giá ngang hàng, lập kế hoạch đồng ý, viết kịch bản. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các giai thoại.

Giai thoại là sự kết hợp của các yếu tố khác nhau không tương ứng với nhau. Là một phương pháp, nó liên quan đến việc xác định các mặt hoặc xu hướng đối lập trong đối tượng đang được xem xét. Tầm quan trọng lớn được gắn liền với việc xây dựng vấn đề. Người ta tin rằng công thức quá sớm có thể cản trở việc tìm kiếm các giải pháp ban đầu. Do đó, cuộc thảo luận thường bắt đầu không phải với việc hình thành vấn đề, mà với việc xác định bản chất của vấn đề, các nguyên tắc cơ bản của hoạt động của đối tượng hoặc quá trình này. Điều này làm cho nó có thể chuyển từ phạm vi vấn đề chung sang nghiên cứu các điều kiện cụ thể của một vấn đề nhất định.

Với một cuộc tấn công tổng hợp, những lời chỉ trích mang tính xây dựng được cho phép. Các kỹ thuật sáng tạo chính được sử dụng trong giai thoại là nhiều kiểu loại suy khác nhau: trực tiếp, cá nhân, tượng trưng và tuyệt vời.

Trong cách tương tự trực tiếp, vấn đề hoặc đối tượng đang xem xét được so sánh với các vấn đề tương tự hoặc đối tượng từ lĩnh vực khác (sinh học, kỹ thuật, y học, v.v.). Ví dụ, nếu vấn đề thích ứng đang được giải quyết, thì bạn có thể dễ dàng vẽ một con tắc kè hoa đổi màu song song, v.v. Theo cách tương tự cá nhân, những người tham gia "cuộc tấn công bằng máy tổng hợp" cố gắng làm quen với vấn đề hoặc đối tượng, hợp nhất với chúng với nhau, nhìn chúng từ bên trong để hiểu rõ hơn về các điều kiện và cơ chế hoạt động.

Với phép loại suy tượng trưng, ​​​​một công thức ngữ nghĩa ngắn gọn được chọn dưới dạng một định nghĩa ngắn gọn phản ánh bản chất của vấn đề đang được xem xét. Ví dụ, ngọn lửa là hơi ấm có thể nhìn thấy, sức mạnh là sự toàn vẹn bắt buộc, v.v. Với phép loại suy tuyệt vời, nhà phát triển đưa vào vấn đề đang được giải quyết một số sinh vật hoặc đồ vật tuyệt vời (ví dụ: cây đũa thần hoặc đèn thần của Aladdin) có thể làm gì. được yêu cầu theo các điều kiện của nhiệm vụ. Do đó, với sự trợ giúp của phép loại suy, các nhà phát triển khi giải quyết một nhiệm vụ phi thường phức tạp, cố gắng xem những gì đã biết trong cái chưa biết, điều này cho phép sử dụng các phương pháp quen thuộc. Nếu một vấn đề thông thường được giải quyết, thì phép loại suy cho phép bạn tránh suy nghĩ rập khuôn và nhìn vấn đề từ một khía cạnh mới, bất ngờ và tìm ra giải pháp ban đầu.

Giai thoại là một cách thức hoạt động nhóm sáng tạo phức tạp và phát triển hơn, mục đích của việc này là đưa ra một giải pháp. Nhóm nghiên cứu được thành lập từ các nhà nghiên cứu được đào tạo về phương pháp làm việc sáng tạo là những chuyên gia có trình độ cao từ các ngành nghề khác nhau hoặc các lĩnh vực khác nhau.

Độ tuổi của những người tham gia không quan trọng, nhưng kinh nghiệm đã chỉ ra rằng những người "khớp nối" phù hợp nhất là những người từ 25-40 tuổi. Người ta tin rằng trước 25 tuổi, một người không có đủ kinh nghiệm và sau 40 năm, anh ta không còn dễ tiếp thu những ý tưởng mới.

Các thành viên của nhóm ngụy biện nên được phân biệt bởi sự trưởng thành trong sáng tạo, trí tưởng tượng phong phú và khả năng tưởng tượng, sự độc lập và vô tư trong quan điểm, khả năng chấp nhận rủi ro, khả năng trừu tượng hóa từ các phán đoán theo thói quen, suy nghĩ bên ngoài và làm nổi bật bản chất của hiện tượng, được thoải mái và tự do trong suy nghĩ của họ, thuận lợi trong việc tiếp thu ý tưởng của người khác, có thể ngừng phát triển các ý tưởng đã tìm thấy để tìm kiếm những ý tưởng mới, tập trung và tin tưởng vào khả năng giải quyết vấn đề. Theo kinh nghiệm cho thấy, việc hình thành một nhóm ca dao có thể mất cả năm. Nó được tạo ra trên cơ sở liên tục, không giống như các nhóm được tổ chức trong một thời gian ngắn, để giải quyết mọi vấn đề phức tạp nảy sinh trong tổ chức.

Cô ấy làm việc toàn thời gian trong khoảng thời gian cần thiết để giải quyết một vấn đề. Nhóm được dẫn dắt bởi một chuyên gia giàu kinh nghiệm, người biết rõ các kỹ thuật đồng nghĩa. Nhiệm vụ chính của nhóm synectic là sử dụng kinh nghiệm và kiến ​​thức từ các lĩnh vực khác nhau mà các thành viên trong nhóm có được để tìm kiếm ý tưởng và phát triển các giải pháp khả thi.

LECTURE số 6. Quản trị chiến lược

1. Khái niệm về quản lý chiến lược, sự cần thiết và các tính năng của nó

Thuật ngữ "quản lý chiến lược" xuất hiện trong cuộc sống hàng ngày vào đầu những năm 1960 và 70. Ông đã đánh dấu sự khác biệt giữa quản lý hiện tại ở cấp độ sản xuất và quản lý được thực hiện ở cấp độ tổng thể của tập đoàn. Sự cần thiết của sự phân biệt này là do những thay đổi của môi trường kinh doanh. Những thay đổi này là:

1) sự gia tăng tính năng động của môi trường bên ngoài của tổ chức;

2) sự xuất hiện của các nhu cầu mới;

3) gia tăng cạnh tranh về nguồn lực;

4) quốc tế hóa và toàn cầu hóa kinh doanh;

5) vai trò ngày càng tăng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và sáng kiến;

6) sự sẵn có của các công nghệ hiện đại;

7) sự phát triển của mạng lưới thông tin để có thể nhanh chóng phổ biến và tiếp nhận thông tin;

8) thay đổi vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Thực chất của quá trình chuyển đổi từ quản lý hoạt động sang chiến lược là chuyển trọng tâm của lãnh đạo cao nhất ra môi trường bên ngoài. Điều này cho phép bạn phản hồi kịp thời với những thay đổi đang diễn ra.

Có rất nhiều định nghĩa về quản lý chiến lược trong tài liệu. Nó có thể được định nghĩa là một quá trình quản lý bao gồm việc xây dựng và thực hiện các chiến lược nhằm thúc đẩy việc thiết lập sự phù hợp cạnh tranh tốt nhất giữa một tổ chức và môi trường của nó để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Quản lý chiến lược là một hệ thống các hành động có mục đích của tổ chức, dẫn đến tình trạng vượt quá mức hoạt động của tổ chức trong thời gian dài so với mức độ thực hiện của các đối thủ cạnh tranh.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược là chuẩn bị cho tổ chức trước những thay đổi có thể xảy ra của tình hình thị trường, chống chọi với những tác động xấu của môi trường bên ngoài trong dài hạn.

Quá trình quản lý chiến lược, giống như bất kỳ quá trình quản lý nào, được bộc lộ thông qua các chức năng quản lý có liên quan với nhau: cơ bản và cụ thể. Nhưng nội dung của một số chức năng cơ bản thay đổi và xuất hiện các chức năng quản lý cụ thể mới.

Do đó, lập kế hoạch trở thành hoạch định chiến lược, và các chức năng mới xuất hiện, chẳng hạn như tiếp thị, quản lý đổi mới, quan hệ công chúng, hậu cần, quản lý nguồn nhân lực, v.v.

Quá trình lập kế hoạch bắt đầu với việc thiết lập mục tiêu. Họ thực hiện các chức năng tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát. Mục tiêu là trạng thái mong muốn, có thể và cần thiết của một thực thể được quản lý.

Mục tiêu bắt đầu trong các hoạt động của tổ chức là sự phản ánh các mục tiêu và lợi ích của nhiều nhóm người khác nhau gắn liền với các hoạt động của tổ chức. Đây là lợi ích của chủ sở hữu, nhân viên của tổ chức, khách hàng, đối tác kinh doanh, cộng đồng địa phương và toàn xã hội.

Tổ chức đặt ra nhiều mục tiêu khác nhau. Các mục tiêu này khác nhau theo cấp độ, phạm vi, khoảng thời gian. Có bốn cấp độ mục tiêu chính trong một tổ chức: sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và hoạt động. Ở trên cùng của hệ thống phân cấp mục tiêu là sứ mệnh.

Sứ mệnh - một mục tiêu cơ bản, duy nhất, chất lượng nhằm nhấn mạnh các đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty, sự khác biệt của công ty so với các công ty khác trong ngành.

Nó tiết lộ lý do, ý nghĩa của sự tồn tại của công ty, mục đích của nó. Sứ mệnh của công ty kết nối tổ chức và môi trường bên ngoài, ở đó tổ chức tìm kiếm mục đích của mình. Sứ mệnh có thể được xác định bởi phạm vi các nhu cầu được đáp ứng; tập hợp người tiêu dùng; sản phẩm sản xuất; lợi thế cạnh tranh; các công nghệ sẽ được sử dụng; chính sách tăng trưởng và tài trợ; văn hóa của tổ chức, quyết định các mối quan hệ trong công ty, các yêu cầu đối với nhân viên. Nhiều tổ chức thể hiện sứ mệnh của mình thông qua các khẩu hiệu, chẳng hạn như Saratovstroysteklo - "Thông qua chất lượng thủy tinh - đến chất lượng cuộc sống."

Nhiệm vụ không nên mang theo các hướng dẫn cụ thể về những gì, cách thức và khung thời gian mà tổ chức nên làm. Nó đặt ra hướng chuyển động chính của tổ chức. Kết thúc cụ thể nói rằng một tổ chức mong muốn được cố định dưới dạng các mục tiêu của nó.

Các mục tiêu chiến lược được thiết lập bởi quản lý cấp cao dựa trên sứ mệnh. Đây là những mục tiêu dài hạn chung xác định trạng thái tương lai của toàn tổ chức. Không giống như nhiệm vụ, chúng chỉ ra thời gian đạt được thành tích của chúng.

Các mục tiêu chiến thuật được thiết lập bởi quản lý cấp trung và cấp cao cho cấp trung gian trong tổ chức. Họ xác định các kết quả mà các đơn vị chính của tổ chức phải đạt được để đạt được các mục tiêu chiến lược. Như vậy, mục tiêu chiến thuật là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược.

Các mục tiêu vận hành (sản xuất) được đặt ra bởi cấp quản lý cấp dưới và cấp trung gian cho cấp thấp nhất trong tổ chức. Chúng đề cập đến các tiêu chuẩn ngắn hạn bắt nguồn từ các mục tiêu chiến thuật. Đây là những kết quả cụ thể, có thể đo lường được về hoạt động của các bộ phận, nhóm làm việc, cá nhân người lao động trong tổ chức. Chúng là một phương tiện để đạt được các mục tiêu chiến thuật.

Tổ chức xác định mục tiêu cho các đơn vị chức năng khác nhau (sản xuất, tiếp thị, tài chính, v.v.); kết quả hoạt động khác nhau (chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, chi phí sản xuất, sản lượng tiêu thụ, hiệu quả, v.v.).

Các lĩnh vực chính của việc thiết lập mục tiêu là: lợi nhuận, thị trường, năng suất, sản phẩm, nguồn lực tài chính, năng lực sản xuất, nghiên cứu và đổi mới, tổ chức (tái cấu trúc), nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội.

Hãy hình dung một sơ đồ các mục tiêu do các công ty Nhật Bản phát triển. [1]

1. Mục tiêu cơ bản:

1) khối lượng bán hàng;

2) tốc độ tăng trưởng (doanh số hoặc lợi nhuận);

3) bộ lạc:

a) số lượng lợi nhuận;

b) tỷ suất lợi nhuận trên toàn bộ vốn;

c) tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số bán hàng;

d) thu nhập trên mỗi cổ phiếu;

4) thị phần;

5) cấu trúc vốn;

6) Cổ tức;

7) giá cổ phiếu;

8) tiền lương của người lao động;

9) mức chất lượng sản phẩm;

10) chính sách tăng trưởng cơ bản;

11) chính sách bền vững cơ bản;

12) chính sách tạo ra lợi nhuận cơ bản;

13) chính sách cơ bản về trách nhiệm xã hội. 2. Vấn đề hoạt động:

1) các nhiệm vụ giá trị gia tăng;

2) các nhiệm vụ đối với năng suất lao động;

3) đầu tư trên 1 công nhân;

4) hệ số quay vòng vốn;

5) chính sách trong lĩnh vực giảm chi phí.

2. Thực chất và ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình phát triển các chiến lược và các phương pháp cơ bản để thực hiện chúng. Đây là một quá trình thích ứng, do đó có sự điều chỉnh thường xuyên (hàng năm) các quyết định được soạn thảo dưới dạng kế hoạch, sửa đổi hệ thống các biện pháp để thực hiện các kế hoạch này dựa trên việc giám sát và đánh giá liên tục những thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức.

Hoạch định chiến lược xác định những gì một tổ chức phải làm trong hiện tại để đạt được các mục tiêu mong muốn trong tương lai, dựa trên thực tế là môi trường và tổ chức sẽ thay đổi. Nói cách khác, với việc lập kế hoạch chiến lược, nó giống như thể thực hiện một cái nhìn từ tương lai đến hiện tại.

Việc giải thích hoạch định chiến lược là một hệ thống gồm toàn bộ các loại hoạt động được hoạch định trong một tổ chức là hợp pháp. Nó tóm tắt kế hoạch dài hạn, trung hạn, hàng năm, hoạt động, chức năng. Tải ngữ nghĩa chính được gán cho kế hoạch dài hạn. Mục đích của nó là đưa ra các quyết định quản lý vận hành hợp lý không chỉ từ quan điểm của tình hình hiện tại, mà trên hết là từ quan điểm của tương lai.

Phù hợp với các mục tiêu đã đặt ra, các kế hoạch chiến lược, chiến thuật và sản xuất (hoạt động) được phát triển.

Để quản lý hiệu quả các quá trình thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch và giám sát việc thực hiện kế hoạch, phương pháp quản lý theo mục tiêu (MPC) được sử dụng rộng rãi. Thông qua UPC, các nhà quản lý cùng với nhân viên xác định các mục tiêu của tổ chức, các bộ phận và một cá nhân và sử dụng chúng để theo dõi các kết quả đạt được sau đó.

Giai đoạn đầu tiên là thiết lập mục tiêu. Đây là bước khó khăn nhất trong UOC, nó liên quan đến việc nhìn xa hơn những nhiệm vụ hàng ngày hiện tại để trả lời câu hỏi: "Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì trong ngắn hạn, trong sáu tháng, một năm?" Thỏa thuận chung giữa người quản lý và nhân viên tạo ra cam kết mạnh mẽ để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Một mục tiêu được xây dựng tốt phải cụ thể, thực tế, có khung thời gian và những người thực hiện cụ thể.

Giai đoạn thứ hai là xây dựng các kế hoạch hành động. Các kế hoạch này xác định chuỗi các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu đã định. Chúng được phát triển cho cả các bộ phận, phòng ban và cho từng nhân viên.

Giai đoạn thứ ba là giám sát, kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch và, nếu cần, điều chỉnh chúng. Trong quá trình thực hiện kế hoạch, người lãnh đạo phải trao quyền tự do hành động cho cấp dưới, chẳng hạn như thông qua việc loại bỏ quyền kiểm soát hiện tại, hàng ngày đối với các hoạt động của họ.

Thay vào đó, có thể chú trọng hơn đến việc đào tạo và tư vấn cho nhân viên để họ đạt được mục tiêu. Việc kiểm soát thường được thực hiện sau ba, sáu và chín tháng sau khi bắt đầu giai đoạn lập kế hoạch. Việc giám sát định kỳ này cho phép các nhà quản lý và nhân viên xem các kế hoạch đang được thực hiện như thế nào và liệu các hành động khắc phục có cần thiết để đạt được các mục tiêu đã hoạch định hay không.

Giai đoạn thứ tư là đánh giá kết quả của các hoạt động, sự tuân thủ của chúng với mục tiêu đã đề ra. Các ước tính có thể được sử dụng làm cơ sở của hệ thống thù lao nhân sự. Đánh giá hiệu suất của nhân viên, các phòng ban, toàn tổ chức là cơ sở để thiết lập các mục tiêu cho năm tiếp theo và chu kỳ của UOC được tiếp tục.

Ưu điểm của UOC là nó:

1) tập trung nỗ lực của mọi người vào các mục tiêu của công ty, điều này làm tăng khả năng họ đạt được thành tích;

2) mở rộng hợp tác giữa người quản lý và người lao động;

3) làm cho nhiệm vụ rõ ràng và chính xác cho người thực hiện;

4) cải thiện động lực của mọi người;

5) cho phép bạn xác định các nhà quản lý tài năng để thăng tiến trong tương lai (vì nó tập trung vào việc tuân thủ các mục tiêu và kế hoạch);

6) tăng trách nhiệm cá nhân của người thực hiện. Nhược điểm của UOC:

1) nó đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao của người lãnh đạo;

2) quan hệ kém giữa chính quyền và nhân viên làm giảm hiệu quả của UOC;

3) nó đòi hỏi một lượng lớn công việc, kiến ​​thức về các mục tiêu của tổ chức và các bộ phận;

4) thủ tục UOC có xu hướng xác định các mục tiêu ngắn hạn;

5) có khả năng xảy ra xung đột giữa các mục tiêu hoạt động và chiến lược;

6) UOC xung đột với cấu trúc cơ học của tổ chức, điều này ngăn cản sự tham gia của nhân viên vào quản lý.

3. Chiến lược, các yếu tố và cấp độ của nó

Chiến lược - một kế hoạch toàn diện để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức bằng cách thiết lập sự phù hợp tốt nhất giữa tổ chức và môi trường bên ngoài của tổ chức.

Một chiến lược được thiết kế tốt có bốn thành phần: quy mô, phân bổ nguồn lực, lợi thế cạnh tranh và sức mạnh tổng hợp. Quy mô đề cập đến loại và số lượng thị trường mà tổ chức dự định cạnh tranh. Việc lựa chọn thị trường quyết định cơ cấu và khối lượng sản xuất. Chiến lược bao gồm một dự án phân phối các nguồn lực của tổ chức giữa các bộ phận, đơn vị kinh doanh, phòng ban khác nhau.

Lợi thế cạnh tranh là những tài sản hữu hình và vô hình duy nhất mà một doanh nghiệp sở hữu và tạo ra sự vượt trội của doanh nghiệp đó so với các đối thủ cạnh tranh. Các lợi thế cạnh tranh đáng kể được cung cấp cho công ty bằng các năng lực bên trong và bên ngoài. Theo quy luật, chúng đòi hỏi một khoảng thời gian đáng kể và kinh nghiệm trong một ngành cụ thể để tạo ra chúng. Ví dụ, năng lực nội bộ bao gồm những điều sau đây:

1) R&D (BIẾT CÁCH, công nghệ, khả năng tạo ra sản phẩm cạnh tranh);

2) tính sẵn có của các quy trình kinh doanh đã được chứng minh và hiệu quả (quản lý dự án, hậu cần, bán hàng, tiếp thị, lập kế hoạch, động lực nhân viên, v.v.);

3) sự hiện diện của các công nghệ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được;

4) sự sẵn có của nhân sự có trình độ, không thể dễ dàng tìm thấy trên thị trường và việc đào tạo nhân viên đó đòi hỏi một thời gian đáng kể.

Năng lực bên ngoài bao gồm:

1) quan hệ với nhà cung cấp và người tiêu dùng (đại lý, đại lý, nhà phân phối);

2) cơ hội vận động hành lang;

3) sự hiện diện của một nhãn hiệu "được quảng bá";

4) khả năng cung cấp tài chính với khối lượng cần thiết và với chi phí chấp nhận được (quan hệ với các tổ chức tài chính và nhà đầu tư).

Sức mạnh tổng hợp xảy ra khi hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong tổ chức tạo ra hiệu quả lớn hơn tổng các hành động riêng lẻ của họ. Synergy nhấn mạnh rằng ba yếu tố đầu tiên của chiến lược không chỉ liên kết với nhau mà còn bổ sung, củng cố lẫn nhau và dẫn đến hiệu quả tương tác tốt nhất.

Chiến lược được xây dựng ở ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng.

4. Xây dựng chiến lược: các bước và công cụ chính

Xây dựng chiến lược là quá trình phát triển và xác định một chiến lược, tức là quá trình hoạch định chiến lược. Mỗi tổ chức có cách tiếp cận cụ thể của riêng mình để xây dựng chiến lược, nhưng có một trình tự chung của các bước trong quá trình này:

1) thiết lập các mục tiêu chiến lược;

2) phân tích tổ chức;

3) phân tích môi trường bên ngoài;

4) thiết lập sự tương ứng giữa tổ chức và môi trường.

Phân tích về tổ chức, tiềm năng của nó liên quan đến việc chẩn đoán những điểm mạnh và điểm yếu của nó so với các tổ chức khác. Tiềm lực của một tổ chức thường được đánh giá trong các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, chất lượng quản lý, cơ cấu tổ chức.

Phân tích môi trường bên ngoài liên quan đến việc xác định các cơ hội và mối đe dọa đối với tổ chức đối với tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài. Việc phân tích như vậy đòi hỏi phải sử dụng thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.

Sau khi hoàn thành việc phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cần đưa những điểm mạnh và điểm yếu của mình phù hợp với những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài. Sự cân bằng giữa môi trường và tổ chức được thiết lập sao cho các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, các điểm mạnh của tổ chức nhằm hiện thực hóa các cơ hội và loại bỏ các mối đe dọa của môi trường bên ngoài, cũng như các điểm yếu của tổ chức. Phương pháp được xem xét để phân tích tổ chức và môi trường của nó được gọi là phân tích SWOT.

Ngoài ra, để hình thành chiến lược, thiết lập sự tương ứng giữa các đặc điểm của tổ chức và môi trường bên ngoài, bạn có thể sử dụng ma trận SWOT.

Để nghiên cứu môi trường, có thể áp dụng phương pháp lập hồ sơ của nó. Phương pháp này hữu ích để xác định riêng biệt môi trường vĩ mô, môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của tổ chức.

Phương pháp này được sử dụng để đánh giá tầm quan trọng tương đối đối với tổ chức của các yếu tố môi trường riêng lẻ. Phương pháp như sau.

Các yếu tố môi trường riêng lẻ được liệt kê trong bảng hồ sơ môi trường. Mỗi yếu tố được đưa ra theo cách của chuyên gia:

1) đánh giá tầm quan trọng của nó đối với ngành theo thang điểm: 3 - giá trị cao;

2 - giá trị vừa phải;

1 - giá trị thấp;

2) đánh giá tác động của nó đối với tổ chức trên thang điểm:

3 - ảnh hưởng mạnh mẽ;

2 - ảnh hưởng vừa phải; 1 - ảnh hưởng yếu;

0 - không ảnh hưởng;

3) đánh giá hướng ảnh hưởng trên thang điểm: + 1 - hướng tích cực;

- 1 - chiều âm.

Hơn nữa, cả ba đánh giá của chuyên gia đều được nhân lên và thu được một đánh giá tổng hợp, cho thấy mức độ quan trọng của yếu tố đối với tổ chức.

Từ đánh giá này, ban lãnh đạo có thể kết luận yếu tố môi trường nào tương đối quan trọng hơn đối với tổ chức của họ và do đó đáng được quan tâm nghiêm túc nhất.

5. Các loại chiến lược: chiến lược công ty và các loại hình của nó; chiến lược kinh doanh và các loại hình của nó; các chiến lược chức năng của tổ chức

Có hai cách tiếp cận chính để xây dựng chiến lược công ty - xây dựng chiến lược chính (cơ bản) và phân tích danh mục đầu tư kinh doanh. Chiến lược chính là một chương trình hành động chung được phát triển ở cấp độ công ty.

Nó thường được xây dựng cho một tổ chức cạnh tranh trên một hoặc một số thị trường, nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau. Có ba chiến lược chính chính: tăng trưởng, ổn định, giảm thiểu.

Tăng trưởng có thể được tạo ra từ bên trong. Điều này bao gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung liên quan đến thay đổi sản phẩm hoặc thị trường:

1) củng cố vị trí trên thị trường hiện có, tăng thị phần;

2) phát triển thị trường, phát triển thị trường mới;

3) phát triển sản phẩm mới.

Tăng trưởng có thể dựa vào các nguồn bên ngoài. Chúng bao gồm việc mua lại các ngành công nghiệp khác, sáp nhập, hợp nhất các doanh nghiệp rủi ro, thành lập các liên minh chiến lược. Nhóm chiến lược tăng trưởng thứ hai được hình thành bởi các chiến lược tăng trưởng tổng hợp.

Chúng bao gồm các chiến lược tích hợp dọc về phía trước và phía sau. Sự tăng trưởng như vậy được thực hiện bằng cả việc hợp nhất, hấp thụ các cấu trúc mới và bằng cách mở rộng từ bên trong. Nhóm chiến lược tăng trưởng thứ ba bao gồm các chiến lược tăng trưởng đa dạng. Có ba trong số họ:

1) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm;

2) chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang;

3) chiến lược đa dạng hóa tập đoàn. Các chiến lược giảm thiểu là:

1) chiến lược thanh lý;

2) chiến lược "thu hoạch";

3) chiến lược cắt bỏ phần dư thừa;

4) chiến lược giảm chi phí.

Điều đầu tiên xảy ra khi công ty không thể tiến hành kinh doanh thêm.

Chiến lược "thu hoạch" liên quan đến việc từ bỏ quan điểm kinh doanh dài hạn để chuyển sang tối đa hóa doanh thu trong ngắn hạn. Nó được áp dụng cho một doanh nghiệp không có triển vọng, không thể bán có lãi, nhưng có thể tạo ra thu nhập trong khi gặt hái thành quả. Mục tiêu là để có được số tiền mặt tối đa có thể sau khi chấm dứt đầu tư. phương pháp chính:

1) giảm bảo dưỡng vật chất và kỹ thuật sản xuất;

2) cắt giảm các hoạt động quảng bá và nghiên cứu, kiếm lợi nhuận từ các tài sản vô hình (kết nối kinh doanh, lượng khách hàng ổn định, v.v.);

3) giảm phạm vi sản phẩm;

4) giảm các kênh bán buôn;

5) từ chối phục vụ khách hàng nhỏ lẻ;

6) giảm chất lượng dịch vụ (giảm nhân viên hỗ trợ bán hàng, tăng thời gian thực hiện đơn hàng, v.v.).

Chiến lược cắt giảm có nghĩa là công ty đóng cửa hoặc bán các bộ phận dư thừa không mang lại lợi nhuận hoặc không phù hợp với các bộ phận khác.

Chiến lược tiết giảm chi phí là tìm kiếm cơ hội giảm chi phí nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty và tồn tại lâu dài.

Việc thực hiện liên quan đến việc giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thuê và thậm chí sa thải nhân sự, giảm các chương trình xã hội và loại bỏ hàng hóa không có lãi khỏi sản xuất.

Một chiến lược ổn định đang được phát triển để duy trì hiện trạng. Kế hoạch chiến lược của công ty là duy trì hoạt động kinh doanh và tự bảo vệ mình khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài.

Chiến lược này thường được sử dụng bởi các công ty thiếu nguồn lực để phát triển hoặc có thị trường phát triển yếu. Một chiến lược ổn định hữu ích sau khi thực hiện các chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp nhanh chóng.

Khi một công ty đa dạng và có nhiều ngành, nhiều hoạt động khác nhau, đặc biệt là những ngành không liên quan, thì phương pháp tiếp cận danh mục kinh doanh được sử dụng để xây dựng chiến lược của công ty. Cách tiếp cận này giới thiệu một công ty như một tập hợp của nhiều bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), mỗi bộ phận có sứ mệnh, dòng sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, thị trường và chiến lược cạnh tranh riêng.

Điểm bắt đầu để sử dụng danh mục đầu tư kinh doanh là xác định từng SBU là một phần của công ty. Bước tiếp theo là phân loại và phân tích danh mục sản phẩm hiện tại của họ.

Công cụ đơn giản nhất, nhưng khá trừu tượng để phân loại các SBU là ma trận Boston Consulting Group (BCG). Nó phân loại các SBU theo hai tiêu chí: tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần của nó.

Ma trận BCG cho phép bạn so sánh các vị trí SBU trong cùng một danh mục đầu tư. Với sự trợ giúp của nó, bạn có thể xác định các nhà lãnh đạo thị trường và thiết lập sự cân bằng giữa các bộ phận trong bối cảnh bốn góc phần tư của ma trận.

Về lý thuyết, các SBU hoạt động trong các ngành phát triển nhanh cần dòng vốn liên tục để mở rộng năng lực và duy trì khả năng cạnh tranh. Ngược lại, các SBU hoạt động trong các ngành phát triển chậm nên có lượng tiền mặt dư thừa.

Danh mục đầu tư của công ty phải được cân đối, cung cấp sự kết hợp phù hợp giữa các SBU cần vốn để phát triển với các đơn vị thừa vốn.

Phân tích danh mục kinh doanh hiện tại bao gồm việc trả lời các câu hỏi sau:

1) danh mục đầu tư có bao gồm đủ số lượng đơn vị kinh doanh trong các ngành hấp dẫn hay không;

2) danh mục đầu tư có chứa quá nhiều "dấu hỏi" hay không;

3) liệu có đủ "con bò tiền" để phát triển các "ngôi sao" và tài trợ cho các "dấu hỏi" hay không;

4) liệu danh mục đầu tư có mang lại đủ cả lợi nhuận và tiền hay không;

5) liệu danh mục đầu tư có dễ bị tổn thương trong trường hợp có các xu hướng tiêu cực, các sự kiện không lường trước được hay không;

6) Có nhiều “con chó” trong danh mục đầu tư yếu về khả năng cạnh tranh. Tùy thuộc vào câu trả lời cho những câu hỏi này, danh mục đầu tư chiến lược của tập đoàn được hình thành. Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho từng đơn vị kinh doanh.

Nó nhằm mục đích tìm ra các phương pháp cạnh tranh tốt nhất trên thị trường của mình. Ngay cả khi một tổ chức chỉ cạnh tranh trên một thị trường, thì tổ chức đó cũng phải phát triển một chiến lược cạnh tranh.

Các công cụ chính để phát triển chiến lược này là: năm lực lượng cạnh tranh; Các chiến lược cạnh tranh và vòng đời sản phẩm của M. Porter.

Theo M. Porter, cấu trúc cạnh tranh trong ngành được hình thành dưới tác động của năm lực lượng cạnh tranh quyết định mức lợi nhuận trong ngành. Nó:

1) sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới;

2) mối đe dọa về sự xuất hiện của hàng hóa thay thế trên thị trường;

3) khả năng bảo vệ lợi ích của người mua;

4) khả năng của các nhà cung cấp để đưa ra các điều khoản của họ;

5) cạnh tranh giữa các công ty đã có tên tuổi trên thị trường.

Chiến lược cạnh tranh được xây dựng dựa trên sự hiểu biết về các đặc điểm và quy luật cạnh tranh hoạt động trong ngành và xác định mức độ hấp dẫn của nó. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh là thay đổi các quy tắc này có lợi cho công ty của bạn.

M. Porter trình bày ba chiến lược cạnh tranh chung mà các tổ chức có thể sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng khả năng cạnh tranh. Nó:

1) dẫn đầu trong việc giảm chi phí;

2) sự khác biệt hóa;

3) tập trung.

Lãnh đạo về chi phí là đặc trưng nhất trong ba chiến lược chung. Công ty giữ chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Bản chất của việc dẫn dắt chi phí phụ thuộc vào đặc điểm của ngành: đó có thể là lợi thế về quy mô, công nghệ tiên tiến, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu rẻ, sản phẩm tiêu chuẩn hóa, hệ thống phân phối mạnh và rẻ. Tuy nhiên, người đi đầu trong việc giảm chi phí không thể bỏ qua các nguyên tắc khác biệt hóa.

Người tiêu dùng nên coi sản phẩm của công ty có thể so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Cần lưu ý rằng chiến lược này dễ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi của nhu cầu và có thể dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt hóa có nghĩa là công ty cố gắng đạt được sự độc đáo trong một số khía cạnh được coi là quan trọng đối với một số lượng lớn khách hàng.

Đạt được sự độc đáo làm giảm sức mạnh của người mua, nhưng lại làm tăng chi phí. Thách thức là giảm tổng chi phí cho người tiêu dùng sử dụng sản phẩm. Điều này đạt được bằng cách tăng tính tiện lợi và dễ sử dụng và mở rộng phạm vi thỏa mãn khách hàng. Sự khác biệt có thể ảnh hưởng đến sản phẩm, thuộc tính, phương thức giao hàng, dịch vụ sau bán hàng, v.v.

Một công ty dựa trên sự khác biệt hóa không nên quên các cách giảm chi phí, vì nó có thể làm mất khả năng cạnh tranh.

Trọng tâm là lựa chọn một phân khúc thị trường ngành, một nhóm khách hàng cụ thể và phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Có hai loại chiến lược tập trung: đạt được lợi thế về chi phí hoặc gia tăng sự khác biệt hóa.

Vòng đời sản phẩm (PLC) là một khái niệm mô tả doanh số bán sản phẩm, lợi nhuận, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và chiến lược của tổ chức từ thời điểm một sản phẩm gia nhập thị trường cho đến khi nó bị rút khỏi thị trường. Một LCP điển hình bao gồm bốn giai đoạn:

1) đưa sản phẩm ra thị trường;

2) tăng trưởng;

3) sự trưởng thành;

4) suy thoái.

Mục tiêu trong giai đoạn giới thiệu là tạo ra thị trường cho sản phẩm mới. Tốc độ tăng doanh số phụ thuộc vào tính mới của sản phẩm và sự mong đợi, yêu cầu của khách hàng. Ở giai đoạn này, chỉ có một hoặc hai công ty tham gia thị trường và sự cạnh tranh bị hạn chế. Nhưng chi phí sản xuất và tiếp thị cao. Không có hoặc rất ít lợi nhuận. Người mua được cung cấp một hoặc hai mẫu sản phẩm cơ bản.

Mục đích của giai đoạn tăng trưởng là mở rộng bán hàng và thu thập các sửa đổi sản phẩm mới. Các đối thủ mới tham gia thị trường, lợi nhuận tăng khi doanh số tăng và chi phí giảm. Để kéo dài thời kỳ tăng trưởng của thị trường, một công ty có thể sử dụng một số cách tiếp cận chiến lược:

1) cải thiện chất lượng của tính mới, cung cấp cho nó các thuộc tính bổ sung, phát hành các mô hình mới;

2) thâm nhập vào các phân khúc thị trường mới;

3) sử dụng các kênh phân phối mới;

4) sử dụng quảng cáo đại chúng có sức thuyết phục;

5) giảm giá kịp thời để thu hút thêm lượng người tiêu dùng.

Ở giai đoạn chín muồi, tốc độ tăng doanh số bán hàng chậm lại. Công ty đang cố gắng duy trì lợi thế khác biệt càng lâu càng tốt. Sự cạnh tranh ở giai đoạn này đạt đến mức tối đa, kết quả là lợi nhuận trong toàn ngành trên một đơn vị sản xuất bị giảm xuống, do hệ thống chiết khấu được mở rộng. Một số đối thủ cạnh tranh đang bắt đầu rời khỏi ngành. Các chiến lược sửa đổi thị trường, sửa đổi sản phẩm và kết hợp tiếp thị rất hữu ích ở đây.

Giai đoạn cuối của ZHP là suy thoái, sản lượng tiêu thụ ngày càng giảm. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến điều này: thị hiếu thay đổi, sản phẩm mới xuất hiện, cạnh tranh gia tăng, kể cả hàng ngoại. Công ty phải tiếp tục sản xuất sản phẩm, ngừng sản xuất hoặc áp dụng chiến lược "thu hoạch" bằng cách cắt giảm tất cả các chi phí có thể có (R & D, quảng cáo, lực lượng bán hàng, v.v.).

Các chiến lược chức năng tập trung vào việc hoạch định các hoạt động chức năng của tổ chức, SBU. Nhiều tổ chức phát triển các chiến lược tiếp thị, tài chính, sản xuất, nguồn nhân lực và nghiên cứu và phát triển.

LECTURE số 7. Cơ cấu quản lý

1. Khái niệm về cơ cấu quản lý và các yếu tố quyết định nó

Phạm trù "cấu trúc" phản ánh cấu trúc, hình thức bên trong của hệ thống, thành phần và sự liên kết giữa các yếu tố của nó. Cấu trúc là một chỉ số về tổ chức của hệ thống. Cách một hệ thống được tổ chức ảnh hưởng đến khả năng của nó để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Cấu trúc của một tổ chức tập hợp các yếu tố cấu thành của môi trường nội bộ của nó thông qua giao tiếp, luồng thông tin và quy trình làm việc.

Các yếu tố sau được phân biệt trong cơ cấu tổ chức: liên kết (phòng, ban, cục, v.v.), cấp quản lý và liên kết giữa các yếu tố của nó. Các loại liên kết chính là dọc (liên kết lãnh đạo và cấp dưới, nhu cầu của họ phát sinh khi có một số cấp quản lý) và ngang (liên kết hợp tác, phối hợp các yếu tố bình đẳng).

Các kết nối dọc được chia thành tuyến tính, chức năng và hỗn hợp - tuyến tính-chức năng. Các định nghĩa sau về cấu trúc có thể được đưa ra.

Cơ cấu quản lý là một tập hợp có trật tự của các yếu tố được kết nối với nhau một cách ổn định nhằm đảm bảo sự vận hành và phát triển của tổ chức nói chung.

Cấu trúc của một tổ chức là các mối quan hệ cố định tồn tại giữa các bộ phận và nhân viên của một tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là sự thống nhất của các đơn vị cơ cấu thực hiện những chức năng quản lý nhất định, có mối liên hệ với nhau và trực thuộc lẫn nhau.

2. Xây dựng cơ cấu theo chiều dọc: phân công lao động, dây chuyền chỉ huy, phân quyền, định mức quản lý, tập trung và phân quyền, phối hợp

Cơ cấu quản lý hoạt động như một hình thức của quá trình quản lý và các chức năng - như nội dung của nó. Sự phụ thuộc như vậy bao hàm tính ưu việt của các chức năng quản lý và tính chất thứ yếu của cấu trúc. Do đó, trước tiên bạn cần xác định chức năng nào và mức độ nào sẽ cần thiết cho việc quản lý trong các điều kiện sản xuất này, sau đó tạo ra các biện pháp kiểm soát cần thiết. Để xác định khối lượng và nội dung của chức năng quản lý, cần phải biết môi trường bên ngoài và mục tiêu của đối tượng quản lý, quy trình sản xuất, loại hình, quy mô và công nghệ, tính chất của sản phẩm, số lượng lao động, trình độ chuyên môn hóa. , hợp tác sản xuất, mức độ tự động hóa của công việc quản lý, trình độ của người lao động, hiệu quả công việc của họ.

Hãy kể tên các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức:

1) môi trường bên ngoài, tính năng động, phức tạp, mức độ không chắc chắn của nó;

2) quản lý và công nghệ sản xuất;

3) một chiến lược xác định các loại người tiêu dùng, thị trường, phân bố sản xuất theo lãnh thổ;

4) cách thức tương tác với môi trường để đạt được các mục tiêu của tổ chức;

5) hành vi của nhân viên, được xác định bởi nhu cầu của con người, mức độ hài lòng của họ, trình độ và động lực của nhân viên.

Các yếu tố thiết kế tổ chức bao gồm:

1) phân công lao động và chuyên môn hóa (mức độ chuyên môn hóa quá cao dẫn đến sự cô lập của người lao động trong quá trình lao động, làm giảm động lực để thực hiện một số hạn chế các thao tác đơn điệu đơn giản);

2) bộ phận hóa và hợp tác hóa bộ phận (bộ phận hóa bộ phận là quá trình phân chia một tổ chức thành các khối, được gọi là các bộ phận, phòng ban, ngành, bộ phận. phân biệt);

3) hệ thống phân cấp và phạm vi kiểm soát (hệ thống phân cấp phản ánh sự phụ thuộc theo chiều dọc của các cấp quản lý, cho biết ai báo cáo cho ai, quyền ra quyết định được phân bổ ở đâu và như thế nào. Cấp dưới có thể được quản lý hiệu quả bởi người quản lý Phạm vi kiểm soát hẹp có nghĩa là Người quản lý báo cáo cho số lượng cấp dưới tối thiểu, dẫn đến tăng số lượng cấp độ kiểm soát trong tổ chức Phạm vi kiểm soát rộng có nghĩa là báo cáo cho người quản lý càng nhiều cấp dưới càng tốt, điều này làm giảm số lượng cấp độ phân cấp trong tổ chức ) ;

4) tập trung và phân cấp (tập trung có nghĩa là tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất, phân cấp - chuyển quyền ra quyết định cho các cấp thấp hơn của hệ thống phân cấp. Phân cấp mang lại sự linh hoạt hơn cho tổ chức, vì nó cho phép bạn để nhanh chóng đáp ứng với các điều kiện thay đổi. Công cụ phân quyền là ủy nhiệm);

5) khác biệt hóa và tích hợp (khác biệt hóa có nghĩa là sự chuyên môn hóa các đơn vị trong đó mỗi đơn vị thực hiện một công việc đã hoàn thành nhất định. Nhu cầu khác biệt hóa là do những thay đổi xảy ra trong môi trường bên ngoài. Mức độ khác biệt hóa của các bộ phận khác nhau trong tổ chức càng cao. , nhu cầu hội nhập càng lớn, tức là phối hợp hành động và hợp tác của họ).

3. Bộ phận hóa. Cấu trúc chức năng, khối chia và ma trận. Cấu trúc nhóm và cấu trúc mạng

Các loại cơ cấu tổ chức. Cấu trúc tuyến tính. Khái niệm cơ cấu tuyến tính gắn liền với sự phân chia tổ chức theo chiều dọc từ trên xuống dưới và sự phục tùng trực tiếp của cấp quản lý cấp dưới đến cấp cao nhất. Thực chất của quản lý tuyến tính là ở chỗ ở mỗi đơn vị có một người đứng đầu (cơ quan) thực hiện mọi chức năng quản lý. Mỗi thành viên của nhóm chỉ cấp dưới trực tiếp cho người lãnh đạo (cơ quan) này. Đổi lại, sau này phải chịu trách nhiệm trước người quản lý cao hơn (cơ quan). Người quản lý cấp trên không có quyền ra lệnh cho nhân viên, bỏ qua cấp trên trực tiếp của họ.

Ưu điểm của điều khiển tuyến tính:

1) tiếp nhận của cấp dưới các mệnh lệnh, nhiệm vụ nhất quán, liên kết với nhau;

2) hoàn toàn chịu trách nhiệm của từng người quản lý về kết quả công việc của đơn vị trực thuộc mình;

3) đảm bảo sự thống nhất của lãnh đạo từ trên xuống dưới.

Nhưng trong cơ cấu như vậy, mỗi nhà lãnh đạo phải là một chuyên gia có trình độ cao và có kiến ​​thức đa năng. Ngoài ra, cấu trúc tuyến tính không có tính linh hoạt, khả năng thích ứng, không cho phép chúng giải quyết các vấn đề phức tạp để tồn tại trong môi trường thị trường. Tuy nhiên, sự phát triển của doanh nghiệp nhỏ trong nước, như một quy luật, bắt đầu với cấu trúc tuyến tính đơn giản. Chỉ khi đó, sự phát triển không ngừng của tổ chức, việc tích lũy hoặc hợp nhất vốn cổ phần mới buộc các tổ chức phải tái cấu trúc thành các loại cơ cấu tổ chức khác.

Cơ cấu chức năng. Với quản lý theo chức năng, sự phục tùng được thực hiện trong giới hạn của việc thực hiện một chức năng quản lý nhất định. Cơ cấu này nâng cao hiệu quả quản lý thông qua sự tham gia của các chuyên gia có năng lực trong các lĩnh vực cụ thể của tổ chức. Các chức năng của một người quản lý tuyến được thực hiện bởi một số nhà quản lý chức năng. Nhân viên, bao gồm cả người quản lý cấp dưới, là cấp dưới của một số nhà quản lý chức năng. Một cấu trúc như vậy cho phép các nhà quản lý tuyến giảm bớt nhu cầu về kiến ​​thức chi tiết về tất cả các khía cạnh của việc quản lý tổ chức, nhưng vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, giảm trách nhiệm đối với công việc, vì người thực hiện nhận nhiệm vụ từ một số nhà quản lý chức năng.

Quản lý theo chức năng không loại trừ hoàn toàn quản lý tuyến tính, nhưng thu hẹp vai trò của nó. Cùng với hệ thống phân cấp tuyến tính, một hệ thống phân cấp chức năng được hình thành. Điều này thường dẫn đến việc nộp gấp đôi. Thông thường, các nhà quản lý chức năng có xu hướng đánh giá quá cao tầm quan trọng của lĩnh vực công việc của họ. Điều này dẫn đến sự xuất hiện của một "căn bệnh" chủ nghĩa chức năng trong đó mục tiêu của các đơn vị chức năng được đặt lên trên mục tiêu chung của tổ chức, mâu thuẫn xuất hiện giữa các đơn vị và sự cô lập giữa chúng được tạo ra. Những nhược điểm của cơ cấu chức năng ngày càng tăng là sự phức tạp của quản lý và sự gia tăng số lượng các đơn vị chức năng.

Ở dạng thuần túy, cấu trúc chức năng thực tế không được sử dụng. Nó được sử dụng kết hợp hữu cơ với cấu trúc tuyến tính, tạo thành cấu trúc tuyến tính-chức năng. Cấu trúc này không có những nhược điểm vốn có trong cấu trúc tuyến tính và chức năng. Theo cơ cấu như vậy, quản lý tuyến có trụ sở bao gồm các cơ quan quản lý chức năng (phòng, ban, tổ, chuyên viên riêng lẻ).

Cấu trúc tuyến tính-chức năng đòi hỏi phải tạo ra các hội đồng đặc biệt, hội đồng trong đó các nhà quản lý tuyến, cùng với các nhà quản lý chức năng và các chuyên gia, có thể điều phối các hành động và quyết định của họ. Nhưng cơ cấu này cũng có những mặt hạn chế: đôi khi có sự mở rộng giả tạo của bộ máy hành chính, tách rời khỏi sản xuất và tăng chi phí quản lý.

Cơ cấu này phù hợp nhất trong những tổ chức sản xuất các sản phẩm đại trà với phạm vi hạn chế, hoạt động trong điều kiện bên ngoài ổn định và yêu cầu giải pháp quản lý tiêu chuẩn, thường xuyên lặp lại để đảm bảo hoạt động của chúng (các công ty trong ngành luyện kim, công nghiệp sản xuất nguyên liệu thô ). Xu hướng chung là mở rộng quản lý theo chức năng khi người ta tăng lên cấp quản lý cao hơn.

Ban lãnh đạo hiện đang phát triển cơ cấu bộ phận để đối phó với những thách thức mới về quy mô doanh nghiệp, đa dạng hóa, công nghệ và những thay đổi về môi trường. Trong cấu trúc như vậy, việc phân chia tổ chức thành các khối xảy ra theo loại hàng hóa hoặc dịch vụ, nhóm khách hàng hoặc vùng địa lý. Có cấu trúc sản phẩm và khu vực, cấu trúc hướng đến người tiêu dùng. Các yếu tố mới như quản lý theo sản phẩm, người tiêu dùng, thị trường, được xây dựng trong cấu trúc tuyến tính-chức năng, cho phép bạn nhóm công việc xung quanh kết quả. Sự phát triển của cơ cấu sản phẩm gắn liền với sự xuất hiện của các ngành công nghiệp đa dạng hoá nhiều sản phẩm. Quá trình chuyển đổi sang cơ cấu sản phẩm bắt đầu với nhận thức rằng không thể kết hợp sự phát triển của tổ chức, các vấn đề chiến lược của sự phát triển của tổ chức với các vấn đề hiện tại của sản xuất sản phẩm.

Các khu tự trị gắn với sản xuất các sản phẩm khác nhau được phân bổ trong liên kết sản xuất. Các nhà quản lý được bổ nhiệm vào những khu vực này với toàn bộ trách nhiệm về việc sản xuất sản phẩm và tạo ra lợi nhuận. Các trang web được bảo trì chức năng thích hợp.

Khuôn khổ hướng tới người tiêu dùng sẽ nhóm công việc xoay quanh người dùng cuối của sản phẩm. Ví dụ, hàng hóa cho trẻ em, thanh niên, người hưu trí hoặc hàng hóa cho gia đình, v.v. Nếu hoạt động của tổ chức bao gồm các khu vực địa lý rộng lớn, đặc biệt là trên quy mô quốc tế, thì có thể phù hợp để cơ cấu theo nguyên tắc lãnh thổ, tức là theo vị trí của các bộ phận của nó. Cấu trúc khu vực tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề liên quan đến luật pháp địa phương, phong tục tập quán và nhu cầu của người tiêu dùng. Cách tiếp cận này giúp kết nối với khách hàng dễ dàng hơn. Các tổ chức bán hàng của các công ty lớn có thể là một ví dụ.

Nhóm công việc xung quanh một kết quả (sản phẩm, thị trường, người tiêu dùng, dự án) đã giải quyết một số vấn đề nảy sinh với cách tiếp cận chức năng, trong đó công việc được nhóm xung quanh một nguồn lực, chức năng. Có thể loại bỏ sự luân chuyển khỏi công việc quản lý của tổ chức bằng cách tách cấp quản lý hoạt động khỏi cấp chiến lược. Điều này cũng được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách chuyển trách nhiệm về lợi nhuận cho cấp chi nhánh, giúp giải phóng thời gian của ban lãnh đạo cao nhất cho các nhiệm vụ chiến lược. Tăng cường trách nhiệm của người đứng đầu phòng góp phần xây dựng cơ chế phân cấp, chủ động, tự chủ.

Ưu điểm của cấu trúc phân chia:

1) phản ứng nhanh chóng của tổ chức đối với những thay đổi của môi trường bên ngoài, khi tính linh hoạt của tổ chức tăng lên, bởi vì mỗi bộ phận làm việc trực tiếp cho thị trường và người tiêu dùng của tổ chức đó;

2) tách các vấn đề hiện tại của việc quản lý sản xuất bất kỳ sản phẩm nào khỏi các vấn đề chiến lược đối với sự sống còn của tổ chức nói chung, do đó ban lãnh đạo cao nhất của công ty tập trung vào việc lập kế hoạch và quản lý chiến lược;

3) chuyển giao trách nhiệm về lợi nhuận cho cấp bộ phận, nơi phát triển chiều rộng tư duy và tinh thần kinh doanh của các nhà lãnh đạo của họ;

4) thông tin liên lạc được cải thiện;

5) định hướng của tổ chức đến kết quả cuối cùng;

6) mức độ phối hợp cao của các bộ phận chức năng của từng bộ phận, vì các nhân viên được tập hợp "dưới cùng một mái nhà" và phải đảm bảo hiệu quả hoạt động của một dòng sản phẩm;

7) giảm các cấp quản lý, làm cho quá trình ra quyết định trở nên phi tập trung hơn.

Nhược điểm của cấu trúc phân chia sản phẩm:

1) sự xuất hiện của một "căn bệnh" mới - chủ nghĩa sản xuất - sự đối lập giữa các mục tiêu của sản phẩm với các mục tiêu chung của tổ chức, sự xuất hiện của sự cạnh tranh về các nguồn lực của nó;

2) sự phối hợp hoạt động của các phòng ban còn thấp, các dịch vụ trụ sở chính mất đoàn kết, các mối quan hệ theo chiều ngang yếu đi;

3) tăng số lượng nhân sự, trùng lặp công việc;

4) tăng chi phí duy trì các dịch vụ bổ sung, làm giảm hiệu quả tổng thể;

5) khó khăn trong việc thực hiện kiểm soát từ trên xuống dưới;

6) bảo tồn trong các phân chia của cấu trúc tuyến tính-chức năng và tất cả các thiếu sót của chúng.

Nếu vấn đề thích ứng với môi trường bên ngoài không được giải quyết trong nhóm công việc xung quanh kết quả hoặc chức năng, thì cách thoát ra là nhóm đồng thời công việc xung quanh kết quả và chức năng. Một cấu trúc ma trận xuất hiện. Cấu trúc này tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu những điểm yếu của phương pháp tiếp cận theo chức năng và sản phẩm.

Trong cấu trúc ma trận, nhân viên được tuyển dụng tạm thời từ các đơn vị chức năng khác nhau để làm việc trong một dự án cụ thể. Các thành viên trong nhóm không chỉ báo cáo cho người quản lý dự án mà còn cho người đứng đầu các đơn vị chức năng mà họ thường xuyên làm việc. Người quản lý dự án thường chịu trách nhiệm tích hợp tất cả các hoạt động và nguồn lực liên quan đến một dự án nhất định. Vì vậy, tất cả các nguồn lực vật chất và tài chính cho dự án này đều được chuyển giao cho họ. Các nhà quản lý dự án cũng chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch của dự án và tiến độ thực hiện dự án ở tất cả các khía cạnh định lượng, định tính và thời gian.

Người đứng đầu các phòng chức năng quyết định cách thức và địa điểm thực hiện công việc này hoặc công việc đó, phê duyệt các đề xuất của chuyên viên. Do đó, nguyên tắc chính của việc hình thành cấu trúc ma trận là một mạng lưới phát triển của các kết nối theo chiều ngang, vô số giao điểm của chúng với hệ thống phân cấp dọc được hình thành thông qua sự tương tác của các nhà quản lý dự án với những người đứng đầu các bộ phận chức năng và tuyến tính.

Hiệu quả của cấu trúc ma trận dựa trên thực tế là kiến ​​thức chức năng thấm nhuần mọi công việc. Nhân sự được sử dụng linh hoạt hơn, các quyết định quản lý được đưa ra hiệu quả hơn.

Ưu điểm của cấu trúc ma trận:

1) tính linh hoạt cao, khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài;

2) tích hợp các loại hình hoạt động của công ty trong khuôn khổ các dự án và chương trình đang thực hiện;

3) hợp tác giữa các đơn vị chức năng khác nhau;

4) sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, bao gồm cả nguồn nhân lực;

5) làm phong phú thêm nội dung nhiệm vụ công việc cho nhân viên;

6) tăng cường trách nhiệm cá nhân của một nhà lãnh đạo cụ thể đối với cả dự án nói chung và các yếu tố của dự án;

7) tăng cường động lực nhân sự. Nhược điểm của cấu trúc ma trận:

1) độ phức tạp cao, do đó gây ra sự nhầm lẫn do chuỗi lệnh kép;

2) tăng thời gian cho các cuộc họp, thảo luận để giải quyết vấn đề;

3) tranh giành quyền lực, vì trong khuôn khổ của nó, quyền hạn của quyền hành không được xác định rõ ràng;

4) nhu cầu đào tạo nhân viên về nghệ thuật quan hệ giữa con người với nhau;

5) chi phí chung cao do thực tế là cần nhiều quỹ hơn để duy trì một số lượng lớn hơn các nhà lãnh đạo, cũng như đôi khi để giải quyết các tình huống xung đột. Cần lưu ý rằng việc chuyển đổi sang cấu trúc ma trận, như một quy luật, không bao gồm toàn bộ công ty, mà chỉ một số phần của nó. Quy mô áp dụng cấu trúc ma trận hoặc các yếu tố riêng lẻ của phương pháp tiếp cận ma trận trong các công ty là khá đáng kể.

LECTURE số 8. Truyền thông trong tổ chức

1. Khái niệm và vai trò của truyền thông trong quản lý

Giao tiếp có thể được định nghĩa là quá trình trao đổi và hiểu thông tin giữa hai hoặc nhiều người nhằm thúc đẩy hoặc ảnh hưởng đến hành vi nhất định. Mục đích của quá trình giao tiếp là để đảm bảo rằng thông tin được hiểu. Tuy nhiên, bản thân việc trao đổi thông tin không đảm bảo sự hiểu biết và giao tiếp hiệu quả của các bên tham gia trao đổi. Việc trao đổi thông tin chỉ xảy ra khi một bên cung cấp thông tin và bên kia nhận thức được thông tin đó. Do đó, giao tiếp hiệu quả đòi hỏi những kỹ năng, khả năng giao tiếp nhất định, sự hiểu biết lẫn nhau của mỗi bên.

2. Quá trình giao tiếp, các yếu tố và giai đoạn của nó

Để hiểu rõ hơn về quá trình trao đổi thông tin, các điều kiện để có hiệu quả của nó, chúng ta sẽ kể tên các yếu tố và các giai đoạn của quá trình trao đổi thông tin. Có bốn yếu tố trong quá trình trao đổi thông tin.

1. Người gửi, người quyết định truyền đạt thông tin (ý tưởng, thông điệp) hoặc bộc lộ cảm xúc, tình cảm.

2. Thông điệp, thực sự là thông tin, một ý nghĩ được xây dựng rõ ràng, được mã hóa với sự trợ giúp của các ký hiệu. Ý nghĩa và ý nghĩa của thông điệp là ý tưởng, sự kiện, giá trị, cảm xúc và thái độ của người gửi. Trong trường hợp này, người gửi hy vọng rằng thư sẽ được nhận với cùng một giá trị được nhúng trong đó.

3. Kênh, một phương tiện truyền tải thông tin. Với sự trợ giúp của nó, nó sẽ được gửi đến người nhận được chỉ định. Các kênh có thể là đường dây điện thoại, sóng vô tuyến, không khí truyền lời nói bằng miệng, mạng máy tính, kênh để gửi thư từ bằng văn bản, v.v. Nếu một kênh kết nối nhiều hơn hai đơn vị tổ chức tại thời điểm truyền tải hoặc trao đổi thông tin, nó tạo thành một mạng thông tin.

4. Người nhận, người dự định cung cấp thông tin và người giải thích thông tin đó.

Các giai đoạn trao đổi thông tin như sau:

1) sự ra đời của một ý tưởng, một thông điệp;

2) mã hóa và lựa chọn kênh. Mã hóa là sự biến đổi thông tin được truyền bằng cách sử dụng các ký hiệu thành một thông điệp hoặc tín hiệu có thể được truyền đi. Các hình thức mã hóa là lời nói, văn bản, hình vẽ, hành động, cử chỉ, nụ cười, ngữ điệu,… Người gửi cũng chọn kênh tương thích với hình thức mã hóa;

3) truyền tải - việc sử dụng một kênh để truyền tải thông điệp;

4) giải mã - dịch các ký tự của người gửi thành suy nghĩ của người nhận. Giải mã bao gồm nhận thức về thông điệp, giải thích và đánh giá nó. Giải mã hiệu quả liên quan đến việc hiểu ý tưởng của người nhận, điều đó có nghĩa là ý nghĩa của thông điệp là giống nhau đối với người gửi và người nhận. Hiệu quả của trao đổi thông tin được nâng cao nhờ phản hồi, trong đó người gửi và người nhận thay đổi vị trí và vai trò, và quá trình giao tiếp được thực hiện theo thứ tự ngược lại, trải qua tất cả các giai đoạn trao đổi thông tin. Phản hồi là phản ứng của người nhận đối với tin nhắn của người gửi và tài khoản của phản ứng này bởi người gửi.

Phản hồi làm cho giao tiếp trở thành một quá trình hai chiều năng động. Nó có thể được xem như những thông điệp tới người gửi chứa dữ liệu về tính hiệu quả của hành động truyền thông.

Phản hồi tích cực thông báo rằng kết quả mong muốn của tin nhắn đã đạt được. Phản hồi tiêu cực cho nguồn biết rằng không đạt được kết quả mong muốn của thông điệp. Theo quan điểm nâng cao hiệu quả của giao tiếp, phản hồi tiêu cực thiết thực hơn phản hồi tích cực.

Lý tưởng nhất, phản hồi nên có ý thức và do đó được lên kế hoạch trước, mặc một hình thức tối ưu phù hợp với tình huống, khả năng nhận thức của đối tác (chứ không phải sự thuận tiện của riêng ai), được thiết lập không chậm trễ, để phản hồi lại một tín hiệu cụ thể (đặc biệt nếu nó được yêu cầu) và nhân từ được đặc trưng. Các tín hiệu phản hồi có ý thức trong quá trình truyền thông tin bằng miệng là làm rõ, diễn giải, khái quát hóa, biểu hiện cảm giác. Vì những tín hiệu như vậy có thể khá yếu, phản ứng của các đối tác phải được theo dõi cẩn thận.

Theo S. Black, "một nhà lãnh đạo chỉ có thể hiểu được 60% thông tin mà anh ta đang cố gắng truyền đạt cho cấp phó của mình về bất kỳ vấn đề phức tạp nào. Đến lượt cấp phó của cấp dưới cũng sẽ hiểu không quá 60%. Và như vậy cho đến mắt xích cuối cùng trong chuỗi mệnh lệnh. Nếu ban lãnh đạo bao gồm năm cấp, cấp dưới nhất của các lãnh đạo sẽ chỉ hiểu được 13% thứ tự ban đầu. Sử dụng các tài liệu được gửi từ trên xuống dưới, kết quả có thể còn tồi tệ hơn . "[2]

Thông tin được phổ biến trong một tổ chức bị ảnh hưởng bởi một số lượng lớn người. Nhà nghiên cứu người Mỹ về các quá trình giao tiếp F. Machlup đã phân biệt sáu loại ảnh hưởng đối với thông điệp được truyền đi trong tổ chức và theo đó, xác định đối tượng của ảnh hưởng này.

Người vận chuyển - cung cấp những gì anh ta nhận được mà không có một thay đổi nhỏ nhất.

Chuyển đổi - thay đổi hình thức của tin nhắn mà anh ta nhận được mà không thay đổi nội dung của nó.

Người dịch - thay đổi hình thức và nội dung của thông điệp đã nhận, nhưng đồng thời, bằng nỗ lực của trí tưởng tượng, tạo lại thông điệp ở dạng mà về bản chất của tác động, sẽ không thua kém thông điệp gốc, như anh ấy đã nhận ra nó.

Nhà phân tích - bổ sung cho các phương pháp truyền tải được chấp nhận rộng rãi, sử dụng suy nghĩ và phỏng đoán của chính mình rộng rãi đến mức thông điệp mà anh ta truyền đi là rất nhỏ hoặc hoàn toàn không giống với thông điệp mà anh ta nhận được.

Người khám phá - đặt quá nhiều thiên tài sáng tạo của mình, trí tưởng tượng sáng tạo vào thông tin nhận được, kết quả là chỉ có thể thiết lập một kết nối tương đối yếu giữa thông điệp nhận được từ người khác và thông điệp do anh ta truyền đi. [3]

Mã hóa và giải mã là những nguồn "nhiễu" tiềm ẩn. "Tiếng ồn" là lỗi, sự hiểu biết không đồng đều về các ký hiệu trong thông điệp, sự khác biệt trong nhận thức, những định kiến ​​​​hiện có làm sai lệch ý nghĩa của thông điệp.

3. Các hình thức giao tiếp giữa các cá nhân và các rào cản của chúng

Có những hình thức giao tiếp giữa các cá nhân và tổ chức, hình thức giao tiếp cuối cùng cũng trở thành giữa các cá nhân. Tùy thuộc vào kênh truyền tải, giao tiếp giữa các cá nhân được chia thành bằng miệng và bằng văn bản.

Giao tiếp bằng miệng ở dạng thảo luận, hội thoại, đối thoại, cuộc gọi điện thoại và biểu tượng để mã hóa thông tin ở đây là lời nói, lời nói và thông tin phi ngôn ngữ (cử chỉ, nét mặt, nét mặt, nụ cười, ngữ điệu và các thông tin phi ngôn ngữ khác thông tin). Hình thức giao tiếp này có hai ưu điểm chính:

1) nó rất dễ sử dụng, không yêu cầu đào tạo đặc biệt và các phương tiện giao tiếp;

2) cung cấp phản hồi nhanh chóng và trao đổi thông tin giữa người gửi và người nhận thông qua câu hỏi được hỏi, sự đồng ý được bày tỏ, cử chỉ, giọng nói và thông tin phi ngôn ngữ khác.

Thông tin này truyền đạt suy nghĩ và cảm xúc hiệu quả hơn nhiều so với bất kỳ từ ngữ được lựa chọn cẩn thận nào. Nhược điểm của giao tiếp bằng miệng là:

1) không thể lưu trữ thông tin, vì những thông tin liên lạc như vậy không để lại tài liệu, hồ sơ, ghi chú;

2) sự xuất hiện của những rào cản nhất định trong cách thức giao tiếp bằng miệng, điều này sẽ dẫn đến sự không chính xác, sai sót, hiểu nhầm.

Như những rào cản mà chúng tôi đặt tên: nhận thức khác nhau, khuôn mẫu, không có khả năng lắng nghe, ngữ nghĩa và phi ngôn ngữ.

Tri giác là một quá trình tiếp nhận và biến đổi thông tin cung cấp cho một người sự hiểu biết về thực tế và định hướng trong một tình huống. Nhận thức ảnh hưởng đến kỳ vọng của mọi người. Mọi người phản ứng không phải với những gì đang thực sự xảy ra, mà đối với những gì được coi là đang xảy ra.

Nhận thức có thể bị ảnh hưởng bởi: trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm tích lũy, các giá trị, tư tưởng, môi trường tâm lý xã hội trong đội ngũ. Trong bầu không khí tin cậy, các luồng thông tin và độ chính xác của thông tin trong trao đổi giữa mọi người ngày càng tăng. Và ngược lại, thông tin mâu thuẫn với kinh nghiệm, giá trị, thái độ của chúng ta, thường bị bác bỏ hoàn toàn, hoặc nhận thức một phần, hoặc bị bóp méo theo kinh nghiệm và ý tưởng. Nó giúp vượt qua rào cản này và lắng nghe tích cực như một cách để mang lại phản ứng với thông tin được truyền đạt (thể hiện sự quan tâm, đặt câu hỏi, kể lại ngắn gọn những gì đã nói và các hình thức phản hồi khác với người gửi để hoàn thành chu trình giao tiếp).

Định kiến ​​là những ý kiến ​​cố định về con người và tình huống cho phép người ta đánh giá chúng theo liên tưởng. Cả người gửi và người nhận thông tin đều có thể bị nghiện những khuôn mẫu, do đó, khi giao tiếp, cần đảm bảo rằng đối tác thực sự hiểu bản chất của vấn đề, và không bị giới hạn trong câu hỏi truyền thống “Bạn đã hiểu như thế nào? ", Mà thường được trả lời trong câu khẳng định.

Không có khả năng lắng nghe là một rào cản nghiêm trọng ở giai đoạn nhận tin nhắn. Để hiểu một thông điệp, nó phải được nghe. Khả năng lắng nghe được hiểu là khả năng tiếp nhận thông điệp, làm nổi bật rõ ràng các sự kiện và cảm giác chứa đựng trong đó, và diễn giải chính xác ý nghĩa của chúng. Chỉ khi đó người nhận mới có cơ hội đưa ra phản hồi thích hợp cho người gửi ban đầu, nghĩa là tạo phản hồi và đóng vòng kết nối. Khả năng lắng nghe đòi hỏi sự chú ý, năng lượng và kinh nghiệm từ một người.

Tài liệu về quản lý cung cấp một số mẹo để lắng nghe hiệu quả:

1) ngừng nói, không ngắt lời người nói;

2) tạo bầu không khí thoải mái cho người nói, tìm những chủ đề hấp dẫn;

3) cho người nói thấy rằng bạn đã sẵn sàng lắng nghe;

4) kiên nhẫn, nhanh nhạy;

5) đặt câu hỏi, giữ cho người đối thoại quan tâm;

6) không cho phép tranh chấp và chỉ trích, đánh giá thực chất, không lời nói. Các rào cản ngữ nghĩa được liên kết với các ý nghĩa khác nhau của cùng một từ và câu. Điều này đặc biệt đúng đối với tóm tắt, các thuật ngữ chuyên môn và kỹ thuật. Do đó, người quản lý cần đạt được sự hiểu biết về ý nghĩa mà anh ta đưa vào các từ. Ví dụ, từ "tổ chức" có nghĩa là cả một doanh nghiệp, một tổ chức và quá trình thiết kế của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động và người quản lý gắn các ý nghĩa khác nhau cho các từ như khuyến khích, hợp tác, tin tưởng, lợi nhuận, chi phí-lợi ích, ngân sách, v.v. Do đó, người quản lý phải làm rõ, giải mã các thuật ngữ được sử dụng và nếu có thể, loại trừ những điều không rõ ràng từ và cụm từ.

Rào cản phi ngôn ngữ là do việc sử dụng không chính xác các ký hiệu không phải từ ngữ trong giao tiếp. Những biểu tượng đó là: cử chỉ, nét mặt, cử động mắt, động chạm, tư thế, ngữ điệu, sự gần gũi từ xa trong giao tiếp, ... Thông thường, truyền tải không lời xảy ra đồng thời với truyền tải bằng lời nói và có thể nâng cao hoặc thay đổi ý nghĩa của từ. Cùng một câu hỏi "Bạn có ý tưởng không?", Được hỏi với ngữ điệu khác nhau: quan tâm, tán thành và đe dọa, sẽ đưa ra nhận thức khác về nó. Trong nhiều trường hợp, cách chúng ta nói quan trọng hơn những gì chúng ta nói. Do đó, các ký hiệu phi ngôn ngữ không chính xác thường triệt tiêu hoàn toàn các ký hiệu bằng lời nói. Do đó kết luận: cần đảm bảo rằng các ký hiệu phi ngôn ngữ tương ứng với ý nghĩa của thông điệp đang được truyền đi. Nếu không, sẽ có "nhiễu" ngăn cản sự hiểu biết chính xác của thông tin.

Hình thức thứ hai của giao tiếp giữa các cá nhân là giao tiếp bằng văn bản dưới dạng báo cáo, báo cáo, thư, bản ghi nhớ, bản trình bày, mệnh lệnh, v.v., trong đó chữ viết đóng vai trò như một ký hiệu mã hóa thông tin. Lợi ích của thông tin liên lạc bằng văn bản:

1) tính chính xác và kỹ lưỡng hơn trong việc xây dựng các thông điệp;

2) khả năng lưu trữ thông tin. Những bất lợi là chúng:

1) cần nhiều thời gian hơn để thu thập, suy nghĩ và hình thành thông điệp;

2) cản trở việc thiết lập phản hồi và trao đổi thông tin.

Khi lựa chọn hình thức giao tiếp giữa các cá nhân, người ta có thể được hướng dẫn bởi quy tắc: giao tiếp bằng miệng được ưu tiên cho các thông điệp cá nhân, mới, không theo thông lệ, mơ hồ, cảm xúc và ngắn (gặp gỡ cá nhân, trò chuyện, trò chuyện qua điện thoại) và giao tiếp bằng văn bản thường là hiệu quả hơn đối với các tin nhắn không cá nhân, đơn giản, thông thường và dài (thư chính thức, bản ghi nhớ, e-mail).

Để nâng cao lợi ích của mỗi hình thức này, chúng có thể được kết hợp với nhau. Ví dụ: một cuộc gọi điện thoại ngắn thông báo cho bạn về thời gian cuộc họp và nhận được phản hồi ngay lập tức, trong khi ghi chú nhắc nhở về thời gian và chương trình làm việc đảm bảo rằng người nhận nhớ cuộc họp, chuẩn bị cho cuộc họp và xuất hiện. Các phương tiện liên lạc mới - điện thoại di động, fax, mạng máy tính - xóa mờ sự phân biệt giữa các hình thức giao tiếp bằng miệng và bằng văn bản và làm cho mỗi hình thức hiệu quả hơn.

4. Các hình thức truyền thông của tổ chức, các rào cản của chúng

Các hình thức truyền thông tổ chức:

1) giao tiếp với môi trường bên ngoài;

2) thông tin liên lạc dọc trong tổ chức;

3) thông tin liên lạc ngang trong tổ chức;

4) thông tin liên lạc không chính thức;

5) mạng lưới thông tin liên lạc.

Mỗi hình thức này liên quan đến việc sử dụng các hình thức giao tiếp bằng miệng hoặc bằng văn bản.

Thông tin liên lạc theo chiều dọc được thực hiện theo đường dây giảm dần hoặc tăng dần chính thức giữa người quản lý và cấp dưới và có thể liên quan đến nhiều cấp trong tổ chức trong quá trình trao đổi thông tin. Truyền thông hướng xuống truyền tải thông điệp về mục tiêu và chiến lược, nhiệm vụ hiện tại, quy trình và quy tắc mới, mô tả công việc và những thay đổi sắp tới trong tổ chức, phản hồi về hiệu suất, v.v. Truyền thông hướng lên nhận thông điệp về các vấn đề mới nảy sinh, ý tưởng và đề xuất, báo cáo về kết quả hoạt động và các hoạt động khác kiểm soát thông tin, khiếu nại và yêu cầu, v.v.

Giao tiếp theo chiều ngang là việc trao đổi thông điệp giữa các phòng ban khác nhau, các phòng ban cùng cấp trong tổ chức và giữa các đồng nghiệp làm việc trong các phòng ban này. Mục đích của các thông tin liên lạc này là để phối hợp và hợp tác với công việc của các phòng ban được kết nối với nhau, giải quyết các vấn đề trong các phòng ban, tham khảo ý kiến ​​​​của nhau. Để điều phối công việc của các bộ phận khác nhau, các nhóm đặc biệt, ủy ban, ủy ban đôi khi được tạo ra, các chuyên gia tư vấn được bổ nhiệm và các cấu trúc ma trận được tạo ra trong đó các kết nối ngang đóng vai trò quan trọng.

Truyền thông không chính thức không được liên kết với các kênh chính thức hoặc hệ thống phân cấp trong tổ chức. Chúng phát sinh một cách tự phát, không theo hướng dẫn của cấp quản lý, là sự trao đổi thông tin ngẫu nhiên giữa mọi người trong một cuộc họp và kết nối tất cả các nhân viên của tổ chức. Có hai loại kênh không chính thức: nói chuyện phiếm ("cây nho") và "đi chơi". Tin đồn là thông tin chưa được kiểm chứng thường lưu hành trong một tổ chức (tin đồn nội bộ) hoặc trong môi trường bên ngoài của tổ chức (tin đồn bên ngoài). Tin đồn cho phép nhân viên lấp đầy khoảng trống thông tin, làm rõ các quyết định quản lý. Chúng được kích hoạt khi có sự thay đổi trong tổ chức, có sự phấn khích, lo lắng hoặc khi tình hình kinh tế xấu đi.

Nghiên cứu cho thấy rằng hiệu quả của "cây nho" chỉ phụ thuộc vào một số người. Trong một chuỗi tin đồn đơn giản, một người chia sẻ một số tin tức cho nhiều người khác. Trong một chuỗi cụm, thông tin được truyền bởi một số người. Số lượng “liên kết truyền dẫn” càng nhỏ thì thông tin càng chính xác. Ít nhất 75% tin đồn là chính xác. Do đó, thông qua các kênh tin đồn, người quản lý có thể phổ biến thông tin về việc cắt giảm nhân viên, điều động và bổ nhiệm, mức lương mới, những thay đổi sắp tới trong tổ chức. Tin đồn có thể được chia thành bốn loại.

Ước mơ và khát vọng. Chúng phản ánh mong muốn và hy vọng của những người khởi xướng tin đồn. Đây là những tin đồn tích cực nhất, vì chúng khuyến khích sự sáng tạo của những người khác. Các vấn đề sản xuất thường được giải quyết do nhân viên bày tỏ mong muốn thay đổi. Những cải tiến như vậy đôi khi nâng cao hiệu quả của một số bộ phận trong tổ chức. Mặc dù giọng điệu của những tin đồn là tích cực, nhưng chúng cho thấy mối quan tâm của người lao động.

Tin đồn - "hù dọa". Phát sinh trên cơ sở lo lắng và sợ hãi của nhân viên, gây ra mối quan tâm trong nhóm, ví dụ, trong thời kỳ cắt giảm ngân sách. Trong những trường hợp như vậy, nhân viên chia sẻ nỗi sợ hãi của họ với đồng nghiệp. Những tin đồn này đôi khi gây tổn hại (chẳng hạn như khả năng giảm kích thước) và yêu cầu ban quản lý chính thức phủ nhận.

"Lái xe trong nêm". Loại tin đồn tích cực nhất. Họ chia rẽ các nhóm và làm suy yếu lòng trung thành. Những tin đồn như vậy được quyết định bởi sự hung hăng và thậm chí cả sự thù hận. Đây là những tin đồn tiêu cực gây chia rẽ. Theo quy định, họ đang làm nhục cho một công ty hoặc một cá nhân và có khả năng làm tổn hại danh tiếng của người khác. Ví dụ về những tin đồn như vậy: Một người nào đó ở Công ty X nói rằng logo của Công ty Y là dấu hiệu của ma quỷ; một nhân viên nói với các đồng nghiệp rằng một trong số các nhân viên được chẩn đoán mắc bệnh AIDS, hoặc rằng “Louise, người quản lý mới của văn phòng, đã được nhìn thấy vào một ngày nọ với một kế toán mới. Họ rời Motel Six cùng nhau trên một chiếc xe hơi; "Mary được thăng chức vì cô ấy là tình nhân của ông chủ."

Tin đồn cuối cùng. Đây là một tin đồn về việc thấy trước một số loại hành động. Nó xảy ra khi nhân viên đã chờ đợi một sự kiện xảy ra trong một thời gian dài. Có lẽ chỉ còn một bước trước khi điều này xảy ra, điều này càng làm tăng thêm sự mơ hồ của tình hình.

“Ra ngoài gặp gỡ mọi người” là một hình thức giao tiếp mà ngay cả một nhà quản lý cấp cao cũng không bằng lòng với những báo cáo bằng văn bản từ cấp dưới trực tiếp của mình, mà muốn nhận được những thông tin trực tiếp về hoạt động của công ty, từ những cuộc trò chuyện với những nhân viên bình thường. Điều này tạo ra một bầu không khí thuận lợi trong nhóm, giúp tăng cường giao tiếp lên và xuống. Người quản lý có cơ hội truyền đạt những ý tưởng và giá trị của mình cho nhân viên và nghe về những vấn đề, ý tưởng và phàn nàn mà nhân viên quan tâm.

5. Các loại mạng truyền thông

Mạng truyền thông là sự kết nối những người tham gia vào quá trình giao tiếp theo một cách nhất định với sự trợ giúp của các luồng thông tin. Các thành viên của nhóm giao tiếp thông qua mạng. Từ cách mạng lưới truyền thông được xây dựng, các hoạt động của nhóm có thể khác nhau ở mức độ hiệu quả cao hơn hoặc thấp hơn. Các mạng chính là "ngôi sao" ("bánh xe"), "thúc đẩy" và "vòng tròn" ("tất cả các kênh"). Mỗi người trong số họ có những ưu và nhược điểm riêng. Việc lựa chọn một mạng lưới truyền thông cụ thể phụ thuộc vào các nhiệm vụ mà nhóm phải đối mặt, kết quả mong muốn, thời gian, động lực và trình độ của nhân viên, và các yếu tố khác.

"Ngôi sao". Trong một mạng lưới như vậy, người lãnh đạo kiểm soát các hoạt động của cấp dưới. Số lượng kênh có thể khác nhau, nhưng luôn có một trung tâm mà chúng hội tụ.

Những lợi thế của "ngôi sao" như sau:

1) có một nhà lãnh đạo được công nhận chịu trách nhiệm về hoạt động của mạng. Ở đây, sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới rất bền chặt;

2) “ngôi sao” ổn định hơn các mạng khác, mọi thông tin chính thống đều xuất phát từ trung tâm và đi đến trung tâm;

3) cho phép bạn nhanh chóng bắt đầu hoàn thành nhiệm vụ, vì thông tin và hướng dẫn từ trung tâm có thể được gửi đồng thời cho tất cả các thành viên của nhóm;

4) có trật tự và chính xác hơn trong việc thực hiện các tác vụ, vì trung tâm kiểm soát toàn bộ mạng. Nhưng nếu có một người không đủ năng lực ở trung tâm thì “ngôi sao” trở nên kém hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn người đứng đầu có tầm quan trọng hàng đầu trong các “ngôi sao”. Nhược điểm chính của “ngôi sao” được coi là tính cứng nhắc, không thể hiện được sự chủ động của cấp dưới. Không có mạng lưới nào khác là chuỗi mệnh lệnh được thể hiện rõ ràng như vậy, và để công việc ở đây diễn ra suôn sẻ, nó phải được tuân thủ nghiêm ngặt. Do đó, chất lượng của một mạng lưới như vậy được xác định ở trung tâm. Nó không thể cao hơn mức độ công việc của người đứng đầu.

Zvezda là một mạng tập trung và hiệu quả nhất để giải quyết các tác vụ hiện tại, đơn giản.

"Vòng tròn" có thể được gọi là đối lập hoàn toàn với "ngôi sao". Các thành viên của nhóm tự do trao đổi với nhau, xử lý thông tin và đưa ra quyết định một cách bình đẳng. Ở đây, không có một nhà lãnh đạo chính thức nào điều khiển các hoạt động của mạng lưới. Điều này không có nghĩa là không có dòng lực hoặc ảnh hưởng có chủ đích trong đó.

Ưu điểm của "vòng tròn" là nó:

1) tạo ra một bầu không khí đạo đức và tâm lý thuận lợi hơn trong nhóm và cung cấp động lực và hoạt động cao hơn của các thành viên;

2) đào tạo các nhà lãnh đạo, vì khả năng của mỗi người đều nằm trong tầm nhìn, và anh ta quan tâm đến việc thể hiện bản thân từ khía cạnh tốt nhất;

3) giới hạn "sàng lọc" thông tin;

4) ủng hộ công việc sáng tạo;

5) có nhiều điểm kiểm soát hơn, vì thông tin đến từ tất cả những người tham gia mạng.

Nhược điểm vòng tròn:

1) hiện tượng "suy nghĩ nhóm" có thể phát sinh;

2) sự linh hoạt có thể đạt được có thể đe dọa sự ổn định và trật tự;

3) thu được từ việc sàng lọc thông tin không đầy đủ và số lượng điểm kiểm soát lớn hơn có thể đạt được bằng cách giảm chức năng kiểm soát của các kênh.

"Vòng tròn" là hiệu quả nhất để giải quyết các vấn đề sáng tạo phức tạp.

“Spur” bề ngoài giống “ngôi sao”, cũng là một mạng lưới tập trung, cứng nhắc, nhưng có điểm khác biệt: cấu trúc của “spur” có ba cấp chứ không phải hai cấp như ở “ngôi sao”. Người đàn ông ở trung tâm vẫn chiếm vị trí hàng đầu, nhưng có ông chủ của riêng mình. Điểm B là trung tâm quyền lực thực sự ở Spur. Sức mạnh này có thể được sử dụng vì lợi ích của A, vì lợi ích của B hoặc vì lợi ích của những người lao động bình thường ở cuối các tia. B giữ lại các vị trí của mình miễn là anh ta thỏa mãn A. Vấn đề chính của một mạng như vậy là lựa chọn một người cho vị trí B.

Mạng truyền thông thứ cấp là: "lều", "lều" và "nhà" (Hình 1)

Cơm. 1. Mạng truyền thông thứ cấp

"Lều" là một mạng lưới giao tiếp rất phổ biến, mạnh mẽ và ổn định, giống như một "ngôi sao". Có số lượng tương tác không chính thức của nhân viên tối thiểu.

"Lều" phát sinh từ "lều" khi kênh B-C được thiết lập chính thức (nó có thể tồn tại không chính thức với kiến ​​​​thức về A). "Lều" được hình thành khi người quản lý A quyết định rằng cấp dưới cấp cao của anh ta cần phối hợp hành động và các vấn đề cùng quan tâm trước khi chuyển chúng cho anh ta. Một mạng lưới như vậy có thể là một cấu trúc rất hiệu quả nếu các quyền và nghĩa vụ của B và C được xác định rõ ràng.

Khi một kênh chính thức b - c mới xuất hiện trong "lều", một "nhà" sẽ thu được. Đây là một hệ thống hoàn toàn khép kín, nơi bất kỳ ai cũng có thể giao tiếp với bất kỳ điểm nào khác thông qua một số kênh mà không cần phải tuân theo chuỗi lệnh đã được thiết lập thông thường.

Có ba vòng kết nối ở đây: một vòng kết nối lớn, hợp nhất tất cả các thành viên của mạng và hai vòng kết nối nhỏ.

Từ quan điểm tổ chức, "nhà" có thể là mạng nguy hiểm nhất trong tất cả các mạng thông tin do có nhiều kênh chính thức mà thông tin được truyền từ mạng này sang mạng khác.

Quá tải thông tin có thể xảy ra. Khó khăn được tạo ra bởi ý tưởng sai lầm rằng lượng thông tin truyền đi càng lớn và càng dễ dàng xử lý trực tiếp thì càng tốt.

Việc trao đổi thông tin tự do giữa những người có thể hưởng lợi từ nó là tốt, nhưng khi trao đổi trực tiếp dẫn đến “đoản mạch” dòng chảy hoặc thông tin không đến được với những người đáng lẽ phải nhận nó, thì đó là điều xấu.

6. Quản lý thông tin liên lạc trong tổ chức

Quản lý truyền thông trong tổ chức liên quan đến kiến ​​thức về các rào cản giao tiếp và cách vượt qua chúng. Các yếu tố sau liên quan đến việc thiết kế tổ chức sao cho đảm bảo và duy trì thông tin liên lạc hiệu quả ở cả cấp độ cá nhân và cấp độ các bộ phận, phòng ban của tổ chức. Thiết kế như vậy cũng bao gồm sự phát triển các kỹ năng cá nhân, kinh nghiệm và khả năng giao tiếp với mọi người.

Các rào cản giao tiếp chính ở cấp độ các đơn vị tổ chức bao gồm: sự khác biệt về địa vị và quyền lực; các mục tiêu và nhu cầu khác nhau của các phòng ban; mạng lưới liên lạc và nhiệm vụ không phù hợp và thiếu các kênh chính thức.

Sự khác biệt về địa vị và quyền lực dẫn đến sự sai lệch thông tin đến từ các cấp thấp hơn của tổ chức cho đến hệ thống phân cấp.

Điều này là do cấp dưới có ít quyền lực trong tổ chức có thể miễn cưỡng chuyển thông tin về các vấn đề, sai phạm cho lãnh đạo của họ. Do đó, những người sau này có một ý tưởng không chính xác, được thêu dệt về tình trạng công việc ở nơi làm việc.

Các nhà quản lý có nhiều quyền lực có thể không cảm thấy hoặc không chú ý đến việc những người lao động có địa vị thấp không có động cơ hợp tác. Rào cản này có thể được gỡ bỏ bằng cách "đi ra ngoài nhân dân", tạo ra bầu không khí tin cậy, cởi mở, khuyến khích sự chủ động và đôi khi là những sai lầm.

Sự khác biệt về mục tiêu và nhu cầu của các bộ phận dẫn đến mâu thuẫn giữa chúng, sự tranh giành các nguồn lực của tổ chức, chủ yếu tuân theo các mục tiêu cục bộ của các bộ phận chứ không phải mục tiêu của toàn tổ chức. Để vượt qua rào cản này, giúp cải thiện cấu trúc của tổ chức, sử dụng các đội, phòng ban, giám tuyển đặc biệt, các kênh liên lạc bổ sung nhằm mục đích phối hợp, thống nhất nỗ lực của các bộ phận khác nhau.

Sự không phù hợp của mạng truyền thông và nhiệm vụ. Lượng thông tin và sự trao đổi của nó phải tương ứng với khối lượng và nội dung của các nhiệm vụ cần giải quyết. Điều này có nghĩa là để giải quyết một nhiệm vụ khó, sáng tạo, đổi mới, nên sử dụng các mạng truyền thông phi tập trung kiểu “vòng tròn”, khuyến khích sự tham gia, thảo luận về vấn đề và thể hiện tính chủ động của nhân viên.

Thiếu các kênh chính thức. Sự vắng mặt của các kênh chính thức làm giảm hiệu quả của truyền thông. Tổ chức cần có đủ thông tin liên lạc từ trên xuống, từ dưới lên và theo chiều ngang dưới dạng khảo sát nhân viên, hệ thống thu hút đề xuất, bản tin, chính sách mở cửa, v.v.

Khảo sát nhân viên là một biến thể của hệ thống phản hồi. Các cuộc khảo sát như vậy có thể được thực hiện để thu thập thông tin từ các nhà quản lý và công nhân về hàng trăm câu hỏi:

1) các mục tiêu của các hoạt động có được truyền đạt rõ ràng cho họ hay không;

2) những vấn đề tiềm ẩn hoặc thực tế mà họ phải đối mặt hoặc có thể gặp phải;

3) liệu họ có nhận được thông tin chính xác và kịp thời mà họ cần để làm việc hay không;

4) liệu lãnh đạo của họ có cởi mở với các đề xuất hay không;

5) liệu họ có được thông báo về những thay đổi sắp tới sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ hay không.

Các hệ thống thu thập gợi ý được thiết kế để tạo điều kiện thuận lợi cho luồng thông tin lên trên cùng. Đồng thời, tất cả nhân viên đều có cơ hội đưa ra các ý tưởng liên quan đến việc cải thiện bất kỳ khía cạnh nào trong hoạt động của tổ chức. Mục đích của những hệ thống như vậy là để giảm mức độ nghiêm trọng của xu hướng lọc hoặc bỏ qua các ý tưởng trên con đường từ dưới lên.

Thông thường, một hệ thống như vậy được thực hiện dưới dạng hộp thư góp ý, nơi nhân viên của công ty có thể gửi đề xuất của họ một cách ẩn danh.

Thật không may, phương án này không hiệu quả lắm, vì thường không có cơ chế xác nhận thực tế là các đề xuất đã được xem xét, cũng như kích thích nhân viên có đề xuất mang lại lợi ích cho tổ chức.

Hệ thống thu thập đề xuất có thể được tạo theo cách khác. Một tổ chức có thể triển khai một mạng điện thoại riêng mà qua đó nhân viên có thể thực hiện các cuộc gọi ẩn danh và hỏi về các cuộc hẹn và thăng chức. Đôi khi các nhà quản lý làm việc theo đường dây, ngay lập tức trả lời các câu hỏi.

Các câu trả lời hoặc được gửi trực tiếp đến nhân viên (trừ khi câu hỏi ẩn danh) hoặc được in trong bản tin của công ty.

Bản tin, ấn phẩm và video của tổ chức. Các tổ chức tương đối lớn thường xuất bản các bản tin hàng tháng có chứa thông tin cho nhân viên. Các bản tin hàng tháng như vậy có thể bao gồm các bài báo đánh giá các đề xuất quản lý, chủ đề sức khỏe của nhân viên, hợp đồng mới, một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới sẽ sớm được cung cấp cho người tiêu dùng, lựa chọn nhân viên của tháng, câu trả lời của ban quản lý cho các câu hỏi từ nhân viên bình thường.

KIẾN TRÚC SỐ 9. Động lực của nhân sự trong tổ chức. Phương pháp quản lý

1. Khái niệm và mô hình tạo động lực

Tạo động lực - một trong những chức năng chính của quản lý, tức là một loại hoạt động riêng biệt, là một quá trình khuyến khích bản thân và những người khác tham gia các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Sự phát triển của động lực dẫn đến tăng năng suất lao động không thua kém gì việc tái trang bị công nghệ.

Một mô hình đơn giản về động lực bao gồm 4 yếu tố chính: nhu cầu, hành vi, phần thưởng và phản hồi. Need là một nhu cầu, một nhu cầu về một cái gì đó; đây là trạng thái không hài lòng của chủ thể với sự hiện diện hay vắng mặt của bất kỳ đối tượng nào; nó là một trạng thái mâu thuẫn giữa những gì đang có và những gì được mong muốn, những gì được và những gì là cần thiết. Nhận thức về nhu cầu của một người khiến anh ta thực hiện những hành động nhất định nhằm loại bỏ trạng thái không hài lòng, thực hiện hành vi nhằm đạt được phần thưởng có giá trị có thể thỏa mãn nhu cầu. Đánh giá của một người về hành vi của anh ta là có thể chấp nhận được và sự lặp lại của nó trong tương lai phụ thuộc vào phần thưởng nhận được. Mọi người có xu hướng lặp lại hành vi gắn liền với sự thỏa mãn nhu cầu.

Giá trị của động lực được xác định bởi thực tế là các nhà quản lý, dựa vào nó, có cơ hội đạt được hành vi từ cấp dưới tương ứng với các mục tiêu của tổ chức. Nếu mức độ động lực của nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức là không đủ, các nhà quản lý cần xem xét lại hệ thống thù lao cho công việc.

Khái niệm quan trọng nhất của khái niệm động cơ là động cơ. Cấu trúc của động cơ lao động bao gồm: nhu cầu mà người lao động muốn được thỏa mãn; một hàng hóa có thể đáp ứng nhu cầu này; hành động lao động cần thiết để đạt được một lợi ích; giá - chi phí có tính chất vật chất và đạo đức liên quan đến việc thực hiện một hành động lao động. Tầm quan trọng lớn đối với việc hình thành động cơ lao động là đánh giá xác suất đạt được mục tiêu. Nếu để đạt được lợi ích mong muốn không đòi hỏi nỗ lực đặc biệt hoặc lợi ích này rất khó đạt được, tức là cần nỗ lực thêm, thì động cơ lao động thường không được hình thành. Trong cả hai trường hợp, người lao động đều bị động. Nếu cái tốt hình thành động cơ lao động thì nó trở thành động lực lao động. Do đó, các ưu đãi có thể là bất kỳ lợi ích nào đáp ứng nhu cầu quan trọng của con người, nếu việc nhận chúng liên quan đến hoạt động lao động. Khuyến khích đóng vai trò là đòn bẩy ảnh hưởng gây ra hành động của những động cơ nhất định.

Sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào mức độ phù hợp của nhu cầu đối với người lao động. Nhu cầu về điều này hoặc điều tốt kia càng cấp thiết, mong muốn được đón nhận càng mạnh mẽ, thì người lao động càng hành động tích cực hơn. Động cơ làm việc rất đa dạng. Chúng khác nhau về những nhu cầu mà một người tìm kiếm để thoả mãn thông qua hoạt động lao động, ở những lợi ích mà một người cần để thoả mãn những nhu cầu của mình, ở cái giá mà người lao động sẵn sàng trả để có được những lợi ích mong muốn.

Có thể phân biệt một số nhóm động cơ lao động, chúng cùng nhau tạo thành một hệ thống duy nhất. Đó là các động cơ về ý nghĩa của lao động, tiện ích xã hội của nó, động cơ địa vị gắn với sự thừa nhận của công chúng về thành quả của hoạt động lao động, động cơ để đạt được lợi ích vật chất, cũng như động cơ gắn liền với mong muốn được làm việc trong tổ chức cụ thể này và được chú trọng một cường độ làm việc nhất định.

2. Sự phát triển của khái niệm động lực bởi các trường phái quản lý khác nhau

Sự phát triển của khái niệm động lực hiện đại bắt đầu với những khám phá về trường phái quan hệ con người, mặc dù họ không tạo ra các mô hình động lực, nhưng kết luận của họ về tầm quan trọng của tương tác xã hội và hành vi nhóm khiến người ta có thể xem xét lại tầm quan trọng của các khuyến khích kinh tế làm việc. Điều này đánh dấu sự ra đời của khái niệm con người xã hội. Trường Khoa học Hành vi và cách tiếp cận nhân viên từ vị trí nhân sự là sự phát triển hơn nữa của các khái niệm "con người kinh tế" và "con người xã hội". Họ đề xuất khái niệm "con người toàn diện", theo đó đòn bẩy để tăng năng suất của cấp dưới là thái độ của người quản lý đối với họ với tư cách là những nhân viên có năng lực phấn đấu đạt thành tích cao. Khái niệm nguồn nhân lực là nền tảng của các phương pháp tiếp cận hiện đại đối với động lực của nhân viên.

Khái niệm hiện đại về động lực bao gồm các lý thuyết nội dung và quy trình về động lực, cũng như khái niệm về lý thuyết tăng cường và quản lý có sự tham gia. Các lý thuyết nội dung tập trung vào các nhu cầu thúc đẩy mọi người hành động. Các lý thuyết về quy trình giải thích cách mọi người hành xử để thỏa mãn nhu cầu của họ, tại sao họ chọn loại hành vi này hoặc loại hành vi đó, cố gắng để thỏa mãn nhu cầu. Các lý thuyết củng cố tập trung vào phần thưởng để dạy cho người lao động những hành vi có thể chấp nhận được trong quá trình làm việc.

3. Nội dung các lý thuyết về động lực: A. Lý thuyết của Maslow về hệ thống cấp bậc của nhu cầu; lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg; Lý thuyết của McClelland về nhu cầu có được; Lý thuyết ERG của K. Alderfer

Nội dung các lý thuyết về động cơ. Một trong những nhà lý thuyết nội dung sớm nhất là Abraham Maslow. Lý thuyết về hệ thống phân cấp nhu cầu (1943) của ông cho rằng động cơ của một người dựa trên một phức hợp nhu cầu và nhu cầu của một người cụ thể có thể được biểu thị dưới dạng một hệ thống phân cấp nghiêm ngặt. Hệ thống nhu cầu được đặc trưng bởi sự năng động liên tục - khi một số nhu cầu được thỏa mãn, những nhu cầu khác trở nên phù hợp. A. Maslow đã chỉ ra năm cấp độ nhu cầu và tin rằng nhu cầu của các cấp độ thấp hơn ảnh hưởng đến một người trước nhu cầu của các cấp độ cao hơn.

1. Nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, mặc, ở, tình dục, sức khỏe. Trong một môi trường tổ chức, những điều này bao gồm nhu cầu về không khí sạch và không gian làm việc, hệ thống sưởi đầy đủ, cung cấp dịch vụ ăn uống, chăm sóc gia đình và y tế tốt, và mức lương cơ bản đảm bảo hoàn trả cho chi phí sinh hoạt trong nước.

2. Nhu cầu an ninh là nhu cầu về trật tự công cộng, không bị đe dọa từ môi trường, tội phạm. Liên quan đến tổ chức, đây là những nhu cầu về điều kiện làm việc an toàn, các lợi ích bổ sung làm tăng niềm tin vào tương lai và đảm bảo duy trì công việc.

3. Nhu cầu xã hội, nhu cầu được thuộc về, thuộc về phản ánh mong muốn của một người được trở thành thành viên của một nhóm, có bạn bè, được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này được đáp ứng khi một môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi được hình thành trong đội ngũ, duy trì mối quan hệ tốt với cấp quản lý, tham gia vào các nhóm làm việc và tương tác với khách hàng của công ty.

4. Nhu cầu tôn trọng và tự trọng gắn liền với sự chấp thuận, tôn trọng và công nhận từ gia đình, bạn bè, xã hội. Trong tổ chức, họ được hiện thực hóa thông qua việc ghi nhận công lao, nâng cao vị thế của người lao động, nâng cao trách nhiệm tại nơi làm việc, được tín nhiệm làm việc vì lợi ích của công ty.

5. Nhu cầu tự nhận thức, tự hiện thực hóa được thể hiện ở việc khai mở tiềm năng của con người, nâng cao trình độ năng lực và phát triển bản thân. Trong tổ chức, họ hài lòng trong quá trình học tập, thăng tiến, thực hiện công việc phức tạp, sáng tạo, tham gia vào quá trình ra quyết định.

Theo lý thuyết của A. Maslow, ban đầu nhu cầu của cấp dưới phải được thoả mãn. Khi họ được thỏa mãn, sẽ có sự chuyển tiếp sang giai đoạn tiếp theo của nhu cầu, giai đoạn này sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đến hành vi của con người, vì nhu cầu được thỏa mãn không còn là một yếu tố kích thích. Nhu cầu tự nhận thức không bao giờ có thể được đáp ứng đầy đủ, bởi vì với sự phát triển của một người, tiềm năng của anh ta sẽ mở rộng. Do đó, quá trình tạo động lực thông qua nhu cầu là vô tận.

Để nhu cầu ở mức cao hơn bắt đầu ảnh hưởng đến hành vi của con người, không nhất thiết phải thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của mức thấp hơn. Ví dụ, mọi người trải qua nhu cầu tương tác xã hội rất lâu trước khi nhu cầu an toàn hoặc sinh lý của họ được thỏa mãn hoàn toàn. Nói cách khác, nếu một nhu cầu nào đó chiếm ưu thế vào lúc này, thì hành vi của một người không chỉ có thể được xác định bởi nó.

Lý thuyết của A. Maslow đã cung cấp cho các nhà quản lý một công cụ để thúc đẩy nhân viên - nhu cầu của họ. Để khuyến khích một người cụ thể, cần tạo điều kiện đáp ứng nhu cầu cá nhân của anh ta, và thông qua những hành động đó góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong các tổ chức ngày nay, các yếu tố thúc đẩy tốt nhất là nhu cầu của các cấp cao nhất.

Dựa trên khái niệm của A. Maslow, Frederick Herzberg đã tạo ra lý thuyết động lực hai yếu tố (1959). Ông đã tiến hành một loạt nghiên cứu cho thấy bản chất khác nhau của tác động của các nhu cầu đối với mức độ hài lòng trong công việc. Một phần của nhu cầu ảnh hưởng đến sự không hài lòng nhiều hơn là sự hài lòng. Vì vậy, dưới góc độ các yếu tố, quá trình đạt được sự hài lòng và gia tăng sự không hài lòng được ông chia thành hai quá trình độc lập: “hài lòng - không hài lòng” và “không hài lòng - thiếu không hài lòng”.

Quá trình “hài lòng - thiếu hài lòng” chủ yếu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố liên quan đến nội dung công việc, tức là các yếu tố bên trong công việc. Những yếu tố này có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ một người. Nếu họ vắng mặt, thì không có sự bất mãn mạnh mẽ. Nhóm yếu tố này được gọi là động cơ thúc đẩy. Chúng bao gồm tất cả các nhu cầu có thể được phân loại là nhu cầu để tăng trưởng và được công nhận. F. Herzberg có sáu người trong số họ:

1) thành công lao động của nhân viên (thành tích);

2) sự ghi nhận công lao (sự công nhận);

3) mở rộng tính độc lập (trách nhiệm);

4) tăng trưởng sự nghiệp (thăng tiến);

5) sự xuất sắc về chuyên môn (sự phát triển cá nhân);

6) tính chất sáng tạo của lao động (bản thân công việc).

Nếu những nhu cầu này được thỏa mãn, thì một người trải qua sự hài lòng, niềm vui, cảm giác đạt được thành tích cá nhân, điều đó có nghĩa là động lực cho hoạt động công việc tăng lên.

Quá trình “không hài lòng - thiếu không hài lòng” được xác định bởi các yếu tố, chủ yếu liên quan đến môi trường mà công việc được thực hiện. Đây là những yếu tố bên ngoài. Sự vắng mặt của họ gây ra cảm giác không hài lòng cho nhân viên, nhưng sự hiện diện của họ không nhất thiết gây ra trạng thái hài lòng, tức là những yếu tố này không đóng vai trò thúc đẩy. Chúng dường như được kết nối với việc xóa bỏ "nỗi đau", "sự đau khổ". Chúng được gọi là các yếu tố vệ sinh hoặc yếu tố sức khỏe, trong đó nhấn mạnh rằng chúng tạo ra các điều kiện làm việc bình thường, lành mạnh. Các yếu tố này bao gồm: điều kiện làm việc; lương; an toàn nơi làm việc; nội quy, quy chế và thời giờ làm việc; mối quan hệ với quản lý; các mối quan hệ trong nhóm.

Kết luận: nếu nhân viên có biểu hiện không hài lòng thì người quản lý phải chú ý đến các yếu tố gây ra sự không hài lòng để loại bỏ nó. Khi đạt đến trạng thái không hài lòng, cần tạo động lực cho nhân viên với sự trợ giúp của các yếu tố tăng trưởng.

Nhiều tổ chức đã cố gắng thực hiện những hiểu biết lý thuyết này thông qua các chương trình bồi dưỡng. Các chương trình này cung cấp cho việc mở rộng các chức năng lao động, sự phức tạp của chúng, loại bỏ các hoạt động đơn điệu, thường xuyên, luân chuyển công việc, tăng cường trách nhiệm và độc lập trong việc ra quyết định. Việc tăng cường lao động nhằm mục đích tăng sự hài lòng trong công việc ở những người thực hiện chuyển sang thực hiện các nhiệm vụ phức tạp và quan trọng hơn.

F. Herzberg đã đề xuất các công nghệ "làm giàu từ lao động" sau đây:

1) quản lý có sự tham gia - một công nghệ rất phổ biến và có một số biện pháp để mở rộng sự tham gia của các nhân viên bình thường vào quá trình ra quyết định của cấp quản lý;

2) nhóm làm việc tự quản - một phương pháp làm việc theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm được ban cho cả quyền hạn và trách nhiệm lớn đối với quá trình và kết quả của các hoạt động chung;

3) mở rộng các nhiệm vụ và trách nhiệm, không dẫn đến sự gia tăng khối lượng công việc tổng thể, mà dẫn đến nhiều hành động hơn được thực hiện bởi nhân viên;

4) luân chuyển - thay đổi công việc và hoạt động trong ngày hoặc trong tuần. Công nghệ này không chỉ mở rộng quyền hạn của nhân viên mà còn đa dạng hóa bản chất hoạt động của họ;

5) lịch làm việc linh hoạt - tự do lựa chọn thời điểm bắt đầu và kết thúc ngày làm việc, trong đó tổng khối lượng công việc được thiết lập (tính theo giờ mỗi tuần) và quyết định về thời điểm nhân viên sẽ thực hiện các chức năng của mình (không phải phù hợp với mọi loại hình tổ chức và ngành nghề)

6) sự chuyển giao nghiệp vụ định kỳ - công việc của cùng một người ở các vị trí khác nhau, ở các bộ phận khác nhau hoặc do người đó thực hiện các chức năng của các chuyên ngành khác nhau;

7) sự kết hợp của các ngành nghề liên quan - một người thành thạo các kỹ năng làm việc trong một số chuyên ngành giúp tăng cường động lực của nhân viên đối với hoạt động nhận thức và nghề nghiệp - để tự cải thiện;

8) sự kết hợp nội bộ - công việc của một người tại một số công việc;

9) các phương pháp bù đắp - sự phức tạp của mô hình nhịp nhàng của công việc (âm nhạc chức năng, thể dục công nghiệp, tổ chức lại giao tiếp tại nơi làm việc). Áp dụng lý thuyết của F. Herzberg vào thực tiễn quản lý, các nhà quản lý nhận thấy rằng, thứ nhất, đối với những người khác nhau, các yếu tố giống nhau có thể thúc đẩy và thúc đẩy, và thứ hai, không có mối quan hệ chặt chẽ nào giữa sự hài lòng trong công việc và sự gia tăng nỗ lực lao động, tăng năng suất lao động (như F. Herzberg giả định). Tiền lương, chẳng hạn, có thể được đưa vào nhóm nhu cầu “tạo động lực” nếu quy mô của nó dao động tùy thuộc vào sự thành công đáng kể của nhân viên so với kết quả của đồng nghiệp. Nói cách khác, tiền lương trong trường hợp này biến thành thước đo thành công, thành tích cụ thể của người lao động và do đó trở thành một nhóm nhu cầu động viên.

Lý thuyết động lực có ý nghĩa thứ ba là lý thuyết ERG (1972) (từ sự tồn tại trong tiếng Anh - "existence", tính liên quan - "mối quan hệ" và tăng trưởng - "tăng trưởng") của Clayton Alderfer. Không giống như A. Maslow, ông kết hợp nhu cầu của con người thành ba nhóm:

1) nhu cầu tồn tại, bao gồm hai nhóm nhu cầu A. Maslow - sinh lý và an ninh;

2) nhu cầu về các mối quan hệ - đây là những nhu cầu về liên hệ xã hội, tương tác;

3) nhu cầu phát triển gắn liền với sự phát triển tiềm năng bên trong của con người, tương ứng với nhu cầu tự thể hiện của A. Maslow.

Điểm khác biệt thứ hai trong các lý thuyết này là theo A. Maslow, sự chuyển động từ nhu cầu thành nhu cầu chỉ xảy ra từ dưới lên. K. Alderfer tin rằng sự chuyển động đi theo cả hai hướng: lên nếu nhu cầu của mức thấp hơn được thỏa mãn, và giảm nếu nhu cầu của mức cao hơn không được thỏa mãn. Trong trường hợp không thỏa mãn nhu cầu của cấp trên, hành động của nhu cầu của cấp dưới được tăng cường, điều này sẽ chuyển sự chú ý của người đó sang cấp này. Sự hiện diện của hai hướng chuyển động trong việc đáp ứng nhu cầu mở ra thêm cơ hội để thúc đẩy mọi người trong tổ chức.

Lý thuyết thực chất cuối cùng về động lực là lý thuyết nhu cầu có được của David McClelland. Lý thuyết cho rằng một số loại nhu cầu nhất định, sự thỏa mãn nhu cầu quan trọng đối với tổ chức, được mọi người có được trong suốt cuộc đời của họ dưới tác động của quá trình đào tạo, kinh nghiệm và hoàn cảnh sống. Đây là những nhu cầu về thành tích, sự gắn bó (tham gia) và quyền lực.

Nhu cầu thành tích được thể hiện ở việc mong muốn hoàn thành một việc gì đó khó, mới, để đạt được tỷ lệ thành công cao trong giải quyết vấn đề, vượt lên, vượt qua người khác, chính mình. Một người cố gắng đạt được những mục tiêu mà anh ta phải đối mặt hiệu quả hơn những gì anh ta đã làm trước đây. Những người có nhu cầu thành tích cao thích tự đặt mục tiêu. Tuy nhiên, họ thường chọn những mục tiêu và mục tiêu có độ khó vừa phải dựa trên những gì họ có thể đạt được. Những người này dễ dàng gánh vác trách nhiệm cá nhân, nhưng họ lại khó dấn thân vào công việc không có kết quả rõ ràng và hữu hình đến đủ nhanh. Họ thích kết quả cá nhân hơn, kết quả tập thể ít phù hợp với họ hơn.

Nhu cầu kết nối được thể hiện trong mong muốn thiết lập các mối quan hệ cá nhân chặt chẽ với những người khác. Những người có nhu cầu này cố gắng thiết lập và duy trì tình bạn tốt, tránh xung đột, tìm kiếm sự chấp thuận từ người khác và quan tâm đến cách người khác nghĩ về họ. Những người như vậy làm việc tốt ở những vị trí trong tổ chức, nơi cần có sự tương tác tích cực với cả đồng nghiệp và khách hàng.

Nhu cầu quyền lực được thể hiện ở việc mong muốn kiểm soát các nguồn lực, quy trình, người khác, ảnh hưởng đến hành vi của họ, chịu trách nhiệm đối với họ, trở thành người có thẩm quyền đối với họ. Những người có động cơ thống trị cao có thể được chia thành hai nhóm. Trong nhóm đầu tiên, mọi người tìm kiếm quyền lực vì lợi ích của quyền lực. Họ bị thu hút bởi khả năng chỉ huy người khác. Các mục tiêu của tổ chức thường mờ nhạt về nền tảng, vì sự chú ý được tập trung vào vị trí lãnh đạo trong tổ chức, vào khả năng thống trị.

Nhóm thứ hai bao gồm những người tìm kiếm quyền lực để giải quyết vấn đề. Những người này thỏa mãn nhu cầu quyền lực thông qua việc thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ cho nhóm và thông qua việc tham gia vào quá trình đạt được mục tiêu. Họ phấn đấu không phải để khẳng định bản thân một cách nghiêm túc, mà để thực hiện công việc lãnh đạo có trách nhiệm. Theo D. McClelland, nhu cầu quyền lực thuộc loại thứ hai là nhu cầu quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.

Trong hoạt động thực tiễn, các nhà quản lý một mặt phải tính đến nhu cầu thành đạt, thăng tiến và quyền lực, mặt khác phải hình thành chúng. Cần phải thiết kế các nhiệm vụ theo cách sao cho nhân viên thỏa mãn các nhu cầu chi phối và do đó, thực hiện loại hành vi phù hợp. Ngoài ra, nhân viên phải hiểu các điều kiện để phát triển sự nghiệp hơn nữa, triển vọng của chính mình trong tổ chức. Sau đó, sẽ có các yếu tố động lực bổ sung.

Những lý thuyết nội dung về động lực này giúp hiểu được điều gì thúc đẩy mọi người làm công việc của họ tốt hơn và cố gắng đạt được kết quả cao. Những lý thuyết này được xác nhận bởi nghiên cứu thực nghiệm và đã được sử dụng trong thực tiễn quản lý trong một thời gian dài. Ở mức độ lớn nhất, câu nói này đề cập đến lý thuyết của A. Maslow và F. Herzberg. Tuy nhiên, các lý thuyết này tập trung vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của động lực mà không phân tích quá trình tạo động lực. Đây là một thiếu sót lớn của các lý thuyết có ý nghĩa về động lực. Họ không giải thích cách mọi người lựa chọn một hoặc một loại hành vi khác trong các tình huống khác nhau. Xét cho cùng, hành vi của con người không chỉ được xác định bởi nhu cầu, mà còn bởi môi trường, kỳ vọng của một người, đánh giá của người đó về hậu quả của loại hành vi đã chọn.

4. Các lý thuyết quy trình về động lực: lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng; người mẫu

Các yếu tố trong hành vi của con người có tính đến các lý thuyết quá trình về động lực. Họ mô tả cách mọi người lựa chọn kiểu hành vi sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu và cách họ xác định liệu lựa chọn này có thành công hay không. Nổi tiếng nhất là lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết-mô hình phức tạp về động lực của Porter-Lawler.

Lý thuyết công bằng, được phát triển bởi Stacey Adams (1963), tập trung vào nhận thức của mọi người về sự công bằng của phần thưởng của họ so với những người khác. Bản chất của lý thuyết công bằng là người lao động so sánh nỗ lực của họ (chi phí lao động, đóng góp) và phần thưởng với nỗ lực và phần thưởng của những người khác trong các tình huống công việc tương tự. Lý thuyết dựa trên giả định rằng những người làm việc vì thù lao nhận được từ tổ chức được thúc đẩy bởi mong muốn nhận được thù lao công bằng cho công việc họ thực hiện. Nhân viên đánh giá tính công bằng trong thù lao của họ bằng sự tương ứng giữa chi phí (nỗ lực) và kết quả.

Chi phí liên quan đến công việc bao gồm học vấn, kinh nghiệm, trình độ, khả năng, nỗ lực lao động, thời gian phục vụ, cam kết với tổ chức, v.v.

Kết quả bao gồm tiền lương, chia sẻ lợi nhuận, sự công nhận, thăng chức, lợi ích phụ, v.v. Tỷ lệ chi phí-lợi ích được so sánh với tỷ lệ chi phí-lợi ích của những người khác. Công bằng được thiết lập khi tỷ lệ giữa kết quả và chi phí là như nhau đối với những người khác nhau.

Nếu sự cân bằng của tỷ lệ chi phí - lợi ích bị xáo trộn, chẳng hạn, nhân viên tin rằng một đồng nghiệp được nhận nhiều hơn cho một công việc tương tự, anh ta có cảm giác bất công, bực bội, bất mãn, căng thẳng tâm lý.

Để khôi phục sự công bằng, nhân viên thực hiện một số hành động nhất định: anh ta có thể giảm công sức đã bỏ ra, cố gắng tăng mức thù lao của mình, hoặc quyết định nghỉ việc và tìm một công việc mới, nơi sẽ có một tỷ lệ công bằng hơn giữa chi phí và kết quả. Người quản lý phải đi trước nhân viên và động viên anh ta theo cách để điều chỉnh sự mất cân bằng giữa chi phí và kết quả và loại bỏ sự bất bình đẳng. Mọi người nên coi thù lao nhận được là công bằng, tương đương với công sức bỏ ra. Nếu không, động lực làm việc bị giảm sút.

Lý thuyết về kỳ vọng. Một trong những cách giải thích phổ biến nhất về động lực kỳ vọng được phát triển bởi Victor Vroom (1964). Vroom đã định nghĩa động lực là một quá trình chi phối việc lựa chọn các hình thức thay thế của hoạt động mang tính chất. Theo quan điểm của ông, hầu hết các loại hành vi đều nằm dưới sự kiểm soát có ý thức của cá nhân và do đó, có động cơ.

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng động lực phụ thuộc vào kỳ vọng của một cá nhân rằng thực hiện một công việc cụ thể sẽ dẫn đến phần thưởng mong muốn. Theo lý thuyết, sự hiện diện của một nhu cầu tích cực không phải là điều kiện cần thiết duy nhất để thúc đẩy một người đạt được một mục tiêu cụ thể. Một người cũng phải hy vọng rằng kiểu hành vi mà anh ta đã chọn sẽ thực sự dẫn đến sự hài lòng hoặc đạt được mong muốn.

Kỳ vọng là ước tính của một người về khả năng một hành động cụ thể sẽ được theo sau bởi một kết quả cụ thể. Khi phân tích động lực, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh tầm quan trọng của ba mối quan hệ:

1) chi phí lao động-hiệu suất, mức độ thực hiện các nhiệm vụ công việc (kết quả của cấp độ đầu tiên). Những kết quả này bao gồm năng suất, chất lượng, sự vắng mặt, sự luân chuyển của nhân viên, v.v. (R-R);

2) hiệu suất-phần thưởng (kết quả cấp độ thứ hai). Đây là những phần thưởng hoặc hình phạt có khả năng xảy ra từ kết quả Cấp XNUMX, chẳng hạn như được tăng lương xứng đáng, được công nhận hoặc bị từ chối trong nhóm, được thăng chức (P-B);

3) giá trị - giá trị của một phần thưởng nhất định. Nó sẽ gợi lên cảm giác hài lòng. Nếu phần thưởng được đánh giá cao bởi một người thì nó có giá trị dương, nhưng nếu phần thưởng không có giá trị đối với một người thì nó có giá trị âm đối với người đó. Giá trị phần thưởng có thể bằng XNUMX nếu người đó thờ ơ với nó.

Nếu mọi người kỳ vọng rằng nỗ lực ngày càng tăng sẽ dẫn đến kết quả mong muốn ở cấp độ đầu tiên, thì họ sẽ tăng nỗ lực (nâng cấp kỹ năng để lên vị trí cao hơn). Nếu mọi người cảm thấy không có mối liên hệ trực tiếp giữa chi phí lao động và hiệu suất, thì động lực sẽ yếu đi.

Nếu mọi người mong đợi sự phù hợp giữa hiệu suất và phần thưởng, thì động lực sẽ tăng lên (một vị trí cao hơn sẽ dẫn đến sự gia tăng địa vị, tăng số lượng cấp dưới và các lợi ích bổ sung khác). Nhưng nếu không có mối liên hệ rõ ràng giữa hiệu suất và thù lao, thì động lực sẽ yếu đi (vị trí mới, ngoài rắc rối, chẳng mang lại điều gì - tiền bạc cũng như địa vị). Ngoài ra, phần thưởng nên gây ra cảm giác hài lòng. Đối với những người khác nhau, cảm giác này được gây ra bởi các hình thức khen thưởng khác nhau. Nếu giá trị phần thưởng thấp, thì động lực bị suy yếu.

Tỷ lệ của các yếu tố này trong động lực có thể được biểu thị bằng công thức:

động lực \ uXNUMXd (Z-R) X (R-B) X. hóa trị.

Để đưa lý thuyết này vào thực tế, cần phải so sánh thù lao với nhu cầu của nhân viên, nhớ rằng những người khác nhau có nhu cầu khác nhau, và do đó họ đánh giá phần thưởng khác nhau. Ngoài ra, cần có sự tương ứng giữa mức độ hiệu suất đạt được, việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (hiệu suất) và thù lao.

Mô hình-Lý thuyết về Động lực của Porter-Lawler (1968). Lyman Porter và Edward Lawler đã phát triển một mô hình động lực toàn diện bao gồm các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng. Đây không phải là một lý thuyết mới, mà là một mô hình động lực mới đã đóng góp lớn cho sự hiểu biết của nó. Kết luận quan trọng nhất của họ là công việc hiệu quả dẫn đến sự hài lòng. Kết luận này trái ngược với những phát hiện của khoa học hành vi và quan hệ con người, vốn tin rằng sự hài lòng dẫn đến hiệu suất cao.

Mô hình của các tác giả này cho thấy sự cần thiết và tầm quan trọng của động lực kết hợp nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của con người. Đó là các yếu tố như nỗ lực, khả năng, kết quả, phần thưởng, sự hài lòng, nhận thức, kỳ vọng, điều kiện làm việc, giá trị và thái độ. Hãy xem xét cơ chế tạo động lực trong mô hình này. Kết quả đạt được của một nhân viên phụ thuộc vào ba biến số:

1) nỗ lực đã tiêu tốn;

2) khả năng, giá trị và quan điểm của một người;

3) các yếu tố môi trường làm việc.

Đến lượt mình, mức độ nỗ lực đã bỏ ra phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng. Đây có thể là phần thưởng bên trong và bên ngoài. Người lao động đánh giá sự công bằng của họ, và nếu theo ý kiến ​​của anh ta, họ công bằng, họ sẽ dẫn đến sự hài lòng. Nó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của người đó về các tình huống trong tương lai.

Khái niệm về quản lý có sự tham gia. Một người trong tổ chức không chỉ thể hiện mình là một người biểu diễn. Anh ta tìm cách tham gia vào các quá trình diễn ra trong tổ chức có liên quan đến hoạt động của anh ta, nhưng vượt quá thẩm quyền, vượt quá phạm vi công việc, chức năng, nhiệm vụ cần giải quyết của anh ta.

Khái niệm quản lý có sự tham gia xuất phát từ thực tế là nếu một người trong tổ chức quan tâm đến việc tham gia vào các hoạt động khác nhau của công ty thì anh ta sẽ có được sự hài lòng, làm việc với hiệu quả cao hơn, hiệu quả hơn. Điều này là do trước tiên, nhân viên được tiếp cận với việc ra quyết định về các vấn đề liên quan đến công việc của anh ta và điều này thúc đẩy anh ta làm việc đó tốt hơn. Thứ hai, quản lý có sự tham gia không chỉ góp phần vào việc thực hiện công việc tốt hơn mà còn dẫn đến việc gia tăng sự đóng góp của cá nhân nhân viên vào cuộc sống của tổ chức, tức là sử dụng đầy đủ hơn tiềm năng của nguồn nhân lực trong tổ chức .

Quản lý có sự tham gia có thể được thực hiện trong các lĩnh vực sau:

1) nhân viên có quyền độc lập đưa ra quyết định về cách thức thực hiện các hoạt động của họ (phương thức hoạt động, lựa chọn phương tiện thực hiện);

2) nhân viên tham gia vào việc đưa ra quyết định về công việc mà họ thực hiện. Trong trường hợp này, người quản lý tham khảo ý kiến ​​của nhân viên về những gì và làm như thế nào, tức là nhân viên tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ mà anh ta sẽ phải giải quyết;

3) nhân viên được trao quyền kiểm soát các hoạt động hiện tại, chất lượng và số lượng công việc được thực hiện, và trách nhiệm về kết quả cuối cùng được thiết lập;

4) sự tham gia rộng rãi của nhân viên vào các hoạt động hợp lý hóa, trong việc đưa ra các đề xuất cải tiến công việc của họ và công việc của toàn tổ chức được mong đợi;

5) nhân viên được trao quyền thành lập các nhóm làm việc từ những thành viên của tổ chức mà họ muốn làm việc cùng nhau, nghĩa là họ được quyền đưa ra quyết định về việc hợp tác trong một nhóm.

Trong thực tế, các lĩnh vực quản lý có sự tham gia này thường được sử dụng kết hợp, vì chúng có liên quan chặt chẽ và bổ sung cho nhau. Ví dụ rõ ràng nhất cho điều này là các vòng tròn chất lượng Nhật Bản.

Các ý tưởng về quản lý có sự tham gia có thể tương quan với các ý tưởng của các lý thuyết nội dung về động lực. Việc tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết lập mục tiêu góp phần thỏa mãn các nhu cầu về thành tích. Sự tham gia rộng rãi hơn vào việc giải quyết các vấn đề của cuộc sống của tổ chức góp phần thỏa mãn các nhu cầu tự nhận thức và tự khẳng định mình. Có một mối liên hệ nhất định giữa quản lý có sự tham gia và lý thuyết về kỳ vọng, vì việc tham gia vào quá trình ra quyết định làm cho kỳ vọng của nhân viên về kết quả hoạt động của họ và thù lao của họ trở nên thực tế và rõ ràng hơn.

Lý thuyết củng cố bỏ qua các câu hỏi về nhu cầu và suy nghĩ của nhân viên và thu hút sự chú ý của ban lãnh đạo đến việc phân tích mối quan hệ giữa hành vi của nhân viên trong tổ chức và hậu quả của nó. Củng cố là một nguyên tắc học tập quan trọng. Tăng cường được định nghĩa là bất kỳ hành động nào gây ra sự lặp lại hoặc ngược lại, sự đàn áp các mẫu hành vi nhất định. Có bốn loại củng cố chính: củng cố tích cực, từ chối đạo đức, trừng phạt và tuyệt chủng.

Củng cố tích cực là phần thưởng cho hành vi mong muốn của nhân viên, điều này kích thích anh ta lặp lại các hành động tương tự. Phần thưởng bằng tiền không phải là hình thức củng cố tích cực duy nhất đã được chứng minh là có hiệu quả. Các ưu đãi phi tài chính (ghi nhận thành tích, kỳ nghỉ, thời gian nghỉ, quà tặng) cũng có thể được sử dụng. Tôn trọng đồng nghiệp, cảm giác thân thuộc và niềm tự hào có thể mang lại kết quả mong muốn giống như khuyến khích tiền tệ. Một động lực mạnh mẽ là sự kết hợp của các khuyến khích về tài chính và đạo đức.

Việc từ chối việc đạo đức hóa có nghĩa là hành vi mong muốn của nhân viên dẫn đến thực tế là người quản lý từ chối áp dụng bất kỳ ảnh hưởng tiêu cực nào đối với anh ta. Phương pháp này được gọi là gia cường tiêu cực. Sự củng cố như vậy giúp tăng cường phản ứng mong muốn vì nó loại bỏ hoặc tránh một số kích thích gây đau đớn hoặc khó chịu. Ví dụ, sự gia tăng nỗ lực làm việc có thể được củng cố tiêu cực bởi việc không muốn lắng nghe những lời nhận xét và cằn nhằn của sếp. Bằng cách làm việc siêng năng, người lao động có thể thoát khỏi tình trạng đạo đức của mình.

Sự trừng phạt là kết quả tiêu cực của hành động của một nhân viên khi anh ta cư xử theo cách mà tổ chức rất không mong muốn. Việc áp dụng hình phạt hướng dẫn (truyền đi một thông điệp) không được làm điều gì đó. Tất nhiên, đây là một phương pháp sửa đổi hành vi gây tranh cãi. Một số người tin rằng hình phạt đối lập với phần thưởng và cũng có hiệu quả trong việc thay đổi hành vi. Những người khác coi trừng phạt là một phương pháp dạy dỗ tồi và giải thích nó theo cách này:

1) kết quả của sự trừng phạt không thể dự đoán được như kết quả của phần thưởng;

2) ảnh hưởng của trừng phạt ít liên tục hơn ảnh hưởng của khuyến khích;

3) sự trừng phạt thường đi kèm với thái độ tiêu cực của nhân viên đối với người quản lý đã trừng phạt anh ta và đối với hoạt động, sự thất bại dẫn đến sự trừng phạt;

4) nhân viên bị trừng phạt không nhận được thông tin về cách anh ta nên cư xử.

Việc hủy bỏ liên quan đến việc người quản lý từ bỏ hoàn toàn việc sử dụng các phần thưởng tích cực. Do đó, khuôn mẫu hành vi được thể hiện bởi nhân viên vẫn không được củng cố, có nghĩa là nó khó có thể được lặp lại. Nếu một nhân viên thường xuyên đi làm muộn bị tước đi sự khuyến khích (tiền thưởng hoặc thăng chức), anh ta sẽ sớm nhận ra rằng hành vi của anh ta không cho phép anh ta đạt được kết quả mong muốn. Dập tắt làm giảm tần suất của các hành vi không mong muốn.

Cơ sở thiết yếu của bốn loại củng cố này là quy luật của hiệu ứng Thorndike: “Trong số một số phản ứng cho cùng một tình huống, những phản ứng đi kèm hoặc ngay sau đó là sự hài lòng (củng cố) ... có xác suất lặp lại cao hơn; phản hồi ít có khả năng xảy ra kèm theo hoặc ngay sau đó là sự bất tiện (trừng phạt). "[4]

Các lý thuyết được coi là động lực cho phép chúng ta xác định các phương pháp quản lý. Tính tổng thể của chúng được xác định bởi mục tiêu của quản lý, đặc điểm của đối tượng và đối tượng quản lý, cũng như tình hình.

5. Khái niệm và phân loại các phương pháp quản lý

Phương pháp quản lý là một tập hợp các kỹ thuật, phương pháp thực hiện tác động có mục tiêu đến nhóm sản xuất và cách giải quyết các vấn đề quản lý. Đây là một tập hợp các công cụ, kỹ thuật, thực hiện tạo động lực.

Các phương pháp quản lý khác nhau cơ bản ở đặc điểm động cơ quyết định hướng ảnh hưởng đến đối tượng quản lý. Các khu vực ảnh hưởng sau đây được phân biệt.

1. Hướng tập trung vào ý thức trách nhiệm, ý thức chấp hành kỷ luật lao động, phục tùng hoạt động của mình vào mục tiêu chung của tổ chức, mong muốn được làm việc trong tổ chức này. Ảnh hưởng đó dựa trên quyền lực, trách nhiệm, kỷ luật và tạo thành sự thống nhất về quan điểm, lợi ích và hành động của nhân viên. Nó trực tiếp, tức thời và không huy động được hết hoạt động sáng tạo của đội ngũ.

2. Tác động đến lợi ích vật chất khi sử dụng động cơ vật chất. Cả phần thưởng vật chất và biện pháp trừng phạt vật chất đều được áp dụng ở đây.

3. Tác động đến đạo đức, tác động đến lợi ích tinh thần. Động lực xã hội dựa trên các lợi ích chính trị, đạo đức, quốc gia, gia đình, tư tưởng và các lợi ích xã hội khác. Vai trò của hướng này ngày càng lớn. Việc sử dụng động lực xã hội phức tạp và không chắc chắn hơn về hiệu quả cuối cùng so với các lĩnh vực ảnh hưởng khác.

Việc phân loại các phương pháp quản lý theo đặc điểm động lực của chúng bao gồm ba nhóm phương pháp. Nhóm thứ nhất là các phương pháp quản lý về mặt tổ chức và hành chính hoặc hành chính. Họ tập trung vào nhóm động cơ đầu tiên cho hành vi của mọi người trong tổ chức. Chúng được phân biệt bởi bản chất trực tiếp của tác động. Các phương pháp này được thực hiện dưới hình thức mệnh lệnh, mệnh lệnh, định mức, quy tắc, nguyên tắc, mệnh lệnh, hành vi điều tiết và hành chính. Các phương pháp này xác định vị trí của người lao động trong quá trình sản xuất và quản lý, quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm, mối quan hệ của họ trong quá trình sản xuất và quản lý, phối hợp hành động, đánh giá hiệu quả lao động. Việc thực hiện các phương pháp này giả định trước sự tồn tại của một cơ cấu tổ chức với các kênh ảnh hưởng trực tiếp và ngược lại.

Nhóm phương pháp thứ hai là kinh tế. Chúng có tác động gián tiếp đến đối tượng điều khiển nên khó xác định độ mạnh của tác động và tác động cuối cùng. Các phương pháp này tạo điều kiện thuận lợi cho việc biểu hiện hoạt động sáng tạo của đội ngũ cán bộ. Các phương pháp này kết hợp tất cả các hình thức khuyến khích vật chất. Cần phải nhớ rằng khen thưởng vật chất không hợp lý dẫn đến kết quả tiêu cực, làm giảm tác động chung. Ở đây, điều quan trọng là phải xác định "ngưỡng nhạy cảm" của tiền thưởng. Đây là mức thù lao vật chất tối thiểu có tác dụng khuyến khích gia tăng hoạt động lao động. Ngưỡng nhạy cảm, ngay cả đối với cùng một người, thay đổi dưới tác động của một số lượng lớn các yếu tố (khả năng thỏa mãn nhu cầu đầy đủ hơn, bản chất của nhu cầu, chi phí lao động và thời gian làm việc, cũng như trạng thái của toàn bộ nền kinh tế, cụ thể là thị trường tiêu dùng).

Nhóm thứ ba là các phương pháp quản lý tâm lý xã hội. Chúng dựa trên việc sử dụng cơ chế xã hội của tập thể. Nó bao gồm các nhóm không chính thức, vai trò và địa vị của cá nhân, hệ thống các mối quan hệ, nhu cầu xã hội và các khía cạnh xã hội khác. Các phương pháp tâm lý xã hội trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm mục đích tăng cường hoạt động sáng tạo và tính chủ động của tất cả những người làm việc trong tổ chức. Đây là sự khuyến khích các hoạt động sáng tạo và hợp lý hóa, sự nuôi dưỡng ý thức tự giác của nhóm, bảo tồn và phát triển các truyền thống và phong tục của tổ chức này, thiết lập một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong đội, sự tham gia của nhân viên. trong quản lý, điều kiện làm việc thoải mái, đào tạo nhân viên, v.v.

Điều kiện để quản lý hiệu quả là sử dụng tổng hợp cả ba nhóm phương pháp quản lý. Mặc dù cần phải nhấn mạnh rằng việc cải thiện văn hóa quản lý có nghĩa là từ chối việc sử dụng rộng rãi các phương pháp hành chính và làm chủ một kho các phương pháp quản lý tâm lý - xã hội phong phú.

6. Các nguyên tắc cơ bản của quản lý

Các nguyên tắc cơ bản của quản lý con người.

1. Giữ vững ý thức tự trọng, tự tin ở cấp dưới. Khi mọi người cảm thấy tự tin, hiệu quả công việc của họ tăng lên. Nguyên tắc này có thể được tuân thủ ngay cả khi cần truyền cho nhân viên một tín hiệu về sự hiện diện của những sai lệch tiêu cực trong công việc của anh ta. Các nhà quản lý có kinh nghiệm trước tiên ghi nhận những kết quả tích cực, và sau đó thảo luận về những khía cạnh công việc cần được cải thiện. Đồng thời, họ thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của nhân viên để đạt được những cải tiến này. Điều này làm tăng cơ hội thành công. Ngược lại, làm suy yếu lòng tự tôn của nhân viên sẽ đảm bảo kết quả tồi tệ.

2. Sự tập trung chú ý vào vấn đề, chứ không phải vào nhân cách của người dưới quyền. Điều này giúp một người có thể không phòng thủ mà cùng nhau giải quyết vấn đề.

3. Sử dụng phương pháp gia cố. Hành vi mong muốn được củng cố và hành vi không mong muốn không được khuyến khích. Hình thức củng cố phổ biến nhất là phản ứng tiêu cực đối với hành vi không mong muốn. Nó phải là một cách khác xung quanh. Sự củng cố tích cực có cơ hội thành công lớn hơn.

4. Lắng nghe tích cực. Điều này đề cập đến những cách mang lại cho người đối thoại phản ứng đối với thông tin được truyền đạt và cảm xúc được thể hiện.

5. Đưa ra yêu cầu rõ ràng và duy trì liên lạc với người lao động. Kết thúc cuộc trò chuyện với nhân viên, bạn cần đảm bảo rằng các mục tiêu đã được hiểu một cách chính xác. Luôn đặt một ngày đánh giá hiệu suất cụ thể để bạn có thể thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ.

KIẾN TRÚC SỐ 10. Lãnh đạo trong tổ chức

1. Bản chất của lãnh đạo và cơ sở của nó

Bất kỳ tổ chức nào cũng có thể được xem xét từ hai phía: chính thức và không chính thức. Hai loại quan hệ nảy sinh trong họ: chính thức - chính thức, chức năng và không chính thức - tình cảm, tâm lý. Lãnh đạo là hiện tượng hình thức, quan hệ chính thức, còn lãnh đạo là hiện tượng sinh ra từ hệ thống quan hệ không chính thức. Người đứng đầu được bổ nhiệm từ bên ngoài, bởi quản lý cấp cao hơn, nhận được các quyền hạn thích hợp. Người lãnh đạo được đề cử trong số những người xung quanh anh ta, ngang hàng với anh ta về địa vị.

Lãnh đạo là một kiểu tương tác của quản lý dựa trên sự kết hợp hiệu quả nhất của nhiều nguồn quyền lực khác nhau trong một tình huống nhất định và nhằm mục đích thúc đẩy mọi người đến một mục tiêu chung. Khả năng lãnh đạo đặc trưng cho các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng, sự công nhận về trình độ chuyên môn cao, sự sẵn sàng hỗ trợ trong mọi nỗ lực, sự cảm thông cá nhân và mong muốn học hỏi từ những kinh nghiệm tích cực.

Theo J. Terry, lãnh đạo là sự tác động đến một nhóm người nhằm khuyến khích họ đạt được mục tiêu chung. R. Tannenbaum, I. Weschler và F. Massaryk đã định nghĩa lãnh đạo là sự tương tác giữa các cá nhân, thể hiện trong một tình huống nhất định với sự trợ giúp của một quá trình giao tiếp và hướng tới việc đạt được một mục tiêu cụ thể. P. Drucker lưu ý rằng lãnh đạo là khả năng nâng cao tầm nhìn của một người lên cấp độ của một triển vọng rộng lớn hơn, đến cấp độ của các tiêu chuẩn cao hơn, cũng như khả năng hình thành nhân cách. Hầu hết các tác giả đều công nhận rằng lãnh đạo có nghĩa là khả năng ảnh hưởng đến mọi người, các nhóm, hướng nỗ lực của họ đến việc đạt được các mục tiêu chung.

Ảnh hưởng là ảnh hưởng có mục đích của người này đến người khác, làm thay đổi hành vi, thái độ của người này.

2. Sự cân bằng quyền lực và các dạng của nó

Để có ảnh hưởng hiệu quả đến mọi người, người lãnh đạo phải có quyền lực. Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác, khả năng thực hiện các hoạt động của họ theo ý mình.

Quyền lực và ảnh hưởng là cơ sở của lãnh đạo, là điều kiện cần thiết để thay đổi hành vi của con người và đạt được mục tiêu của tổ chức. Quyền lực là mối quan hệ, phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể tham gia vào quá trình quản lý. Sự phụ thuộc vào người khác càng lớn thì quyền lực của người đó càng lớn. Nhà khoa học chính trị Robert Dale giải thích mối quan hệ này như sau: "A có quyền lực đối với B ở mức độ mà anh ta có thể khiến anh ta làm điều mà B sẽ không làm."[5] Chiếm hữu quyền lực là khả năng tác động để thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của ai đó.

Trong các tổ chức hiện đại, cần phải có sự cân bằng quyền lực, vì cấp dưới cũng có quyền đối với người lãnh đạo. Người quản lý phụ thuộc vào cấp dưới trong các vấn đề như cung cấp thông tin đáng tin cậy và kịp thời, phân công chất lượng, duy trì bầu không khí tâm lý thuận lợi trong nhóm, tiếp xúc thân mật với những người trong bộ phận khác mà người quản lý cần sự hỗ trợ, khả năng ảnh hưởng đến đồng nghiệp của họ, sự hợp tác. Vì cấp dưới cũng có quyền lực, nên người lãnh đạo không nên lạm dụng quyền lực của mình, vì đổi lại cấp dưới có thể chứng tỏ quyền lực của mình. Cấp dưới không nên trải qua cảm giác vô vọng, vô dụng, hoàn toàn phụ thuộc vào ý chí của người lãnh đạo: điều này dẫn đến sự phản kháng, nổi loạn, phá hủy bầu không khí thuận lợi trong đội và làm giảm hiệu quả của tổ chức.

Một nhà lãnh đạo hiệu quả cố gắng duy trì sự cân bằng quyền lực, và quyền lực của anh ta sẽ không bao giờ được thực thi một cách cứng nhắc, chỉ huy mà mong đợi sự phục tùng. Người lãnh đạo có thể tác động đến hành vi của người khác mà không cần dựa vào vũ lực, ép buộc.

Quyền lực có thể có nhiều dạng. Trong tài liệu quản lý, có tám hình thức quyền lực chính.

Quyền lực dựa trên sự ép buộc bao hàm ảnh hưởng thông qua nỗi sợ hãi, thông qua mối đe dọa đối với sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Đồng thời, người quản lý sử dụng nhiều hình thức trừng phạt: cảnh cáo cách chức, tước bỏ một số quyền hạn, ngăn chặn việc thăng chức, cách chức, khiển trách, phạt tiền. Ngoài ra còn có những hình thức tinh vi hơn của việc sử dụng sự sợ hãi và ép buộc: một nhận xét ngẫu nhiên làm tổn thương lòng tự trọng, cho nghỉ việc vào thời điểm không thuận tiện, so sánh với những nhân viên khác hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn. Điều này nhấn mạnh sự đánh giá thấp của nhân viên, sự thiếu tôn trọng của anh ta từ người quản lý và sự cần thiết phải làm việc chăm chỉ hơn.

Nhưng sự ép buộc, sợ hãi hiếm khi dẫn đến kết quả như mong muốn, mặc dù chúng có thể mang lại những cải thiện tạm thời. Nỗi sợ hãi hạn chế sự chủ động, sáng tạo, làm giảm mức độ hài lòng trong công việc, sinh ra sự xa lánh, chống đối, trả thù.

Quyền lực khen thưởng dựa trên khả năng của nhà lãnh đạo trong việc cung cấp những gì mọi người muốn có. Đây là một trong những cách cổ xưa nhất và được sử dụng rộng rãi để tác động đến mọi người. Nếu nhân viên đồng ý nhận thù lao (tri ân, ghi nhận, thưởng, tăng lương, bổ nhiệm vào vị trí tốt, nghỉ thêm, có văn phòng riêng, v.v.) thì họ sẽ tuân theo mệnh lệnh, yêu cầu và hướng dẫn. Cái khó là xác định đúng mức thù lao cho từng người lao động. Tiền bạc và một vị trí danh giá hơn không gây ấn tượng với mỗi người và có thể không ảnh hưởng đến hành vi của họ.

Quyền lực hợp pháp (hợp pháp, truyền thống) dựa trên sự tự nguyện của cấp dưới trong việc thừa nhận quyền lực của người lãnh đạo theo vị trí của anh ta. Mọi người phản ứng không phải với một người, mà là vị trí, chức vụ chính thức của người lãnh đạo. Họ nhận thức được sự cần thiết phải tuân theo chính quyền, duy trì kỷ luật, tuân thủ các chuẩn mực, quy tắc, truyền thống của tổ chức. Điều này làm tăng tính ổn định, khả năng dự đoán của nó, vì nó không phụ thuộc vào khả năng của một người cụ thể.

Cấp dưới đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện quyền lực hợp pháp. Họ tuân theo nếu họ bị thuyết phục về tính hợp pháp của mệnh lệnh. Các giới hạn của quyền lực hợp pháp bị giới hạn bởi các yếu tố như văn hóa, phong tục và hệ thống giá trị cụ thể của tổ chức. Đổi lại, cấp dưới có được cảm giác thuộc về một nhóm xã hội, sự an toàn. Ảnh hưởng thông qua truyền thống, quyền lực chính thức có thể đơn giản hóa quá trình ra quyết định rất nhiều. Trong một tổ chức có truyền thống rất mạnh và thường được viết ra dưới dạng "điều răn", các nguyên tắc, "điều gì là tốt và điều gì là xấu" được xác định chính xác.

Nguy cơ ảnh hưởng thông qua truyền thống có liên quan đến khả năng không nhận thấy cái mới và đôi khi chống lại sự thay đổi, dẫn đến thực tế là tổ chức không có thời gian để thích nghi với môi trường thay đổi. Ngoài ra, các truyền thống có tác động tốt hơn đối với những người được thúc đẩy bởi sự an toàn và thuộc về. Và đối với nhân sự hiện đại, nhu cầu được tôn trọng, thành công, tự nhận thức được đặt lên hàng đầu.

Sức mạnh của thông tin dựa trên khả năng tiếp cận thông tin cần thiết và quan trọng và khả năng sử dụng nó để ảnh hưởng đến người khác. Điều phối các luồng thông tin và kiểm soát mạng lưới truyền thông làm cho một người trở nên quyền lực. Quyền lực đó không chỉ được sở hữu bởi những người giữ chức vụ nhất định, mà còn bởi những trợ lý, thư ký của họ.

Sức mạnh của tấm gương, sức mạnh quy chiếu dựa trên sức thu hút vốn có trong phẩm chất cá nhân hoặc phong cách hành vi của con người. "Charisma" là một thuật ngữ được sử dụng để mô tả những đặc điểm tính cách hấp dẫn của một số người. Nhiều người rơi vào tầm ảnh hưởng của một người nào đó do những phẩm chất cá nhân đặc biệt của anh ta. Sự quyến rũ của người này (uy tín) là cơ sở của sức mạnh quy chiếu. Một người có sức thu hút gây ra sự ngưỡng mộ, mong muốn bắt chước anh ta, anh ta làm gương cho người khác, một lý tưởng, một thần tượng, một uy quyền không thể chối cãi.

Quyền lực của chuyên gia được thực hiện thông qua ảnh hưởng đến hành vi của cấp dưới thông qua kiến ​​thức chuyên môn, trình độ học vấn cao, kinh nghiệm, tài năng và kỹ năng của nhà quản lý. Quyền lực chuyên gia không bị ràng buộc một cách cứng nhắc với vị trí. Mức độ của nó được xác định bởi mức độ năng lực của người quản lý, chuyên gia và có lẽ là người thực hiện. Tin tưởng vào ý kiến ​​của cấp dưới mà người quản lý coi là chuyên gia trong lĩnh vực của mình, người quản lý sẽ tiết kiệm thời gian và quan trọng hơn là tạo ra bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

Nhưng cần lưu ý rằng việc hình thành đức tin hợp lý sẽ mất một thời gian, nó kém ổn định hơn đức tin mù quáng (dựa trên sự lôi cuốn), và trong một số trường hợp, đức tin hợp lý có thể dẫn đến những quyết định kém hiệu quả hơn. Điều này có thể xảy ra khi cấp dưới, coi người lãnh đạo như một chuyên gia, không bày tỏ ý kiến, không chia sẻ thông tin, nghi ngờ và ý tưởng.

Trong nhiều tổ chức hiện đại, nơi cấp dưới có trình độ học vấn cao, khoảng cách trí tuệ giữa họ và người quản lý đã được xóa bỏ. Trong những điều kiện này, rất khó để thực hiện ảnh hưởng trong các hình thức quyền lực được liệt kê. Cần có sự hợp tác của cấp dưới.

Hai hình thức ảnh hưởng hiện đại khuyến khích sự hợp tác như vậy - thuyết phục và tham gia.

Sức mạnh dựa trên sự thuyết phục là ảnh hưởng thông qua việc chủ động truyền tải quan điểm của một người. Nó có thể dựa trên tấm gương, sự lôi cuốn, sức mạnh của một chuyên gia. Nhưng ở đây người biểu diễn hiểu mình đang làm gì và tại sao.

Quyền lực được xây dựng dựa trên sự thừa nhận của người đứng đầu sự phụ thuộc vào người thực hiện, năng lực của anh ta, vào việc chuyển giao một phần quyền lực cho anh ta. Hơn nữa, người lãnh đạo gia tăng quyền lực của mình bằng cách chuyển giao nó cho cấp dưới.

Điểm yếu của thuyết phục là tác động chậm, không chắc chắn, hành động một lần.

Quyền lực dựa trên sự tham gia vào quá trình ra quyết định là giả định, thậm chí còn hơn cả trong trường hợp thuyết phục, sự thừa nhận quyền lực của những người thực thi.

Thực tiễn quản lý hiện đại hầu như không bao gồm việc ra quyết định của một người, vì vậy không chỉ các nhà quản lý mới có thể tác động đến một quyết định cụ thể. Họ không áp đặt quan điểm của mình mà tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin tự do. Hình thức ảnh hưởng này giả định việc nhà lãnh đạo sẵn sàng từ bỏ quyền hạn của mình và sự hiện diện của các nhu cầu cấp trên đối với cấp dưới: thành công, tôn trọng, phát triển, thể hiện bản thân, quyền lực.

3. Phong cách lãnh đạo hiệu quả: tiếp cận theo quan điểm của phẩm chất cá nhân; phương pháp tiếp cận hành vi và tình huống

Một nhà lãnh đạo hiệu quả biết và sử dụng, tùy thuộc vào tình huống, tất cả các hình thức quyền lực. Ngoài ra, phong cách ứng xử của anh ta với cấp dưới rất quan trọng.

Phong cách của người lãnh đạo là tập hợp những nguyên tắc nhất định, những phương pháp đặc trưng và bền vững nhất để giải quyết những vấn đề vướng mắc nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng quản lý.

Có ba cách tiếp cận để xác định lãnh đạo hiệu quả. Cách tiếp cận thứ nhất, từ quan điểm phẩm chất cá nhân, giả định rằng một nhà lãnh đạo phải sở hữu một tập hợp các phẩm chất khá ổn định, bao gồm cả những phẩm chất bẩm sinh. Các nhà nghiên cứu khác nhau đã xác định các nhóm phẩm chất lãnh đạo khác nhau. Chúng có thể được kết hợp thành năm nhóm: sinh lý, tâm lý (cảm xúc), trí tuệ, kinh doanh cá nhân và đạo đức.

Hãy kể tên những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo hiệu quả: kiên trì nỗ lực quản lý con người; có học thức, có suy nghĩ khác thường; thừa nhận rằng bản thân không biết mọi thứ; thông báo cho cấp dưới về tính chất công việc; công việc nhàm chán biến thành sáng tạo; tự tin; sáng kiến; biết quý trọng thời gian của cấp dưới; đòi hỏi khắt khe và khắt khe; biết khuyến khích và trừng phạt; cân đối, lịch sự và niềm nở; có khiếu hài hước; có thể nói và nghe; biết vui mừng trước những thành công của người khác; trung thực và liêm khiết; tự chủ và độc lập; có khả năng chấp nhận rủi ro và trách nhiệm.

Tất nhiên, một nhà lãnh đạo phải có một số phẩm chất cá nhân nhất định. Tuy nhiên, tập hợp này không thể là bất biến, phù hợp với mọi tình huống của nhà quản lý và vốn có ở tất cả các nhà quản lý. Trong những tình huống khác nhau, các nhà lãnh đạo bộc lộ những phẩm chất cá nhân khác nhau. Do đó, danh sách các đặc điểm tính cách quan trọng tiềm ẩn không thể dứt khoát. Ngày càng có nhiều đặc điểm mới được thêm vào (dấu hiệu hoàng đạo mà nhà lãnh đạo này hoặc nhà lãnh đạo đó được sinh ra, chữ viết tay, nguồn gốc, v.v.) cần thiết để lãnh đạo hiệu quả.

Cách tiếp cận thứ hai đối với định nghĩa về lãnh đạo hiệu quả là hành vi, dựa trên nghiên cứu về hành vi của người lãnh đạo và phương tiện ảnh hưởng của anh ta đối với cấp dưới. Cách tiếp cận này, giống như cách đầu tiên, cũng cố gắng tìm ra một kiểu lãnh đạo hiệu quả tốt nhất. Nhưng tiêu chí lựa chọn ở đây lại khác - hành vi lãnh đạo. Nếu khái niệm đầu tiên chủ yếu dựa trên phẩm chất bẩm sinh của một nhà lãnh đạo, thì khái niệm thứ hai ngụ ý khả năng đào tạo các nhà lãnh đạo theo các chương trình đặc biệt. Điều chính là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi các nhà lãnh đạo làm gì và như thế nào, chứ không phải câu hỏi ai là nhà lãnh đạo.

Các khái niệm nổi tiếng nhất là:

1) ba phong cách lãnh đạo;

2) Nghiên cứu của Đại học Bang Michigan: Lãnh đạo Định hướng Công việc và Lãnh đạo Định hướng Nhân viên;

3) Nghiên cứu của Đại học Bang Ohio: sự hình thành cấu trúc và sự chú ý đến cấp dưới;

4) mạng lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton;

5) những người thay thế vị trí lãnh đạo.

4. Phân loại các phong cách lãnh đạo trong cách tiếp cận hành vi. Lưới quản lý của R. Blake

Các nghiên cứu đầu tiên về ba phong cách lãnh đạo được thực hiện bởi Kurt Lewin và các đồng nghiệp tại Đại học Bang Iowa. Có phong cách lãnh đạo chuyên quyền, dân chủ và tự do.

Phong cách chuyên quyền được đặc trưng bởi sự tập trung quyền lực vào tay người lãnh đạo, người xác định mục tiêu và phương tiện để đạt được chúng. Điểm mạnh của phong cách này là độ chính xác và tốc độ của nhiệm vụ, khả năng dự đoán kết quả. Mặt yếu là khả năng kìm hãm sự chủ động của cấp dưới.

Phong cách dân chủ được phân biệt bằng sự phân chia quyền lực và sự tham gia của nhân viên vào công việc quản lý, tạo cơ hội cho cấp dưới có quyền chủ động. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo này đòi hỏi nhiều thời gian để thảo luận và thống nhất các quan điểm khác nhau trong việc giải quyết vấn đề.

Phong cách tự do có nghĩa là không can thiệp, "tự do ra tay" (từ tiếng Pháp laissez faire - "không chạm vào"; để nó tự diễn ra; để nó tự đi). Nhà lãnh đạo tự do chỉ làm điều đó, anh ta hiếm khi sử dụng quyền lực. Cấp dưới được trao quyền tự do gần như hoàn toàn trong việc thiết lập mục tiêu và kiểm soát các hoạt động của họ. Mặt yếu của phong cách này là khả năng công nhân mất tốc độ và hướng di chuyển nếu không có sự can thiệp của người lãnh đạo.

Trong nghiên cứu của mình, K. Levin phát hiện ra rằng một nhà lãnh đạo độc đoán đạt được nhiều thành quả hơn một nhà lãnh đạo dân chủ. Tuy nhiên, ở phía bên kia của thang đo là động lực thấp, ít độc đáo hơn, ít thân thiện hơn trong nhóm, hung hăng hơn đối với cả người lãnh đạo và các thành viên khác trong nhóm, lo lắng hơn, đồng thời có hành vi phụ thuộc và phục tùng hơn. So với sự lãnh đạo dân chủ, dưới sự lãnh đạo tự do, khối lượng công việc giảm đi, chất lượng công việc giảm xuống, và các cuộc thăm dò cho thấy sự ưa thích đối với một nhà lãnh đạo dân chủ.

Các nghiên cứu gần đây đã hỗ trợ một phần cho các phát hiện rằng lãnh đạo chuyên quyền dẫn đến năng suất cao hơn nhưng mức độ hài lòng thấp hơn so với lãnh đạo dân chủ. Tuy nhiên, nghiên cứu của K. Levin đã cung cấp cơ sở để tiếp tục tìm kiếm một phong cách hành vi có thể dẫn đến năng suất lao động cao và sự hài lòng cao của cấp dưới.

5. Các lý thuyết tình huống về lãnh đạo của Fiedler, Hersey-Blanshard, Reddin, Vroom-Yetton

Lưới quản lý của R. Blake và D. Mouton gần đây đã nhận được sự phổ biến rộng rãi nhất trong số các khái niệm về phong cách hành vi của một nhà lãnh đạo (Hình 2). Lý thuyết hai chiều về lãnh đạo này dựa trên nghiên cứu tại các trường Đại học bang Ohio và Michigan. R. Blake đi đến kết luận rằng bất kỳ kết quả nào cũng đạt được trong “trường lực” giữa sản xuất và con người. "Dòng lực" đầu tiên dẫn đến khối lượng sản xuất tối đa, thể hiện ở nhiều loại hàng hóa và dịch vụ. Các mục tiêu thường trực ở đây là: tối đa hóa lợi nhuận, giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, v.v.

"Lực lượng" thứ hai hướng vào người đó. Nó nhằm mục đích đảm bảo rằng các điều kiện làm việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của anh ta. Sức khỏe tốt và sự hài lòng trong công việc là nhóm mục tiêu thứ hai. Có sự mâu thuẫn giữa các "đường sức" này. Trong trường hợp này, một "trường" nhất định được hình thành, được phân định ranh giới. Blake và Mouton đã xác định chín cấp độ trên mỗi lĩnh vực, giúp xác định năm loại hành vi lãnh đạo chính. mỗi trong số đó được đánh số. Ví dụ, mã 9.1 có nghĩa là phong cách quản lý theo định hướng sản xuất và ít quan tâm đến các nhân viên cụ thể. Đây là một quản trị viên "khó tính", đối với anh ta, điều chính yếu là kết quả sản xuất cao, và một người tốt nhất là một người biểu diễn, nhưng về cơ bản thì không có ai.

Đương nhiên, trong những điều kiện như vậy, công việc không mang lại sự hài lòng cho bất kỳ ai, vì vậy mọi người đều cố gắng thoát khỏi áp lực thường xuyên. Câu trả lời của quản trị viên là kiểm soát có mặt khắp nơi. Hầu hết thời gian của anh ấy được dành cho các chức năng giám sát. Mọi việc diễn ra theo quy luật: “Mèo ngoài cửa, chuột vào bàn”. Phản ứng của nhân viên đối với sự lãnh đạo như vậy là từ chối tham gia tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề hiện tại, từ việc sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm. Đến lượt mình, vị trí này củng cố "quản trị viên cứng rắn" trong thái độ sa thải của anh ta đối với nhân viên. Bản thân anh liên tục rơi vào những tình huống căng thẳng. Do đó, "áp lực hướng dẫn" ngày càng mạnh mẽ hơn. Doanh thu của nhân viên đang tăng lên, những người giỏi nhất đang rời đi, nhiều người đang bị ốm. Người quản lý loại 9.1 là người quản lý tồi.

Cơm. 2. Lưới quản lý R. Blake và D. Mouton

Loại lãnh đạo ngược lại được biểu thị bằng mã 1.9. Phong cách quản lý này nhấn mạnh đến việc chú ý đến nhu cầu của mọi người nhằm thiết lập mối quan hệ hài lòng dẫn đến bầu không khí thân thiện và tốc độ làm việc trong tổ chức. Năng suất là trong nền. Nhân viên, không có động lực, trở nên kém chủ động và mất hứng thú với sự sáng tạo. Đây cũng là một kiểu người quản lý không phù hợp, mặc dù có thể nhiều nhân viên sẽ tôn vinh bầu không khí mà anh ấy tạo ra trong nhóm cho đến khi họ thấy rõ sự lệch lạc mà anh ấy đã tạo ra.

Ở trung tâm của lưới là phong cách 5.5. Các nhà quản lý phù hợp với vị trí này phấn đấu đạt mức trung bình đáng tin cậy và họ hài lòng với kết quả trung bình. Phương châm của họ là: "Không đủ sao từ trên trời." Theo ý kiến ​​\u50b\uXNUMXbcủa họ, cả hai nhà lãnh đạo "cứng" và "mềm" đều đã đi quá xa: cần có ý nghĩa vàng. Nhưng kết quả của việc quản lý như vậy là XNUMX% những gì có thể với một nửa lãi suất lao động như nhau.

Ở góc trái của lưới điện được đặt những người không phấn đấu vì bất cứ điều gì - không vì kết quả sản xuất, cũng không phải để thiết lập các điều kiện nhân đạo cho sản xuất. Đây là phong cách 1.1. Rõ ràng, không thể để những người như vậy giữ các vị trí lãnh đạo trong một thời gian dài. Nhưng một hiện tượng tương tự cũng xảy ra đối với những nhân viên bình thường: làm việc để không bị sa thải, và không quan tâm đến bất cứ điều gì. Nó thường là phản ứng đối với phong cách quản lý 9.1, vì áp lực gây ra sự phản đối.

Bây giờ hãy nhìn vào góc trên bên phải của lưới: kết quả cao nhất với sự cân nhắc tối đa về nhu cầu của mọi người. Đây là một lý tưởng để phấn đấu. Mấu chốt của vấn đề này nằm ở nhu cầu và động cơ thực sự của con người. Thành công, sự công nhận, triển vọng phát triển là những động cơ chính có thể. Một người nhận ra mình trong kết quả công việc của mình. Phong cách quản lý 9.9 bao gồm khả năng xây dựng công việc theo cách mà nhân viên nhìn thấy trong đó các cơ hội để tự nhận thức và khẳng định tầm quan trọng của bản thân.

Một cuộc khảo sát với một số lượng đáng kể các nhà quản lý đã xác nhận giả thuyết của các tác giả của lưới quản lý rằng, bất kể tình huống nào, kiểu 9.9 là tốt nhất. Lưới này đã nhận được sự phổ biến cao của các nhà quản lý. Nó được họ sử dụng để phát triển hành vi lãnh đạo tốt hơn thông qua việc tham gia vào các chương trình đào tạo được thiết kế đặc biệt để phát triển phong cách 9.9. Nếu phong cách 9.1 thịnh hành trong giới quản lý, thì cần chú trọng hơn đến đào tạo trong lĩnh vực phát triển nhân sự, động lực, giao tiếp, v.v. Sự phổ biến của phong cách 1.9 có thể yêu cầu đào tạo trong các lĩnh vực như ra quyết định, lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát, vận hành công việc . Với phong cách 5.5. đào tạo trong hầu hết các lĩnh vực này có thể được yêu cầu ở một mức độ nào đó. Phong cách 1.1 đặt ra nghi ngờ về khả năng thay đổi hành vi của người quản lý, bao gồm cả thông qua đào tạo.

Phương pháp tiếp cận tình huống để xác định khả năng lãnh đạo hiệu quả xem xét sự tương tác của các yếu tố tình huống khác nhau để khám phá các mối quan hệ nhân quả trong các mối quan hệ lãnh đạo dự đoán hành vi có thể xảy ra của nhà lãnh đạo và hậu quả của hành vi này. Các yếu tố tình huống bao gồm các phẩm chất và nhu cầu cá nhân của cấp dưới, bản chất của nhiệm vụ, đặc điểm của môi trường, lượng thông tin sẵn có, v.v. Do đó, các lý thuyết lãnh đạo hiện đại cố gắng xác định phong cách hành vi và phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo đó là hiệu quả nhất trong những tình huống nhất định. Điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải cư xử khác nhau trong các tình huống khác nhau.

Như vậy, các thành phần của phương pháp tiếp cận tình huống là người lãnh đạo, nhóm và tình huống. Lãnh đạo hoạt động như một chức năng của các phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo (LC), đặc điểm của nhóm (HG) và tình huống (S): L = f (LK; HG; S). Yếu tố thay đổi "tình hình" có tầm quan trọng hàng đầu, vì nó ảnh hưởng đến cách người quản lý sẽ có thể thực hiện các nhiệm vụ được giao cho anh ta.

Phổ biến nhất trong số các lý thuyết tình huống về lãnh đạo đã nhận được hai trong số đó: lý thuyết xác suất của Fred Fiedler và lý thuyết vòng đời của Paul Hersey và Kenneth Blanchard.

Lý thuyết lãnh đạo của F. Fiedler xác định hiệu quả của lãnh đạo dựa trên sự tương tác giữa phong cách lãnh đạo và hoàn cảnh thuận lợi. Fiedler quan tâm đến câu hỏi làm thế nào có thể đánh giá kết quả của một người để trở thành nhà lãnh đạo. Để làm được điều này, ông đã biên soạn một thang điểm về nhân viên ít được ưa thích nhất (NPS). Theo thang điểm này, người trả lời chấm điểm cho mỗi mục trong thang điểm, phải mô tả một người giả định mà họ có thể làm việc kém thành công nhất.

Để mô tả tình huống, F. Fiedler đưa ra ba yếu tố tình huống: mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới; cơ cấu nhiệm vụ và quyền hạn của người quản lý.

Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới đánh giá bầu không khí trong đội, thái độ của cấp dưới đối với người quản lý. Nếu nhân viên tin tưởng người lãnh đạo, tôn trọng anh ta, tin tưởng anh ta và sẵn sàng hợp tác với anh ta thì những mối quan hệ này được đánh giá là tốt.

Cấu trúc của nhiệm vụ phản ánh chất lượng của việc xây dựng nhiệm vụ được giao cho nhân viên, nhu cầu thực hiện các thủ tục cụ thể, sự hiện diện của các mục tiêu rõ ràng và chính xác, cũng như phản hồi về việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Các nhiệm vụ được xác định rõ ràng từ loại công nhân dây chuyền lắp ráp có trình độ cơ cấu cao. Các nhiệm vụ sáng tạo mới của nhân viên phòng kế hoạch chiến lược được đặc trưng bởi mức độ cơ cấu thấp. Một tình huống với các nhiệm vụ có cấu trúc cao được coi là thuận lợi cho người quản lý và ngược lại.

Quyền hành chính thức là mức độ quyền lực chính thức của người lãnh đạo đối với cấp dưới. Quyền hạn chính thức mạnh mẽ gợi ý rằng người quản lý có quyền lập kế hoạch và quản lý công việc của nhân viên, đánh giá công việc của họ, khuyến khích và trừng phạt nhân viên, và ảnh hưởng đến sự thăng tiến của họ thông qua cấp bậc. Quyền hạn chính thức của người lãnh đạo yếu có nghĩa là anh ta không có quyền đánh giá công việc của cấp dưới, khuyến khích hoặc sa thải họ, vv Tình huống thuận lợi biết bao khi người quản lý có quyền lực chính thức mạnh mẽ.

Phong cách lấy con người làm trung tâm hiệu quả nhất trong các tình huống vừa phải thân thiện với người quản lý. Ở họ, người lãnh đạo không có đủ quyền lực để đảm bảo sự hợp tác hoàn toàn với cấp dưới. Biểu hiện của sự quan tâm giúp cải thiện mối quan hệ với nhóm, kích thích sự quan tâm của cấp dưới đối với một công việc cụ thể.

Việc sử dụng thực tế của lý thuyết này được thực hiện trong các lĩnh vực sau đây. Lý thuyết cho phép bạn chọn một nhà lãnh đạo phù hợp với tình hình trong tổ chức hoặc nhóm. Lý thuyết cũng đề xuất một cách để thay đổi tình hình nếu vì lý do nào đó mà không thể thay đổi người lãnh đạo. Ngoài ra, bản thân người lãnh đạo có thể làm điều gì đó để thay đổi tình hình có lợi cho mình.

Theo lý thuyết vòng đời của Hersey-Blanshard, các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất phụ thuộc vào độ “trưởng thành” của những người thực hiện. Sự trưởng thành không được xác định bởi độ tuổi, mà bởi trình độ học vấn, kinh nghiệm liên quan đến nhiệm vụ phải thực hiện, khả năng chịu trách nhiệm về hành vi, mong muốn làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức, cống hiến cho tổ chức này.

Sự trưởng thành của một người hay một nhóm người không phải là một phẩm chất vĩnh viễn, mà phụ thuộc vào hoàn cảnh, nhiệm vụ, kinh nghiệm làm việc trong quá khứ. Người lãnh đạo phải xác định sự trưởng thành tương đối của cá nhân hoặc nhóm.

Các tác giả của lý thuyết này đã xác định bốn mức độ trưởng thành của cấp dưới (Hình 3): M1 - nhân viên không có khả năng và không muốn làm việc, họ không đủ năng lực hoặc không tự tin; M2 - nhân viên không có khả năng, nhưng sẵn sàng làm việc, họ có động lực, nhưng không có kỹ năng và khả năng; M3 - mọi người có thể hoàn thành nhiệm vụ, nhưng không muốn làm việc, họ không bị thu hút bởi những gì người lãnh đạo đưa ra; M4 - mọi người có khả năng và sẵn sàng làm những gì nhà lãnh đạo yêu cầu họ.

Cơm. 3. Thuyết vòng đời của Hersey và Blanchard

Theo bốn mức độ trưởng thành của cấp dưới, bốn phong cách lãnh đạo hiệu quả được phân biệt: chỉ đạo, thuyết phục, tham gia và ủy quyền.

Phong cách chỉ đạo (S1) yêu cầu sự kết hợp giữa định hướng nhiệm vụ cao và định hướng mối quan hệ con người thấp. Tốt nhất là trong trường hợp cấp dưới trưởng thành thấp, những người không thể hoặc không muốn chịu trách nhiệm về nhiệm vụ. Những người biểu diễn như vậy cần được hướng dẫn chi tiết và kiểm soát chặt chẽ.

Phong cách thuyết phục (S2) được đặc trưng bởi định hướng cao gấp đôi của nhà lãnh đạo - cả về nhiệm vụ và mối quan hệ. Tốt nhất là những người chơi có mức độ trưởng thành vừa phải. Cấp dưới muốn chịu trách nhiệm, nhưng họ không thể. Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa khuyến khích trách nhiệm của cấp dưới.

Phong cách tham gia (S3) tương ứng với mức độ trưởng thành của cấp dưới cao vừa phải và được đặc trưng bởi định hướng mối quan hệ cao và định hướng nhiệm vụ thấp. Trong tình huống này, cấp dưới có thể, nhưng không phải lúc nào cũng muốn chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, cần có thêm động lực thông qua việc tham gia vào quá trình ra quyết định. Cấp dưới biết phải làm gì, nhưng có lẽ họ không dám thể hiện sự độc lập. Về phía người lãnh đạo, cần cung cấp sự hỗ trợ, tư vấn, động lực bổ sung thông qua các nhu cầu cao hơn.

Phong cách ủy quyền (S4) được đặc trưng bởi định hướng kép của người lãnh đạo: cả về nhiệm vụ và mối quan hệ. Anh ấy là người tốt nhất để lãnh đạo những cấp dưới trưởng thành cao, những người có khả năng và sẵn sàng chịu trách nhiệm. Họ không cần hướng dẫn hoặc lời khuyên.

Trong ấn bản thứ sáu của P. Hersey và C. Blanchard, khái niệm "sẵn sàng" được sử dụng. Nó được định nghĩa là khả năng và sự sẵn sàng của mọi người để chịu trách nhiệm kiểm soát hành vi của chính họ. Có hai loại sẵn sàng - sản xuất và tâm lý. Mức độ sẵn sàng sản xuất cao ngụ ý sở hữu kiến ​​​​thức và khả năng thực hiện công việc mà không cần sự kiểm soát và hướng dẫn của người quản lý.

Một người có tâm lý sẵn sàng cao có động lực tự thân và mong muốn thực hiện công việc với chất lượng cao. Nó cũng không cần điều khiển trực tiếp. Năm 1985, C. Blanchard thay đổi thuật ngữ và đưa ra khái niệm "mức độ phát triển" thay vì "sự sẵn sàng".

Cần lưu ý rằng các nhà quản lý tỏ ra rất quan tâm đến lý thuyết này do tính đơn giản và linh hoạt tương đối của nó trong việc lựa chọn phong cách yêu cầu phù hợp với trình độ phát triển của nhân viên.

6. Lãnh đạo của phụ nữ

Ngày càng có nhiều niềm tin rằng phụ nữ có khả năng thực hiện các chức năng quản lý ít nhất bằng nam giới. Mặc dù vậy, họ vẫn là thiểu số trong chính quyền cấp trung và cấp trên (tương ứng là 5% và 1% ở Mỹ). Ở Nga, chỉ có 7% phụ nữ trở thành lãnh đạo, trong khi nam giới cứ mỗi giây lại trở thành lãnh đạo.

Các hướng nghiên cứu trong lĩnh vực khía cạnh giới của lãnh đạo có thể được chia thành ba loại. Thứ nhất, yếu tố giới tính được coi là yếu tố chính, thứ hai - phẩm chất lãnh đạo được ưu tiên hơn, thứ ba - cả hai khía cạnh đều được coi là bình đẳng về quyền.

1. Khái niệm về dòng chảy giới tính được đưa ra bởi Barbara Gutek, người coi yếu tố giới tính là chủ đạo. Theo khái niệm này, nhận thức của các nhà lãnh đạo của những người theo chủ nghĩa phụ thuộc chủ yếu vào giới tính của họ.

2. Lý thuyết lựa chọn giới tính của các nhà lãnh đạo (J. Bowman, S. Sutton) dựa trên giả định rằng mọi người cả trong tổ chức và trong cuộc sống riêng tư đều đưa ra các yêu cầu khác nhau đối với các nhà lãnh đạo thuộc các giới tính khác nhau. Đối với phụ nữ, những yêu cầu này cao hơn: để có được vị trí lãnh đạo, phụ nữ phải chứng tỏ năng lực hơn nhiều so với nam giới. Vì khó nên ngày càng có ít nữ lãnh đạo được công nhận.

3. Khái niệm chủ nghĩa tượng trưng (R. Kanter) giả định rằng động lực của nhóm bị ảnh hưởng đáng kể bởi tỷ lệ trong một nhóm đại diện từ các loại văn hóa khác nhau (theo giới tính và chủng tộc). Các thành viên trong nhóm chiếm đa số theo một số dấu hiệu được chỉ định được gọi là thống trị và thiểu số được gọi là mã thông báo (biểu tượng). Loại thứ hai, do số lượng ít, đáng chú ý hơn, đặc điểm của chúng được phóng đại, chúng được nhìn nhận một cách khuôn mẫu hơn. Do đó, phụ nữ trong một nhóm nam giới hoặc thế giới kinh doanh nam giới phải phù hợp với một trong các loại khuôn mẫu xã hội:

1) "bà mẹ" - họ mong đợi sự hỗ trợ tinh thần từ cô ấy, không phải hoạt động kinh doanh;

2) "những người quyến rũ" - mã thông báo chỉ hoạt động trong tổ chức với tư cách là một đối tượng tình dục có địa vị chính thức cao;

3) "đồ chơi, bùa hộ mệnh" - không phải là một người lãnh đạo quá nhiều như một người phụ nữ mang lại may mắn;

4) "người phụ nữ sắt" - sự cứng nhắc không chung thủy được cho là do các thẻ như vậy, chúng sợ hãi và giữ khoảng cách với chúng. Các cơ chế được mô tả trong khái niệm về chủ nghĩa mã hóa thực sự là

thực sự ngăn cản một người phụ nữ có được vị trí bình đẳng với những người thống trị khác trong tổ chức, cản trở hoạt động hiệu quả của cô ấy.

Tuy nhiên, những định kiến ​​này đang dần được vượt qua và phụ nữ ngày càng được đề bạt vào các vị trí quản lý cao trong các tổ chức hiện đại. Điều này dẫn đến sự thay đổi trong phong cách quản lý và văn hóa doanh nghiệp. Nữ lãnh đạo có nhiều phẩm chất nam tính: năng lượng, chủ động, năng nổ, tự tin, quyết tâm,… Tuy nhiên, trong lãnh đạo, họ có xu hướng dựa vào sự đồng thuận, lôi kéo nhân viên tham gia giải quyết các vấn đề của tổ chức. Họ tỏ ra quan tâm, cảm thông, quan tâm đến mọi người hơn nam giới. Điều này giúp nhân viên thấy rằng lợi ích cá nhân của họ và lợi ích của công ty là phù hợp. Phụ nữ sẵn sàng chia sẻ quyền lực hơn, mang lại sự độc lập cao hơn, cơ hội thể hiện bản thân, điều này làm tăng lòng tự trọng của cấp dưới. Tất cả những phẩm chất này đều cần thiết cho sự lãnh đạo hiệu quả trong các tổ chức hiện đại.

LECTURE # 11

1. Các nhóm trong tổ chức và các loại của họ

Mọi tổ chức đều có sự đan xen phức tạp của các nhóm chính thức và không chính thức. Chúng có tác động mạnh mẽ đến chất lượng hoạt động và hiệu quả của tổ chức. Người quản lý phải có khả năng tương tác với họ. Nhóm là hai hay nhiều người tương tác với nhau để hoàn thành nhiệm vụ, đạt được mục tiêu chung. Đồng thời, mỗi người ảnh hưởng đến người khác, và bản thân anh ta chịu ảnh hưởng của họ.

Các nhóm chính thức được tạo ra bởi ban lãnh đạo của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, nhằm đạt được các mục tiêu nhất định. Chúng là một phần của cấu trúc chính thức của tổ chức. Một tổ chức chính thức được hiểu là một hệ thống có kế hoạch về những nỗ lực chung, trong đó mỗi thành viên tham gia đều có vai trò, nhiệm vụ và trách nhiệm riêng, được xác định rõ ràng. Chúng được phân phối giữa những người tham gia với danh nghĩa đạt được các mục tiêu của tổ chức. Có ba loại nhóm chính thức: lực lượng đặc nhiệm dọc, ngang và đặc nhiệm.

Một nhóm dọc được tạo ra bởi một người quản lý và cấp dưới của anh ta với một chuỗi chỉ huy chính thức. Nhóm này đôi khi được gọi là nhóm chức năng, nhóm lãnh đạo hoặc nhóm chỉ huy. Nó bao gồm 3, 4 mức phân cấp trong đơn vị chức năng. Ví dụ, nhóm nhóm sẽ là các bộ phận: kiểm soát chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực, phân tích tài chính,… Mỗi bộ phận trong số họ được tạo ra để đạt được những mục tiêu nhất định bằng cách kết hợp nỗ lực của những người trong nhóm và sự tương tác của họ.

Nhóm ngang được tạo ra từ các nhân viên ở cùng cấp bậc của tổ chức, nhưng làm việc trong các lĩnh vực chức năng khác nhau. Một nhóm như vậy được thành lập từ các nhân viên của một số phòng ban. Họ được giao một nhiệm vụ cụ thể, và khi nhiệm vụ này được giải quyết, nhóm có thể bị giải tán. Có hai loại nhóm ngang chính: một lực lượng làm việc hoặc đặc nhiệm và một ủy ban.

Một nhóm làm việc đôi khi được gọi là một nhóm chức năng chéo. Nó có thể được sử dụng để tạo ra một sản phẩm mới trong một tổ chức sản xuất hoặc viết sách giáo khoa tại một trường đại học. Ví dụ về các nhóm như vậy là các vòng tròn chất lượng hoặc các nhóm trong cấu trúc quản lý ma trận làm việc để thực hiện một dự án mới. Các nhóm làm việc cũng có một người lãnh đạo, nhưng chúng khác với các nhóm chỉ huy ở chỗ chúng có tính độc lập hơn và khả năng giải quyết vấn đề của mình.

Ủy ban là một nhóm trong tổ chức được giao quyền thực hiện một nhiệm vụ. Đôi khi nó được gọi là hội đồng, ủy ban, đội, lực lượng đặc nhiệm. Hình thức này liên quan đến việc ra quyết định theo nhóm. Có hai loại ủy ban chính: đặc biệt và thường trực.

Ủy ban đặc biệt là một nhóm tạm thời được thành lập để thực hiện một mục đích cụ thể.

Ban thường vụ là một nhóm trong tổ chức có mục tiêu cụ thể, liên tục xuất hiện các nhiệm vụ. Thông thường, họ tư vấn cho tổ chức về các vấn đề quan trọng, chẳng hạn như Hội đồng quản trị của công ty, ủy ban kiểm toán, hoa hồng xem xét tiền lương, xem xét khiếu nại, giảm chi phí, v.v. Ủy ban có quyền hạn về nhân viên hoặc cấp dòng.

Các lực lượng đặc nhiệm được thành lập bên ngoài cơ cấu tổ chức chính thức để phát triển một dự án có tầm quan trọng đặc biệt, phức tạp, rủi ro hoặc liên quan đến việc nhận ra tiềm năng sáng tạo của những người thực hiện. Các nhóm này có rất nhiều quyền tự do hành động.

Một ví dụ về các nhóm như vậy là cái gọi là nhóm liên doanh.

Trong khuôn khổ của một tổ chức chính thức do ban lãnh đạo tạo ra, một tổ chức phi chính thức phát sinh. Điều này là do thực tế là mọi người tương tác trong nhóm và giữa các nhóm không chỉ theo hướng dẫn của lãnh đạo. Họ giao tiếp trong các cuộc họp, ăn trưa, nghỉ lễ của công ty, sau giờ làm việc. Từ sự tương tác xã hội như vậy, nhiều nhóm thân thiện, không chính thức ra đời. Sự thống nhất của họ tạo thành một tổ chức không chính thức.

2. Các nhóm không chính thức và lý do xuất hiện của họ. Quản lý nhóm không chính thức

Một tổ chức phi chính thức là một nhóm người được thành lập một cách tự phát, những người tương tác thường xuyên để đạt được một mục tiêu cụ thể. Trong một tổ chức lớn, có nhiều nhóm không chính thức. Các tổ chức phi chính thức, cũng giống như các tổ chức chính thức, có hệ thống phân cấp, các nhà lãnh đạo, nhiệm vụ và các chuẩn mực hành vi.

Những lý do chính cho sự xuất hiện của các nhóm không chính thức là:

1) nhu cầu xã hội không được thỏa mãn để thuộc về, thuộc về;

2) nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau;

3) nhu cầu bảo vệ lẫn nhau;

4) giao tiếp chặt chẽ và thông cảm;

5) một cách suy nghĩ tương tự.

Công ty liên kết. Một trong những nhu cầu cao nhất của con người, được thỏa mãn thông qua việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ và tương tác xã hội. Nhưng nhiều tổ chức chính thức tước bỏ các mối liên hệ xã hội của mọi người. Do đó, người lao động chuyển sang các tổ chức phi chính thức.

Hỗ trợ lẫn nhau. Giúp đỡ, hỗ trợ, tư vấn, lời khuyên, nhân viên nên nhận được từ cấp trên trực tiếp của họ. Nhưng điều này không phải lúc nào cũng xảy ra, bởi vì người lãnh đạo không phải lúc nào cũng có thể tạo ra bầu không khí cởi mở và tin tưởng khi những người biểu diễn muốn chia sẻ vấn đề của họ với anh ta. Do đó, mọi người thường thích nhờ đến sự giúp đỡ của đồng nghiệp. Sự tương tác này có một lợi ích kép. Người cung cấp nó có được danh tiếng là một chuyên gia, uy tín, lòng tự trọng. Ai đã nhận được - hướng dẫn cần thiết cho hành động, thuộc về một tổ chức không chính thức.

Bảo vệ lẫn nhau. Các thành viên của các tổ chức phi chính thức bảo vệ lợi ích của họ và của nhau trước cấp trên, các nhóm chính thức và không chính thức khác. Ví dụ, họ bảo vệ nhau khỏi các quyết định không công bằng, các quy tắc có hại, điều kiện làm việc kém, các bộ phận khác xâm nhập vào vùng ảnh hưởng của họ, cắt giảm lương và sa thải.

Giao tiếp chặt chẽ. Nhờ tổ chức chính thức và các nhiệm vụ của nó, những người giống nhau đến với nhau hàng ngày, đôi khi trong nhiều năm. Họ thường buộc phải giao tiếp và tương tác, khi họ giải quyết các nhiệm vụ giống nhau. Mọi người muốn biết những gì đang xảy ra xung quanh họ, đặc biệt là khi liên quan đến công việc của họ. Nhưng đôi khi các nhà lãnh đạo cố tình che giấu thông tin với cấp dưới. Cấp dưới buộc phải dùng đến một kênh liên lạc không chính thức - tin đồn. Nó thỏa mãn nhu cầu an toàn, thuộc về. Ngoài ra, mọi người muốn gần gũi hơn với những người mà họ đồng cảm, những người mà họ có nhiều điểm chung, những người mà họ có thể thảo luận không chỉ về công việc mà cả những vấn đề cá nhân. Những mối quan hệ như vậy thường nảy sinh với những người ở gần nơi làm việc.

Cách nghĩ tương tự. Mọi người được thống nhất bởi những giá trị xã hội và tư tưởng chung, truyền thống trí tuệ chung, triết lý sống, sở thích chung, v.v.

Cần phải biết những đặc điểm chính của các nhóm không chính thức có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của một tổ chức chính thức và những đặc điểm này phải được tính đến trong quản lý. Những đặc điểm này là:

1) thực hiện quyền kiểm soát xã hội;

2) khả năng chống lại sự thay đổi;

3) sự xuất hiện của một nhà lãnh đạo không chính thức;

4) lan truyền tin đồn.

kiểm soát xã hội. Các nhóm không chính thức thiết lập và củng cố các chuẩn mực về hành vi được chấp nhận và không được chấp nhận trong nhóm. Điều này có thể liên quan đến cả quần áo, cách cư xử và các loại công việc có thể chấp nhận được, thái độ đối với công việc đó và cường độ làm việc. Những người vi phạm các tiêu chuẩn này phải chịu sự xa lánh và các biện pháp trừng phạt khác. Các chuẩn mực này có thể có hoặc không tương ứng với các chuẩn mực và giá trị của tổ chức chính thức.

Đề kháng với sự thay đổi. Hiện tượng này cũng là đặc điểm của các nhóm chính thức, vì những thay đổi phá vỡ nhịp điệu công việc thông thường, được thiết lập tốt, sự phân bổ vai trò, sự ổn định và niềm tin vào tương lai. Những thay đổi có thể gây ra mối đe dọa cho sự tồn tại liên tục của một nhóm không chính thức. Tổ chức lại, giới thiệu công nghệ mới, mở rộng sản xuất, xóa bỏ các ngành công nghiệp truyền thống có thể dẫn đến sự tan rã của các nhóm phi chính thức hoặc giảm khả năng đáp ứng nhu cầu xã hội và thực hiện lợi ích chung.

Lãnh đạo phải giảm bớt sự phản kháng đối với sự thay đổi bằng cách sử dụng nhiều phương pháp, bao gồm cả quản lý có sự tham gia.

lãnh đạo không chính thức. Các tổ chức phi chính thức cũng như các tổ chức chính thức đều có lãnh đạo riêng. Để gây ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm, họ áp dụng cho họ các phương pháp tương tự như các nhà lãnh đạo chính thức. Sự khác biệt duy nhất giữa hai nhà lãnh đạo này là nhà lãnh đạo của một tổ chức chính thức có sự hỗ trợ của cơ quan chính thức được ủy quyền và thường hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể được giao cho anh ta. Sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo không chính thức là sự công nhận của nhóm của anh ta. Trong hành động của mình, anh ấy dựa vào mọi người và các mối quan hệ của họ. Phạm vi ảnh hưởng của nhà lãnh đạo không chính thức có thể vượt ra ngoài khuôn khổ hành chính của tổ chức chính thức.

Các yếu tố chính quyết định cơ hội trở thành lãnh đạo của một tổ chức phi chính thức là: tuổi tác, quyền hạn chính thức, năng lực chuyên môn, vị trí nơi làm việc, quyền tự do đi lại trong khu vực làm việc, phẩm chất đạo đức (tính nhanh nhẹn, lễ phép, v.v.). Các đặc điểm chính xác được xác định bởi hệ thống giá trị được thông qua trong nhóm.

Các tổ chức không chính thức tương tác với các tổ chức chính thức. Tương tác này có thể được biểu diễn dưới dạng mô hình Ho-mans. Mô hình chứng minh cách một nhóm không chính thức phát sinh từ quá trình tương tác giữa những người thực hiện các nhiệm vụ nhất định.

Trong một tổ chức, mọi người thực hiện các nhiệm vụ được giao, trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ này, mọi người tương tác với nhau, từ đó góp phần làm nảy sinh những cảm xúc - tích cực và tiêu cực trong mối quan hệ với nhau và với cấp trên. Những cảm xúc này ảnh hưởng đến cách mọi người sẽ thực hiện các hoạt động và tương tác trong tương lai. Cảm xúc, thuận lợi hay không thuận lợi, có thể dẫn đến tăng hoặc giảm hiệu quả, vắng mặt, luân chuyển nhân viên, khiếu nại và các hiện tượng quan trọng khác để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Do đó, ngay cả khi một tổ chức không chính thức không được tạo ra bởi ý chí của lãnh đạo và không nằm dưới sự kiểm soát hoàn toàn của họ, nó phải được quản lý để đạt được mục tiêu của mình.

Để đảm bảo giao tiếp hiệu quả giữa các nhóm chính thức và không chính thức, có thể sử dụng các phương pháp sau:

1) công nhận sự tồn tại của một tổ chức phi chính thức, từ chối phá hủy tổ chức đó, nhận thấy sự cần thiết phải làm việc với tổ chức đó;

2) xác định các nhà lãnh đạo trong từng nhóm không chính thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và tính đến quan điểm của họ, khuyến khích những người tham gia giải quyết các vấn đề sản xuất;

3) kiểm tra tất cả các hành động của người quản lý về tác động tiêu cực có thể xảy ra đối với nhóm không chính thức;

4) để giảm khả năng chống lại sự thay đổi, lôi kéo sự tham gia của các thành viên trong nhóm vào việc đưa ra các quyết định quản lý;

5) nhanh chóng cung cấp thông tin chính xác để ngăn chặn sự lan truyền của những tin đồn thất thiệt.

Ngoài yếu tố tổ chức, hiệu quả công việc của các nhóm còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố cụ thể. Chúng có thể được chia thành hai nhóm:

1) đặc điểm của nhóm;

2) các quy trình nhóm.

3. Đặc điểm của các nhóm và hiệu quả của chúng

Các đặc điểm của nhóm bao gồm quy mô, thành phần, địa vị và vai trò của các thành viên trong nhóm.

Quy mô nhóm. Nhiều nhà lý thuyết quản lý đã dành sự quan tâm đến việc xác định quy mô nhóm lý tưởng. Tổng hợp chúng, chúng ta có thể nói rằng một nhóm như vậy sẽ là một nhóm từ 5-12 người. Giải thích cho điều này là ở các nhóm nhỏ hơn có ít cơ hội nhận ra lợi ích của việc ra quyết định theo nhóm hơn, được hưởng lợi từ sự khác biệt về quan điểm. Ngoài ra, các thành viên trong nhóm có thể lo ngại về trách nhiệm cá nhân quá lớn đối với kết quả công việc, các quyết định đưa ra.

Trong các nhóm lớn hơn, việc giao tiếp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và việc đạt được thỏa thuận về các vấn đề liên quan đến hoạt động của nhóm cũng trở nên khó khăn hơn. Có thể gặp khó khăn, rụt rè trong việc bày tỏ ý kiến ​​của mình trước đông người. Sự tham gia của mọi người vào cuộc thảo luận về các vấn đề cần giải quyết còn hạn chế.

Các thành viên trong nhóm. Thành phần được hiểu là mức độ giống nhau về tính cách, quan điểm, cách tiếp cận trong việc giải quyết vấn đề. Nhóm nên bao gồm những cá tính khác nhau, có kiến ​​thức, khả năng, kỹ năng, cách suy nghĩ khác nhau để làm việc có hiệu quả cao hơn.

Tư cách của các thành viên trong nhóm là vị trí, chức vụ của một người trong một nhóm. Nó có thể được xác định bởi một số yếu tố: chức vụ, vị trí trụ sở, trình độ học vấn, năng khiếu xã hội, nhận thức, kinh nghiệm tích lũy, phẩm chất đạo đức. Những yếu tố này có thể nâng cao hoặc hạ thấp vị thế, tùy thuộc vào các giá trị và chuẩn mực của nhóm. Để đưa ra các quyết định hiệu quả, cần loại trừ ảnh hưởng chi phối của các thành viên có địa vị cao hơn.

Vai trò của các thành viên trong nhóm. Vai trò là một tập hợp các quy tắc hành vi được mong đợi của một cá nhân trong một tình huống cụ thể. Có hai hướng vai trò chính để tạo ra một nhóm hiệu quả: vai trò mục tiêu, nhằm lựa chọn và thiết lập các nhiệm vụ nhóm và thực hiện chúng, cũng như vai trò hỗ trợ (xã hội), góp phần hồi sinh nhóm. Hầu hết các nhà quản lý người Mỹ thực hiện các vai trò được nhắm mục tiêu, trong khi các nhà quản lý Nhật Bản thực hiện các vai trò được nhắm mục tiêu và hỗ trợ.

Các vai trò mục tiêu:

1) khởi xướng các hoạt động, tức là đề xuất các giải pháp, ý tưởng mới, tìm kiếm các cách tiếp cận mới cho giải pháp của họ;

2) tìm kiếm thông tin cần thiết để giải quyết các nhiệm vụ đặt ra, để làm rõ các đề xuất đưa ra;

3) Thu thập ý kiến ​​của các thành viên trong nhóm, làm rõ thái độ của họ đối với các vấn đề đang thảo luận. Làm rõ các ý tưởng, giá trị của họ;

4) khái quát hóa, tức là liên kết các ý tưởng, đề xuất khác nhau để giải quyết vấn đề và khái quát hóa chúng trong giải pháp cuối cùng;

5) nghiên cứu - làm rõ quyết định, dự báo số phận của nó, nếu nó được chấp nhận;

6) động lực - kích thích hành động của nhóm khi lợi ích và động cơ của các thành viên mất dần đi. Vai trò hỗ trợ:

1) khuyến khích là khen ngợi những ý tưởng được thể hiện, đánh giá tích cực về đóng góp của họ trong việc giải quyết vấn đề, duy trì bầu không khí thân thiện;

2) hài hòa, bao gồm giảm căng thẳng tình cảm, giải quyết xung đột, giảm bất đồng và đạt được các thỏa thuận;

3) đảm bảo sự tham gia - tạo ra bầu không khí tin cậy, cởi mở, tự do giao tiếp, để mỗi thành viên trong nhóm có thể và muốn đóng góp ý kiến, đề xuất của mình;

4) lòng trung thành, sự hỗ trợ - đây là khả năng lắng nghe và đồng ý với các ý kiến ​​khác, đi cùng với nhóm;

5) sẵn sàng thỏa hiệp - khả năng thay đổi suy nghĩ của chính mình để duy trì sự hài hòa trong nhóm. Nếu phần lớn các thành viên trong nhóm hoàn thành các vai trò xã hội, nhóm sẽ trở thành định hướng xã hội. Các thành viên của nó không mâu thuẫn với nhau, không áp đặt ý kiến ​​\uXNUMXb\uXNUMXbcủa mình lên người khác và không thực sự cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của đội, bởi vì điều chính yếu đối với họ là giữ cho đội đoàn kết và vui vẻ, hài hòa các mối quan hệ. Các thành viên của những nhóm như vậy có thể đạt được sự hài lòng cá nhân cao, nhưng thường phải trả giá bằng việc giảm năng suất.

Một thái cực khác là một nhóm bao gồm chủ yếu là các "chuyên gia". Trong đó, mọi thứ đều phụ thuộc vào một mục tiêu - kết quả. Một nhóm như vậy sẽ có hiệu quả trong thời gian ngắn, nhưng về lâu dài, mức độ hài lòng và do đó động lực của các thành viên sẽ giảm đi do nhu cầu xã hội và tình cảm của các thành viên bị bỏ qua.

Một số thành viên trong nhóm đóng vai trò kép. Những người này tập trung vào cả nhiệm vụ và nhu cầu tình cảm của những người tham gia khác. Những người này có thể trở thành trưởng nhóm vì tất cả các thành viên trong nhóm đều bình đẳng với họ, thỏa mãn cả hai loại nhu cầu. Cuối cùng, còn một vai trò nữa - vai trò của một người quan sát bên ngoài, người không làm việc quá sức trong việc giải quyết các vấn đề của nhóm hoặc đáp ứng các nhu cầu xã hội. Các thành viên trong nhóm như vậy không được các thành viên của nó tôn trọng.

Điều quan trọng đối với các nhà quản lý phải nhớ rằng các nhóm hiệu quả phải được cân bằng tốt, với những người thực hiện cả hai vai trò: đạt được mục tiêu, giải quyết các vấn đề sản xuất và tạo ra sự gắn kết xã hội.

4. Quy trình nhóm. Thành lập và quản lý các đội

Quy trình nhóm bao gồm các giai đoạn phát triển nhóm, gắn kết, chuẩn mực và xung đột. Các giai đoạn phát triển nhóm

Các nghiên cứu cho thấy nhóm không phát triển một cách tự phát mà trải qua các giai đoạn nhất định. Có một số mô hình phát triển nhóm. Chúng bao gồm năm giai đoạn. Trong các nhóm làm việc dưới áp lực thời gian hoặc chỉ tồn tại trong vài ngày, quá trình chuyển đổi các giai đoạn diễn ra rất nhanh. Và mỗi nhà lãnh đạo và thành viên trong nhóm đều có những thách thức riêng.

Hình thành là giai đoạn định hướng và làm quen. Các thành viên trong nhóm đánh giá khả năng của nhau, khả năng đạt được mục tiêu, khả năng thiết lập tình bạn và các loại hành vi được người khác chấp nhận. Đây là giai đoạn có sự không chắc chắn cao và các thành viên trong nhóm thường chấp nhận bất kỳ quyền hạn nào do các nhà lãnh đạo chính thức hoặc không chính thức đưa ra. Ở giai đoạn hình thành, trưởng nhóm nên cho những người tham gia thời gian để tìm hiểu nhau và khuyến khích giao tiếp thân mật.

Giai đoạn bất đồng và mâu thuẫn bộc lộ những đặc điểm riêng của con người. Họ được thiết lập trong vai trò của mình và nhận thức được những gì nhóm mong đợi từ họ. Giai đoạn này được đánh dấu bằng xung đột và bất đồng. Các thành viên có thể không đồng ý với cách hiểu về mục tiêu của nhóm và cách đạt được mục tiêu đó, tạo ra những liên minh có lợi ích chung. Đội ngũ chưa đạt được sự gắn kết và thống nhất. Và cho đến khi cô ấy vượt qua được khó khăn, thành tích của cô ấy đang ở mức thấp. Lúc này, trưởng nhóm nên khuyến khích các thành viên tham gia quản lý, thảo luận mục tiêu, mục tiêu và đưa ra những ý tưởng mới.

Thành tựu trạng thái bình thường. Ở giai đoạn này, xung đột được giải quyết, đạt đến trạng thái công nhận lẫn nhau. Nhóm được củng cố, có sự thống nhất về phân chia vai trò và quyền lực trong nhóm. Có một cảm giác tin tưởng và thống nhất. Người lãnh đạo phải tập trung vào sự thống nhất, hòa hợp trong đội và giúp các thành viên hiểu được các chuẩn mực và giá trị của nó.

Đang hoạt động. Ở giai đoạn này của công việc, điều chính là giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu đã định. Các thành viên trong nhóm phối hợp nỗ lực của họ, những bất đồng phát sinh được loại bỏ theo những cách văn minh vì lợi ích của nhóm và mục tiêu của nó. Người lãnh đạo phải tập trung để đạt kết quả cao. Điều này đòi hỏi phải hoàn thành cả hai vai trò nhằm đạt được mục tiêu và tương tác xã hội.

Việc giải tán diễn ra trong các nhóm như ủy ban, đội đặc nhiệm và đội đặc nhiệm sau khi họ đã hoàn thành nhiệm vụ. Người ta chú ý đến việc cắt giảm và làm chậm các quy trình của nhóm.

Các thành viên trong nhóm có thể cảm xúc dâng trào, cảm giác gắn bó, hụt hẫng, tiếc nuối trước sự tan rã của nhóm. Họ có thể hài lòng với việc đạt được các mục tiêu đã định và buồn bã trước cuộc chia tay sắp tới với bạn bè và đồng nghiệp. Để giảm thiểu hậu quả tiêu cực, người lãnh đạo có thể tuyên bố chấm dứt hoạt động của đội tại một cuộc họp long trọng, phân phát giải thưởng, phần thưởng hoặc huy hiệu kỷ niệm.

Sự gắn kết của nhóm là thước đo sức hút của các thành viên trong nhóm với nhau và với nhóm. Một nhóm có tính gắn kết cao là một nhóm mà các thành viên có sức hút mạnh mẽ với nhau và coi họ là những người có cùng chí hướng. Những nhóm như vậy có bầu không khí đạo đức tốt, bầu không khí thân thiện, cùng ra quyết định. Các nhóm này sẽ hiệu quả hơn nếu mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Làm việc trong một nhóm bạn bè và những người cùng chí hướng sẽ hài lòng hơn. Một nhóm có mức độ gắn kết thấp thì không có sự hấp dẫn giữa các cá nhân đối với các thành viên.

Một hệ quả tiêu cực tiềm ẩn của mức độ gắn kết cao là tư duy nhóm. Đây là xu hướng một cá nhân kìm nén quan điểm thực của mình, từ chối bày tỏ quan điểm đối lập để không làm xáo trộn sự hòa thuận trong nhóm.

Kết quả là, vấn đề được giải quyết với hiệu quả thấp hơn, vì các đề xuất thay thế không được thảo luận và tất cả các thông tin có sẵn không được đánh giá.

Các chuẩn mực của nhóm là các tiêu chuẩn chung được chấp nhận về hành vi của cá nhân và nhóm đã phát triển theo thời gian do sự tương tác của các thành viên trong nhóm. Đây là những khuôn mẫu về hành vi được thấm nhuần trong tất cả các thành viên của nhóm thông qua sự chấp thuận hoặc không chấp thuận của các thành viên. Chỉ việc hoàn thành các tiêu chuẩn này mới cho phép một người tin tưởng vào việc thuộc về một nhóm, được công nhận và hỗ trợ. Chuẩn mực nhóm có thể là cả tích cực và tiêu cực.

Các chuẩn mực tích cực hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức và khuyến khích hành vi hướng tới việc đạt được các mục tiêu này.

Định mức nhóm tích cực:

1) niềm tự hào về tổ chức;

2) phấn đấu đạt kết quả cao nhất;

3) khả năng sinh lời;

4) định hướng khách hàng;

5) làm việc tập thể và giúp đỡ lẫn nhau;

6) liên tục phát triển nhân sự;

7) đào tạo nhân sự chuyên nghiệp;

8) quản lý nghề nghiệp của nhân viên;

9) khuyến khích đổi mới;

10) thái độ tôn trọng, tử tế với nhau;

11) quan tâm đến ý kiến ​​​​của đồng nghiệp;

12) quan tâm đến mọi người về phía quản lý.

5. Thuận lợi và khó khăn khi làm việc theo nhóm

Khi quyết định khả năng sử dụng một nhóm để thực hiện một số nhiệm vụ nhất định, người quản lý phải cân nhắc những ưu điểm và nhược điểm của chúng.

lợi ích nhóm

Sự gia tăng nỗ lực lao động cá nhân gắn liền với sự xuất hiện khách quan của khả năng cạnh tranh, mong muốn vượt trội hoặc ít nhất là theo kịp người khác. Sự hiện diện của những người khác gây thêm năng lượng, sự nhiệt tình, dẫn đến tăng động lực, năng suất và chất lượng công việc, đồng thời bộc lộ tiềm năng sáng tạo của nhân viên.

Sự hài lòng của các thành viên trong nhóm. Đó là công việc trong một nhóm cho phép bạn thỏa mãn nhu cầu thuộc về, thuộc về, tương tác xã hội. Các nhóm gắn kết làm giảm sự cô đơn, góp phần phát triển lòng tự trọng, ý nghĩa, vì mọi người được tham gia vào công việc nhóm với những mục tiêu đặc biệt. Công việc như vậy có nhiều khả năng mang lại niềm vui.

Mở rộng kiến ​​thức và kỹ năng làm việc. Những người có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng và bí quyết thành thạo truyền lại cho mọi thành viên trong nhóm, dạy họ những thao tác cần thiết, làm việc để hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. Ngoài ra, các tổ được giao quyền giải quyết các vấn đề về sản xuất. Điều này làm phong phú thêm công việc và tăng động lực làm việc của nhân viên.

Tăng sự linh hoạt của tổ chức. Các tổ chức truyền thống có một cấu trúc cứng nhắc, trong đó mỗi nhân viên chỉ thực hiện một công việc, chức năng cụ thể. Trong các đội, các thành viên của nó có thể thực hiện nhiệm vụ của nhau. Nếu cần thiết, nhiệm vụ của nhóm có thể được thay đổi và nhân viên được bố trí lại, điều này cho phép tăng tính linh hoạt của sản xuất và nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.

Điểm yếu của đội.

Phân phối lại quyền lực. Khi một công ty thành lập các nhóm làm việc tự quản lý, những người thua cuộc chính là các nhà quản lý cấp thấp và cấp trung. Họ khó thích nghi với hoàn cảnh mới: không muốn chia sẻ quyền hạn, sợ mất địa vị, thậm chí mất chức. Một số người trong số họ không thể học những kỹ năng mới mà họ cần để tồn tại.

Vấn đề kỵ sĩ tự do. Thuật ngữ này đề cập đến một thành viên trong nhóm được hưởng tất cả các lợi ích khi là thành viên của nhóm, nhưng không đóng góp tương xứng vào công việc của nhóm, núp sau lưng người khác. Đôi khi hiện tượng này được gọi là phụ thuộc xã hội. Trong các nhóm lớn, một số người làm việc với kết quả ít hơn so với khi làm việc cá nhân hoặc trong một nhóm nhỏ.

Chi phí phối hợp là thời gian và nỗ lực cần thiết để phối hợp các hoạt động của các thành viên trong nhóm nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu của nhóm. Ngoài ra, các nhóm cần dành thời gian chuẩn bị cho sự hợp tác để quyết định ai sẽ thực hiện các nhiệm vụ công việc nhất định và khi nào.

Vì vậy, một nhóm hiệu quả là một nhóm có quy mô tương ứng với nhiệm vụ của nó, bao gồm những người có đặc điểm tính cách và cách suy nghĩ không giống nhau, có các chuẩn mực tương ứng với việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và tạo ra tinh thần cao, cả hai đều hướng tới mục tiêu. và các vai trò xã hội được thực hiện tốt và nơi địa vị cao của các thành viên trong nhóm không chiếm ưu thế.

Tinh thần cao là trạng thái tâm lý của một người khuyến khích anh ta tham gia tích cực vào công việc của nhóm và hướng toàn bộ sức lực của mình vào việc hoàn thành nhiệm vụ của nhóm.

BÀI GIẢNG SỐ 12. Quản lý xung đột và căng thẳng

1. Bản chất và các loại xung đột trong tổ chức

Không có tổ chức nào không có xung đột. Hơn nữa, tổ chức càng tích cực và năng động, nó càng thường xuyên gây ra xung đột lớn và nhỏ. Do đó, hiểu được nguồn gốc của xung đột và có thể quản lý quá trình cũng như cách giải quyết xung đột là một phần không thể thiếu trong tính chuyên nghiệp của nhà lãnh đạo.

Có hai cách tiếp cận chính đối với xung đột. Trong khuôn khổ của cách tiếp cận đầu tiên, xung đột được định nghĩa là xung đột lợi ích, mâu thuẫn, đấu tranh và đối lập. Nguồn gốc của cách tiếp cận này được đề xuất bởi trường xã hội học của T. Parsons, một trong những điểm nổi bật của nó là sự hài hòa của các cơ cấu tổ chức. Theo quan điểm của cách tiếp cận thứ hai (G. Simmel, L. Koder), xung đột được coi là một quá trình phát triển của sự tương tác, có một số lợi thế vô giá đối với sự phát triển của tổ chức.

Để rõ ràng hơn, chúng tôi sẽ đưa ra một số định nghĩa về xung đột. Xung đột là sự đụng độ của các mục tiêu, lợi ích, vị trí, ý kiến ​​hoặc quan điểm đối lập của hai hoặc nhiều người.

Xung đột là sự tương tác như vậy giữa các chủ thể được đặc trưng bởi sự đối đầu của họ dựa trên các động cơ hướng ngược lại (nhu cầu, sở thích, mục tiêu, lý tưởng, niềm tin) hoặc phán đoán (ý kiến, quan điểm, đánh giá).

Xung đột là sự thiếu thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều bên, có thể là cả cá nhân, nhóm và tổ chức cụ thể và sự bất đồng này giữa các bên dẫn đến thực tế là hành vi có ý thức của một trong các bên xung đột với lợi ích của bên kia.

Quan điểm hiện đại về xung đột trong tổ chức - chúng không chỉ có thể xảy ra mà còn có thể được mong muốn. Xung đột giúp xác định nhiều quan điểm khác nhau, cung cấp thêm thông tin, cho phép bạn xác định nhiều lựa chọn thay thế, vấn đề hơn. Điều này làm cho quá trình ra quyết định trong tổ chức hiệu quả hơn.

Do đó, xung đột có thể mang tính chức năng và dẫn đến tăng hiệu quả của tổ chức và rối loạn chức năng, tức là dẫn đến giảm hiệu quả của tổ chức, sự hài lòng của cá nhân, hợp tác nhóm. Hậu quả hủy diệt xảy ra khi xung đột ở mức rất thấp hoặc rất cao. Khi xung đột nhỏ, họ cố gắng không chú ý đến nó và không cố gắng tìm cách giải quyết nó. Sự bất đồng dường như đủ nhỏ để khiến các bên thay đổi quyết định của họ hoặc một quyết định chung. Nhưng một quyết định chung không tính đến tất cả các vị trí sẽ kém hiệu quả hơn về động lực của anh ta.

Xung đột ở mức độ cao đi kèm với sự phát triển căng thẳng ở những người tham gia. Điều này dẫn đến sự suy giảm tinh thần và sự gắn kết. Mạng lưới truyền thông bị phá hủy, dẫn đến việc che giấu thông tin và đưa ra các quyết định sai lầm. Tổ chức có thể chết.

Xung đột chức năng xuất hiện khi mức độ xung đột đủ để thúc đẩy con người. Những xung đột như vậy phát sinh trên cơ sở sự khác biệt về mục tiêu, được xác định một cách khách quan bởi công việc được thực hiện. Các bên nhìn nhận khác nhau về trạng thái mong muốn của hệ thống được quản lý trong tương lai. Sự phát triển của xung đột đi kèm với việc trao đổi thông tin tích cực, phối hợp các vị trí khác nhau và mong muốn hiểu nhau. Khi thảo luận về những khác biệt không thể bỏ qua, nhưng cũng không thể kết hợp, một giải pháp thỏa hiệp được phát triển dựa trên cách tiếp cận vấn đề sáng tạo.

Các chức năng tích cực của xung đột.

1. Hòa hoãn giữa các bên.

2. Xây dựng đội ngũ trước kẻ thù bên ngoài. Ai cũng biết rằng làm bạn với ai đó sẽ dễ dàng hơn.

3. Không còn nghi ngờ gì nữa, kẻ thù bên ngoài có thể giúp củng cố sự hợp nhất của các thành viên trong nhóm.

4. Thu nhận thông tin mới về đối phương và môi trường xã hội xung quanh.

5. Có nhiều cơ hội hợp tác trong tương lai.

6. Loại bỏ tâm lý phục tùng cấp dưới.

Lập quy tắc là việc ấn định các quy tắc mới cho mối quan hệ giữa các chủ thể của cuộc xung đột và lực lượng thứ ba, những người mà lợi ích của họ cũng được hình thành trong quá trình đó.

Tạo ra các thiết chế xã hội mới. Xung đột là một trong những "tổ tiên" của các tổ chức và hoạt động mới. Hầu hết các tổ chức đã ra đời thông qua và thông qua việc tách các nhóm nhân viên khỏi tổ chức mẹ. Chính mâu thuẫn đó đã giúp họ đoàn kết lại và nhận ra sự khác biệt giữa lợi ích của họ với lợi ích của các nhân viên và quản lý khác.

Chức năng tiêu cực của xung đột.

1. Chi phí vật chất và tinh thần lớn khi tham gia vào cuộc xung đột.

2. Tăng trưởng bất mãn, tinh thần kém.

3. Năng suất lao động giảm, tỷ lệ luân chuyển nhân viên tăng.

4. Tưởng đối phương là kẻ thù.

5. Giảm hợp tác sau khi xung đột kết thúc.

6. Khó khôi phục quan hệ kinh doanh ("dấu vết" của xung đột).

7. Tăng cường xu hướng lãnh đạo độc đoán.

Vai trò của xung đột trong một tổ chức phụ thuộc vào việc nó được quản lý hiệu quả như thế nào. Để quản lý, người ta phải biết các thành phần của xung đột, các loại xung đột, nguyên nhân, quá trình giải quyết và các phương pháp giải quyết xung đột.

Xung đột có thể được chia thành các thành phần sau:

1) những người tham gia (đối thủ) với các mục tiêu khác nhau của họ;

2) trung gian (có thể vắng mặt);

3) khách thể (chủ thể xung đột);

4) tình hình trước xung đột;

5) sự cố;

6) hành động xung đột của đối thủ;

7) giai đoạn xung đột;

8) các biện pháp giải quyết xung đột;

9) kết thúc xung đột.

Câu hỏi đặt ra về sự cần thiết và đầy đủ của từng thành phần này. Vì vậy, những người tham gia là một thành phần cần thiết và một người trung gian không phải lúc nào cũng có mặt. Một tình huống trước xung đột luôn có thể được chọn ra, ngay cả khi nó chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Người ta tin rằng một cuộc xung đột là một tình huống trước xung đột cộng với một sự cố. Một tình huống trước xung đột có thể tồn tại mà không đi vào giai đoạn sự cố, nhưng một sự cố không thể xảy ra nếu không có tình huống trước xung đột.

Hiện tại, không có sự phân loại duy nhất của các xung đột. Tiêu chí phổ biến nhất để phân loại xung đột tổ chức là quy mô. Theo tiêu chí này, xung đột giữa các cá nhân, giữa các cá nhân, xung đột giữa cá nhân và nhóm, xung đột giữa các nhóm và giữa các nhóm được phân biệt.

Xung đột nội tâm là xung đột trong tính cách của những người ngang nhau về sức mạnh, nhưng động cơ, nhu cầu, lợi ích trái ngược nhau. Đây là xung đột lựa chọn giữa cái ít xấu hơn trong hai cái xấu. Ví dụ, một nhân viên được giao một công việc thú vị khẩn cấp, và ngôi nhà của anh ta đang được sửa chữa lớn và cần phải nghỉ việc. Những lý do cho cuộc xung đột này có thể là:

1) không tuân thủ các yêu cầu dịch vụ với nhu cầu, mục tiêu, giá trị cá nhân;

2) trình bày các yêu cầu mâu thuẫn với nhân viên;

3) vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy;

4) quá tải hoặc thiếu tải dẫn đến không hài lòng với công việc;

5) nhận thức về khả năng thanh toán của họ.

Xung đột giữa các cá nhân liên quan đến hai hoặc nhiều người. Đây là xung đột phổ biến nhất. Một ví dụ là cuộc đấu tranh giữa hai nhà lãnh đạo để giành các nguồn lực của tổ chức hoặc cuộc đấu tranh giữa hai ứng viên xin thăng chức. Nguyên nhân của xung đột có thể là sự khác biệt về mục tiêu, thái độ, giá trị, đặc điểm tính cách, hành vi, phương pháp làm việc.

Xung đột giữa cá nhân và nhóm nảy sinh vì những lý do sau:

1) sự khác biệt giữa các chuẩn mực hành vi được thông qua trong nhóm và các chuẩn mực hành vi mà nhân viên tuân thủ;

2) phân bổ nhiệm vụ không chính xác;

3) các vị trí khác nhau của nhóm và cá nhân trong việc giải quyết một số vấn đề;

4) thay đổi lãnh đạo;

5) sự xuất hiện của một nhà lãnh đạo không chính thức.

Một ví dụ về xung đột như vậy là xung đột giữa người lãnh đạo và một nhóm, hoặc xung đột giữa một nhóm và thành viên mới của nhóm.

Xung đột nội bộ nhóm là xung đột giữa các bộ phận hoặc tất cả các thành viên trong nhóm ảnh hưởng đến kết quả công việc của cả nhóm. Xét về quy mô, xung đột này lớn hơn tổng các xung đột giữa các cá nhân với nhau. Những lý do chính cho cuộc xung đột là:

1) thay đổi cán cân quyền lực trong nhóm do thay đổi lãnh đạo;

2) sự xuất hiện của một nhà lãnh đạo không chính thức;

3) sự xuất hiện của các liên minh.

2. Nguyên nhân và hậu quả của xung đột

Xung đột giữa các nhóm là sự đối đầu giữa hai hoặc nhiều nhóm trong một tổ chức. Một cuộc đối đầu như vậy trước hết có thể có cơ sở sản xuất chuyên nghiệp. Ví dụ về xung đột này là xung đột giữa các đơn vị chức năng khác nhau - bộ phận thiết kế và bộ phận tiếp thị và sản xuất; giữa lãnh đạo các cấp quản lý với nhau; giữa trụ sở chính và quản lý tuyến. Những lý do cho cuộc xung đột là:

1) sự khác biệt về mục tiêu;

2) phân phối quyền lực không chính xác trong tổ chức;

3) mức độ chuyên nghiệp khác nhau;

4) giao tiếp kém.

Thứ hai, xung đột giữa các nhóm có thể có cơ sở xã hội. Đây là những xung đột giữa một bên là người sử dụng lao động, chủ sở hữu, người quản lý và bên kia là người lao động. Ví dụ, xung đột giữa chính quyền và công đoàn. Lý do: vị trí khác nhau trong tổ chức, gây ra sự khác biệt về lợi ích, mục tiêu, quyền hạn.

Cơ sở thứ ba của xung đột giữa các nhóm là cảm xúc. Một ví dụ sẽ là xung đột giữa cái gọi là "lười biếng" và "công nhân".

Vì vậy, nguyên nhân chính của xung đột là:

1) nguồn lực hạn chế được phân phối;

2) sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ, phân bổ quyền hạn và trách nhiệm không chính xác;

3) giao tiếp kém;

4) sự khác biệt về mục tiêu, giá trị, hành vi, phương pháp làm việc;

5) không tương thích tâm lý;

6) trình độ học vấn khác nhau, không chuyên nghiệp;

7) mức độ kỷ luật điều hành thấp;

8) kỳ vọng không được đáp ứng;

9) đóng góp không bình đẳng cho vụ án;

10) bầu không khí đạo đức và tâm lý tồi tệ trong đội;

11) vi phạm các chuẩn mực đạo đức (thô lỗ, kiêu ngạo, phớt lờ ý kiến ​​của người khác);

12) vi phạm luật lao động.

Quản lý xung đột là một tác động có mục đích nhằm loại bỏ các nguyên nhân của xung đột hoặc điều chỉnh hành vi của những người tham gia. Các phương pháp quản lý và giải quyết xung đột được chia thành ba nhóm: nội bộ cá nhân; cấu trúc và giữa các cá nhân.

Các phương pháp nội tâm ảnh hưởng đến một cá nhân và bao gồm việc tổ chức đúng hành vi của chính họ, ở khả năng bày tỏ quan điểm của họ mà không gây ra phản ứng phòng thủ từ đối thủ.

Phương pháp cấu trúc thay đổi cấu trúc nhiệm vụ cho nhân viên hoặc cấu trúc của một tổ chức. Các phương pháp giải quyết xung đột cấu trúc bao gồm những điều sau đây.

1. Giải trình yêu cầu công việc. Nhân viên phải biết các thông số và mức độ kết quả mong đợi từ họ, hệ thống quyền hạn, trách nhiệm và tương tác với những người thực hiện và quản lý khác, các quy tắc và thủ tục được sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ.

2. Sử dụng các cơ chế phối hợp và tích hợp để cải thiện sự liên kết giữa các bộ phận và cá nhân. Chúng bao gồm một hệ thống phân cấp thẩm quyền sắp xếp hợp lý các tương tác của mọi người, ra quyết định và luồng thông tin trong một tổ chức; nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, tạo điều kiện cho việc sử dụng hệ thống phân cấp để quản lý xung đột; các dịch vụ đặc biệt liên lạc giữa các đơn vị chức năng; các cuộc họp được chia sẻ bởi một số bộ phận; chức năng chéo và các nhóm mục tiêu; người phụ trách, nếu cần, có thể can thiệp vào xung đột và giúp giải quyết các vấn đề gây tranh cãi; hợp nhất các phòng ban khác nhau và giao cho họ một nhiệm vụ chung.

Ví dụ, gộp phòng lao động tiền lương và phòng nhân sự thành phòng phát triển nhân sự.

3. Đặt mục tiêu của công ty. Việc thực hiện chúng đòi hỏi nỗ lực chung của hai hoặc nhiều nhân viên, nhóm, phòng ban, bộ phận. Ý tưởng gắn liền với những mục tiêu cao hơn này là hướng nỗ lực của tất cả những người tham gia để đạt được một mục tiêu chung. Những mục tiêu như vậy ở cấp độ công ty được xây dựng như một sứ mệnh, những giá trị cao nhất.

4. Sử dụng hệ thống khen thưởng để khuyến khích hành vi nhằm tránh những hậu quả tiêu cực của xung đột. Theo nghĩa rộng hơn, hệ thống thù lao và khuyến khích làm việc có thể được coi là cơ sở để ngăn ngừa xung đột. Các hình thức khuyến khích lao động này bao gồm:

1) tái cấu trúc quy trình lao động: mở rộng tập hợp các chức năng lao động, tạo việc làm hấp dẫn, trí thức hóa lao động, tạo ra các hệ thống kỹ thuật xã hội, làm việc tại nhà;

2) tham gia ra quyết định: tham gia xây dựng chính sách sản xuất, mở rộng tính độc lập của các đơn vị sản xuất và nhân viên của họ trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh tại nơi làm việc;

3) phát triển ý thức sở hữu: tham gia vào lợi nhuận, tham gia vào vốn của doanh nghiệp;

4) giờ làm việc linh hoạt: giờ làm việc linh hoạt, công việc bán thời gian.

3. Phương pháp giải quyết tình huống xung đột

Các phương pháp giải quyết xung đột giữa các cá nhân được C. W. Thomas và R. H. Killman đề xuất vào năm 1972. Họ đã xác định năm phương pháp giải quyết xung đột, được trình bày dưới dạng ma trận, được xây dựng trên cơ sở hai biến số: lợi ích bản thân và lợi ích của người khác. Lãi suất được đo bằng mức thấp và cao. Mức độ tập trung vào lợi ích của mình hay lợi ích của đối phương phụ thuộc vào ba điều kiện:

1) nội dung của chủ đề xung đột;

2) các giá trị của mối quan hệ giữa các cá nhân;

3) đặc điểm tâm lý cá nhân của nhân cách.

1. Trốn tránh, trốn tránh xung đột có liên quan đến việc không muốn hợp tác với người khác hoặc giải quyết vấn đề nảy sinh, để không rơi vào tình huống đầy bất đồng. Bỏ qua sự bất đồng có thể gây ra sự không hài lòng ở phía bên kia. Với cách tiếp cận xung đột này, cả hai bên đều thua, vì vậy có thể chấp nhận như một cách tạm thời để thoát khỏi tình huống này.

2. Ép buộc, giải quyết xung đột bằng vũ lực có đặc điểm là cá nhân tham gia rất nhiều vào việc giải quyết xung đột mà không tính đến ý kiến ​​của bên kia. Phong cách này có hiệu quả trong những tình huống mà người lãnh đạo có quyền lực lớn đối với cấp dưới, nhưng nó ngăn chặn sự chủ động của cấp dưới, có thể khiến họ phẫn nộ vì nó không tính đến quan điểm của họ về tình huống phát sinh. Đó là một phong cách thắng-thua.

3. Làm mịn. Phương pháp này dựa trên mong muốn hợp tác với những người khác, tính đến ý kiến ​​​​của họ, nhưng không đưa ra sự quan tâm mạnh mẽ của một người. Phương pháp này giúp nhận ra mong muốn của người khác, duy trì bầu không khí thuận lợi trong nhóm, nhấn mạnh điểm chung về sở thích và giảm bớt sự khác biệt của họ. Thật không may, đôi khi vấn đề đằng sau cuộc xung đột bị lãng quên. Đó là một phong cách đôi bên cùng có lợi.

4. Thỏa hiệp có đặc điểm là cân nhắc vừa phải lợi ích của mỗi bên. Việc thực hiện phương pháp này gắn liền với các cuộc đàm phán, trong đó mỗi bên nhượng bộ, một cách tương tác trung gian nhất định giữa các đối thủ được tìm thấy, ít nhiều làm hài lòng cả hai. Tuy nhiên, có nguy cơ nhượng bộ về các vấn đề cơ bản, khi đó một giải pháp thỏa hiệp sẽ không giải quyết được tình hình xung đột một cách hiệu quả. Trong một thỏa hiệp, không có sự hài lòng lẫn nhau của các bên, nhưng cũng không có sự không hài lòng. Đó là phong cách không thắng không thua.

5. Hợp tác dựa trên cơ sở thừa nhận sự khác biệt trong quan điểm của đối phương và sẵn sàng tiếp thu các quan điểm khác để tìm hiểu nguyên nhân mâu thuẫn và tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề được cả hai bên chấp nhận. Trong trường hợp này, có một cuộc tìm kiếm giải pháp tốt nhất cho tình huống xung đột. Với cách tiếp cận này, mỗi bên đều thắng. Alan Philley[6] đã đề xuất phương pháp sau để giải quyết xung đột thông qua hợp tác:

1) xác định vấn đề theo mục tiêu, không phải giải pháp;

2) sau khi vấn đề được xác định, xác định các giải pháp được cả hai bên chấp nhận;

3) tập trung vào vấn đề, không phải phẩm chất cá nhân của bên kia;

4) tạo bầu không khí tin tưởng bằng cách tăng cường ảnh hưởng lẫn nhau và trao đổi thông tin;

5) Trong khi giao tiếp nên tạo thái độ tích cực với nhau, thể hiện sự thông cảm và lắng nghe ý kiến ​​của đối phương, hạn chế tối đa các biểu hiện nóng giận, đe dọa.

4. Nguyên nhân gây căng thẳng và cách giảm thiểu

Ngoài những xung đột khó kiểm soát, căng thẳng quá mức ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức. Người lãnh đạo phải học cách vô hiệu hóa chúng. Căng thẳng (từ căng thẳng tiếng Anh - "căng thẳng") - một trạng thái căng thẳng xảy ra dưới tác động của những ảnh hưởng mạnh mẽ. Đây là một phản ứng không cụ thể của cơ thể đối với các yêu cầu đặt ra cho nó. Căng thẳng là một phản ứng thích nghi, qua trung gian là sự khác biệt cá nhân và (hoặc) các quá trình tâm lý, xảy ra do ảnh hưởng của môi trường, hoàn cảnh hoặc sự kiện đặt ra những yêu cầu quá mức về tâm lý và (hoặc) thể chất đối với một người.

Mọi người khác nhau rất nhiều trong khả năng chịu đựng căng thẳng của họ. Những người dễ bị tổn thương nhất là những người mạnh nhất và yếu nhất. Phản ứng của người trước bị chi phối bởi sự tức giận, phản ứng của người sau là sợ hãi và cả hai cảm xúc này đều có hại cho sức khỏe. Những người được gọi là loại trung gian được trang bị tốt hơn để chịu được căng thẳng. Phản ứng của họ lành mạnh hơn, họ có thể giảm bớt căng thẳng, chấp nhận những điều không thể tránh khỏi và tránh những điều thái quá.

Dấu hiệu sinh lý của căng thẳng là loét, tăng huyết áp, đau nửa đầu, đau tim, đau tim. Dấu hiệu tâm lý: chán nản, cáu gắt, chán ăn.

Stress làm giảm chất lượng cuộc sống của người lao động và hiệu quả công việc của họ, do đó gây tốn kém cho tổ chức. Các yếu tố khác nhau có thể gây ra căng thẳng, chúng có thể được kết hợp thành hai nhóm: yếu tố tổ chức liên quan đến công việc trong một tổ chức và yếu tố cá nhân liên quan đến cuộc sống cá nhân của một người, đặc điểm của anh ta.

yếu tố tổ chức.

1. Nhân viên bị quá tải hoặc quá tải dẫn đến mệt mỏi về thể chất và tinh thần, gia tăng sự bất mãn và cảm giác mất mát vật chất.

2. Tính năng động của các sự kiện, nhu cầu ra quyết định nhanh chóng.

3. Các tình huống nguy cấp hoặc rủi ro trong quá trình ra quyết định.

4. Vội vàng liên tục. Không có thời gian để dừng lại, đi sâu tìm hiểu vấn đề, đưa ra quyết định sáng suốt để không quay trở lại vấn đề cũ. Do đó - không hài lòng với chính mình, cáu kỉnh.

5. Yêu cầu mâu thuẫn hoặc mơ hồ từ người quản lý hoặc những người quản lý khác nhau.

6. Sự không nhất quán giữa các chuẩn mực và giá trị của một cá nhân với các chuẩn mực và giá trị của nhóm, việc nhận ra khả năng thanh toán của một người.

7. Công việc nhàm chán, thường ngày, thiếu triển vọng. Do đó - cảm giác vô dụng, không có khả năng nhận ra tiềm năng sản xuất và sáng tạo của họ.

8. Những thay đổi lớn trong công việc, trong tổ chức.

9. Điều kiện làm việc kém: tiếng ồn, thiếu ánh sáng, ngột ngạt, chênh lệch nhiệt độ.

Yếu tố cá nhân:

1. Cái chết của những người thân yêu.

2. Ly hôn.

3. Cho thôi việc.

4. Thất bại của những người thân yêu.

5. Kết hôn.

6. Sự xuất hiện của một thành viên mới trong gia đình.

7. Hưu trí và những thứ khác.

Vì vậy, mức độ căng thẳng quá mức phải được giảm bớt. Quá trình này nên được quản lý bởi cả người quản lý và chính nhân viên.

Tự quản lý, sử dụng hợp lý thời gian của bạn, giúp tránh hoặc giảm mức độ căng thẳng. Ví dụ: đặt mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp, ưu tiên công việc, giao nhiệm vụ. Ngoài ra, bạn cần có khả năng chứng minh cho người quản lý thấy ý kiến ​​của bạn về khối lượng công việc, các yêu cầu mâu thuẫn và nội dung công việc. Và, tất nhiên, bạn cần có khả năng thư giãn, phục hồi sức khỏe, có lối sống lành mạnh và duy trì thể chất tốt. Sức đề kháng của cơ thể đối với căng thẳng tăng cường dinh dưỡng thường xuyên và bổ dưỡng, vitamin, thuốc thảo dược, bổ sung dinh dưỡng, thể thao, tập thở, thiền.

BÀI GIẢNG #13

1. Bản chất, mô hình và các giai đoạn của quy trình quản lý sự thay đổi

Các tổ chức hiện đại hoạt động trong một môi trường phức tạp, năng động với mức độ không chắc chắn cao phải liên tục thay đổi. Khả năng thực hiện những thay đổi này, xây dựng lại, thích nghi với môi trường luôn thay đổi hoặc quan trọng hơn là khả năng tự thay đổi môi trường, là đặc điểm quan trọng nhất của các tổ chức ngày nay đảm bảo khả năng cạnh tranh và tồn tại lâu dài của họ. .

Thay đổi tổ chức có thể được định nghĩa là quá trình làm chủ một ý tưởng mới, loại hành vi hoặc bất kỳ sửa đổi tương đối độc lập nào đối với một số yếu tố của nó. Ví dụ về những thay đổi lớn có thể là phát triển công nghệ cải tiến, tạo ra sản phẩm mới mà thị trường cần, cải tiến cơ cấu tổ chức, đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên, hình thành văn hóa doanh nghiệp phù hợp với những giá trị, truyền thống mới. và phong cách quản lý.

2. Các loại thay đổi tổ chức

Tất cả các thay đổi trong tổ chức có thể được chia thành hai loại: thay đổi hoạt động liên quan đến cải tiến quy trình sản xuất, quy trình và thay đổi chuyển đổi nhằm cập nhật toàn bộ tổ chức, định hướng lại hoạt động của nó. Các loại thay đổi chính là thay đổi về sứ mệnh và mục tiêu, chiến lược, công nghệ, cấu trúc, sản phẩm, con người và văn hóa.

Có những thay đổi có kế hoạch và tự phát. Việc đầu tiên được thực hiện theo chiến lược đã phát triển, một kế hoạch trong đó tổ chức cố gắng dự đoán các hành động của mình có tính đến các sự kiện trong tương lai. Để làm điều này, chúng tôi nghiên cứu các xu hướng phát triển của môi trường bên ngoài, các cơ hội và mối đe dọa của nó, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Mục đích của những kế hoạch như vậy là để chuẩn bị cho tổ chức trước những thay đổi có thể xảy ra trong môi trường, để chống lại những tác động bất lợi của các yếu tố ngẫu nhiên.

Những thay đổi tự phát (phản ứng) là những phản ứng không lường trước được của tổ chức đối với các tình huống không lường trước được khi chúng phát sinh. Do đó, theo quy luật, chúng được thực hiện trong điều kiện thiếu thời gian, không được cân nhắc kỹ lưỡng và không cho phép thích nghi hiệu quả với môi trường. Thông thường sau những thay đổi như vậy, nhu cầu thay đổi được quản lý tăng lên.

Mô hình thay đổi theo kế hoạch được thể hiện trong Hình 4. Mô hình này chia quá trình thay đổi thành năm bước liên tiếp:

1) tổ chức bị ảnh hưởng bởi các lực lượng bên trong và bên ngoài dẫn đến nhu cầu thay đổi;

2) các nhà quản lý nghiên cứu những tác động này và nhận ra nhu cầu thay đổi;

3) nhu cầu thay đổi có ý thức gây ra, bắt đầu tìm kiếm các đổi mới và thực hiện chúng;

4) những thay đổi đang được thực hiện;

5) những thay đổi được cố định trên cơ sở kết quả tích cực, chúng trở thành một yếu tố cần thiết của tổ chức.

Cơm. 4. Mô hình quy trình quản lý sự thay đổi

Hãy xem xét mô hình được trình bày chi tiết hơn. Tác động của môi trường bên ngoài, sự xuất hiện của các cơ hội và các mối đe dọa đối với sự phát triển của tổ chức có liên quan đến sự thay đổi trong bất kỳ yếu tố tác động trực tiếp hoặc gián tiếp nào của nó. Cụ thể là: người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, chủ sở hữu, thị trường lao động, cơ quan giám sát và quản lý, cũng như tình trạng của nền kinh tế nói chung, các yếu tố văn hóa xã hội, chính trị, luật pháp, công nghệ và quốc tế.

Các tác động bên trong đòi hỏi phải thay đổi có liên quan đến các hoạt động sản xuất của tổ chức, các mục tiêu và cơ hội để đạt được chúng. Nó tiết lộ tiềm năng của tổ chức, điểm mạnh và điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng khác nhau.

So sánh các xung lực bên ngoài và bên trong, nhận thức về sự khác biệt giữa môi trường và tổ chức, mức năng suất, hiệu quả và chất lượng hiện tại và yêu cầu dẫn đến sự hiểu biết về nhu cầu thay đổi. Sự hiểu biết này xác định trước các hành động tiếp theo để tạo ra một sản phẩm mới, giới thiệu công nghệ hiện đại, hệ thống động lực nhân sự, hình thành các giá trị văn hóa, tái cấu trúc cơ cấu quản lý, v.v.

Sau khi nhận ra nhu cầu tổ chức lại, giai đoạn quyết định thứ ba của quản lý thay đổi đến - bắt đầu thay đổi. Ở đây, các ý tưởng cho những thay đổi trong tương lai được phát triển để loại bỏ sự không phù hợp giữa tổ chức và môi trường, hoặc sự không phù hợp nhỏ hơn giữa các hoạt động và thủ tục hiện có với các tiêu chuẩn được tổ chức thông qua.

Có nhiều cách khác nhau để kích thích việc tìm kiếm ý tưởng. Sau đây là hiệu quả nhất:

1) nghiên cứu kinh nghiệm hiện có trong việc giải quyết các vấn đề tương tự;

2) phát huy tính sáng tạo, đổi mới, sáng kiến;

3) bảo vệ ý tưởng, đưa nó vào giai đoạn thực hiện;

4) thành lập các nhóm mạo hiểm.

Phương pháp đầu tiên liên quan đến việc nghiên cứu tất cả các phát triển có sẵn, cả bên trong và bên ngoài tổ chức, có thể được sử dụng để thực hiện các thay đổi cần thiết. Phương pháp này không loại trừ việc mời một nhà tư vấn có kinh nghiệm để giải quyết các vấn đề tương tự. Tuy nhiên, phương pháp này có những hạn chế nhất định. Chúng có liên quan đến nguy cơ áp dụng các giải pháp cũ cho các vấn đề mới và thực tế là nhiều thay đổi không thể được thực hiện trên cơ sở kiến ​​​​thức và kinh nghiệm hiện có. Do đó, tổ chức phải tìm kiếm các giải pháp độc đáo mới cho các vấn đề của mình.

Nhu cầu đưa ra các giải pháp ban đầu mới cho các vấn đề đã xác định có nghĩa là khả năng sáng tạo, đổi mới của cả cá nhân và toàn bộ các bộ phận phải được xây dựng trong tổ chức. Các tổ chức như vậy được cấu trúc tự do, phi tập trung, có các kênh liên lạc mở và hệ thống hiệu quả để gửi các đề xuất và phát minh hợp lý hóa. Văn hóa doanh nghiệp của họ được đặc trưng bởi sự cởi mở, tự do giao tiếp, thiện chí, tham gia thảo luận về những ý tưởng mới, khuyến khích những sai lầm. Hệ thống khen thưởng trong các tổ chức như vậy hỗ trợ sự đổi mới. Nhiều chương trình quản lý có sự tham gia đã ra đời từ mong muốn kích thích sự sáng tạo và đổi mới trong một tổ chức.

Mọi người đều có khả năng sáng tạo, nhưng có những người đặc biệt có năng khiếu có thể nhìn thấy những cơ hội độc đáo, khác thường để phát triển một tổ chức ngay cả trong những tình huống thông thường. Những người lao động như vậy phải được tìm kiếm đặc biệt và phải tạo mọi điều kiện làm việc cho họ. Văn học đưa ra những đặc điểm của những người đặc biệt sáng tạo, bao gồm tính chuyên nghiệp, tư duy độc đáo, cởi mở với những khái niệm, ý tưởng mới, sự tò mò, độc lập, không độc đoán, có mục đích, kiên trì, lạc quan.

Nếu trong đơn vị tạo được bầu không khí sáng tạo, nảy sinh những ý tưởng mới thì cần có sự tuyên truyền, quảng bá và thực hiện chúng. Ở giai đoạn này, một người nhận ra tính hiệu quả của ý tưởng sẽ xuất hiện, giải thích và bảo vệ nó, đưa nó đến giai đoạn thực hiện, vì những thay đổi không tự xảy ra. Thường thì một ý tưởng mới sẽ bị quản lý từ chối nếu không có sự phát triển phù hợp.

Cách cuối cùng để bắt đầu thay đổi là thông qua việc thành lập các nhóm mạo hiểm, một hình thức hiện đại mới để thúc đẩy đổi mới trong một tổ chức. Nhóm liên doanh là một đơn vị cấu trúc độc lập, riêng biệt tồn tại bên ngoài kim tự tháp phân cấp của tổ chức, chịu trách nhiệm phát triển các phát minh cơ bản và các dự án đổi mới. Các thành viên của những nhóm như vậy có nhiều quyền tự do sáng tạo hơn và không phải tuân theo các quy tắc và thủ tục do tổ chức thông qua. Các nhóm liên doanh nhỏ và tách biệt với công ty để loại bỏ sự can thiệp của bộ máy quan liêu.

Giai đoạn thứ tư của quản lý thay đổi - việc thực hiện các thay đổi liên quan đến việc biết lý do chống lại sự thay đổi và khéo léo khắc phục nó.

Có một số lý do như vậy:

1) sự không chắc chắn. Mọi người có thể có thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi chỉ vì thiếu thông tin về hậu quả của sự thay đổi, nghi ngờ mối đe dọa đối với vị trí của họ trong tổ chức. Xét cho cùng, sự không chắc chắn luôn đáng sợ;

2) cảm giác mất mát. Mọi người chống lại những thay đổi nếu họ cho rằng chúng sẽ dẫn đến những mất mát cá nhân: quyền lực, quyền lực, địa vị, uy tín, tiền lương, các lợi ích và đặc quyền bổ sung, các mối quan hệ xã hội, tức là giảm khả năng thỏa mãn bất kỳ nhu cầu nào;

3) thiếu hiểu biết và tin tưởng. Nhân viên thường không hiểu mục đích của những thay đổi hoặc nghi ngờ những hậu quả tích cực của chúng, không tin tưởng các nhà lãnh đạo vì họ đã có kinh nghiệm tiêu cực;

4) niềm tin rằng những thay đổi sẽ không mang lại điều gì tốt đẹp, sẽ không giải quyết được những vấn đề hiện có và có thể mang lại những vấn đề mới;

5) các đánh giá và mục tiêu khác nhau. Những người tạo ra ý tưởng, những người theo dõi chúng và những người sẽ phải trải qua sự thay đổi đánh giá tình hình theo cách khác. Các nhà quản lý của các bộ phận khác nhau có các mục tiêu cục bộ của riêng họ và những đổi mới có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của bất kỳ bộ phận nào;

6) thiếu các kỹ năng và khả năng cần thiết để đối phó với những thay đổi;

7) các yếu tố sẵn có chống lại sự thay đổi: các quy tắc, thủ tục, chính sách, chuẩn mực, phương pháp làm việc, truyền thống, triết lý quản lý cấp cao hiện có.

Những yếu tố này đã được hình thành trong một thời gian dài, đã trở nên quen thuộc, cần thiết nên không dễ từ bỏ. Có hai cách tiếp cận chính để vượt qua sự kháng cự đối với sự thay đổi:

1) phân tích "trường lực", bao gồm việc xác định và nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy và cản trở sự thay đổi;

2) việc sử dụng các phương pháp hiện có để giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn sức đề kháng.

Phân tích "trường lực" được đề xuất bởi Kurt Lewin, người cho rằng những thay đổi là kết quả của "cuộc đấu tranh" giữa các lực thúc đẩy và lực đối lập. Khi một sự thay đổi được đề xuất, một số lực lượng thúc đẩy nó tiến lên, những lực lượng khác ngăn chặn sự thay đổi. Người quản lý phải phân tích các lực lượng này và thay đổi tỷ lệ giữa chúng theo hướng có lợi cho các lực lượng thúc đẩy. Điều này có thể được thực hiện theo ba cách:

1) củng cố các động lực hiện có;

2) làm suy yếu các lực lượng đối lập hiện có;

3) thêm động lực mới.

Hơn nữa, ban quản lý nên biết rằng thời điểm tốt nhất để vượt qua sự kháng cự đối với sự thay đổi là khoảng thời gian trước khi chúng xảy ra.

3. Phương pháp giải quyết tình huống xung đột

Nếu lực cản không thể giảm đủ hoặc lực thúc đẩy tăng lên đủ thì không nên thay đổi, chúng sẽ không đạt được mục tiêu mong muốn. Tuy nhiên, nếu các lực lượng này có thể kiểm soát được, thách thức tiếp theo là phát triển các phương pháp để giảm thiểu hoặc khắc phục sự kháng cự đối với sự thay đổi. Những phương pháp này bao gồm:

1) cung cấp thông tin, giải thích bản chất của những thay đổi. Cải thiện thông tin liên lạc trong tổ chức để nâng cao nhận thức của mọi người. Điều này đề cập đến việc thảo luận về các ý tưởng, đề xuất, sự kiện mới trong tập thể lao động, cung cấp thông tin về các vấn đề trong tổ chức và hậu quả của sự thay đổi. Điều này sẽ thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi trước khi chúng được thực hiện;

2) sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định. Điều này sẽ khiến họ trở thành những người tham gia giải quyết vấn đề, thuyết phục họ về sự cần thiết phải thay đổi, chuyển sự chú ý của nhân viên sang việc tìm kiếm cách thực hiện thay đổi tốt hơn, khiến họ trở thành những người ủng hộ tích cực cho sự thay đổi;

3) hỗ trợ, nghĩa là giúp nhân viên thích nghi với môi trường mới. Nó có thể được thể hiện ở sự quan tâm nhiều hơn đến cấp dưới, những khó khăn, sợ hãi, nghi ngờ của họ hoặc trong việc tổ chức đào tạo chuyên môn bổ sung và đào tạo nâng cao;

4) đàm phán và thỏa thuận để đảm bảo sự chấp thuận của cái mới. Sự đồng ý của mọi người được cung cấp để đổi lấy một số lợi ích, lợi ích: lương bổ sung, một vị trí mới, lời hứa sẽ giữ đội và các đặc quyền khác;

5) đồng lựa chọn - trao cho nhân viên có tư tưởng tiêu cực, người đóng vai trò tích cực nhất trong việc chống lại sự thay đổi, quyền đưa ra quyết định về việc giới thiệu và thực hiện các đổi mới;

6) điều động - sử dụng có chọn lọc thông tin, định lượng nó, mơ tưởng hoặc vạch ra một lịch trình hoạt động rõ ràng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới;

7) ép buộc - việc sử dụng quyền lực chính thức để chấm dứt sự phản kháng dưới sự đe dọa sa thải, giảm lương, tước bỏ triển vọng thăng tiến, v.v. Giai đoạn cuối cùng của quản lý thay đổi là củng cố hành vi mới, các mối quan hệ dựa trên việc tập trung vào kết quả cao. Cái mới trở thành trạng thái ổn định, quen thuộc của tổ chức. Nhân viên cuối cùng phải được thuyết phục rằng sự thay đổi có lợi cho cả tổ chức và cá nhân họ. Các cách củng cố khả thi: khen ngợi thành tích dựa trên sáng kiến, thăng tiến, trả lương cao hơn cho năng suất và chất lượng cao hơn.

4. Khái niệm phát triển tổ chức

Tổ chức hiện đại phải sẵn sàng chấp nhận những thay đổi liên tục, do đó, lãnh đạo trong việc thiết kế và quản lý tổ chức phải xây dựng tính nhạy cảm này vào đó. Nhận thức về quá trình này đã dẫn đến việc tạo ra khái niệm phát triển tổ chức (OD). Khái niệm này bắt nguồn từ cuối những năm 1960. Nó nhấn mạnh sự cần thiết của việc xem xét lại tổ chức một cách có hệ thống, lập kế hoạch và thực hiện những thay đổi liên tục của tổ chức. Phát triển tổ chức là một khái niệm hiện đại về những thay đổi liên tục được lên kế hoạch trong một tổ chức sử dụng kiến ​​thức về khoa học hành vi để cải thiện môi trường đạo đức và tâm lý trong tổ chức và tăng hiệu quả của nó thông qua việc phát triển khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài, các kỹ năng để giải quyết các vấn đề phát sinh, cải thiện các mối quan hệ nội bộ. Khái niệm OR chủ yếu tập trung vào những người gặp khó khăn chính trong việc thực hiện các thay đổi do phản ứng không lường trước của họ đối với các thay đổi của tổ chức.

Để quá trình thay đổi thành công, nó phải được đi trước và đi kèm với một số hành động, hoạt động nhất định để phát triển tổ chức. Các hoạt động OR phổ biến nhất bao gồm:

1) chẩn đoán - một bộ sưu tập thông tin có hệ thống về tình trạng của tổ chức thông qua các cuộc phỏng vấn, bảng câu hỏi, các cuộc họp, quan sát, làm việc với các tài liệu của tổ chức. Dựa trên thông tin này, các kế hoạch được phát triển cho những thay đổi, đổi mới trong tương lai của tổ chức;

2) đào tạo và đào tạo nâng cao. Các quá trình này liên quan đến cả kỹ năng chuyên môn, khả năng và kỹ năng tương tác xã hội. Các tổ chức lớn thực hiện quá trình đào tạo nhân sự liên tục để chuẩn bị cho họ những thay đổi có thể xảy ra;

3) thành lập các nhóm và nhóm đặc biệt góp phần vào sự tương tác tích cực, hợp tác và gắn kết của các thành viên và tăng hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Xây dựng nhóm cải thiện kỹ năng giao tiếp, ra quyết định nhóm và giải quyết xung đột;

4) tương tác giữa các nhóm. Chúng ta đang nói về các cuộc họp và hội thảo không chính thức về sự tương tác hiệu quả của các nhóm và bộ phận được thiết kế để thực hiện các nhiệm vụ công việc chung. Nhấn mạnh vào khả năng giải quyết xung đột, cải thiện sự phối hợp và cải tiến các phương pháp hoạt động chung;

5) biện pháp thay đổi cơ cấu tổ chức sản xuất. Chúng nhằm mục đích tăng tính linh hoạt, khả năng thích ứng của tổ chức và hợp lý hóa các hoạt động và thủ tục;

6) tư vấn. Các chuyên gia tư vấn PR được kêu gọi hỗ trợ ban lãnh đạo công ty hiểu được đặc thù của các mối quan hệ con người trong tổ chức và quản lý chúng, đánh giá chúng từ quan điểm của các giá trị văn hóa, lãnh đạo, truyền thông, hợp tác nội bộ và liên nhóm.

BÀI GIẢNG SỐ 14. Tự quản

1. Sự cần thiết, bản chất và lợi ích của tự quản

Một nhà quản lý trong công việc hàng ngày dành nhiều thời gian và năng lượng cho các nhiệm vụ thường ngày: tham gia các cuộc họp, hướng dẫn cấp dưới, chuẩn bị và đọc báo cáo, trả lời điện thoại, xem e-mail và thư từ hiện tại, theo dõi và đánh giá kết quả của cấp dưới, v.v. .. Những trường hợp này, nhiều trường hợp không được lên kế hoạch trước, lấp đầy ngày làm việc và người quản lý chỉ phải phản ứng với chúng chứ không phải đi trước các sự kiện. Trong những điều kiện như vậy, có khả năng xảy ra lỗi cao: các ưu tiên được chọn không chính xác, các vấn đề nhỏ không được ủy quyền và tập trung vào quá trình hoạt động chứ không phải kết quả.

Đối với tất cả các nhiệm vụ thường ngày hiện tại của người quản lý, các thủ tục hợp lý, phương pháp đã được chứng minh và thử nghiệm có thể được áp dụng để loại bỏ các nguyên nhân gây lãng phí thời gian và giúp người quản lý đạt được mục tiêu của công ty nhanh hơn và ít tốn kém hơn.

Quản lý bản thân là việc áp dụng các quy trình hợp lý, các phương pháp làm việc hiệu quả trong các hoạt động hàng ngày, hiện tại nhằm sử dụng thời gian một cách tốt nhất. Mục tiêu chính của quản lý bản thân là phát huy tối đa tiềm năng của bạn cả trong công việc và cuộc sống cá nhân, vượt qua những hoàn cảnh bất lợi và quản lý cuộc sống của bạn một cách có ý thức.

Tự quản lý cho phép bạn đạt được những lợi ích sau:

1) thực hiện công việc với ít thời gian và công sức hơn;

2) tổ chức công việc tốt hơn và đạt kết quả tốt hơn;

3) ít vội vàng và căng thẳng hơn;

4) hài lòng hơn từ công việc được thực hiện;

5) động lực lớn hơn trong công việc của người quản lý và nhân viên;

6) khối lượng công việc ít hơn;

7) nâng cao trình độ của người quản lý và nhân viên;

8) đạt được các mục tiêu nghề nghiệp và cá nhân theo cách ngắn nhất có thể.

Cần bắt đầu tự quản lý bằng việc phân tích phong cách làm việc đã được thực hành, với việc kiểm kê thời gian của bạn. Nó được thực hiện trong vài ngày làm việc (thường là một tuần) để xác định nguyên nhân của sự thiếu hụt thời gian mới nổi.

Ở giai đoạn đầu tiên, một danh sách kiểm kê tất cả các loại hoạt động mà người quản lý tham gia được tổng hợp:

1) phân tích các hoạt động và tiêu thụ thời gian;

2) một tờ "những xáo trộn hàng ngày", những khoảng thời gian nghỉ ngơi trong công việc.

Giai đoạn thứ hai là phân tích kho thời gian từ quan điểm về điểm mạnh và điểm yếu của người lãnh đạo. Để làm được điều này, cần phân tích công việc đã thực hiện trong tuần theo các tiêu chí sau:

Công việc có cần thiết không? (có; không. Câu trả lời "không" cũng nên được nhập vào cột "B" và "C").

B - Thời gian có hợp lý không? (Không hẳn). Q - Khoảng thời gian có được cố ý thiết lập để hoàn thành công việc không? (Không hẳn).

Tiếp theo, bạn cần tính toán:

1) tổng thời lượng của ngày tương ứng (OPD);

2) thời hạn làm việc mà người quản lý trả lời "không" (PA, PB, PV);

3) tỷ lệ:

a) PA/OPD x 100%;

b) PB/OPD x 100%;

c) PV/OPD x 100%.

Nếu hóa ra hơn 10% hoạt động của người quản lý là tùy chọn, thì điều này có nghĩa là người quản lý gặp vấn đề với việc ủy ​​quyền công việc và thiết lập các ưu tiên.

Nếu hơn 10% thời gian được chi tiêu quá mức, thì người quản lý nên phân tích lý do của việc chi tiêu quá mức này (có thể là kỷ luật tự giác kém, kỹ thuật không hợp lý, v.v.)

Nếu trong hơn 10% trường hợp thời điểm thực hiện công việc được xác định một cách tự nhiên, thì người quản lý gặp vấn đề với việc lập kế hoạch thời gian làm việc (lập kế hoạch trong ngày, chuẩn bị cho công việc, v.v.).

Giai đoạn thứ ba là xử lý dữ liệu từ bảng "Bảng nhiễu ban ngày" để xác định nguyên nhân của chúng.

2. Biểu hiện và nguyên nhân của sự bất hợp lý trong tổ chức công việc của người quản lý

Xác định năm nguyên nhân hàng đầu dẫn đến tổn thất tạm thời tái diễn. Chúng tôi lưu ý những "phần chìm" quan trọng nhất của thời gian:

1) thiết lập mục tiêu mờ nhạt;

2) thiếu ưu tiên trong các trường hợp;

3) cố gắng làm quá nhiều việc cùng một lúc;

4) lập kế hoạch kém trong ngày làm việc;

5) cá nhân vô tổ chức, bàn làm việc "rác rưởi";

6) thiếu động lực (thái độ thờ ơ với công việc);

7) các cuộc điện thoại gây rối;

8) du khách đột xuất;

9) thông tin không đầy đủ, muộn màng;

10) không có khả năng nói "không";

11) thiếu kỷ luật tự giác;

12) cuộc họp kéo dài;

13) hấp tấp, thiếu kiên nhẫn;

14) thiếu thông tin liên lạc (communication) hoặc phản hồi kém;

15) tán gẫu về những chủ đề riêng tư;

16) không có khả năng ủy thác mọi thứ, v.v.

3. Các công cụ quản lý bản thân: "đường cong cuộc sống", chuỗi thời gian để xếp hạng các mục tiêu trong cuộc sống, phân tích điểm mạnh và điểm yếu của một người, đặt ưu tiên bằng cách sử dụng phân tích ABC và nguyên tắc Eisenhower

Các chức năng của tự quản lý, cũng như bất kỳ quy trình quản lý nào, là lập kế hoạch (thiết lập các mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp, xây dựng kế hoạch cho các hoạt động của họ), tổ chức (xây dựng thói quen hàng ngày và tổ chức quy trình lao động cá nhân để đạt được mục tiêu của họ) , động lực (thúc đẩy bản thân thực hiện các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu), kiểm soát (tự kiểm soát và kiểm soát kết quả, nếu cần - điều chỉnh mục tiêu).

Đặt mục tiêu có nghĩa là hướng tới tương lai, tập trung và tập trung vào những gì nên đạt được, những kết quả nào. Các mục tiêu nên có thứ bậc, mục tiêu cao hơn và các mục tiêu phụ, mục tiêu trung gian trên đường đến mục tiêu chính. Mục tiêu phải được mô tả chính xác.

Để làm được điều này, sẽ rất hữu ích nếu bạn vẽ một "đường cong cuộc đời", nơi đánh dấu những thành công và thất bại trong quá khứ cũng như những thành công mong muốn trong tương lai. "Đường cong" của cuộc sống nên phản ánh:

1. Cho đến nay cuộc sống của bạn như thế nào?

2. Thành công lớn nhất của bạn là gì? Đâu là những thất bại trong lĩnh vực chuyên nghiệp? Trong một cá nhân?

3. Bạn hình dung tương lai của mình như thế nào?

4. Bạn muốn sống đến bao nhiêu tuổi?

5. Bạn muốn đạt được điều gì nữa?

6. Những cú đánh của số phận và thất bại có thể xảy ra?

Điểm mà người đó tọa lạc được đánh dấu trên đường cong và các từ khóa được viết bên cạnh các điểm cực trị của "đường cong cuộc đời" đặc trưng cho những thành công hoặc thất bại tương ứng. Tiếp theo, năm mục tiêu chính được xây dựng mà một người muốn đạt được trước khi kết thúc cuộc đời và những mục tiêu này được phân biệt theo tiêu chí thời gian. Đồng thời, cần phải tính đến những người trong môi trường trực tiếp (đối tác, con cái, cha mẹ, bạn bè, sếp), vì cần phải tính đến các sự kiện trong cuộc sống của họ. Bạn có thể lập một chuỗi thời gian để tìm mục tiêu cá nhân.

Sau đó viết ra một tờ giấy riêng tất cả các mục tiêu mong muốn cho tương lai gần và xa:

1) mục tiêu dài hạn - hướng dẫn cho những gì một người muốn đạt được trong cuộc sống;

2) mục tiêu trung hạn - kết quả cụ thể mà một người muốn đạt được trong 5 năm tới;

3) mục tiêu ngắn hạn - kết quả cụ thể mà một người muốn đạt được trong 12 tháng tới. Mục tiêu công thức được chia thành cá nhân và chuyên nghiệp. Đặt mục tiêu liên quan đến việc ấn định thời hạn và kết quả.

Sau khi làm rõ các câu hỏi về mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp, bạn cần xác định phương tiện để đạt được chúng. Để làm được điều này, bạn cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình. Để đạt được điều này, một lần nữa chúng ta có thể chuyển sang "đường cong của cuộc đời" và phân tích nguyên nhân thành công và thất bại. Đồng thời, điều quan trọng là phải thiết lập những khả năng, kiến ​​\uXNUMXb\uXNUMXbthức, kinh nghiệm dẫn đến kết quả tương ứng. Đây có thể là kiến ​​\uXNUMXb\uXNUMXbthức đặc biệt (kiến thức về sản xuất, quản lý, sự uyên bác chung), phẩm chất cá nhân (mục đích, hòa đồng, cân bằng, chủ động, kiên trì, khéo léo), khả năng trí tuệ (sáng tạo, trực giác, tư duy logic, thận trọng), v.v. Khả năng phân tích sẽ cho phép bạn xác định tiềm năng mà một người có và tiềm năng nào cần được phát triển để đạt được mục tiêu của mình.

Đồng thời, bạn nên biết những điểm yếu của mình để tránh những hành động có thể góp phần làm bộc lộ những phẩm chất đó hoặc có biện pháp khắc phục những khuyết điểm đó. Biết điểm yếu của bạn có nghĩa là củng cố điểm mạnh của bạn.

Biết được điểm mạnh và điểm yếu (tôi có thể làm gì?) sẽ cho phép bạn xác định phương tiện để đạt được mục tiêu (nguồn lực cá nhân, tài chính, thời gian). Ở giai đoạn này, cần tìm câu trả lời cho câu hỏi: "Chính xác thì một người bắt đầu từ đâu?" Để làm điều này, các kế hoạch được thực hiện để đạt được các mục tiêu. Từ kế hoạch cuộc đời, kế hoạch dài hạn theo năm, quý, tháng, mười ngày được cụ thể hóa trong các kế hoạch kinh doanh trong ngày. Lập kế hoạch thời gian mang lại lợi ích về thời gian.

Kế hoạch hàng ngày là bước quan trọng nhất trong việc lập kế hoạch thời gian và đạt được mục tiêu của bạn. Khi lập kế hoạch, cần ưu tiên các mục tiêu và mục đích. Một câu chuyện nổi tiếng có tên "Lời khuyên trị giá 25 USD" thường được trích dẫn để minh họa cho nguyên tắc đơn giản này.

Charles M. Schwab, với tư cách là chủ tịch của Bethlam Steel, đã đưa ra cho Yves Lee, cố vấn kinh doanh, một thách thức khác thường: "Hãy chỉ cho tôi cách sử dụng thời gian tốt nhất. Nếu bạn thành công, tôi sẽ trả cho bạn bất kỳ khoản phí hợp lý nào." Lee đưa cho Schwab một tờ giấy và nói: "Hãy lập một danh sách những việc quan trọng nhất bạn phải làm vào ngày mai và đánh số chúng theo thứ tự quan trọng. Sáng mai, hãy bắt đầu với nhiệm vụ số 1 và làm cho đến khi hoàn thành. Sau đó kiểm tra lại các ưu tiên của bạn một lần nữa và chuyển sang #2, nhưng đừng tiếp tục cho đến khi bạn cũng hoàn thành điều đó, sau đó chuyển sang #3, v.v. Ngay cả khi bạn không thể hoàn thành toàn bộ kế hoạch của mình trong ngày , đó không phải là bi kịch Vào cuối ngày, những việc quan trọng nhất ít nhất sẽ được hoàn thành trước khi bạn dành thời gian cho những nhiệm vụ ít quan trọng hơn. Chìa khóa thành công là thực hiện những việc sau hàng ngày: kiểm tra chéo tầm quan trọng tương đối của các nhiệm vụ sắp tới, đưa ra quyết định về các ưu tiên, lập danh sách chúng , phản ánh nó trong kế hoạch trong ngày và tuân thủ nó. Biến nó thành thói quen mỗi ngày làm việc. Nếu bạn bị thuyết phục về giá trị của hệ thống này, hãy "chuyển" nó cho nhân viên của bạn. Hãy dùng thử miễn là bạn thấy phù hợp, sau đó gửi cho tôi một tấm séc để biết bạn nghĩ hệ thống này đáng giá bao nhiêu."

Vài tuần sau, Schwab gửi cho Lee một tấm séc trị giá 25 USD. Sau đó, anh ấy nói rằng bài giảng mà anh ấy đã nghe là phần bổ ích nhất trong tất cả những gì anh ấy học được trong quá trình quản lý của mình.

Lợi ích của việc ưu tiên.

1. Xử lý những trường hợp thực sự quan trọng và khó.

2. Giải quyết vấn đề theo tính cấp thiết.

3. Chỉ tập trung hoàn thành một nhiệm vụ.

4. Loại trừ các trường hợp có thể nhờ người khác thực hiện. Tác động tích cực của công việc lên các ưu tiên.

1. Thời hạn được tôn trọng.

2. Có sự hài lòng hơn trong ngày làm việc và kết quả của công việc.

3. Cấp dưới và đồng nghiệp nhận được sự hài lòng hơn.

4. Quản lý để tránh xung đột và quá tải căng thẳng.

Các phương pháp như nguyên tắc Pareto, phân tích ABC và nguyên tắc Eisenhower được sử dụng để ưu tiên các trường hợp quan trọng.

Nguyên tắc Pareto (tỷ lệ 80:20) thường phát biểu rằng trong một nhóm hoặc tập hợp nhất định, các bộ phận nhỏ riêng lẻ thể hiện tầm quan trọng lớn hơn nhiều so với tỷ lệ tương đối của chúng trong nhóm này tương ứng. Liên quan đến việc sử dụng hợp lý thời gian, điều này có nghĩa là nếu tất cả các chức năng công việc được xem xét từ quan điểm của tiêu chí về hiệu quả của chúng, thì 80% kết quả cuối cùng chỉ đạt được trong 20% ​​thời gian đã bỏ ra, trong khi 20% còn lại của kết quả cuối cùng “ngốn” 80% thời gian của người lao động. Đây chỉ là vô số vấn đề nhỏ.

Do đó, bạn không nên đảm nhận những nhiệm vụ dễ dàng nhất, thú vị nhất hoặc ít tốn thời gian nhất trước tiên. Các vấn đề cần được giải quyết theo tầm quan trọng và ý nghĩa của chúng.

Việc áp dụng nguyên lý Pareto được cụ thể hóa trong phân tích ABC (Hình 5). Ở đây tất cả các nhiệm vụ được chia thành các loại ABC theo tỷ lệ của chúng trong kết quả cuối cùng.

Cơm. 58. Phân tích ABC

Phân tích ABC dựa trên các mẫu sau:

1. Nhiệm vụ quan trọng nhất (loại A) chiếm khoảng 15% tổng số nhiệm vụ và trường hợp mà người quản lý bận rộn. Tầm quan trọng của các nhiệm vụ này (về mức độ đóng góp vào việc đạt được mục tiêu) là khoảng 65%.

2. Nhiệm vụ quan trọng (loại B) chiếm tỷ lệ trung bình là 20% trên tổng số và cũng là 20% về mức độ quan trọng của nhiệm vụ, công việc của người quản lý.

3. Ngược lại, các nhiệm vụ ít quan trọng và không quan trọng (loại B) chiếm 65% tổng số nhiệm vụ, nhưng có tầm quan trọng nội tại không đáng kể trong công việc của người quản lý - chỉ 15%.

Theo kết luận của phân tích ABC, khuyến nghị rằng điều quan trọng nhất, tức là mang lại kết quả lớn nhất, trường hợp A nên được thực hiện trước hết để đạt được hầu hết hiệu quả tổng thể với sự trợ giúp của một vài hành động. Những trường hợp này không được chuyển nhượng. Nhiệm vụ B quan trọng nhất tiếp theo cũng chiếm một phần đáng kể trong tổng kết quả. Họ có thể được ủy thác một phần cho người khác. Nhiệm vụ B ít quan trọng hơn, cho kết quả tổng thể một chút. Họ cần được ủy quyền và giảm bớt.

Tướng Mỹ Dwight Eisenhower đã đề xuất một công cụ đơn giản để lựa chọn các ưu tiên trong việc giải quyết vấn đề. Theo quy tắc của ông, các ưu tiên được thiết lập theo các tiêu chí như mức độ khẩn cấp và tầm quan trọng của vụ việc.

Tùy thuộc vào mức độ khẩn cấp và tầm quan trọng của các nhiệm vụ, có bốn khả năng để đánh giá và thực hiện chúng:

1. Việc khẩn cấp/quan trọng. Chúng nên được thực hiện ngay lập tức và bởi chính bạn.

2. Việc khẩn cấp/ít quan trọng. Ở đây có nguy cơ rơi vào "sự chuyên chế" của sự vội vàng và kết quả là hoàn toàn đầu hàng trước giải pháp của nhiệm vụ này, bởi vì nó là cấp bách. Nhưng nó không quá quan trọng, nó không đòi hỏi bất kỳ phẩm chất đặc biệt nào để thực hiện nó, vì vậy nó nên được ủy quyền.

3. Nhiệm vụ ít khẩn cấp/quan trọng hơn. Họ không cần phải được thực hiện khẩn cấp, họ có thể chờ đợi. Khó khăn có thể phát sinh khi các nhiệm vụ này trở nên khẩn cấp và phải được người quản lý giải quyết càng sớm càng tốt. Do đó, cần đặt ra thời hạn hoàn thành công việc hoặc kiểm tra kỹ mức độ quan trọng của nó và giao phó toàn bộ hoặc một phần công việc đó cho nhân viên.

4. Những việc ít khẩn cấp/ít quan trọng hơn. Chính những trường hợp này thường kết thúc trên bàn làm việc đã chất đầy giấy tờ. Những nhiệm vụ như vậy thường yêu cầu một thùng rác.

4. Ủy quyền: ý nghĩa, quy luật, lý do phản kháng của cấp dưới và lãnh đạo

Ủy quyền là một công cụ tốt để sử dụng hợp lý thời gian của người quản lý. Ủy quyền đề cập đến việc chuyển giao nhiệm vụ cho cấp dưới từ phạm vi hành động của người lãnh đạo. Đồng thời với việc thực hiện nhiệm vụ công việc, phải phân cấp thẩm quyền và trách nhiệm đối với nhiệm vụ đó.

Quyền hạn là quyền hạn chế trong việc sử dụng các nguồn lực của một tổ chức và chỉ đạo nỗ lực của một số nhân viên của tổ chức đó để hoàn thành một nhiệm vụ. Quyền này gắn liền với việc ra quyết định để hoàn thành một nhiệm vụ. Quyền hạn được trao cho vị trí, không phải cho cá nhân chiếm giữ vị trí đó. Chúng luôn có giới hạn. Các giới hạn của thẩm quyền được xác định bởi các thủ tục, quy tắc, mô tả công việc hoặc được chuyển giao bằng miệng cho cấp dưới.

Trách nhiệm - nghĩa vụ thực hiện các nhiệm vụ và chịu trách nhiệm về giải pháp thỏa đáng của họ. Người lao động phải chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ trước người giao quyền cho mình. Cần phải nhấn mạnh rằng chỉ có trách nhiệm chức năng giải quyết một vấn đề cụ thể mới được giao, còn trách nhiệm quản lý đối với hoạt động quản lý thì không thể giao được, nó vẫn thuộc về người quản lý.

Ủy quyền luôn có nghĩa là tự dỡ bỏ và dành thời gian để thực hiện các nhiệm vụ thực sự quan trọng thuộc loại A. Các nguyên tắc ủy quyền cơ bản:

1) lựa chọn nhân viên phù hợp;

2) phân bổ phạm vi trách nhiệm;

3) ủy thác đầy đủ nhiệm vụ công việc.

Điều này làm tăng trách nhiệm thực hiện, tạo thêm động lực để chủ động và tạo điều kiện giám sát kết quả; đảm bảo cân bằng quyền lực và trách nhiệm; phối hợp thực hiện nhiệm vụ được giao.

Kích thích, hướng dẫn và tư vấn cho cấp dưới. Họ phải có thông tin cần thiết để hiểu nhiệm vụ của mình và kết quả mong đợi để kịp thời nhận được câu trả lời cho các câu hỏi mới.Yêu cầu: kiểm soát quy trình làm việc và kết quả của nó; ngăn chặn các nỗ lực ủy quyền ngược lại hoặc liên tiếp; đánh giá và khen thưởng.

Đối với cấp dưới, ủy quyền cũng đòi hỏi những trách nhiệm cụ thể: độc lập thực hiện các công việc được ủy quyền và ra quyết định thuộc trách nhiệm của mình; thông báo cho người quản lý kịp thời và chi tiết, thông báo cho anh ta mọi trường hợp bất thường; phối hợp các hoạt động của họ với các đồng nghiệp và quan tâm đến việc trao đổi thông tin; nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu.

Trước hết, những việc sau đây phải được ủy quyền: công việc thường lệ, các hoạt động chuyên biệt, các vấn đề riêng tư và công việc chuẩn bị.

Các chức năng quản lý như thiết lập mục tiêu, xây dựng chiến lược, giám sát hiệu suất của cấp dưới, quản lý nhân viên và thúc đẩy họ, các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, các nhiệm vụ có mức độ rủi ro cao, các trường hợp bất thường, ngoại lệ, các vấn đề khẩn cấp không có thời gian để giải thích và việc kiểm tra lại không được ủy quyền.

Có những lý do tại sao các nhà lãnh đạo có thể miễn cưỡng giao quyền và cấp dưới có thể trốn tránh trách nhiệm bổ sung. Những người đầu tiên bao gồm:

1) sự tự tin của người quản lý rằng anh ta sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và nhanh hơn nhân viên của mình, và do đó tiết kiệm thời gian;

2) thiếu khả năng lãnh đạo, không hiểu vấn đề, không biết những gì có thể và nên giao cho nhân viên và cách thức thực hiện;

3) Thiếu tin tưởng vào cấp dưới và không sẵn sàng chấp nhận rủi ro;

4) Sợ cấp dưới làm tốt hơn cấp trên (cạnh tranh từ cấp dưới);

5) Khối lượng công việc quá nhiều (tiếp khách, điện thoại, họp…) không có thời gian giải trình các công việc được giao và giám sát việc thực hiện. Cấp dưới tránh ủy quyền vì những lý do sau:

1) thiếu kiến ​​thức và kỹ năng, thiếu tự tin vào khả năng của mình, biểu hiện là sợ trách nhiệm;

2) sợ bị chỉ trích vì sai lầm;

3) Thiếu thẩm quyền cần thiết để giải quyết vấn đề (thiếu thông tin, nguồn lực, quyền lực);

4) Cấp dưới không được khuyến khích nhận thêm trách nhiệm;

5) Khối lượng công việc nhiều hoặc cấp dưới nghĩ như vậy.

Ủy quyền là phương pháp chính để phân cấp quản lý trong một tổ chức. Phân cấp mang lại một số lợi ích.

1. Các quyết định được đưa ra ở đúng cấp độ, tức là ở nơi phát sinh vấn đề.

2. Tăng tính linh hoạt, khả năng thích ứng của tổ chức.

3. Tạo động lực bổ sung cho nhân viên ở các cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp.

4. Thúc đẩy sự bộc lộ tính chủ động, tính độc lập, khả năng của cấp dưới.

5. Kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhân viên được sử dụng tốt hơn, năng lực của họ ngày càng phát triển.

6. Có sự tự dỡ của người lãnh đạo để thực hiện các nhiệm vụ quan trọng của nhóm A.

BÀI GIẢNG SỐ 15. Quản trị nguồn nhân lực

1. Thay đổi vị trí quản lý nhân sự trong tổ chức

Quản lý nguồn nhân lực là một chức năng quản lý đặc thù. Gần đây, chức năng này ngày càng trở nên quan trọng, vì hiệu quả của một tổ chức, lợi thế cạnh tranh của nó phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng nguồn lực chính của nó - con người. Về vấn đề này, yêu cầu đối với người lao động ngày càng tăng, tầm quan trọng của thái độ làm việc sáng tạo, tính chuyên nghiệp cao ngày càng tăng. Chức năng quản lý nguồn nhân lực ngày càng trở nên phức tạp, vai trò và vị trí của người đứng đầu bộ phận dịch vụ nhân sự của tổ chức đang thay đổi. Ông trở thành một trong những nhà lãnh đạo chính của nó.

Nội dung của chức năng quản lý nhân sự thay đổi cùng với sự thay đổi của điều kiện sản xuất và mục tiêu quản lý. Vì vậy, vào đầu thế kỷ XIX-XX. và đến những năm 20 của thế kỷ XX. các hành động trong lĩnh vực quản lý nhân sự chỉ giới hạn ở việc tạo ra các hệ thống kỷ luật, đào tạo và kích thích nhân sự, vì mối quan tâm chính của quản lý trong thời kỳ này là nhiệm vụ tăng năng suất của từng công nhân và hiệu quả sản xuất nói chung .

Vào những năm 50-60 của TK XX. mối quan tâm chính của quản lý là tạo ra "mối quan hệ con người" trong tổ chức, do đó, các hành động chính trong lĩnh vực quản lý nhân sự là tạo ra môi trường thuận lợi trong nhóm, thiết lập hợp tác nhóm và vì điều này, các nhà quản lý được rèn luyện về mặt giáo dục sự tế nhị, tế nhị, khéo léo.

Vào những năm 60-70. vấn đề "tham gia" trở nên nổi bật. Do đó, đặc biệt chú ý đến quản lý có sự tham gia, các công cụ để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Vấn đề “tham gia” đòi hỏi lao động có tay nghề cao đã dẫn đến việc xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân sự.

Vào những năm 70-80. Nhiệm vụ chính của quản lý nhân sự là thử thách cấp dưới, những người cần công việc sáng tạo phức tạp. Trong giai đoạn này, các chương trình làm giàu lao động, thành lập các nhóm chuyên biệt và mạo hiểm đang được phát triển.

Vào những năm 80-90. có vấn đề cắt giảm việc làm, dịch chuyển lao động do suy thoái kinh tế, chuyển dịch công nghệ, cạnh tranh quốc tế. Cần có các biện pháp để giảm bớt căng thẳng liên quan đến mất việc làm: nhiều khoản bồi thường, hội thảo đặc biệt cho những người lao động bị sa thải, "nghỉ hưu sớm", cũng như phát triển các chương trình đào tạo lại, định hướng người lao động trong các lĩnh vực mới của nền kinh tế.

Năm 1990-2000 vấn đề chính là những thay đổi trong lực lượng lao động và sự thiếu hụt của nó. Các chức năng quản lý như quản lý chiến lược nhân sự, thực hiện các quyền của nhân viên, sự phát triển của họ, lịch làm việc linh hoạt và lợi ích, cũng như tin học hóa, đang được chú trọng.

Ở Nga, chức năng quản lý nhân sự trong suốt lịch sử của nhà nước xã hội chủ nghĩa được thực hiện bởi các cơ quan tuyển dụng và dịch vụ nhân sự của các doanh nghiệp. Họ đã tham gia vào việc giải quyết một nhiệm vụ duy nhất của nhà nước - cung cấp cho các ngành của nền kinh tế quốc dân những nhân sự cần thiết, cũng như thực hiện quyền làm việc của công dân. Các hoạt động dịch vụ nhân sự của nhiều tổ chức cho đến ngày nay chủ yếu giới hạn trong việc giải quyết các vấn đề tuyển dụng và sa thải nhân viên, cấp phát tài liệu nhân sự. Do đó, các dịch vụ này không đáp ứng được các yêu cầu mới về chính sách nhân sự, các chức năng mới của quản lý nhân sự. Không có một hệ thống quản lý nhân sự thống nhất, chủ yếu là một hệ thống nghiên cứu dựa trên cơ sở khoa học về năng lực và sở thích, nghề nghiệp và thăng tiến công việc của nhân viên phù hợp với năng lực kinh doanh và phẩm chất cá nhân của họ.

Nhiệm vụ cấp bách của hầu hết các doanh nghiệp là tái cơ cấu và nâng cao vai trò của các dịch vụ nhân sự, thành lập các bộ phận quản lý nhân sự do sự thay đổi điều kiện kinh tế - xã hội đối với hoạt động của doanh nghiệp.

2. Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự

Quản lý nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức của một tổ chức nhằm đảm bảo rằng kiến ​​thức, kỹ năng và tài năng của con người được sử dụng hiệu quả để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nguồn nhân lực

đại diện cho toàn bộ kiến ​​thức, kinh nghiệm, kỹ năng, khả năng, mối quan hệ và trí tuệ của những người làm việc trong một tổ chức.

Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trùng khớp với mục tiêu cuối cùng của toàn bộ tổ chức. Điều này nhằm đảm bảo sự hoạt động ổn định và phát triển bền vững của tổ chức trong dài hạn. Mục tiêu trước mắt của quản trị nhân sự là cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân sự cần thiết, tạo nên một tập thể gắn kết, hoạt động hiệu quả, có khả năng đạt được các mục tiêu kế hoạch đề ra.

3. Vai trò chiến lược và tác nghiệp của quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự có hai vai trò trong tổ chức: chiến lược và hoạt động. Vai trò chiến lược - toàn cầu, dài hạn, đổi mới. Nó bắt nguồn từ việc con người trở thành nguồn lực chính của tổ chức, và chính nguồn lực này sẽ gắn liền với lợi thế cạnh tranh của tổ chức, nếu nó được quản lý đúng cách. Vai trò này được thực hiện thông qua các hoạt động như lập kế hoạch nhân sự; phát triển các vấn đề pháp lý liên quan đến quản lý con người; nghiên cứu xu hướng lực lượng lao động; giải quyết vấn đề mua bán và sáp nhập; đẩy mạnh tái cơ cấu, thu gọn doanh nghiệp; quản lý khen thưởng. Quản lý nhân sự chiến lược cung cấp cho tổ chức một chiến lược phát triển nguồn nhân lực theo kế hoạch, giúp tổ chức có thể có nhân sự được đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức.

Vai trò hoạt động phù hợp hơn với quan điểm truyền thống về quản lý nhân sự. Đây là một vai trò hành chính, ngắn hạn gắn liền với nhiều hoạt động quản lý con người đang diễn ra và nhằm thực hiện các chiến lược đã phát triển. Vai trò này được thực hiện thông qua các hoạt động sau: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự để lấp đầy các vị trí tuyển dụng hiện có; thực hiện định hướng nghề nghiệp và xã hội và thích ứng; xem xét các báo cáo về an toàn trong trường hợp tai nạn; quản lý các chương trình phúc lợi phụ; tạo mối quan hệ lao động thuận lợi trong nhóm giữa nhân viên và quản lý; giải quyết khiếu nại; đánh giá hoạt động lao động.

4. Các giai đoạn của quản trị nhân sự

Chúng ta hãy lưu ý các giai đoạn quản lý CR.

1. Lập kế hoạch nhân sự - xây dựng kế hoạch đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai.

2. Tuyển dụng - tạo nguồn dự trữ ứng viên tiềm năng cho tất cả các vị trí.

3. Lựa chọn - đánh giá các ứng viên cho công việc và lựa chọn những người giỏi nhất từ ​​nguồn dự trữ được tạo ra trong quá trình tuyển dụng.

4. Xác định tiền lương và các phúc lợi bổ sung nhằm thu hút, thuê, động viên và giữ chân những người lao động cần thiết.

5. Định hướng nghề nghiệp và thích ứng xã hội - giới thiệu những người lao động được thuê vào tổ chức, phát triển sự hiểu biết của họ về những gì tổ chức mong đợi ở họ và loại công việc nào được công nhận.

6. Đào tạo - phát triển và thực hiện các chương trình đào tạo các kỹ năng làm việc cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.

7. Đánh giá hoạt động lao động - phát triển các phương pháp đánh giá hoạt động và đưa chúng đến với người lao động.

8. Thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, sa thải - phát triển các phương pháp di chuyển nhân viên đến các vị trí có trách nhiệm cao hơn hoặc thấp hơn, phát triển kinh nghiệm chuyên môn của họ thông qua luân chuyển.

9. Đào tạo cán bộ quản lý, quản lý sự nghiệp - xây dựng các chương trình nhằm phát triển năng lực và nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ quản lý.

5. Thu hút lực lượng lao động hiệu quả. Lập kế hoạch nhân sự, nguồn, phương pháp và tiêu chí tuyển dụng và lựa chọn nhân sự

Lập kế hoạch nhân sự bao gồm ba giai đoạn:

1) xác định nhu cầu tương lai của doanh nghiệp đối với lực lượng lao động phát sinh từ kế hoạch sản xuất, dự báo bán hàng, chiến lược chung của doanh nghiệp;

2) đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của nguồn lao động hiện có, phân tích sự phù hợp của họ với nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp;

3) phát triển các chương trình để đáp ứng nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp tại Cộng hòa Séc.

Chúng nên bao gồm lịch trình và các sắp xếp để thu hút, tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến những người cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Một đặc điểm của kế hoạch nhân sự ở Nga là sự thay đổi trong môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và mục tiêu của họ. Doanh nghiệp phải hoạt động trong điều kiện không ổn định, cạnh tranh và rủi ro. Và điều này đặt ra những yêu cầu đặc biệt đối với nhân viên. Kỹ năng kinh doanh cho phép bạn tồn tại trong những điều kiện như vậy, khả năng chấp nhận rủi ro, tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, đưa ra ý tưởng mới, chủ động, sáng tạo và kỹ năng tiếp thị trở nên có giá trị.

Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự là nhằm tìm kiếm người phù hợp cho một công việc cụ thể. Quá trình tuyển chọn hiện đại được coi là một quá trình đảm bảo sự phù hợp giữa ứng viên và tổ chức và giữa ứng viên với công việc. Các yêu cầu và giá trị của tổ chức và ứng viên phải phù hợp. Để làm điều này, cần phải có một ý tưởng chính xác về nội dung và bản chất của công việc, trình độ và phẩm chất của người nộp đơn, được yêu cầu để thực hiện nó. Thông tin được thu thập trong các lĩnh vực sau:

1) hành động lao động để thực hiện công việc này và hành vi cần thiết;

2) tương tác với người khác;

3) tiêu chuẩn thực hiện;

4) máy móc và thiết bị đã qua sử dụng;

5) điều kiện làm việc;

6) lãnh đạo, thẩm quyền và trách nhiệm nhận được;

7) kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng cần thiết;

8) các yêu cầu tối thiểu mà ứng viên phải đáp ứng, vì không phải trong mọi trường hợp đều có thể chọn được ứng viên lý tưởng.

Dựa trên thông tin này, một cuộc tìm kiếm được thực hiện cho một người sẽ đáp ứng các tiêu chí này. Việc tìm kiếm như vậy bao gồm một tập hợp các ứng viên tiềm năng cho các vị trí tuyển dụng hiện có trong tổ chức và lựa chọn những người phù hợp nhất trong số họ.

Theo truyền thống, tuyển dụng đến từ các nguồn bên trong và bên ngoài. Bạn cần biết ưu và nhược điểm của họ. Các nguồn nội bộ - thăng chức cho nhân viên của họ, tổ chức các cuộc thi giữa các ứng viên quan tâm, từ đó chọn ra người giỏi nhất - rẻ, kích thích các nhân viên khác, cải thiện môi trường đạo đức và tâm lý trong nhóm. Nhưng những người mới không đến với doanh nghiệp, với kinh nghiệm khác biệt, cái nhìn mới mẻ, kiến ​​thức mới. Và điều này có thể dẫn đến sự mất đi tính linh hoạt và tính cơ động của doanh nghiệp, sự già đi của nó. Ngoài ra, tuyển dụng nội bộ đòi hỏi các chương trình đào tạo và phát triển tốn kém và có ít sự lựa chọn hơn. Do đó, các bộ phận nhân sự phải thiết lập liên hệ với các tổ chức bên ngoài khác nhau mà lực lượng lao động có thể đến từ đó.

Các doanh nghiệp Nga cần một thế hệ chuyên gia mới: nhà kinh tế, nhà quản lý, nhà tiếp thị, nhà tâm lý học, v.v., những người có khả năng làm việc trong môi trường kinh tế mới. Vì vậy, doanh nghiệp nên chủ yếu sử dụng các nguồn tuyển dụng bên ngoài như các trường cao đẳng, đại học, học viện để đào tạo nâng cao. Hợp đồng với các tổ chức giáo dục nên trở thành hình thức chính để thu hút các chuyên gia cần thiết và công nhân lành nghề.

Các nguồn và phương tiện tuyển dụng khác là dịch vụ việc làm và đào tạo lại công, trung tâm việc làm thanh niên, cơ quan việc làm tư nhân. Nguồn tuyển dụng tốt có thể là khách hàng, nhà cung cấp của doanh nghiệp. Các ứng viên do họ đề xuất có thể góp phần tạo dựng mối quan hệ hợp tác, kinh doanh với các đối tác của doanh nghiệp.

Một nguồn tuyển dụng phổ biến là các ứng viên ngẫu nhiên tự nộp đơn xin việc. Họ nên được nhập vào một chỉ mục thẻ hoặc cơ sở dữ liệu của các ứng cử viên bên ngoài. Đây là một dự trữ không thể bỏ qua.

Và cuối cùng, các quảng cáo có thể bổ sung cho các nguồn tuyển dụng được liệt kê hoặc là nguồn chính. Họ nên được coi là một sự kiện "quan hệ công chúng". Một quảng cáo được thiết kế tốt có thể nâng cao danh tiếng của một công ty và ngược lại.

Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể gọi là cơ hội lựa chọn phong phú, động lực mới cho doanh nghiệp: người từ bên ngoài mang đến kiến ​​thức, kinh nghiệm, ý tưởng, quan điểm mới. Những nhược điểm bao gồm chi phí tuyển dụng cao, cản trở cơ hội thăng tiến của các “cựu chiến binh”, tăng rủi ro khi thuê nhân viên mới, tinh thần làm việc của nhân viên lâu năm sa sút, v.v.

Các phương pháp lựa chọn ứng viên phù hợp có thể là bảng câu hỏi, phỏng vấn, kiểm tra, trung tâm đánh giá, tài liệu tham khảo và sơ yếu lý lịch. Các phương pháp này có thể được kết hợp, đặc biệt nếu ứng viên được chọn cho các vị trí cấp cao.

Phổ biến nhất là bảng câu hỏi, phỏng vấn và thử nghiệm. Chúng cho phép bạn thu thập thông tin chi tiết về ứng viên, quyết định mức độ phù hợp của anh ta với nhóm hiện có và cung cấp cho anh ta thông tin chi tiết về công việc sắp tới.

Nội dung câu hỏi cho phiếu điều tra hoặc điền vào phiếu cá nhân trong hồ sơ nhân sự cần có các thông tin sau:

1) thông tin cá nhân (tên, địa chỉ, tuổi, tình trạng hôn nhân, điều kiện sống);

2) giáo dục;

3) nghề nghiệp (công việc trước đây, mức lương);

4) tình trạng sức khỏe;

5) sở thích và sở thích trong thời gian rảnh rỗi;

6) thông tin về lý do tại sao ứng viên muốn nhận công việc cụ thể này;

7) tên của người bảo lãnh.

Cuộc phỏng vấn đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng và kỹ năng để thực hiện nó. Độ chính xác của cuộc phỏng vấn được tăng lên nhờ danh sách câu hỏi có cấu trúc được biên soạn sẵn. Điểm của nó có thể lặp lại các câu hỏi của bảng câu hỏi, nhưng ở đây ấn tượng cá nhân về giao tiếp được thêm vào. Điều quan trọng là phải có ý tưởng về sức khỏe, thái độ, phẩm chất cá nhân, trí thông minh, khả năng ăn nói, sở thích, khả năng lãnh đạo, tinh thần trách nhiệm, tính xã hội, tác động của công việc đến cuộc sống cá nhân, v.v.

Hệ thống câu hỏi phỏng vấn nổi tiếng nhất là "Kế hoạch bảy điểm", được phát triển bởi Viện Tâm lý Công nghiệp Quốc gia (Vương quốc Anh).

1. Đặc điểm ngoại hình (sức khỏe, ngoại hình, tác phong).

2. Trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc trước đây (chi tiết).

3. Trí tuệ (triển vọng chung, khả năng nắm bắt bản chất vấn đề, phản ứng).

4. Khả năng lao động chân tay, nói, đếm.

5. Sở thích, sở thích có thể đặc trưng cho tính cách của ứng viên.

6. Có tố chất - lãnh đạo, tinh thần trách nhiệm, hòa đồng.

7. Hoàn cảnh cá nhân (công việc sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cuộc sống cá nhân).

Bên cạnh hoạt động của người sử dụng lao động, hoạt động của người lao động trong việc tìm kiếm và xin việc ngày càng trở nên quan trọng. Nếu chúng ta tóm tắt những lời khuyên có trong tài liệu hiện đại của Nga về lựa chọn nhân sự, chúng ta có thể trình bày chúng như sau:[7]

1) bạn phải luôn tìm kiếm một công việc (dù công việc hiện tại tốt đến đâu, nó có thể bị mất vào ngày mai do hoàn cảnh hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn);

2) bạn phải chiến đấu để có được một công việc;

3) sẵn sàng thay đổi các hoạt động để bạn có thể đương đầu với công việc mới và hài lòng với nó;

4) nếu bạn đã xác định cho mình loại công việc mà bạn đang tìm kiếm, hãy giải thích điều đó cho mọi người xung quanh. Càng nhiều “tai mắt” giúp bạn càng tốt;

5) tìm kiếm công việc một cách chuyên sâu, hãy nhớ rằng bất kỳ cuộc gặp nào cũng có thể có tác động quyết định nhất (và đôi khi hoàn toàn bất ngờ) đến việc nhận việc;

6) giao tiếp cá nhân tốt hơn bằng văn bản;

7) trong trường hợp bị từ chối, hãy thể hiện sự kiên trì nhẹ nhàng, nhắc nhở bản thân sau một thời gian và hỏi xem tình hình công việc có thay đổi tốt hơn không.

Các bài kiểm tra là một trong những phương pháp đáng tin cậy nhất để chọn người phù hợp cho một vị trí cụ thể. Đặc điểm chính của các bài kiểm tra là hiệu suất độc lập của ứng viên đối với một số nhiệm vụ nhất định với đánh giá tiếp theo của họ. Khi lựa chọn nhân sự, sáu loại bài kiểm tra chính có thể được sử dụng: thể chất, trình độ, đánh giá tính cách, xác minh khả năng tinh thần (kiểm tra trí thông minh), kiểm tra thành tích và nhiệm vụ công việc.

Xác định tiền lương và các lợi ích bổ sung. Tiền thù lao của nhân sự bao gồm hai phần - tiền lương (tiền lương), tức là tiền thù lao cho công việc được thực hiện và các lợi ích bổ sung - các hình thức trả công phi tiền tệ cho nhân viên. Có một số lượng lớn các lợi ích như vậy, trong đó chính là: bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, các kỳ nghỉ có lương, lương hưu bổ sung, cung cấp nhà ở, ô tô cá nhân, thanh toán cho các tổ chức dành cho trẻ em, các chương trình phục hồi thể chất.

Các điều kiện thị trường đòi hỏi các hệ thống thù lao linh hoạt cho công việc và các nguyên tắc mới của chính cách tiếp cận để giải quyết vấn đề, cách thức và những gì mọi người nên trả cho công việc của mình. Và trước hết, kết quả lao động phải được trả công: công việc được thực hiện, năng suất, hiệu quả, chất lượng. Cần khuyến khích sáng kiến, kỹ năng, sáng kiến, sự kết hợp giữa các ngành nghề, hoạt động lao động, hợp tác nhóm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Phần tiền lương cố định phải đủ để thu hút và giữ chân những người lao động có trình độ trong doanh nghiệp. Phần khả biến cần tính đến và kích thích tăng năng suất lao động, kết quả lao động, hiệu quả ở cấp độ tập thể và toàn doanh nghiệp.

6. Hình thành đội ngũ lao động hiệu quả. Đào tạo và phát triển nhân viên. Quản lý sự nghiệp

Một giai đoạn quan trọng trong quản lý nhân sự là phát triển nhân sự, bao gồm định hướng chuyên nghiệp và thích ứng trong nhóm, cũng như đào tạo và đào tạo lại nhân sự.

Khi một người mới gia nhập một tổ chức, anh ta mang theo kinh nghiệm, kiến ​​​​thức, chuẩn mực tương tác xã hội khác có thể phù hợp hoặc không phù hợp với khuôn khổ mới. Do đó, cần phải thích nghi với văn hóa doanh nghiệp mới, các giá trị, truyền thống, quy tắc ứng xử của nó. Một số phương pháp được sử dụng cho việc này.

1. Tự tuyển dụng là khi tổ chức, trong quá trình tuyển dụng ứng viên, cung cấp thông tin đầy đủ và trung thực về mình để không phóng đại kỳ vọng của mọi người. Với thông tin này, mọi người quyết định xem tổ chức có phù hợp với nhu cầu, mục tiêu và giá trị của họ hay không.

2. Đào tạo các kỹ năng lao động đặc biệt, chuẩn mực xã hội và giá trị công ty.

3. Cố vấn, khi một người mới được giao cho một nhân viên có kinh nghiệm, người này giới thiệu cho anh ta các đặc thù của công việc, các yêu cầu nghề nghiệp đối với nhân viên và các chuẩn mực xã hội.

Ngoài việc định hướng và thích ứng, việc đào tạo nhân sự liên tục là cần thiết. Đây là một phương pháp quan trọng để quản lý các hoạt động và hiệu suất của nhân viên trong suốt sự nghiệp của họ. Vấn đề là tìm ra một cơ chế để cải thiện liên tục các kỹ năng của tất cả những người được tuyển dụng trong quá trình chuyển từ tập hợp kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết này sang tập hợp kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết khác.

Quá trình học tập có thể được định nghĩa là sự tiếp thu có hệ thống kiến ​​thức, kỹ năng, vai trò, được thể hiện trong việc cải thiện việc thực hiện các chức năng lao động và trách nhiệm công việc tại nơi làm việc. Mục tiêu cuối cùng của đào tạo là cung cấp cho tổ chức một số lượng đủ người có kỹ năng, khả năng và kiến ​​thức cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Điều này đòi hỏi phải tiếp tục đầu tư vốn vào chương trình phát triển nguồn nhân lực.

7. Duy trì hiệu quả cao của lực lượng lao động. Xác định hệ thống đãi ngộ nhân sự. sa thải

Giai đoạn tiếp theo của quản lý nhân sự là đánh giá các hoạt động của nhân viên và kết quả của họ. Đánh giá hiệu suất là quá trình xác định mức độ nhân viên thực hiện nhiệm vụ của họ theo các tiêu chuẩn đã được thiết lập, mô tả công việc và truyền đạt thông tin này cho nhân viên. Có nhiều mục đích đánh giá thành tích:

1) cải thiện việc thực hiện nhiệm vụ;

2) xác định cơ sở phân biệt tiền lương;

3) kích thích cá nhân và nhóm nói chung;

4) thu thập thông tin để ra quyết định thăng, giáng, thuyên chuyển, miễn nhiệm;

5) thông báo về nhu cầu đào tạo lại và giáo dục;

6) hình thành các tiêu chuẩn, tiêu chí và mục tiêu mới để thực hiện công việc.

Những mục tiêu này có thể được nhóm thành ba nhóm:

1) mục đích hành chính;

2) thông tin;

3) động lực.

Việc đào tạo nhân sự lãnh đạo nhằm phát triển kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng cần thiết cho các vị trí lãnh đạo. Phương pháp đào tạo quản lý là: bài giảng, thảo luận trong nhóm nhỏ, phân tích các tình huống kinh doanh cụ thể, đào tạo đóng vai, luân chuyển công việc, trò chơi kinh doanh. Để phát triển khả năng lãnh đạo, nhiều công ty phát triển các chương trình quản lý nghề nghiệp nhằm khai thác tài năng của nhân viên và sử dụng chúng vì lợi ích của tổ chức.

Quản lý nhân sự ở các nước phát triển liên quan đến việc tạo ra các chương trình để cải thiện chất lượng cuộc sống làm việc. Chất lượng cuộc sống làm việc được hiểu là mức độ mà các nhu cầu cá nhân quan trọng của một người được đáp ứng thông qua công việc của anh ta trong một tổ chức.

Khái niệm "chất lượng cao của cuộc sống làm việc" bao gồm các thành phần như:

1) công việc thú vị, có ý nghĩa;

2) thù lao công bằng và công nhận thành tích;

3) điều kiện làm việc tốt (sạch sẽ nơi làm việc, độ ồn thấp, ánh sáng tốt);

4) sự giám sát tối thiểu của ban quản lý;

5) tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc của cấp dưới;

6) bảo đảm việc làm, việc làm;

7) môi trường thuận lợi trong nhóm, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp;

8) sự sẵn có của các dịch vụ hộ gia đình và y tế cho nhân viên.

BÀI GIẢNG SỐ 16. Bản chất của kiểm soát trong tổ chức

1. Khái niệm về kiểm soát, mục tiêu và lĩnh vực của nó

Điều khiển là chức năng phản hồi trong quá trình điều khiển.

Kiểm soát là việc quan sát và điều chỉnh các quá trình và hoạt động của mọi người trong một tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã hoạch định. Đó là quá trình đảm bảo rằng một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

Mục đích của kiểm soát là cung cấp cho các nhà quản lý thông tin để đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu hoạt động theo kế hoạch của tổ chức và việc tuân thủ các kế hoạch đã xây dựng trong một khoảng thời gian nhất định.

Kiểm soát giúp tổ chức thích ứng với các điều kiện thay đổi, giảm lỗi tích lũy.

Kiểm soát trong một tổ chức có thể được tập trung vào một số lĩnh vực hoạt động của nó.

Có hai tiêu chí để xác định các lĩnh vực này: tài nguyên và cấp độ.

Quản lý, và do đó kiểm soát, bao gồm việc phân phối và kết hợp các nguồn lực chính sau đây của tổ chức: vật chất, con người, tài chính và thông tin.

Việc kiểm soát các nguồn nguyên vật liệu bao gồm việc kiểm soát các kho nguyên liệu, vật liệu, sản phẩm dở dang và thành phẩm trong kho của tổ chức và trong thương mại. Những cổ phiếu này không nên quá nhiều để giảm thiểu tổn thất do tăng chi phí lưu trữ, bảo hiểm, thiệt hại và trộm cắp, cũng như làm giảm một số vốn của công ty có thể được đặt vào chứng khoán sinh lời.

Tuy nhiên, dự trữ phải đủ để đảm bảo tính liên tục của sản xuất và bán sản phẩm.

Ngoài ra, việc kiểm soát nguồn nguyên vật liệu bao gồm kiểm soát chất lượng sản phẩm và thông số kỹ thuật của thiết bị.

Kiểm soát nguồn nhân lực bao gồm đánh giá và kiểm soát chất lượng của việc lựa chọn, phân phối nhân viên trong tổ chức, đào tạo và phát triển của họ, đánh giá các hoạt động và kết quả của nó, mức thù lao của nhân viên và sự công bằng của nó.

Kiểm soát các nguồn thông tin bao gồm dự báo tiếp thị và bán hàng, kế hoạch sản xuất, phân tích môi trường bên ngoài, dự báo kinh tế và quan hệ công chúng.

Các nguồn tài chính nằm ở trung tâm của hình, vì tất cả các nguồn được liệt kê đều có ước tính chi phí và do đó các nguồn tài chính được kết nối với nhau với sự kiểm soát của chúng. Nguồn tài chính là quỹ của một tổ chức được hình thành trong quá trình hình thành và được bổ sung do hoạt động sản xuất và kinh tế thông qua việc bán hàng hóa và dịch vụ, tài sản đã nghỉ hưu, cũng như bằng cách thu hút các nguồn tài chính bên ngoài. Họ đảm bảo sự di chuyển và sử dụng tất cả các nguồn lực khác trong tổ chức.

Nguồn lực tài chính phải đủ để đảm bảo hoạt động hiện tại và sự phát triển bền vững của tổ chức trong dài hạn.

Cách tiếp cận cấp độ để phân loại kiểm soát phân biệt ba loại kiểm soát: sản xuất, tổ chức và chiến lược.

Kiểm soát sản xuất (tác nghiệp) tập trung vào một hoặc nhiều hệ thống sản xuất trong một tổ chức. Kiểm soát chất lượng là một trong những loại kiểm soát sản xuất.

Kiểm soát tổ chức có liên quan đến hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó điều chỉnh các hoạt động của mình theo các mục tiêu, kế hoạch và các chỉ số quy phạm.

Kiểm soát chiến lược giám sát quá trình thích ứng của tổ chức với môi trường bên ngoài, duy trì sự cân bằng trong hệ thống "tổ chức-môi trường" và góp phần đạt được sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nó tập trung vào bốn yếu tố thực hiện chiến lược được trình bày trong Chủ đề 6.

2. Các giai đoạn của quy trình kiểm soát

Bất kể các loại và số lượng hệ thống kiểm soát mà một tổ chức cần, có bốn bước chính trong bất kỳ quy trình kiểm soát nào.

Bước đầu tiên trong quá trình kiểm soát là thiết lập các tiêu chuẩn.

Tiêu chuẩn là một tiêu chuẩn, một chuẩn mực, một yêu cầu, một con số kiểm soát, trong đó kết quả hoạt động của mọi người và toàn bộ tổ chức được so sánh với nhau. Chúng nên được phát triển dựa trên các mục đích và mục tiêu của tổ chức. Theo nghĩa rộng hơn, các tiêu chuẩn phản ánh chiến lược của tổ chức.

Giai đoạn thứ hai trong quá trình kiểm soát là đo lường kết quả thực tế của hoạt động của đối tượng được kiểm soát. Ở giai đoạn này, cần xác định các phương pháp đo lường định tính và định lượng. Vấn đề này rất phức tạp vì không thể đo lường trực tiếp kết quả của một số hoạt động, chẳng hạn như quản lý.

Giai đoạn thứ ba là so sánh kết quả thực tế và các tiêu chuẩn được xây dựng trong giai đoạn đầu tiên.

Kết quả đạt được có thể vượt, kém hoặc đáp ứng các tiêu chuẩn đã xây dựng.

Trước khi thực hiện hành động khắc phục, cần quyết định những sai lệch nào so với tiêu chuẩn có thể chấp nhận được và những gì cần loại bỏ.

Giai đoạn cuối cùng trong quá trình kiểm soát là đánh giá kết quả và thực hiện các hành động khắc phục. Bước này được hướng dẫn bởi so sánh được thực hiện trong bước trước. Sau khi đánh giá, có ba lựa chọn để hành động.

1. Giữ nguyên hiện trạng khi các chỉ tiêu đạt được tương ứng với chuẩn hoặc sai lệch so với chuẩn cho phép.

2. Hiệu chỉnh sai lệch của kết quả thực tế so với tiêu chuẩn.

3. Thay đổi tiêu chuẩn, có thể quá cao hoặc quá thấp.

3. Các hình thức kiểm soát hoạt động

Các hình thức kiểm soát hoạt động là kiểm soát sơ bộ, hiện tại và kiểm soát cuối cùng.

Kiểm soát trước giám sát chất lượng và số lượng các nguồn lực vào tổ chức trước khi chúng trở thành một phần của hệ thống sản xuất.

Kiểm soát hiện tại được thực hiện trong quá trình chuyển đổi các nguồn lực mà tổ chức có là đầu vào thành các sản phẩm mà nó có là đầu ra.

Kiểm soát cuối cùng tập trung vào kết quả đầu ra của tổ chức, ở đây kết quả hoạt động của tổ chức sau khi kết thúc quá trình sản xuất được kiểm tra. Kiểm soát cuối cùng thường không hiệu quả bằng hai hình thức kiểm soát đầu tiên, vì nó được thực hiện sau khi thu được kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, nó cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin quan trọng để lập kế hoạch trong tương lai và tạo cơ sở để khen thưởng nhân viên.

4. Hình thức kiểm soát tổ chức

Các hình thức kiểm soát tổ chức - quan liêu và thị tộc (phi tập trung). Hầu hết các tổ chức kết hợp các đặc điểm của cả hai hình thức kiểm soát.

Kiểm soát quan liêu được đặc trưng bởi các yếu tố cấu trúc máy móc, cứng nhắc và hình thức. Chúng bao gồm các quy tắc được quy định, hệ thống phân cấp thẩm quyền, tài liệu bằng văn bản, hướng dẫn, hệ thống tiền thưởng và các cơ chế chính thức khác để tác động đến hành vi của nhân viên trong tổ chức và đánh giá kết quả đạt được.

Kiểm soát bang hội dựa trên các yếu tố cấu trúc hữu cơ, không chính thức. Đây là những giá trị xã hội, truyền thống, chuẩn mực và niềm tin góp phần hình thành cam kết với các mục tiêu của tổ chức. Nhân viên được sự tin tưởng của các nhà quản lý, những người tin tưởng rằng các thành viên của tổ chức có ý thức muốn hoàn thành các nhiệm vụ được giao cho họ.

Giả định rằng các hướng dẫn và tiêu chuẩn tối thiểu là đủ để hoàn thành các nhiệm vụ công việc và nhân viên có thể tham gia vào việc đặt mục tiêu hiệu suất và thiết kế hệ thống kiểm soát.

Ghi chú

1. Kono T. Chiến lược và cơ cấu doanh nghiệp Nhật Bản. M., 1987. S. 329-330.
2. Black S. Quan hệ công chúng. Nó là gì? M., 1990. S. 28.
3. Petrov L. V. Truyền thông đại chúng và nghệ thuật. M., 1994. S. 34-35.
4. Trí thông minh động vật Thorndike EL. New York, 1911. Trang 244.
5. Dahl R. Khái niệm về Quyền lực. khoa học hành vi. tháng 1957 năm 203 Trang 204-XNUMX.
6. Filley AC Một số vấn đề pháp lý trong quản lý xung đột // Đánh giá quản lý California. 1978 Tập. 21. P. 61-66.
7. Xem: Quản lý công ty hiện đại / Ed. B. Milner và F. Liis. M., 2001. S. 448.

Tác giả: Dorofeeva L.I.

Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá:

▪ Xã hội học đại cương. Giường cũi

▪ Lý thuyết kiểm soát. Giường cũi

▪ Những căn bệnh về mắt. Giường cũi

Xem các bài viết khác razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá.

Đọc và viết hữu ích bình luận về bài viết này.

<< Quay lại

Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:

Máy tỉa hoa trong vườn 02.05.2024

Trong nền nông nghiệp hiện đại, tiến bộ công nghệ đang phát triển nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình chăm sóc cây trồng. Máy tỉa thưa hoa Florix cải tiến đã được giới thiệu tại Ý, được thiết kế để tối ưu hóa giai đoạn thu hoạch. Công cụ này được trang bị cánh tay di động, cho phép nó dễ dàng thích ứng với nhu cầu của khu vườn. Người vận hành có thể điều chỉnh tốc độ của các dây mỏng bằng cách điều khiển chúng từ cabin máy kéo bằng cần điều khiển. Cách tiếp cận này làm tăng đáng kể hiệu quả của quá trình tỉa thưa hoa, mang lại khả năng điều chỉnh riêng cho từng điều kiện cụ thể của khu vườn, cũng như sự đa dạng và loại trái cây được trồng trong đó. Sau hai năm thử nghiệm máy Florix trên nhiều loại trái cây khác nhau, kết quả rất đáng khích lệ. Những nông dân như Filiberto Montanari, người đã sử dụng máy Florix trong vài năm, đã báo cáo rằng thời gian và công sức cần thiết để tỉa hoa đã giảm đáng kể. ... >>

Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến 02.05.2024

Kính hiển vi đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu khoa học, cho phép các nhà khoa học đi sâu vào các cấu trúc và quá trình mà mắt thường không nhìn thấy được. Tuy nhiên, các phương pháp kính hiển vi khác nhau đều có những hạn chế, trong đó có hạn chế về độ phân giải khi sử dụng dải hồng ngoại. Nhưng những thành tựu mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản tại Đại học Tokyo đã mở ra những triển vọng mới cho việc nghiên cứu thế giới vi mô. Các nhà khoa học từ Đại học Tokyo vừa công bố một loại kính hiển vi mới sẽ cách mạng hóa khả năng của kính hiển vi hồng ngoại. Thiết bị tiên tiến này cho phép bạn nhìn thấy cấu trúc bên trong của vi khuẩn sống với độ rõ nét đáng kinh ngạc ở quy mô nanomet. Thông thường, kính hiển vi hồng ngoại trung bị hạn chế bởi độ phân giải thấp, nhưng sự phát triển mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản đã khắc phục được những hạn chế này. Theo các nhà khoa học, kính hiển vi được phát triển cho phép tạo ra hình ảnh có độ phân giải lên tới 120 nanomet, cao gấp 30 lần độ phân giải của kính hiển vi truyền thống. ... >>

Bẫy không khí cho côn trùng 01.05.2024

Nông nghiệp là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế và kiểm soát dịch hại là một phần không thể thiếu trong quá trình này. Một nhóm các nhà khoa học từ Viện nghiên cứu khoai tây trung tâm-Hội đồng nghiên cứu nông nghiệp Ấn Độ (ICAR-CPRI), Shimla, đã đưa ra một giải pháp sáng tạo cho vấn đề này - bẫy không khí côn trùng chạy bằng năng lượng gió. Thiết bị này giải quyết những thiếu sót của các phương pháp kiểm soát sinh vật gây hại truyền thống bằng cách cung cấp dữ liệu về số lượng côn trùng theo thời gian thực. Bẫy được cung cấp năng lượng hoàn toàn bằng năng lượng gió, khiến nó trở thành một giải pháp thân thiện với môi trường và không cần điện. Thiết kế độc đáo của nó cho phép giám sát cả côn trùng có hại và có ích, cung cấp cái nhìn tổng quan đầy đủ về quần thể ở bất kỳ khu vực nông nghiệp nào. Kapil cho biết: “Bằng cách đánh giá các loài gây hại mục tiêu vào đúng thời điểm, chúng tôi có thể thực hiện các biện pháp cần thiết để kiểm soát cả sâu bệnh và dịch bệnh”. ... >>

Tin tức ngẫu nhiên từ Kho lưu trữ Di chuyển nhanh hơn với điện thoại di động 31.08.2011 Điện thoại di động sẽ cho bạn biết cách di chuyển bằng phương tiện công cộng mà không bị chậm trễ. Trong tương lai tươi sáng đang chờ đón người dân và du khách của Liên minh Châu Âu từ năm 2012, việc di chuyển bằng phương tiện công cộng sẽ trở nên rất dễ dàng. Để làm được điều này, bạn chỉ cần tải ứng dụng "SMART-WAY" xuống điện thoại thông minh của mình, được phát triển bởi các nhà nghiên cứu từ Viện Hệ thống Cơ sở hạ tầng và Giao thông Fraunhofer (Dresden). Và sau đó nó sẽ là đủ để chỉ ra điểm đến, sau đó chính điện thoại thông minh sẽ cho bạn biết về vị trí của các bến xe buýt, nhà ga, lịch trình các phương tiện và điểm trung chuyển. Nói chung, với tư cách là hoa tiêu cho người lái mô tô, chỉ trong phiên bản dành cho người đi bộ. Hệ thống không chỉ dựa trên cảm biến của hệ thống định vị trong điện thoại thông minh, cho phép bạn xác định vị trí của nó, mà còn dựa trên dữ liệu của các công ty vận tải về sự di chuyển của xe buýt, xe lửa, xe đẩy và xe điện của họ. Thực tế là hiện nay ở các nước phát triển, người ta thường trang bị cho tất cả các đồ vật này cả cảm biến điều hướng và cảm biến quán tính, nhờ đó bạn có thể xác định được chiếc xe buýt dự kiến ​​đang chạy hay đang bị kẹt xe. Người điều phối của công ty nhận tất cả dữ liệu này trong thời gian thực và không tốn kém gì khi chia sẻ dữ liệu đó với toàn thế giới để giúp thế giới này di chuyển dễ dàng hơn. Vào tháng XNUMX năm nay, hệ thống sẽ được đưa ra thử nghiệm ở Dresden và Turin, và sau đó các nhà nghiên cứu Đức hy vọng sẽ đàm phán với các nhân viên vận tải ở các thành phố khác của EU.

Nguồn cấp tin tức khoa học và công nghệ, điện tử mới

Tài liệu thú vị của Thư viện kỹ thuật miễn phí:

▪ phần của trang web Giao thông cá nhân: đất, nước, không khí. Lựa chọn bài viết

▪ bài viết Người xui xẻo. biểu hiện phổ biến

▪ bài viết Đâu là đảo trong hồ, diện tích vượt mặt hồ? đáp án chi tiết

▪ bài wasabi. Truyền thuyết, canh tác, phương pháp áp dụng

▪ bài viết Thiết bị điều chỉnh anten Cầu nhiễu R15. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

▪ bài Định mức nghiệm thu. Đường dây tải điện trên không có điện áp trên 1 kV. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

Để lại bình luận của bạn về bài viết này:

Tất cả các ngôn ngữ của trang này

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web

www.diagram.com.ua
2000-2024