Quản lý nhân sự. Cheat sheet: ngắn gọn, quan trọng nhất

Thư viện kỹ thuật miễn phí

Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá
Thư viện miễn phí / Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Quản lý nhân sự. Cheat sheet: ngắn gọn, quan trọng nhất

Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Bình luận bài viết

Mục lục

Giá trị của quản lý nhân sự như một hoạt động thực tiễn, khoa học và kỷ luật
Nhân sự với tư cách là đối tượng quản lý
Đặc điểm của giai đoạn quản lý nhân sự hiện đại
Lý thuyết cổ điển, lý thuyết quan hệ con người, lý thuyết nhân văn
Phát triển hơn nữa các cơ sở lý thuyết của khoa học quản lý nhân sự
Các yếu tố chính để nâng cao vai trò của nhân sự trong tổ chức và các chức năng của quản lý nhân sự
Phương pháp và nguyên tắc quản lý nhân sự
Hệ thống nhà nước về quản lý nguồn lao động
Hệ thống đối tác xã hội
Phương pháp tính theo thời gian của quá trình lao động Phương pháp tính định mức dịch vụ. Phương pháp tính toán cho công việc và tiêu chuẩn số lượng nhân viên Phương pháp ngẫu nhiên Phương pháp chuyên gia Điểm chuẩn
Khái niệm và ý nghĩa của thiết kế tổ chức trong hệ thống quản lý nhân sự
Cơ cấu tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự
Mục tiêu của hệ thống quản lý nhân sự, các giai đoạn thiết kế tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự
Các kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại
Nhân sự của hệ thống quản lý nhân sự
Phương pháp xác định số lượng nhân viên của dịch vụ nhân sự
Hỗ trợ lưu trữ hồ sơ của hệ thống quản lý nhân sự
Hỗ trợ thông tin của hệ thống quản lý nhân sự
Hỗ trợ kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự
Hỗ trợ quy chuẩn và phương pháp luận của hệ thống quản lý nhân sự
Chính sách nhân sự của tổ chức
Hệ thống thông tin tự động để quản lý nhân sự
Hệ thống quản lý nhân sự chiến lược của tổ chức
Lập kế hoạch nhân sự
Hỗ trợ pháp lý của hệ thống quản lý nhân sự
Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự
Tuyển dụng
Đánh giá các ứng viên cho việc làm
Phương pháp tiếp thị để xác định nhu cầu về nhân sự, cách thức và nguồn phủ sóng của nó
Lựa chọn nhân sự
Thẩm định nhân viên kinh doanh
Cơ cấu chi phí lao động
Chứng nhận nhân sự
Lựa chọn và bố trí nhân sự
Hướng nghiệp nhân sự
Sự thích nghi của nhân viên
Tổ chức hệ thống đào tạo nhân sự
Phương pháp và loại hình đào tạo nhân sự
Bản chất của động lực làm việc
Nội dung lý thuyết về động lực
Các lý thuyết quy trình về động lực
Tiền lương như một phương pháp tạo động lực cho nhân viên
Các mô hình và hệ thống tiền lương
Các phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả nhất cho nhân sự
Khái niệm và các giai đoạn của sự nghiệp
Lập kế hoạch nghề nghiệp kinh doanh
Bản chất và thủ tục hình thành một lực lượng dự bị nhân sự
Các hình thức giải phóng nhân viên
Chương trình các biện pháp chuẩn bị cho người lao động nghỉ hưu
Khái niệm "văn hóa tổ chức"
Nội dung của văn hóa tổ chức
Thực chất của xung đột tổ chức
Quản lý dịch vụ và thăng tiến chuyên môn của nhân sự
Quản lý xung đột tổ chức
Kiểm toán nhân sự
Lập kế hoạch và tổ chức công việc có dự phòng nhân sự
Chương trình các biện pháp giải phóng người lao động liên quan đến việc giảm biên chế

1. Giá trị của quản lý nhân sự như một hoạt động thực tiễn, khoa học và kỷ luật học thuật

Giai đoạn phát triển hiện nay của nền kinh tế trong nước và thế giới được đặc trưng bởi những thay đổi về yêu cầu nhân sự của doanh nghiệp, sự gia tăng vai trò của thành phần này trong tổ chức như một hệ thống duy nhất. Trong bối cảnh xã hội dân chủ hóa và các nguồn lực khác bị hạn chế, phương châm nổi tiếng "Cán bộ quyết định tất cả!" lấy lại sự liên quan. Và ngay cả khi tất cả các nguồn lực cần thiết có sẵn với số lượng đủ lớn, nếu không có một đội ngũ hiệu quả, chiến lược thị trường thành công nhất không thể được thực hiện, tính liên tục và nhịp nhàng của các quy trình kinh doanh được đảm bảo. Phương châm này đang trở nên đặc biệt quan trọng đối với nền kinh tế và sản xuất của Nga, sự tồn đọng của thành phần kỹ thuật và công nghệ được bù đắp hoàn toàn bằng tính chuyên nghiệp cao, khả năng phi tiêu chuẩn, tư duy sáng tạo, kinh nghiệm sản xuất và quản lý phong phú, hoạt động kinh doanh của nhân sự của doanh nghiệp và hãng. Ngày nay, có thể lập luận rằng việc đánh giá thấp công tác quản lý, cả ở tầm vĩ mô và vi mô, các phương pháp quản lý hiệu quả hiện đại trong quá trình sản xuất đang trở thành một trong những trở ngại chính trong việc quản lý sự phát triển của nền kinh tế. Sự gia tăng nhanh chóng của tiến bộ khoa học, kỹ thuật và kinh tế xã hội, sự phức tạp của các mối quan hệ công nghiệp và giữa các cá nhân, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ vai trò của nhân tố con người, đã tác động đến sự thay đổi vai trò của hệ thống phụ nhân sự trong tổ chức và quản lý nhân sự nâng cao lên cấp độ cao nhất của hoạt động quản lý.

Mục tiêu chính của ngành học “Quản trị nhân sự” là hình thành kiến thức lý thuyết và kỹ năng xây dựng, thay đổi, cải tiến hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp, công nghệ quản lý nhân sự. Mục tiêu cụ thể xác định phạm vi nhiệm vụ của môn học "Quản lý nhân sự": xác định vị trí và vai trò của hệ thống con này trong hệ thống quản lý doanh nghiệp; phân tích quá trình thiết kế tổ chức hệ thống quản lý nhân sự, hệ thống hóa các mục tiêu và chức năng của hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức; nghiên cứu quá trình cung cấp hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp với các loại hình nguồn lực; nghiên cứu nội dung và công nghệ của các quy trình tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá doanh nghiệp, hướng nghiệp, đào tạo, tạo động lực, giải phóng nhân sự, ... Đối tượng của môn học "Quản lý nhân sự" là nguồn lao động trong hệ thống kinh tế quốc dân trong nước và nhân sự. của các chủ thể kinh doanh thuộc các hình thức tổ chức và pháp lý khác nhau và các hình thức tài sản. Đối tượng của ngành học này là quá trình quản lý nguồn lực quốc gia, bao gồm quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp và tổ chức, bao gồm việc hình thành chính sách nhân sự và chiến lược nhân sự, thiết kế hệ thống quản lý nhân sự và phát triển công nghệ quản lý nhân sự. .

2. Nhân sự với tư cách là đối tượng quản lý

Sự phát triển vượt bậc của tiến bộ khoa học, kỹ thuật và kinh tế - xã hội, sự phức tạp của các mối quan hệ công nghiệp và giữa các cá nhân đã tác động đến việc hình thành khoa học quản lý nhân sự dựa trên các quá trình hoạt động thực tiễn trong quản lý nhân sự.

Quản lý nhân sự - một khoa học bắt nguồn từ cuối thế kỷ 1960. ở Hoa Kỳ, và trước đây đã được phát triển trong khuôn khổ của các ngành khoa học khác (tâm lý học và xã hội học, kinh tế học, kinh tế học doanh nghiệp, hành vi tổ chức, xung đột học, kinh tế học lao động). Tại Hoa Kỳ, sự phát triển của khoa học này diễn ra phù hợp với cách tiếp cận hành vi và việc tách thành một lĩnh vực tri thức độc lập đã được hoàn thành vào những năm XNUMX. Ở Nga trước cải cách, không có khoa học đặc biệt nào về quản lý nhân sự, cơ sở quan trọng nhất của chủ đề này - môi trường thị trường - không có, tuy nhiên, quản lý quan hệ lao động cũng được nghiên cứu trong khuôn khổ khoa học kinh tế, xã hội học và tâm lý học. Gần nhất với quản lý nhân sự là khoa học "Kinh tế doanh nghiệp".

nhân viên (từ Lat. personalis - "cá nhân") là nhân sự của tổ chức, bao gồm tất cả nhân viên, cũng như chủ sở hữu và đồng sở hữu đang làm việc.

Cần cung cấp các dấu hiệu nhân sự sau - đây là sự hiện diện của mối quan hệ lao động với người sử dụng lao động, mối quan hệ này phải được chính thức hóa về mặt pháp lý (hợp pháp); sở hữu các đặc điểm định tính nhất định (nghề nghiệp, chuyên môn, năng lực, trình độ, v.v.); định hướng mục tiêu cho các hoạt động của nhân sự, tức là đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Ngoài ra, lĩnh vực nhân sự của các tổ chức, không phải là nhân sự, có thể bao gồm các cổ đông không làm việc trong tổ chức này và hội đồng quản trị, các tổ chức tư vấn, kiểm toán và kiểm soát đã tham gia vào một thỏa thuận trong một thời gian nhất định hoặc để thực hiện công việc đã thỏa thuận.

Nhân sự của tổ chức có thể được phân loại theo một số đặc điểm định tính:

1) theo vị trí trong cơ cấu quản lý, nhân sự có thể được chia thành quản lý (quản lý cấp cao nhất, cấp phó, quản lý cấp trung, quản lý tuyến), chuyên gia (luật sư, nhà kinh tế, nhà tâm lý học, nhà tiếp thị, v.v.), nhân viên kỹ thuật, công nhân (chính , phụ trợ), nhân viên phục vụ (người dọn dẹp, người bốc vác, v.v.);

2) theo cấu trúc chuyên nghiệp - công nhân kỹ thuật và kỹ thuật, nhà tiếp thị, nhà kinh tế, v.v.;

3) theo trình độ kỹ năng - ví dụ, công nhân từ 1 đến 6 loại;

4) theo giới tính và cơ cấu tuổi - nam, nữ; người lao động ở các nhóm tuổi khác nhau;

5) theo kinh nghiệm làm việc - nói chung và đặc biệt, nhân viên có kinh nghiệm làm việc chung hoặc đặc biệt (1 năm, 5, 10, 25 năm, v.v.);

6) theo trình độ học vấn - nhân viên có trình độ khoa học, cao hơn, cao hơn chưa hoàn thành, trung cấp chuyên nghiệp, trung học cơ sở, trung học cơ sở chưa hoàn thành - và các đặc điểm phân loại khác.

3. Đặc điểm của giai đoạn hiện đại của quản lý nhân sự

Nhân sự của công ty ít cơ động hơn so với công nghệ, kiến thức, vốn và nguyên liệu thô, những thứ có thể trở nên sẵn có gần như ngay lập tức. Nhưng không giống như tài sản cố định và tài sản luân chuyển bị hao mòn trong quá trình sử dụng, vốn con người có được kinh nghiệm, kỹ năng và trở nên tốt hơn theo độ tuổi trong vòng đời của nó.

Chúng tôi đưa ra định nghĩa thành công nhất về quản lý nhân sự trong doanh nghiệp là một quá trình tác động đến những nhân viên thực tế và tiềm năng bằng cách sử dụng kết hợp các phương pháp đặc biệt để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách nhanh chóng và hiệu quả. Trong điều kiện kinh doanh mới, quá trình quản lý nhân sự trong một tổ chức nên được bắt đầu bằng việc phát triển khái niệm quản lý nhân sự chứa đựng những ý tưởng tổng quát về bản chất, mục tiêu, mục tiêu, nguyên tắc, phương pháp, cấu trúc của hệ thống quản lý nhân sự và công nghệ quản lý nhân sự . Hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một tập hợp các yếu tố có mối liên hệ với nhau nhằm thực hiện quá trình quản lý nhân sự của một tổ chức. Yếu tố trung tâm của hệ thống quản lý nhân sự là dịch vụ quản lý nhân sự - một bộ phận của tổ chức chuyên thực hiện các chức năng quản lý nhân sự trong tổ chức. Các dịch vụ quản lý nhân sự hiện đại khác biệt đáng kể so với các phòng nhân sự truyền thống về chức năng, phương pháp, nguyên tắc, công nghệ hoạt động, v.v. Phòng nhân sự, đặc trưng của thời Xô Viết, chủ yếu thực hiện công việc kế toán hoặc nhân sự. Do đó, trong các dịch vụ quản lý nhân sự hiện đại, hoạt động kế toán chủ yếu bị chi phối bởi các hoạt động quản lý: quản lý động lực, xung đột, căng thẳng, phát triển nhân viên, đổi mới, v.v. Giai đoạn phát triển hiện tại của khoa học quản lý nhân sự được đặc trưng bởi sự bao gồm của nhân viên quản lý trong chiến lược tổng thể của tổ chức. Thực chất của giai đoạn quản lý nhân sự hiện đại là: giao chức năng quản lý nhân sự cho cấp cao nhất là quản lý tổ chức; sự tham gia của quản lý nguồn nhân lực trong việc xác định chiến lược và cơ cấu tổ chức của công ty; sự tham gia của tất cả các cấp quản lý trong việc thực hiện một chính sách nhân sự thống nhất; lồng ghép hoạt động của cán bộ nhân sự và cán bộ quản lý, sự tham gia thường xuyên của cán bộ cũ với tư cách là cố vấn cho cán bộ quản lý trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự ở các phòng ban, các cấp của tập đoàn; giải pháp toàn diện, có hệ thống về các vấn đề quản lý nguồn nhân lực dựa trên một khái niệm nhân sự duy nhất của doanh nghiệp.

4. Các lý thuyết cổ điển, lý thuyết về quan hệ con người, lý thuyết nhân văn

Các nhà nghiên cứu vấn đề này xác định các giai đoạn sau trong sự phát triển của khoa học quản lý nhân sự:

1) các lý thuyết cổ điển (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urvik, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - từ 1880 đến 1930;

2) các lý thuyết về quan hệ con người (E. Mayo, K. Argeris, R. Likart, R. Blake) - từ đầu những năm 1930;

3) các lý thuyết nhân văn (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - từ những năm 1970.

Lý thuyết cổ điển ngụ ý một cách tiếp cận kinh tế - kỹ thuật (kỹ trị) để quản lý nhân sự của doanh nghiệp, dựa trên cơ sở tổ chức lao động một cách khoa học, được đưa vào quản lý vào đầu thế kỷ XNUMX. Nhiệm vụ chính của ban lãnh đạo các công ty được giảm xuống: kiểm soát và giám sát chặt chẽ nhân viên; phân rã các nhiệm vụ thành các yếu tố đơn giản và dễ hiểu; sự tách biệt cứng nhắc giữa chức năng quản lý và điều hành, sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán; khuyến khích vật chất cho nhân viên; có tính đến lợi ích nhất định của người lao động và tuân thủ các quyền của họ.

Vào một phần ba đầu thế kỷ XX. các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực đang phát triển để đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất và kinh tế của các công ty, đặc biệt, lý thuyết trường học quan hệ con người. Trong những nghiên cứu này về trường phái quan hệ con người, người ta cho rằng mọi người cố gắng trở nên hữu ích và cần thiết cho tổ chức, nhân viên muốn được công nhận, đánh giá cao, tham gia vào các quá trình phát triển của tổ chức. Nhiệm vụ chính của ban lãnh đạo là: tạo ra những điều kiện để mỗi nhân viên nhận thức được sự hữu ích của mình, mang lại sự tự do và độc lập nhất định trong công việc, sự tương tác của người quản lý với cấp dưới và sự tham gia của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề đơn giản của công ty. , sự hình thành của một ý thức về ý nghĩa của nhân viên.

Vào nửa sau của thế kỷ XNUMX, các lý thuyết hiện đại đã xuất hiện, mỗi lý thuyết theo cách riêng của mình đã cố gắng giải thích loại hoạt động quản lý phức tạp này. Toàn bộ các khái niệm mới về quản lý nhân sự có thể được kết hợp thành một cách tiếp cận khác của nghiên cứu lý thuyết trong lĩnh vực này - nhân văn. Cách tiếp cận này bao gồm các lý thuyết như quản lý nguồn nhân lực, lý thuyết về vốn nhân lực, v.v. Khái niệm nguồn nhân lực ngụ ý rằng nhân sự là nguồn lực sản xuất quan trọng như tài chính, vật chất, công nghệ và các nguồn lực khác tham gia vào quá trình sản xuất, và do đó, một doanh nghiệp (tổ chức) trong quá trình phát triển của mình có thể tích lũy hoặc giảm bớt loại tài nguyên này. Theo lý thuyết nguồn lực con người - đây là kho kiến thức, kỹ năng, động lực có sẵn cho mỗi nhân viên. Đầu tư vào tiềm năng con người có thể là: giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp, bảo vệ sức khỏe, di chuyển địa lý, thông tin.

5. Phát triển hơn nữa các cơ sở lý thuyết của khoa học quản lý nhân sự

Sau đó, những thành công đáng kể nhất trong quản lý lao động đã đạt được ở các công ty Nhật Bản và Mỹ. Các nhà nghiên cứu về các vấn đề quản lý nhân sự đã thiết lập lý do chính cho sự thành công của hệ thống quản lý Nhật Bản - khả năng làm việc với mọi người. Ở dạng đơn giản nhất, nền tảng của hệ thống quản lý nhân sự Nhật Bản là các nguyên tắc của một gia đình duy nhất, việc làm lâu dài, định hướng đáp ứng các nhu cầu phi vật chất, quản lý thích ứng sớm và thăng tiến nghề nghiệp. Hiện tại, hệ thống quản lý nhân sự của Nhật Bản đang được cải cách đáng kể, hệ thống việc làm trọn đời đã trải qua những thay đổi lớn nhất, hệ thống này chỉ được bảo tồn trong một số rất ít tập đoàn Nhật Bản (ví dụ: Toyota, Canon), bởi vì mặc dù rõ ràng lợi thế (ổn định việc làm và tỷ lệ thất nghiệp thấp, bộc lộ đầy đủ tiềm năng lao động của người lao động và khả năng quản lý nhân sự cao), việc duy trì nó bị cản trở bởi những thiếu sót rõ ràng như chi phí lương cao cho người lao động, thị trường lao động trong nước thu hẹp, không thể loại bỏ nhân sự không có triển vọng, v.v. Cơ sở của hệ thống quản lý nhân sự ở Hoa Kỳ là các nguyên tắc chủ nghĩa cá nhân, khuyến khích kinh tế, luân chuyển nhân viên cao, chuyên môn hóa hẹp, sự nghiệp theo chiều dọc, nghỉ hưu sớm, áp dụng các loại giá trị và đánh giá việc sử dụng lao động tài nguyên. Những thành tựu quan trọng nhất của hệ thống quản lý nguồn lao động của Mỹ và Nhật Bản ở nước ta cần được triển khai một cách có chọn lọc, bắt buộc phải xem xét các đặc thù của từng quốc gia.

Văn hóa làm việc ở Nga gắn liền với mô hình Xô Viết, được xây dựng dựa trên các nguyên tắc tổ chức lao động khoa học và do các nhà khoa học Xô Viết A.K. quản lý nước ngoài. Mặc dù còn những thiếu sót đáng kể, nhưng mô hình kinh tế của Liên Xô gần như hoàn toàn đáp ứng nhu cầu an ninh và bảo vệ, bảo đảm quyền làm việc, lương hưu, trợ cấp xã hội: nghỉ phép, trợ cấp thương tật tạm thời, giáo dục. Ưu điểm của mô hình Xô Viết là tạo ra một hệ thống rộng rãi các khuyến khích phi vật chất cho người lao động, bao gồm các cạnh tranh xã hội và khuyến khích đạo đức. Sự thay đổi mạnh mẽ của tình hình kinh tế nước ta, sự xuất hiện của các quan hệ thị trường đã kéo theo những thay đổi trong hệ thống giá trị nhân văn. Vì vậy, để đạt được hiệu quả quản lý nhân sự của một công ty, một nhà quản lý hiện đại của Nga cần phải bảo tồn, áp dụng và cải tiến các công cụ do hệ thống quản lý nhân sự xã hội chủ nghĩa tạo ra và đưa ra các phương pháp quản lý nước ngoài tương ứng với các thông số của nền kinh tế thị trường.

6. Các yếu tố chính để tăng vai trò của nhân sự trong tổ chức và các chức năng của quản lý nhân sự

Bản chất của hoạt động lao động đã thay đổi hoàn toàn vào đầu giữa thế kỷ XNUMX. quá trình tự động hóa và tin học hóa sản xuất. Tự động hóa và tin học hóa đã làm phát sinh một số tính năng mới của quản lý, chẳng hạn như cá thể hóa lao động và tăng khoảng cách giữa các hệ thống con được kiểm soát và kiểm soát, sự ra đời của các công cụ máy tính để giao tiếp giữa các cá nhân của người lao động và mở rộng tập thể. nhiệm vụ. Yêu cầu ngày càng tăng đối với nhân viên đồng thời có nghĩa là sự thay đổi trong vai trò của nhân viên trong sản xuất, sự phức tạp của các chức năng quản lý nhân sự.

Thay đổi cách thức quản lý nhân sự (mở rộng quyền tự chủ và kỷ luật tự giác).

Việc thực hiện quyền kiểm soát đối với các đại diện của lao động không được tiêu chuẩn hóa gắn liền với khả năng sáng tạo là vô cùng khó khăn. Điều này đòi hỏi sự tự chủ, điều kiện cần là ý thức, trách nhiệm, tính tự giác cao, phát triển khả năng kiểm soát đối với kết quả cuối cùng.

Tác động của các yếu tố kinh tế vĩ mô: toàn cầu hóa, thông tin hóa, đa dạng hóa sản xuất và sản xuất quy mô nhỏ, tăng cạnh tranh toàn cầu, nâng cao chất lượng sản phẩm.

Thay đổi các hình thức tổ chức lao động và tương tác của người lao động. Việc sử dụng rộng hơn các hình thức tổ chức lao động, đội công tác, nhóm dự án, "vòng chất lượng", cơ quan tập thể sản xuất (ủy ban, hội đồng).

Nâng cao trình độ văn hóa của người lao động. Dân chủ hóa xã hội, kinh tế, sản xuất và quản lý. Sự hiện diện và ảnh hưởng của tất cả các yếu tố trên đã làm tăng vai trò của nhân sự trong tổ chức và đảm bảo sự phát triển của khoa học quản lý họ vào cuối thế kỷ XNUMX. và cho đến thời điểm hiện tại.

Quản lý nhân sự được định nghĩa thông qua các chức năng chính là hoạt động có mục đích của những người đứng đầu tổ chức và hệ thống quản lý nhân sự trong các lĩnh vực quan trọng nhất của cơ chế quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.

Các chức năng của quản lý nhân sự của tổ chức như các hoạt động chính của công ty quản lý nhân sự bao gồm: tuyển dụng, lựa chọn và tiếp nhận nhân sự; doanh nghiệp đánh giá nhân sự khi tuyển dụng, chứng nhận, tuyển chọn; hướng nghiệp và thích ứng lao động; động lực hoạt động lao động của nhân sự; tổ chức công việc và tuân thủ đạo đức quan hệ kinh doanh; quản lý xung đột và căng thẳng; đảm bảo sự an toàn của nhân viên; quản lý đổi mới công tác cán bộ; đào tạo, tập huấn nâng cao và đào tạo lại nhân sự; quản lý sự nghiệp kinh doanh và dịch vụ-nâng cao nghề nghiệp; quản lý hành vi nhân sự trong tổ chức; quản lý phát triển xã hội của nhân sự; giải phóng nhân viên.

7. Phương pháp và nguyên tắc quản lý nhân sự

Phương pháp quản lý nhân sự - đây là những cách thức và phương pháp tác động đến nhân sự để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

1. Theo các giai đoạn của quá trình quản lý có thể phân biệt: lập kế hoạch, tổ chức, kế toán, phân tích, tạo động lực, kiểm soát.

2. Theo bản chất của tác động của quản lý đối với nhân sự nổi bật: phương pháp thông báo, phương pháp thuyết phục, phương pháp cưỡng chế (dựa trên lời đe dọa)

3. Nó ảnh hưởng đến mọi người như thế nào có thể phân biệt: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội.

Nguyên tắc (từ tiếng Latinh Principium - "sự khởi đầu của nền móng") - đây là những quy tắc, điều khoản và chuẩn mực cơ bản mà các nhà quản lý và chuyên viên phải tuân theo trong quá trình quản lý nhân sự.

Trong các tài liệu đặc biệt về quản lý nhân sự, hai nhóm nguyên tắc được phân biệt: các nguyên tắc đặc trưng cho các yêu cầu hình thành hệ thống quản lý nhân sự và các nguyên tắc xác định phương hướng phát triển hệ thống quản lý nhân sự.

Các nguyên tắc xác định các yêu cầu đối với việc hình thành hệ thống quản lý nhân sự:

1) kinh tế - giả định việc tổ chức hệ thống quản lý nhân sự tiết kiệm nhất;

2) luật xa gần - cần phải tính đến các triển vọng cho sự phát triển của tổ chức;

3) phức tạp - cần phải tính đến tác động đến hệ thống quản lý của tất cả các yếu tố;

4) sự đơn giản - hệ thống điều khiển càng đơn giản thì nó càng hoạt động tốt;

5) thuộc về khoa học - định hướng đến các thành tựu hiện đại của khoa học trong lĩnh vực quản lý;

6) minh bạch - hệ thống phải dựa trên một khái niệm duy nhất;

7) quyền tự trị - đảm bảo tính độc lập tối ưu của các cấu trúc;

8) Tính nhất quán - sự tương tác giữa các liên kết phân cấp theo chiều dọc phải được phối hợp;

9) ổn định - sự hiện diện của "các cơ quan quản lý địa phương", trong trường hợp đi chệch khỏi mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đặt một hoặc một nhân viên hoặc đơn vị khác vào tình thế bất lợi;

10) an ủi - thuận tiện tối đa cho các quá trình sáng tạo của sự phát triển, thông qua và thực hiện các quyết định của một người;

11) đa chiều - quản lý nhân sự có thể được thực hiện thông qua các kênh khác nhau;

12) sự tiến bộ - tuân thủ các chất tương tự tiên tiến của nước ngoài và trong nước.

Các nguyên tắc xác định các yêu cầu đối với sự phát triển của hệ thống quản lý nhân sự:

1) tập trung - tích lũy nhân viên của một cơ cấu quản lý nhân sự riêng biệt để thực hiện một hoặc nhiều nhiệm vụ;

2) chuyên môn hóa - hình thành các cấu trúc riêng biệt chuyên thực hiện các chức năng đồng nhất;

3) mềm dẻo - khả năng thích ứng của hệ thống quản lý nhân sự đối với sự thay đổi trạng thái của đối tượng;

4) liên tục - không có gián đoạn trong hoạt động của hệ thống;

5) nhịp - thực hiện cùng một lượng công việc trong những khoảng thời gian bằng nhau;

6) song song - thực hiện đồng thời các quyết định quản lý cá nhân.

8. Hệ thống nhà nước về quản lý nguồn lao động

Hệ thống nhà nước quản lý nguồn lao động bao gồm một tập hợp các cơ quan lập pháp, hành pháp và tư pháp có ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của các quan hệ kinh tế - xã hội chủ yếu của đất nước và cơ chế sử dụng và tái sản xuất nguồn lao động của đất nước.

Nhiệm vụ chính của hệ thống nhà nước quản lý nguồn lao động là: thông qua pháp luật điều chỉnh các quan hệ lao động, kiểm soát việc thực hiện, xây dựng và thực hiện các chính sách trong lĩnh vực quan hệ xã hội và lao động trong nước, bao gồm các vấn đề về động lực và thù lao, quy định về việc làm và di cư của dân số, luật lao động, mức sống và điều kiện làm việc, tổ chức công việc và phương pháp giải quyết xung đột. Ngày nay, trong môi trường thị trường, nhà nước can thiệp và điều chỉnh rất hạn chế các quan hệ kinh tế - xã hội và lao động của người Nga.

Cơ quan lập pháp. Như được thành lập trong Hiến pháp Liên bang Nga, cơ quan lập pháp đảm bảo việc thông qua luật và các quy định khác nhằm thiết lập các quy tắc trong lĩnh vực quan hệ lao động, hình thành và tái sản xuất nguồn lao động và kiểm soát việc thực hiện chúng.

Các cơ quan hành pháp. Cơ quan hành pháp chịu trách nhiệm về các hoạt động điều hành và quản trị. Hệ thống cơ quan hành pháp do Chính phủ Liên bang Nga hình thành, trên thực tế, hệ thống này đảm bảo tuân thủ Hiến pháp Liên bang Nga, luật liên bang, các sắc lệnh của Tổng thống Liên bang Nga trong lĩnh vực quan hệ xã hội và lao động. Chính phủ xây dựng các chương trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hình thành các bộ ngành liên bang, các bộ chuyên trách về lao động và quản lý nguồn lao động và có các quyền lực khác quan trọng không kém. Bộ Y tế và Phát triển xã hội Liên bang Nga là cơ quan trung ương của quyền hành pháp liên bang quản lý việc thực hiện chính sách thống nhất của nhà nước trong lĩnh vực lao động, việc làm và các vấn đề xã hội, đồng thời phối hợp hoạt động trong các lĩnh vực này trong Quốc gia.

Các cơ quan tư pháp. Các cơ quan tư pháp quản lý tư pháp: trừng phạt người vi phạm, giải quyết các vướng mắc, mâu thuẫn liên quan đến việc áp dụng pháp luật lao động. Quyền tư pháp được đại diện bởi các tòa án: Tòa án Hiến pháp, Tối cao, Tối cao, Trọng tài, các tòa án liên bang, Bộ Tư pháp.

Do đó, hệ thống nhà nước quản lý nguồn lao động ở Nga trong thời kỳ đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường chỉ liên quan đến việc điều tiết gián tiếp hầu hết các quá trình xã hội và lao động sử dụng chủ yếu các phương pháp kinh tế.

9. Hệ thống quan hệ đối tác xã hội

Hệ thống quan hệ đối tác xã hội ở Nga đang được xây dựng theo Luật Liên bang Nga ngày 11 tháng 1992 năm 2491 số 1-21 "Về các thỏa thuận và thỏa thuận tập thể", Nghị định của Tổng thống Liên bang Nga ngày 1997 tháng 29 năm 12 Số 1993 "Về ủy ban ba bên của Nga về quy định quan hệ xã hội-lao động" và Nghị quyết của Hội đồng Bộ trưởng Liên bang Nga ngày 647 tháng XNUMX năm XNUMX số XNUMX "Về việc phê duyệt Quy định về thủ tục chuẩn bị và kết một hiệp định chung và các hiệp định ngành (thuế quan) ”.

Quan hệ đối tác xã hội là quan hệ giữa người lao động (đại diện người lao động), người sử dụng lao động (đại diện người sử dụng lao động), cơ quan nhà nước, chính quyền địa phương nhằm bảo đảm sự phối hợp lợi ích của các bên trên quy định về quan hệ lao động và các quan hệ liên quan trực tiếp khác.

Hình thức thực hiện chủ yếu của quan hệ đối tác xã hội là hợp đồng và thỏa thuận. Theo Luật Liên bang Nga ngày 11 tháng 1992 năm 2491 số 1-2006 "Về các thỏa thuận và thỏa thuận tập thể", các thỏa thuận có thể được ký kết: thuế quan chung, khu vực, ngành (liên ngành), thuế quan chuyên nghiệp, lãnh thổ, thỏa thuận tập thể, vv Theo thỏa thuận của các bên tham gia đàm phán, các thỏa thuận có thể là ba bên và song phương. Ví dụ, vào năm 8, hiệp định ba bên đã được ký kết lần thứ XNUMX ở cấp vùng Saratov. Hoa hồng ba bên để điều chỉnh các quan hệ xã hội và lao động là người thực hiện các quy định của các hiệp định.

Đối tượng của quan hệ đối tác xã hội là các mối quan hệ xã hội và lao động và việc thực hiện một chính sách kinh tế - xã hội đã thống nhất dựa trên các chuẩn mực của pháp luật, đánh giá mức sống và tiền lương trong toàn Liên bang Nga, trong các thực thể cấu thành của Liên bang Nga, cũng như ở các vùng, thành phố và tổ chức.

Đối tượng của hợp đồng và thỏa thuận có thể là các vấn đề về lương thưởng, việc làm, an sinh xã hội và bảo đảm xã hội, thời giờ làm việc, điều kiện làm việc và điều kiện sống của người lao động, kỷ luật lao động, bảo hộ lao động, v.v.

Các mối quan hệ đối tác xã hội không phải lúc nào cũng góp phần tăng năng suất lao động, vì khó đạt được sự hài hòa giữa các nhiệm vụ xã hội và sự thay đổi theo hướng tốt hơn ở một số chỉ tiêu kinh tế. Nhưng từ quan điểm xã hội và quan điểm tăng hiệu quả động lực của người lao động, sự phát triển của các mối quan hệ đối tác xã hội là rất hứa hẹn. Nhìn chung, thỏa thuận ba bên góp phần duy trì sự ổn định trong xã hội, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của các thành phần kinh tế, bảo vệ xã hội và pháp luật của người lao động.

10. Khái niệm và ý nghĩa của thiết kế tổ chức trong hệ thống quản lý nhân sự

Trong các tổ chức ngày nay, quản lý nguồn nhân lực đã trở thành một hệ thống riêng biệt, là một bộ phận của hệ thống tổng thể của tổ chức. Dịch vụ quản lý nhân sự là một phần của hệ thống quản lý nhân sự và như đã đề cập trước đó, là một phân khu trong hệ thống phân cấp tổ chức quản lý nhân viên trong hệ thống quản lý nhân sự. Cũng hiện nay, trong các tổ chức khác nhau, thay vì các bộ phận nhân sự truyền thống, dữ liệu từ dịch vụ quản lý nhân sự ngày càng được tạo ra nhiều hơn. Bây giờ, trong các dịch vụ quản lý nhân sự của các tổ chức thực sự hoạt động ở Nga, toàn bộ các nhóm chức năng được phân bổ, ngày càng trở nên nhiều hơn. Cơ cấu chức năng trong dịch vụ quản lý nhân sự trong và ngoài nước phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là quy mô của tổ chức, trình độ phát triển tổ chức, tài chính, kỹ thuật và kinh tế của công ty, mức độ phức tạp và mức độ tự động hóa. quy trình sản xuất, các hoạt động chính và phụ trợ, mức độ triển khai các công nghệ tiên tiến để quản lý cá nhân, biên chế dịch vụ quản lý nhân sự, v.v.

Như một nghiên cứu về kinh nghiệm quản lý các tổ chức và phân tích các tài liệu về vấn đề này cho thấy, với một số lượng nhỏ nhân sự và do đó, tổng cường độ lao động không đáng kể cho các chức năng của hệ thống quản lý nhân sự, việc thực hiện các nhiệm vụ cá nhân có thể được giao cho một chuyên gia cụ thể, chứ không phải cho một đơn vị. Trong các doanh nghiệp nhỏ, một số chức năng nhân sự có thể được chuyển giao cho các bộ phận khác không thuộc dịch vụ quản lý nhân sự. Ví dụ, các chức năng riêng biệt có thể được thực hiện bởi các đơn vị phát triển kỹ thuật, đơn vị tổ chức quản lý. Trong các tổ chức lớn, với các khu vực chức năng của tổ chức đủ biệt lập về không gian và hành chính, có thể có các dịch vụ quản lý nhân sự độc lập trong từng bộ phận chính. Hệ thống con này nên bao gồm các nhóm và bộ phận chức năng nhỏ hơn: quản lý dây chuyền, lập kế hoạch nhân sự và tiếp thị, tuyển dụng nhân sự và quản lý kế toán, quản lý quan hệ lao động, đảm bảo điều kiện làm việc thoải mái, quản lý phát triển nhân sự, quản lý động lực hành vi nhân sự, quản lý phát triển xã hội nhân sự, phát triển quản lý về cơ cấu tổ chức, hỗ trợ pháp lý, hỗ trợ thông tin, v.v.

Trong hoạt động thực tiễn của các tổ chức Nga, việc đưa vào sử dụng một số lượng lớn các chức năng như vậy là không phổ biến, điều này quyết định phần lớn những khó khăn đáng kể trong việc quản lý nguồn lao động trong điều kiện kinh tế thị trường đã hình thành ở nước ta.

11. Cơ cấu tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự

Cơ cấu tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự là một tập hợp các bộ phận có liên quan với nhau của hệ thống quản lý nhân sự và các viên chức. Cấu trúc xác định cấu trúc bên trong của tổ chức, mức độ cứng nhắc / linh hoạt của cấu hình tổ chức, các kiểu tương tác giữa các yếu tố bên trong của nó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự không diễn ra ngay lập tức mà trải qua các giai đoạn sau:

1) cấu trúc các mục tiêu của hệ thống quản lý nhân sự;

2) xác định thành phần của các chức năng quản lý đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu của toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức

3) hình thành thành phần của các hệ thống con của cơ cấu tổ chức

4) thiết lập liên kết giữa các hệ thống con của cơ cấu tổ chức

5) định nghĩa về quyền và trách nhiệm của các hệ thống con;

6) tính toán độ phức tạp của các chức năng và số lượng hệ thống con;

7) xây dựng cấu hình của cơ cấu tổ chức.

Trước hết, cần phân biệt cấu trúc phẳng (đơn cấp) và đa cấp. Đôi khi các cấu trúc phẳng được gọi là ngang và đa cấp - dọc. Ngoài ra, tất cả các loại cấu trúc tổ chức có thể được chia thành quan liêu và thích ứng.

Loại cơ cấu tổ chức quan liêu đơn giản nhất được gọi là cơ cấu tổ chức tuyến tínhđược tổ chức theo thứ bậc nghiêm ngặt. Nó được đặc trưng bởi: sự phân chia khu vực ngang nhau về phạm vi và nội dung trách nhiệm, thống nhất chỉ huy, phân công lao động theo chiều dọc và hình thành các cấp quản lý theo chiều dọc. Ví dụ về cơ cấu tổ chức như vậy có thể là cơ cấu quản lý trong quân đội, nhà thờ Thiên chúa giáo, trường đại học.

Loại cơ cấu tổ chức thứ hai là cơ cấu tổ chức chức năng, được xây dựng trên nguyên tắc phân bổ chức năng trong tổ chức. Khi ban lãnh đạo của một tổ chức quyết định xây dựng một dịch vụ quản lý nhân sự theo các nguyên tắc của một cơ cấu tổ chức chức năng, thì tất cả các công việc theo hướng này sẽ đi đến việc phân nhóm nhân sự theo các nhiệm vụ rộng lớn mà họ thực hiện. Trong cuộc sống thực tế của các công ty hiện đại, kiểu cơ cấu tổ chức này có thể chỉ khả thi đối với một bộ phận riêng biệt của công ty.

Một loại cơ cấu tổ chức quan liêu khác là cơ cấu tổ chức bộ phận đã hình thành liên quan đến việc đa dạng hóa sản xuất và mở rộng chức năng của các công ty. Theo định nghĩa thể hiện chính xác bản chất của phạm trù kinh tế này, cơ cấu bộ phận là cơ cấu dựa trên việc phân bổ các đơn vị kinh tế và sản xuất lớn tự chủ và các cấp quản lý tương ứng của chúng với việc cung cấp sự độc lập về hoạt động và sản xuất cho các đơn vị này và chuyển sang cấp này trách nhiệm tạo ra lợi nhuận.

12. Mục tiêu của hệ thống quản lý nhân sự, các giai đoạn thiết kế tổ chức của hệ thống quản lý nhân sự

Đối tượng của quản lý nhân sự là những người và các bộ phận trong bộ máy quản lý của tổ chức thực hiện chức năng quản lý người lao động. Họ là những nhà quản lý ở tất cả các cấp thực hiện các chức năng quản lý trong mối quan hệ với cấp dưới, cũng như các chuyên gia trong dịch vụ quản lý nhân sự (giám đốc nhân sự) thực hiện các nhiệm vụ chính thức của họ. Đối tượng của quản lý là những người lao động trong tổ chức (công nhân, chuyên viên, cán bộ quản lý), trong đó các chức năng quản lý được thực hiện trong việc hình thành tiềm năng lao động, phát triển tiềm năng lao động, thực hiện các chính sách tạo động lực, điều chỉnh các tranh chấp lao động và các mối quan hệ giữa các cá nhân . Các nhà kinh tế trong và ngoài nước cho rằng với sự trợ giúp của hệ thống quản lý nhân sự, các tổ chức có thể tiến gần hơn đến việc đạt được những mục tiêu quan trọng nhất của mình. Hãy để chúng tôi xem xét các mục tiêu của tổ chức một cách chi tiết hơn.

Mục tiêu đầu tiên mà tổ chức theo đuổi là kinh tế, tức là tăng trưởng lợi nhuận từ việc bán sản phẩm và dịch vụ. Thứ hai là khoa học kỹ thuật. Điều này đề cập đến việc đảm bảo trình độ khoa học và kỹ thuật cần thiết của sản phẩm và sự phát triển, tăng năng suất lao động bằng cách cải tiến công nghệ và nâng cao trình độ học vấn và trình độ của nhân viên. Mục tiêu thứ ba là sản xuất và thương mại: sản xuất và bán các sản phẩm và dịch vụ với khối lượng nhất định và với nhịp độ nhất định. Thứ tư là xã hội, nghĩa là đạt được một mức độ thỏa mãn nhất định về nhu cầu xã hội của người lao động. Việc đạt được các mục tiêu của ban quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc sử dụng nhân sự phù hợp với cơ cấu và mục tiêu của tổ chức.

Bước tiếp theo sau khi ban lãnh đạo của tổ chức nhận ra tầm quan trọng của tất cả các chức năng mới nổi trong lĩnh vực quản lý vốn nhân lực là phát triển một dự án hệ thống và thực hiện nó. Việc thiết kế một tổ chức được thực hiện trong các giai đoạn sau: xác định mục tiêu và kết quả của các hoạt động, xác định quan hệ với môi trường bên ngoài, phân tách các quá trình, phân nhóm chức năng, xác định thứ bậc trong tổ chức, phân tách quyền và trách nhiệm, xác định mức độ tập trung và phân quyền, lựa chọn một nguyên tắc hoạt động chiến lược, thực hiện các thay đổi.

Quá trình này bao gồm ba giai đoạn: chuẩn bị trước dự án, thiết kế và thực hiện. Dự án hệ thống quản lý tổ chức bao gồm: nghiên cứu khả thi về tính khả thi và nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý nhân sự, được thiết kế cho nhu cầu sản xuất và kinh tế và tính khả thi của việc cải tiến hệ thống quản lý tổ chức, phân công thiết kế tổ chức, dự án tổng thể về tổ chức , một dự thảo làm việc của tổ chức.

13. Các kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại

Loại cơ cấu tổ chức trẻ nhất - cơ cấu tổ chức thích ứng, một cấu trúc linh hoạt, có thể thay đổi (thích nghi) phù hợp với yêu cầu của môi trường bên ngoài. Ngoài ra, những cấu trúc linh hoạt này cũng được gọi trong các tài liệu khoa học và giáo dục cấu trúc hữu cơ. Ngược lại, các cấu trúc thích ứng được chia thành cấu trúc tổ chức dự án (tạm thời) được tạo ra để giải quyết một vấn đề cụ thể và cấu trúc ma trận - cấu trúc chức năng-thời gian-mục tiêu.

Ý nghĩa cấu trúc thiết kế là tập hợp những nhân viên có năng lực nhất của tổ chức thành một đội để thực hiện một dự án phức tạp đúng thời hạn với mức chất lượng nhất định, không vượt quá dự toán đã được phê duyệt. Gây án xong, nhóm này giải tán. TẠI tổ chức ma trận các thành viên của nhóm dự án báo cáo cho cả người quản lý dự án và người đứng đầu các bộ phận chức năng mà họ làm việc liên tục. Hạn chế chính của cấu trúc ma trận là sự phức tạp của nó. Rất nhiều câu hỏi đặt ra vì sự áp đặt quyền lực dọc và ngang, làm xói mòn nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Các cấu trúc hữu cơ và cơ học chỉ là hai thái cực trong một chuỗi các hình thức như vậy. Cấu trúc thực sự của các tổ chức hoạt động trong không gian thị trường nằm giữa chúng, có dấu hiệu của cả cấu trúc cơ học và cấu trúc hữu cơ, và theo các tỷ lệ khác nhau.

Trong các tổ chức lớn, một số đơn vị có thể có cấu trúc máy móc, trong khi những đơn vị khác có thể có cấu trúc hữu cơ.

Các loại cấu trúc tổ chức hiện đại bao gồm: cấu trúc ngang, đa chiều, mạng, vỏ, ảo, fractal. Theo các đặc điểm cấu tạo, người ta cũng có thể phân biệt cấu trúc vòng, cấu trúc "bánh xe", cấu trúc hình sao, nhiều liên kết, tế bào, hỗn hợp.

Tùy thuộc vào mức độ phát triển và đặc điểm của tổ chức, vị trí cơ cấu của dịch vụ nhân sự có thể khác nhau. Trong thực tế trong nước, các tùy chọn sau được sử dụng:

1) dịch vụ nhân sự thuộc về cơ cấu của người đứng đầu quản lý;

2) dịch vụ quản lý nhân sự với tư cách là một bộ phận trụ sở chính trực thuộc về cơ cấu của quản lý chung của tổ chức;

3) dịch vụ nhân sự như một cơ quan đầu não trực thuộc về cơ cấu của lãnh đạo cao nhất;

4) dịch vụ quản lý nhân sự được tổ chức bao gồm trong quản lý của tổ chức;

5) dịch vụ nằm trong phạm vi "Kiểm soát".

Do đó, vai trò và tình trạng tổ chức của dịch vụ quản lý nhân sự trong các công ty phương Tây và Nga phần lớn được xác định bởi trình độ tổ chức và điều kiện tài chính, cơ hội phát triển của tổ chức, giai đoạn của chu kỳ sống của tổ chức, quy mô, lĩnh vực hoạt động của tổ chức. , cũng như vị trí của ban giám đốc liên quan đến dịch vụ nhân sự.

14. Nhân sự của hệ thống quản lý nhân sự

Biên chế của hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức là thành phần cần thiết về số lượng và chất lượng của các nhân viên dịch vụ nhân sự. Thành phần định lượng dịch vụ nhân sự - đây là danh sách nhân viên của đơn vị này của tổ chức. Đặc tính nhân sự là một tập hợp các tài sản chuyên môn, đạo đức và cá nhân, là một biểu hiện cụ thể về sự tuân thủ của nhân sự đối với các yêu cầu áp dụng cho một vị trí hoặc nơi làm việc. Toàn bộ tập hợp các đặc điểm phẩm chất của nhân sự có thể được chia thành ba nhóm chính: khả năng (trình độ học vấn, lượng kiến thức thu được, kinh nghiệm làm việc trong một lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp nhất định, kỹ năng nghề nghiệp), động cơ thúc đẩy (lĩnh vực nghề nghiệp và sở thích cá nhân, mong muốn tạo dựng sự nghiệp, khao khát quyền lực, sự sẵn sàng cho trách nhiệm bổ sung và những gánh nặng khác), đặc tính (khả năng nhận thức một mức độ căng thẳng về thể chất, tinh thần hoặc trí tuệ nhất định, khả năng tập trung, trí nhớ và các yếu tố khác tài sản cá nhân cần thiết để thực hiện bất kỳ công việc nào).

Thành phần định lượng của dịch vụ quản lý nhân sự được xác định bởi cơ cấu tổ chức và nhân sự cũng như điều lệ của tổ chức. Khi tính toán thành phần định lượng của dịch vụ quản lý nhân sự, cần tính đến các yếu tố sau: tổng số nhân viên của tổ chức; điều kiện cụ thể và đặc thù của tổ chức gắn liền với phạm vi hoạt động của nó (công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, hoạt động bảo hiểm), quy mô, sự hiện diện đa dạng của các ngành, lĩnh vực; đặc điểm xã hội của tổ chức; thành phần cấu trúc của nhân viên của tổ chức (sự hiện diện của nhiều loại khác nhau - công nhân, chuyên gia, nhân viên, nhà khoa học), trình độ của họ; mức độ phức tạp của các công việc cần giải quyết trong công tác quản trị nhân sự (việc thực hiện hoạch định chiến lược, xây dựng chiến lược và chính sách nhân sự, tổ chức đào tạo, thăng tiến...); hỗ trợ kỹ thuật cho công việc quản lý (máy tính, thiết bị văn phòng, v.v.). Vào những năm 1990 chỉ có 0,3 đến 0,8% tổng số lao động trong tất cả các lĩnh vực công nghiệp và xây dựng được tuyển dụng trong các dịch vụ nhân sự của các tổ chức trong nước. Đặc điểm phẩm chất của các sĩ quan nhân sự trong những năm đó cũng thể hiện một bức tranh rất buồn. Trình độ đào tạo, giáo dục chuyên nghiệp cực kỳ thấp, đặc điểm tuổi tác không thuận lợi và mức lương thấp cho các sĩ quan nhân sự đã được thiết lập. Hiện nay, ở hầu hết các công ty, tình hình về thành phần định lượng và định tính của nhân viên nhân sự đang thay đổi theo chiều hướng tốt hơn, có các chuyên gia tuyển chọn và đánh giá nhân sự, nhà tâm lý học và xã hội học, nhà quản lý phát triển nhân sự.

15. Phương pháp xác định số lượng nhân viên của dịch vụ nhân sự

1. Phân tích tương quan đa biến

(sử dụng chủ yếu cho các xí nghiệp công nghiệp lớn).

2. Phương pháp toán kinh tế cung cấp cho việc phát triển các mô hình kinh tế và toán học cho phép xác định nhu cầu tiềm năng về nhân sự, cung cấp phản ánh đầy đủ nội dung của quá trình sản xuất của công ty.

3. phương pháp so sánh. Khi sử dụng phương pháp này, việc phân tích thành phần nhân sự trong một hệ thống kinh tế và sản xuất phát triển đầy đủ được thực hiện; trên cơ sở này, các dự báo về yêu cầu nhân sự cho các hệ thống kém phát triển hơn được đưa ra; các nhóm tổ chức đồng nhất được hình thành.

4. phương pháp chuyên gia. Ý tưởng về nhu cầu chuyên gia được hình thành trên cơ sở ý kiến của nhóm chuyên gia có năng lực khoa học và thực tiễn cần thiết.

5. Phương pháp tính toán trực tiếp bao gồm các hành động sau: xác định chi phí lao động để thực hiện các chức năng tiêu chuẩn lặp đi lặp lại, điển hình; xác định chi phí lao động để thực hiện các chức năng ngẫu nhiên không lặp lại nhằm mục đích loại bỏ bất kỳ sai sót nào.

6. Thông qua sự lao động cần cù số lượng nhân sự được xác định theo các phương pháp sau: 1) tiêu chuẩn - tiêu chuẩn thời gian được sử dụng cho

Các loại công việc đơn giản lặp đi lặp lại (đánh máy, đăng ký các tài liệu tiêu chuẩn, kế toán):

trong đó T là tổng cường độ lao động của tất cả các công việc thực hiện trong năm của bộ phận nhân sự, con người. - h;

K - hệ số tính đến thời gian thực hiện công việc không được quy định trong T (K = 1,15);

Фп - quỹ thời gian làm việc hữu ích của một người lao động trong một năm, h (trung bình được lấy bằng 1840 h, nhưng được cập nhật hàng năm);

2) trên cơ sở ảnh chụp thời gian làm việc (chấm công);

3) giải quyết và phân tích;

4) chuyên gia;

5) phương pháp loại suy.

7. Theo các quy tắc kiểm soát. Tiêu chuẩn về số lượng nhân viên của tổ chức được phục vụ bởi một nhân viên của bộ phận nhân sự được thiết lập. Ở Mỹ, cứ 1 giám đốc nhân sự thì có 100 nhân viên; ở Đức - 130-150 nhân viên; ở Pháp - 130 nhân viên; ở Nga - 100 nhân viên.

Việc tính toán nhu cầu định lượng đối với chuyên gia, bao gồm cả quản lý nhân sự, được thực hiện đồng thời với việc xác định nhu cầu định tính đối với họ, tức là nhu cầu về lao động của một số ngành nghề, chuyên môn và trình độ. Thành phần chất lượng của dịch vụ quản lý nhân sự được xác định theo các yêu cầu của "Danh mục trình độ chuyên môn cho các vị trí của các nhà quản lý, chuyên gia và nhân viên khác" (1998). Nó bao gồm các đặc điểm trình độ của các vị trí, lần lượt chứa các trách nhiệm công việc, mức độ kiến thức cần thiết và các yêu cầu về trình độ.

16. Hỗ trợ quản lý tài liệu của hệ thống quản lý nhân sự

Hỗ trợ lưu trữ hồ sơ của hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức là việc cung cấp các dịch vụ nhân sự với tất cả các tài liệu được soạn thảo phù hợp với yêu cầu của các tiêu chuẩn và hướng dẫn đã được phê duyệt, việc tạo và gửi tài liệu đến các bộ phận cơ cấu của công ty và các đơn vị khác bên ngoài tổ chức.

Các chức năng văn phòng chính của hệ thống quản lý nhân sự là: xử lý kịp thời các tài liệu đến và truyền đi; cung cấp tài liệu cho những người thực thi có liên quan trong hệ thống quản lý nhân sự; in ấn tài liệu về vấn đề nhân sự; đăng ký, hạch toán và lưu trữ tài liệu nhân sự; hình thành các trường hợp phù hợp với danh pháp được phê duyệt cho tổ chức này; sao chép và sao chép các tài liệu về các vấn đề nhân sự; kiểm soát việc thi hành văn bản; chuyển giao tài liệu cho thông tin liên lạc ngang và dọc.

Trong hệ thống con quản lý nhân sự, cũng như trong hệ thống quản lý của toàn bộ tổ chức, các hệ thống tài liệu thống nhất sau đây đã được giới thiệu và duy trì: được lập kế hoạch (các nhiệm vụ được lên kế hoạch cho các vấn đề nhân sự, v.v.); kế toán sơ cấp (kế toán lao động, tiền lương, v.v.); báo cáo và thống kê (theo số lượng, bảng cân đối kế toán, tiền lương, năng suất lao động, v.v.); về an sinh xã hội (về lương hưu, trợ cấp, trợ cấp, bảo hiểm xã hội); tổ chức và hành chính (hành vi, thư từ, v.v.). Theo đúng chức năng đã thực hiện, bộ phận nhân sự có thể duy trì các tài liệu nhân sự sau: hồ sơ cá nhân, thẻ cá nhân, sổ công việc; dự thảo các mệnh lệnh về vấn đề nhân sự, kế hoạch (báo cáo) đào tạo, bồi dưỡng nâng cao nhân sự, giấy chứng nhận tình trạng kỷ luật lao động, số liệu luân chuyển nhân viên, v.v.

Hỗ trợ tài liệu ngụ ý tổ chức công việc với các tài liệu lưu hành trong hệ thống quản lý nhân sự. Cơ sở hỗ trợ tài liệu của hệ thống quản lý nhân sự là công việc văn phòng - toàn bộ chu trình xử lý và di chuyển tài liệu từ thời điểm chúng được tạo bởi nhân viên của dịch vụ nhân sự (hoặc được họ nhận) cho đến khi hoàn thành việc thực hiện và chuyển giao cho người khác các phòng ban.

Công việc văn phòng xét về hình thức tổ chức công việc có thể là: tập trung - nếu nó được thực hiện trong một đơn vị (văn phòng, phòng tổng hợp, ban thư ký), phi tập trung - nếu nó được phân tán giữa các bộ phận khác nhau và hỗn hợp - nếu một số bộ phận nhất quan trọng, chung cho toàn bộ tổ chức, công việc được thực hiện trong một bộ phận và phần còn lại - trong các bộ phận khác.

Yêu cầu đối với thủ tục giấy tờ dựa trên các tiêu chuẩn nhà nước về hệ thống tài liệu thống nhất: GOST 16 487-83 "DP và lưu trữ. Điều khoản và định nghĩa" và GOST R 6.30-97 "Hệ thống tài liệu thống nhất. Hệ thống tài liệu tổ chức và hành chính thống nhất. Yêu cầu về tài liệu".

17. Hỗ trợ thông tin của hệ thống quản lý nhân sự

Các chức năng chính của quá trình quản lý nhân sự, được thực hiện ở các cấp độ khác nhau của hệ thống quản lý của tổ chức, được rút gọn thành việc phát triển và biện minh các quyết định quản lý cũng như kiểm soát việc thực hiện chúng. Do đó, quản lý nhân sự là một quá trình thông tin, bao gồm việc tiếp nhận, phân tích và xử lý, lưu trữ, sử dụng và phát triển thông tin.

Hỗ trợ thông tin của dịch vụ quản lý nhân sự - đây là một tập hợp các quyết định đã thực hiện liên quan đến khối lượng, vị trí và các hình thức tổ chức thông tin luân chuyển trong dịch vụ quản lý nhân sự trong quá trình hoạt động của nó. Nó bao gồm: thông tin hoạt động, quy định và tham chiếu, bộ phân loại thông tin kinh tế và kỹ thuật, hệ thống tài liệu thống nhất và đặc biệt.

Thông tin phải là:

tích hợp - phản ánh tất cả các khía cạnh hoạt động của dịch vụ (kỹ thuật, công nghệ, tổ chức, kinh tế và xã hội);

hoạt động - việc thu thập thông tin cần tiến hành đồng thời với quá trình diễn ra trong hệ thống, đáp ứng các nhu cầu mới về thông tin chính xác;

có hệ thống - thông tin được yêu cầu phải luôn có sẵn;

đáng tin cậy - thông tin phải tương ứng với các quá trình thực tế và dựa trên các phép đo hoặc tính toán, phân tích.

Cơ cấu hỗ trợ thông tin của dịch vụ quản lý nhân sự được chia thành các nhóm sau.

1. Hỗ trợ thông tin ngoài máy là tập hợp các thông điệp, tín hiệu, tài liệu được cảm nhận trực tiếp bởi một người. Nó bao gồm: hệ thống phân loại và mã hóa thông tin; hệ thống tài liệu quản lý; một hệ thống để tổ chức, lưu trữ và sửa đổi tài liệu. Trong lĩnh vực này, việc trao đổi thông tin được thực hiện dưới hình thức di chuyển các văn bản từ chủ thể đến đối tượng quản lý (mệnh lệnh, mệnh lệnh, điều lệ, v.v.), từ đối tượng này sang chủ thể khác (báo cáo, tài liệu tham khảo về vấn đề nhân sự. , ghi chú, thông tin về trạng thái hiện tại hoặc quá khứ của đối tượng). Hỗ trợ thông tin ngoài máy cho phép bạn xác định đối tượng kiểm soát (sử dụng các tiêu chuẩn, quy chuẩn, quy định, đơn đặt hàng), chính thức hóa thông tin, trình bày dưới dạng văn bản của mẫu đã lập.

2. Hỗ trợ thông tin Intramachine bao gồm: mảng dữ liệu tạo thành intels; một hệ thống các chương trình để tổ chức, tích lũy, duy trì và truy cập thông tin từ các mảng này.

Hỗ trợ thông tin của công ty phải tuân thủ các yêu cầu về tổ chức và phương pháp luận sau đây: tối thiểu trùng lặp thông tin trong cơ sở thông tin; giảm số lượng các hình thức văn bản; khả năng xử lý trên máy tính thông tin có trong tài liệu (hình cầu ngoài máy) và trong phạm vi nội bộ máy; một số hỗ trợ thông tin dư thừa nhất định, giúp cho những người dùng khác nhau có thể nhận được thông tin với các mức độ đặc tả khác nhau.

18. Hỗ trợ kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự

Cơ sở hỗ trợ kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự - đây là một tổ hợp các phương tiện kỹ thuật, tức là được trình bày tập trung và (hoặc) các phương tiện kỹ thuật tự trị để thu thập, lưu trữ, xử lý, phân tích, truyền và xuất thông tin, cũng như các thiết bị văn phòng. Hiệu quả của việc sử dụng các phương tiện kỹ thuật phải được xác định bằng cách cải thiện hiệu quả kinh tế của dịch vụ quản lý nhân sự, chứ không phải bằng cách giảm chi phí cố định.

Ban lãnh đạo tóm tắt các yêu cầu cơ bản đối với sự phức hợp của các phương tiện kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự.

1. Phần mềm, thông tin, khả năng tương thích kỹ thuật của các phương tiện có trong tổ hợp.

2. Khả năng thích ứng với các điều kiện hoạt động của dịch vụ quản lý nhân sự.

3. Khả năng mở rộng để kết nối các phương tiện kỹ thuật mới và người dùng. Khi chọn kỹ thuật, bạn nên chú ý đến: mục đích; hiệu suất thiết bị; độ tin cậy và hoạt động không hỏng hóc; khả năng tương thích của các loại thiết bị, bao gồm cả máy tính cá nhân; chi phí của thiết bị; thành phần và số lượng nhân viên phục vụ; diện tích cần thiết để chứa thiết bị.

Việc lựa chọn loại, mẫu phương tiện kỹ thuật sử dụng trong hệ thống quản lý nhân sự của doanh nghiệp được thực hiện theo phân loại sản phẩm công nghiệp (có thể thay đổi), cũng như sử dụng các danh mục khác nhau. Sự hình thành hiệu quả của một tổ hợp các phương tiện kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự được tạo điều kiện thuận lợi bởi sự thống nhất và tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực hỗ trợ kỹ thuật. Ngoài các tiêu chuẩn quốc gia, khi tạo cơ sở kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự, có thể sử dụng các tiêu chuẩn thực tế do các nhà sản xuất thiết bị liên quan hàng đầu thiết lập, nhằm xác định tiêu chuẩn cho hoạt động của các phương tiện kỹ thuật, có thể được sử dụng.

Hỗ trợ kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự có thể yêu cầu đầu tư đáng kể. Cần nhớ rằng hỗ trợ kỹ thuật là phần ít thích ứng nhất trong hệ thống con nhân sự; chi phí vật chất đáng kể là cần thiết để thay đổi khả năng kỹ thuật của hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức. Do đó, các lỗi trong việc hình thành một phức hợp các phương tiện kỹ thuật có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.

Tổ hợp phương tiện kỹ thuật của dịch vụ quản lý nhân sự cũng bao gồm thiết bị văn phòng. Ngoài ra, khi xác định nhu cầu về phương tiện kỹ thuật, ban quản lý của tổ chức nên nhớ rằng việc sử dụng các phương tiện thiết bị văn phòng khác nhau giúp giảm cường độ lao động của một số loại công việc với tài liệu xuống 3-4 lần.

19. Hỗ trợ quy phạm và phương pháp luận của hệ thống quản lý nhân sự

Hỗ trợ quy chuẩn và phương pháp luận của hệ thống quản lý nhân sự - đây là các tài liệu có tính chất tổ chức và phương pháp luận, tổ chức và hành chính, tổ chức, kỹ thuật và kinh tế, kỹ thuật, quy định và kinh tế kỹ thuật và các thông tin tham khảo chứa các chỉ tiêu, quy tắc, yêu cầu, phương pháp và các quy định khác được sử dụng trong quá trình quản lý nhân sự. của một tổ chức và được sự chấp thuận hợp lệ của ban lãnh đạo công ty. Hỗ trợ về quy phạm và phương pháp luận của hệ thống quản lý nhân sự bao gồm việc tổ chức xây dựng và áp dụng các văn bản quy định và phương pháp luận, cũng như đưa một bộ tiêu chuẩn và quy tắc vào hệ thống quản lý nhân sự. Các tài liệu tổ chức cơ bản cho các công ty là các điều khoản về hiệp hội và biên bản ghi nhớ về hiệp hội. Hơn nữa, nội quy lao động là một văn bản tổ chức và hành chính quan trọng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Văn bản quan trọng tiếp theo là thỏa ước tập thể. Các tài liệu tổ chức, phương pháp luận và phương pháp luận khác được liệt kê dưới đây quy định việc thực hiện các chức năng quản lý nhân sự: quy định về việc hình thành nguồn dự trữ nhân sự trong tổ chức, quy định về tổ chức để nhân viên thích ứng, quy định về duy trì môi trường tâm lý thuận lợi và ngăn ngừa xung đột, quy định về bồi thường vật chất cho người lao động, hướng dẫn tuân thủ các quy định an toàn. Các văn bản quy định và tổ chức nội bộ quan trọng nhất là quy định về bộ phận và bản mô tả công việc.

Bản mô tả công việc là tài liệu tổ chức và hành chính quan trọng nhất trong hệ thống quản lý của tổ chức và hệ thống quản lý nhân sự, trên cơ sở đó xây dựng sự phân bổ nhiệm vụ trong các bộ phận cơ cấu, sử dụng hiệu quả chúng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ý nghĩa chính của mô tả công việc là làm cho quy trình làm việc minh bạch hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự thích nghi của nhân viên mới, đảm bảo quyền kiểm soát công việc của nhân viên và sự tự chủ của họ, trong các chức năng giáo dục, thiết lập các tiêu chuẩn và công nghệ để thực hiện các nhiệm vụ.

Bản mô tả công việc chi tiết cần bao gồm các phần sau: quy định chung, yêu cầu về trình độ (trình độ học vấn, kiến thức, khả năng, kỹ năng tương ứng với vị trí được chỉ định), trách nhiệm công việc, tiêu chí về sự thành công của việc thực hiện nhiệm vụ lao động, quyền của người lao động, trách nhiệm chuyên gia. Kết quả là một tài liệu khá lớn, nhưng việc trình bày chi tiết này trong tương lai giúp quá trình quản lý cấp dưới trở nên rõ ràng, dễ hiểu và minh bạch hơn.

20. Chính sách nhân sự của tổ chức

Chính sách nhân sự - đây là tập hợp các mục tiêu, mục đích, nguyên tắc, phương pháp, phương tiện tác động đến hoạt động của nhân sự nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Có chính sách nhân sự chủ động, bị động, phòng ngừa và phản ứng lại.

Việc quản lý của tổ chức, theo đuổi một chính sách nhân sự tích cực, không chỉ dự đoán sự phát triển của các tình huống khủng hoảng, mà còn có các phương tiện để tác động đến chúng, và dịch vụ quản lý nhân sự có thể phát triển các chương trình nhân sự chống khủng hoảng, phân tích tình hình và thực hiện các điều chỉnh phù hợp với sự thay đổi của các điều kiện bên ngoài và các yếu tố sản xuất bên trong. Chính trị tích cực có thể được chia thành hợp lý và mạo hiểm. Khi tiến hành chính trị hợp lý quản lý của tổ chức có một hệ thống chẩn đoán chất lượng cao và một dự báo hợp lý về sự phát triển của tình hình trong dài hạn và có thể ảnh hưởng đến tình hình. Trong trường hợp chính sách phiêu lưu học ban quản trị không có phương tiện để dự đoán tình hình với nhân sự và chẩn đoán nhân sự, mặc dù các chương trình phát triển mục tiêu bao gồm các kế hoạch làm việc với nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức phải đối mặt, nhưng không tính đến các mối đe dọa từ bên ngoài có thể xảy ra đối với tổ chức.

Chính sách nhân sự thụ động. Với loại chính sách này, một tình huống phát sinh trong đó ban lãnh đạo của tổ chức không có chương trình hành động cho người lao động, và công tác nhân sự bị cắt giảm nhằm loại bỏ những hậu quả tiêu cực do tác động bên ngoài đối với một công ty như vậy, điển hình là không có dự báo về nhu cầu nhân sự, phương tiện đánh giá kinh doanh của nhân viên và hệ thống chẩn đoán động lực nhân sự.

Chính sách nhân sự phòng ngừa. Một chính sách như vậy được thực hiện khi ban lãnh đạo có những dự báo hợp lý về sự xuất hiện của các tình huống khủng hoảng, tuy nhiên, bộ phận nhân sự của tổ chức không có đủ phương tiện để tác động đến tình huống tiêu cực.

Chính sách nhân sự phản động. Ban lãnh đạo của tổ chức, đã lựa chọn loại chính sách nhân sự, tìm cách kiểm soát các yếu tố cho thấy sự xuất hiện của các tình huống tiêu cực trong quan hệ với nhân sự. Các bộ phận nhân sự trong các công ty như vậy thường có các phương tiện để phát hiện các tình huống như vậy và thực hiện hành động khẩn cấp.

Chính sách nhân sự cởi mở Nó được đặc trưng bởi thực tế là doanh nghiệp, để đáp ứng nhu cầu về người lao động, quay sang các nguồn bên ngoài tồn tại trên thị trường lao động. Chính sách nhân sự khép kín đặc trưng bởi thực tế là tổ chức sử dụng nguồn nhân lực của chính mình để lấp đầy các vị trí tuyển dụng.

21. Hệ thống thông tin tự động quản lý nhân sự

Hệ thống xử lý thông tin tự động là một hệ thống người - máy cung cấp việc thu thập và xử lý thông tin bằng công nghệ máy tính, sử dụng các phương pháp kinh tế và toán học trong quá trình giải quyết các công việc chính của quản lý nhân sự. Lý tưởng nhất, một chương trình quản lý nhân sự tự động nên cung cấp: chứng nhận nhân sự, bao gồm các phương pháp kiểm tra với các chẩn đoán tâm lý đầy đủ; lưu trữ lịch sử nghề nghiệp của từng nhân viên; lựa chọn đa biến các ứng cử viên cho các vị trí tuyển dụng; xếp đội hình dự bị nhân sự; đánh giá tiềm năng quản lý của nhân viên; hoạch định nhân sự có hệ thống với khả năng phân phối lại các nguồn lực. Điều này tránh được việc tuyển dụng bổ sung; xác định các xu hướng tiêu cực trong công ty bằng cách sử dụng hệ thống thông tin; đánh giá chi phí đào tạo, phát triển nhân viên; chẩn đoán động cơ; phát triển các cơ chế tạo động lực để tăng sự quan tâm của người lao động; tạo ra các hệ thống tuyển dụng và lựa chọn nhân sự hiện đại; tối ưu hóa việc bố trí nhân sự; thiết kế cơ cấu nhân sự mới của công ty; thực hiện phân tích các thông số định lượng và định tính của nhân sự trong công ty.

Thị trường hệ thống tự động hóa quản lý nhân sự của Nga gần đây đang gia tăng. Phân tích cho thấy hiện tại trên thị trường hệ thống quản lý nhân sự của Nga đang diễn ra cuộc đấu tranh cạnh tranh giữa các giải pháp của Nga và nước ngoài. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, các hệ thống nước ngoài không tính đến các điều kiện cụ thể của Nga và do đó, các mô-đun này thường được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp. Mặt khác, gần đây, các hệ thống của các nhà phát triển Nga, chẳng hạn như "Boss-kadrovik", "1C", "Sail", đang cạnh tranh khá gay gắt với các sản phẩm phương Tây. Lợi thế cạnh tranh chính của các giải pháp như vậy là sự thích ứng hoàn toàn nhất với thực tế của Nga. Do đó, hiện tại, hầu hết các sản phẩm phần mềm có mặt trên thị trường quốc gia có thể được chia thành các nhóm sau: gói của công ty Infin, gói của công ty InfoSoft, hệ thống nhân sự của tập đoàn Galaktika, mô-đun Quản lý nhân sự của công ty Intertrast, mô-đun "Tiền lương và Nhân sự" của công ty "1C", hệ thống kế toán nhân sự, lao động và tiền lương của công ty "Parus", hệ thống "SAP R / 3" của công ty, hệ thống nhân sự Oracle, hệ thống "Quản lý nhân sự" của công ty "A&T SOFT", ACS "Nhân sự" của công ty "Borlas ABC", hệ thống quản lý nhân sự "Boss-Kadrovik".

Các phương tiện kỹ thuật của các công ty có thể được sử dụng để tạo các trang web của công ty nhằm tăng hiệu quả của truyền thông nội bộ tổ chức, trong khi các phương tiện phổ biến thông tin này đã có mặt ở hầu hết các công ty nước ngoài.

22. Hệ thống quản lý nhân sự chiến lược của tổ chức

Chính sách nhân sự trước hết cung cấp sự hình thành chiến lược quản lý nhân sự của tổ chức.

Thuật ngữ "quản lý chiến lược" được đưa ra vào những năm 1960 và 1970.

Quản lý chiến lược là một hệ thống quản lý tập trung vào nguồn nhân lực làm nền tảng của công ty, đáp ứng linh hoạt với các động lực thay đổi của môi trường bên ngoài, tạo ra những thay đổi kịp thời trong tổ chức cho phép đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách đưa các hoạt động của mình đến gần hơn với nhu cầu của khách hàng, đảm bảo sự phát triển bền vững lâu dài và đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản lý nhân sự chiến lược - đây là việc quản lý sự hình thành nguồn nhân lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, có tính đến sự năng động của các yếu tố bên ngoài và bên trong, cho phép tổ chức tồn tại, phát triển và đạt được các mục tiêu dài hạn. Mục đích của quản trị nhân sự chiến lược là đảm bảo hình thành nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp với tình trạng của môi trường bên ngoài và bên trong trong dài hạn.

Quản lý nhân sự chiến lược nhằm giải quyết các nhiệm vụ sau:

1) cung cấp cho tổ chức tiềm năng lao động cần thiết phù hợp với chiến lược;

2) sự hình thành môi trường nội bộ của tổ chức sao cho văn hóa nội bộ tổ chức, các định hướng giá trị, các động cơ ưu tiên kích thích tái sản xuất và sử dụng đầy đủ tiềm năng lao động và cải tiến quản lý chiến lược;

3) dựa trên các cài đặt quản lý chiến lược, có thể giải quyết các vấn đề liên quan đến các đơn vị chức năng của cơ cấu quản lý, bao gồm cả quản lý nhân sự;

4) khả năng giải quyết mâu thuẫn trong vấn đề tập trung-phân cấp quản lý cán bộ. Nguyên tắc quan trọng nhất của quản trị chiến lược là phân định quyền hạn, nhiệm vụ theo chiến lược và thứ bậc thực hiện.

Đối tượng quản lý nhân sự chiến lược là hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức và các nhà quản lý cấp cao nhất và chức năng.

Các đối tượng quản lý nhân sự chiến lược là tổng tiềm năng lao động của tổ chức, động lực phát triển của tổ chức, cấu trúc và mối quan hệ mục tiêu, chính sách nhân sự, cũng như công nghệ và phương pháp quản lý dựa trên phương pháp quản lý nhân sự chiến lược.

Việc xây dựng chiến lược quản lý nhân sự dựa trên sự phân tích có hệ thống sâu sắc về động lực của các yếu tố bên ngoài và bên trong, nhờ đó có thể đưa ra khái niệm tổng thể về phát triển nhân sự và tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển dài hạn.

23. Hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân sự là quá trình cung cấp cho nhu cầu của tổ chức những nhân sự có trình độ thích hợp với số lượng cần thiết trong một khoảng thời gian nhất định. Phân biệt giữa hoạch định nhu cầu nhân sự chung, nhu cầu bổ sung và nhu cầu chuyên viên và nhân viên.

Phương hướng hoạch định nhân sự: xây dựng chiến lược nhân sự của tổ chức, bao gồm việc tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp của nhân sự và hoạch định các điều kiện làm việc cần thiết, trực tiếp làm việc về số lượng và chất lượng nhân sự của tổ chức với nhân viên cho từng vị trí tuyển dụng và khoảng thời gian thích hợp, phát triển nhân sự với việc thiết lập nhu cầu của từng nhân viên, hoạch định sự nghiệp kinh doanh cá nhân của mình.

Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch nhân sự: xác định tác động của các mục tiêu tổ chức của công ty đối với các bộ phận của nó; dự báo những thay đổi về số lượng nhân sự và nhu cầu chung về lao động được thuê; tính đến biên chế hiện có của tổ chức và xác định nhu cầu bổ sung nhân viên; xây dựng một kế hoạch cụ thể để tăng số lượng nhân viên của tổ chức.

Kế toán nhân sự hiện có trong tổ chức bao gồm ba giai đoạn:

1) việc đánh giá và phân tích tình trạng của nhân viên hiện tại hoặc được tuyển dụng trong tổ chức được thực hiện;

2) đánh giá được thực hiện về tiềm năng của các nguồn bên ngoài để lấp đầy các vị trí tuyển dụng nhân sự hiện có, nếu tổ chức đã áp dụng chính sách nhân sự cởi mở;

3) một kế hoạch hành động cụ thể được phát triển liên quan đến sự thay đổi số lượng nhân sự của tổ chức. Quy hoạch cán bộ được chia thành ngắn hạn (đến 2 năm), trung hạn (2-5 năm) và dài hạn (trên 5 năm).

Ngoài ra còn có các loại hoạch định nhân sự sau: nhu cầu biên chế, tuyển dụng và thu hút nhân viên, giảm số lượng nhân viên, đào tạo nhân viên, chi phí nhân viên, tăng lợi nhuận của nhân viên.

Lập kế hoạch nhân sự liên quan đến tuyển dụng và thuê nhân sự trong một công ty mới thành lập và trong trường hợp mở rộng tổ chức - với sự ra đời của các hoạt động mới, nên bắt đầu bằng việc đánh giá nhu cầu định lượng và định tính cho nhân sự.

Nhu cầu về phẩm chất được xác định bởi mức độ yêu cầu về trình độ đối với nhân sự, tức là nghề nghiệp, chuyên môn.

Nhu cầu định lượng về nhân sự được lập kế hoạch bằng cách xác định số lượng ước tính của nó và so sánh với số lượng nhân viên thực tế cung cấp trong khoảng thời gian kế hoạch.

Tổng yêu cầu được xác định bằng cách tính tổng số lượng công nhân cần thiết trên tất cả các tiêu chí.

24. Hỗ trợ pháp lý của hệ thống quản lý nhân sự

Hỗ trợ pháp lý của dịch vụ quản lý nhân sự bao gồm việc sử dụng các hình thức và phương tiện tác động hợp pháp lên các đối tượng quản lý nhân sự để đảm bảo các hoạt động sản xuất của tổ chức. Nhiệm vụ chính của công tác hỗ trợ pháp lý của dịch vụ quản lý nhân sự là: điều chỉnh pháp luật quan hệ lao động giữa người sử dụng lao động và người lao động, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động phát sinh từ quan hệ lao động. Đơn vị đứng đầu tiến hành công tác pháp chế trong lĩnh vực pháp luật lao động là phòng pháp chế của doanh nghiệp.

Các đạo luật chính điều chỉnh quan hệ lao động: Bộ luật Dân sự Liên bang Nga, Bộ luật Lao động Liên bang Nga, Luật Liên bang Nga "Về các thỏa thuận và hợp đồng tập thể", Luật Liên bang Nga "Về việc làm ở Nga Liên bang ", Luật Liên bang Nga" Về thủ tục cho phép tranh chấp lao động tập thể (xung đột) ", Nghị định của Tổng thống Liên bang Nga" Về quan hệ đối tác xã hội và giải quyết tranh chấp lao động (xung đột) ", nghị quyết của Chính phủ Liên bang Nga, hành động của Bộ Y tế và Phát triển xã hội của Liên bang Nga. Một số vấn đề cụ thể được giải quyết với sự trợ giúp của các định mức địa phương được ban hành trực tiếp trong tổ chức.

Ngoài ra, một phần hỗ trợ pháp lý cho hệ thống quản lý nhân sự của bất kỳ tổ chức nào là các hành vi quy định của địa phương, chẳng hạn như: mệnh lệnh của người đứng đầu tổ chức về các vấn đề nhân sự; quy định về cơ cấu bộ phận, mô tả công việc; tiêu chuẩn tổ chức. Hệ thống các hành vi quy phạm về lao động bao gồm: thỏa thuận chung, thỏa thuận ngành (thuế quan), thỏa thuận đặc biệt (khu vực), thỏa thuận tập thể được thông qua trong các tổ chức. Một phần khác của hệ thống hỗ trợ pháp lý cho quản lý nhân sự là các hành vi không mang tính quy phạm, mệnh lệnh, hướng dẫn có thể được ban hành bởi người đứng đầu cơ quan quản lý nhân sự về việc khuyến khích nhân viên hoặc áp dụng hình phạt, cho nghỉ phép. Hướng dẫn là một văn bản hành chính do tổ chức ban hành chủ yếu về các vấn đề thông tin và phương pháp, quản lý tổ chức và điều hành các hoạt động của tổ chức (các cuộc họp, hội nghị, v.v.). Một sửa đổi mới của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga thiết lập một chế độ đặc biệt cho việc tiếp nhận, lưu trữ, xử lý, sử dụng, chuyển giao thông tin chứa dữ liệu cá nhân của nhân viên, đối với việc không tuân thủ mà những người có tội phải chịu hành chính, kỷ luật, hình sự hoặc trách nhiệm dân sự theo luật liên bang.

25. Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự

1. Phương pháp tính theo thời gian của quá trình lao động.

đâu

Kv - hệ số tuân theo định mức tạm thời 1 đơn vị. sản phẩm / thời gian sản xuất thực tế 1 chiếc Mỹ phẩm;

n là số hạng mục danh pháp trong chương trình sản xuất;

Ni - số lượng sản phẩm của vị trí danh pháp thứ i,

Ti là thời gian thực hiện của quá trình chế tạo sản phẩm của vị trí danh định thứ i; Tn.pr.i - thời gian cần thiết để hoàn thành việc chế tạo sản phẩm dở dang theo chu kỳ sản xuất chế tạo sản phẩm của vị trí thứ i; Kv - hệ số tuân thủ tiêu chuẩn tạm thời; Tn là thời gian cần thiết để hoàn thành chương trình sản xuất.

Số lượng công nhân \ uXNUMXd (Tn / định mức thời gian kế hoạch cho một công nhân trong một ngày (ca)) x hệ số chuyển đổi cho số lượng công nhân trong bảng lương.

2. Phương pháp tính giá dịch vụ.

N = (số lượng đơn vị x hệ số phụ tải / tỷ lệ phục vụ) x (hệ số chuyển đổi số lượng người tham gia sang bảng lương).

Giá dịch vụ

trong đó n là số lượng công việc bảo trì đối tượng; tedi - thời gian sản xuất 1 chiếc. khối lượng của loại công trình thứ i;

npi - số đơn vị. khối lượng của loại công trình thứ i; Tpol - một quỹ thời gian hữu ích của nhân viên mỗi ngày; Td - thời gian để nhân viên thực hiện các hoạt động bổ sung không có trong ted.

3. Phương pháp tính toán cho các công việc và tiêu chuẩn nhân sự.

Số lượng nhân viên theo công việc được xác định theo công thức:

H = số lượng nhân viên cần thiết ґ tải ґ ґ hệ số chuyển đổi từ chuyên cần sang bảng lương. Hf = số lượng công việc / tỷ lệ dịch vụ. Hệ số chuyển đổi mức độ chuyên cần sang bảng lương giúp có thể tính đến tình trạng vắng mặt của người lao động trong đơn vị của mình trong bất kỳ khoảng thời gian nào.

Để xác định số lượng lao động, nên áp dụng một số phương pháp thống kê.

4. Phương pháp ngẫu nhiên dựa trên việc xác định mức độ ảnh hưởng đến nhu cầu đối với người lao động của các biến số khác.

5. Phương pháp chuyên gia được chia thành đánh giá đơn giản và mở rộng.

6. Đo điểm chuẩn là một công cụ để thực hiện các thông lệ kinh doanh tốt nhất và đảm bảo tăng trưởng hiệu quả.

26. Tuyển dụng

Thuê mướn là hoạt động thu hút chuyên gia có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công việc và vị trí cần tuyển. Quá trình quản lý nhân sự bắt đầu từ việc tuyển dụng nhân sự.

Việc tuyển dụng ứng viên cho các vị trí còn trống cần được thực hiện trước bằng việc xác định các thông số về nhu cầu nhân sự, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí còn trống và xây dựng bản đặc tả cá nhân cho từng vị trí trống có chứa các yêu cầu đối với nhân viên ứng tuyển vào vị trí này .

Thông thường, các nguồn tuyển dụng được nhóm lại thành bên ngoài và bên trong, chủ động và thụ động, chi phí thấp và chi phí cao, ngắn hạn và dài hạn. Nguồn nội bộ bao gồm cạnh tranh nội bộ, kết hợp ngành nghề, luân chuyển cán bộ, làm thêm giờ; đối với bên ngoài - các cơ quan tuyển dụng công và tư nhân, việc tìm kiếm nhân viên độc lập của người sử dụng lao động, có thể được tiến hành thông qua các phương tiện truyền thông. Vì các nguồn việc làm có thể được xem xét: trường hợp, trường trung học, trường kỹ thuật, trường dạy nghề, trường đại học dưới hình thức thực hành, thực tập, giới thiệu, khách hàng và nhà cung cấp của tổ chức, dự trữ nhân sự bên ngoài của tổ chức, tổ chức cũng có thể tham gia vào hội chợ việc làm, tổ chức ngày mở cửa công ty, đăng thông tin về các vị trí tuyển dụng "trên cửa" của tổ chức, bảng thông tin và các bề mặt khác, cột đèn chiếu sáng, trong vận tải, sử dụng nhân sự cho thuê nhân sự, "người bán bánh mì". Một trong những cách hiệu quả nhất về chi phí để tìm ứng viên là sử dụng những người đã làm việc trong tổ chức. Một cách khác để lấp chỗ trống là thuê nhân viên tạm thời, ví dụ như liên quan đến công việc thời vụ. Săn đầu người - "săn đầu người" (đầu tiếng Anh - "đầu", săn - "săn", "bắt") đang trở nên phổ biến hơn ở Nga. Một cách cực kỳ phù hợp và hiệu quả để chọn ứng viên cho vị trí còn trống là sử dụng các nguồn thông tin trên Internet. Dần dần, việc tuyển dụng tiêu chuẩn của các nhà quản lý cấp trung giảm xuống so với việc tìm kiếm và tuyển dụng các chuyên gia trẻ có triển vọng, được gọi là Tuyển dụng sau đại học.

Việc sử dụng các nguồn tuyển dụng chuyên gia nội bộ làm tăng động lực của nhân sự, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, cải thiện môi trường đạo đức và tâm lý trong đội ngũ, nhưng không đáp ứng đầy đủ nhu cầu về nhân sự. Đổi lại, các nguồn bên ngoài đáp ứng đầy đủ nhu cầu về nhân sự, tạo động lực mới cho sự phát triển của tổ chức, nhưng không đóng góp vào sự gắn kết xã hội của các thành viên trong nhóm.

27. Đánh giá về ứng viên khi đi xin việc

Đánh giá phẩm chất kinh doanh của nhân viên - đây là một hoạt động có mục đích nhằm thiết lập sự tuân thủ các thông số của nhân viên (khả năng, động cơ, đặc tính) với các yêu cầu của vị trí hoặc nơi làm việc.

Có hai cấp độ đánh giá chính.

1. Đánh giá về phẩm chất kinh doanh của ứng viên cho các vị trí cần tuyển.

2 Đánh giá hiện tại về các phẩm chất kinh doanh của nhân viên.

Việc làm đòi hỏi phải đánh giá phẩm chất cá nhân của nhân viên, như đã trình bày ở trên, đánh giá doanh nghiệp và đánh giá nhân sự - đánh giá kết quả lao động, và đối với điều này, cần có các phương pháp đánh giá phương pháp luận khác.

Trong quá trình đánh giá, cần sử dụng danh sách các tiêu chí và chỉ số để đánh giá mức độ tuân thủ các đặc điểm của ứng viên với các yêu cầu đối với vị trí đã được nhà tuyển dụng thiết lập.

Theo nội dung, các tiêu chí sau đây để đánh giá nhân cách của ứng viên cho vị trí đang tuyển dụng có thể phân biệt: sự trưởng thành về mặt xã hội và công dân, thái độ làm việc, khả năng làm việc với tài liệu và thông tin, kỹ năng tổ chức, trình độ hiểu biết và kinh nghiệm làm việc, khả năng làm việc với mọi người, khả năng ra và thực hiện các quyết định một cách kịp thời, khả năng nhìn thấy và ủng hộ những đặc điểm mới, tiên tiến, hiện đại, đạo đức và nhân cách đạo đức

Một ủy ban được thành lập để thực hiện đánh giá. Xem xét các phương pháp chính để đánh giá phẩm chất kinh doanh của các ứng viên cho các vị trí còn trống.

1. Đặt câu hỏi.

2. Phỏng vấn là một cuộc trò chuyện nhằm thu thập thông tin về mức độ kiến thức (kinh nghiệm) và đánh giá các phẩm chất quan trọng về mặt nghề nghiệp của người nộp đơn.

3. Xã hội - chỉ định các ứng cử viên cho các vị trí trống cho một trong bốn kiểu xã hội: nhà logic cảm tính, nhà logic trực giác, đạo đức cảm tính, đạo đức trực quan. Dựa trên mô hình xã hội đã được thiết lập, tương tác với ứng viên cho vị trí được lên kế hoạch.

4. Kiểm tra là thủ tục đánh giá phổ biến nhất. Bài kiểm tra là một bài kiểm tra tiêu chuẩn hóa, có giới hạn thời gian. Nó cho phép bạn thiết lập mức độ kiến thức hiện tại của người được kiểm tra, các thuộc tính cá nhân tương đối ổn định (bao gồm cả các kỹ năng) và các mẫu, đặc điểm hành vi ổn định.

5. Trung tâm Đánh giá là sự đánh giá năng lực của người tham gia thông qua quan sát hành vi trong các trò chơi kinh doanh. Bề ngoài, phương pháp này rất giống với đào tạo - những người tham gia được giao nhiệm vụ và vai trò trong trò chơi, mục đích không phải là đào tạo mà là đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của những người tham gia.

6. Phương pháp kinh tế và toán học.

28. Phương pháp tiếp thị để xác định nhu cầu về nhân sự, cách thức và nguồn cung cấp thông tin

Việc lựa chọn các phương pháp để đáp ứng nhu cầu về nhân sự có liên quan đến hai lĩnh vực hoạt động tiếp thị - phát triển các yêu cầu chuyên môn cho nhân sự và xác định chi phí mua và sử dụng thêm nhân sự.

Bản chất của công việc tiếp thị về việc lựa chọn các cách đáp ứng nhu cầu nhân sự được rút gọn thành các giai đoạn chính sau:

1) thiết lập các nguồn để đáp ứng nhu cầu;

2) xác định cách thức thu hút nhân sự;

3) phân tích các nguồn và cách thức tuân thủ các yêu cầu của các thông số định lượng và định tính của nhân viên tiềm năng, chi phí liên quan đến việc sử dụng một nguồn cụ thể và các cách thu hút nhân sự;

4) lựa chọn các nguồn hoặc lộ trình thay thế hoặc kết hợp. Do đó, bộ phận nhân sự là dịch vụ chính trong hoạt động tiếp thị của tổ chức, nó đóng vai trò là bộ lọc cung cấp cho công ty những nhân sự có trình độ. Bộ phận Nhân sự làm việc hàng ngày với nhiều người - ứng viên cho các vị trí tuyển dụng còn trống. Cần phải hiểu rằng bộ phận nhân sự là khu vực giao tiếp chính với một khách hàng tiềm năng. Trong phần lớn các trường hợp, việc sa thải "xung đột" xảy ra do các bên xung đột không có khả năng ứng xử linh hoạt trong cuộc đối đầu. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự đóng vai trò trung gian, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm sự thỏa hiệp.

Chi phí dự kiến cho việc thu nhận và sử dụng nhân sự được tạo thành từ các thành phần như chi phí bên ngoài và bên trong, có thể là chi phí một lần và hiện tại.

Chi phí bên ngoài một lần bao gồm: thanh toán các quan hệ hợp đồng với các cơ sở giáo dục, các cơ cấu thương mại để tuyển chọn và đào tạo nhân sự, các trung tâm đào tạo với các cơ quan quản lý việc làm.

Chi phí vãng lai bên ngoài bao gồm: chi phí hoạt động và nghiên cứu trong lĩnh vực tiếp thị nhân sự (thu thập và phân tích thông tin, chi phí quảng cáo, chi phí giải trí, đi công tác của các dịch vụ tiếp thị, v.v.).

Chi phí nội bộ một lần bao gồm: đầu tư vốn để trang bị cho công việc mới và trang bị lại những công việc hiện có, đầu tư xây dựng bổ sung và trang bị các công trình hạ tầng xã hội, cơ sở giáo dục, v.v.

Chi phí vãng lai nội bộ được tạo thành từ chi phí trả công của nhân viên mới hoặc nhân viên có trình độ cao hơn, bao gồm các khoản phúc lợi xã hội khác nhau, v.v.

29. Lựa chọn nhân sự

Trước khi tổ chức đưa ra quyết định tiếp nhận một ứng viên vào làm việc, một thủ tục lựa chọn được áp dụng cho người đó

1. Phỏng vấn sơ bộ. Mục đích của cuộc phỏng vấn tuyển chọn là đánh giá ngoại hình và xác định phẩm chất cá nhân. Việc sàng lọc sơ bộ được thiết kế để chọn ra 30-40% ứng cử viên cho giai đoạn tiếp theo từ số người trả lời.

2. Điền vào đơn đăng ký. Bước này nằm trong mọi quy trình lựa chọn, bất kể loại hình tổ chức nào. Số lượng các mục của bảng câu hỏi phải là tối ưu và chúng nên yêu cầu những thông tin phù hợp nhất (công việc trong quá khứ, những thành tựu chính, tư duy).

3. Cuộc trò chuyện tuyển dụng (phỏng vấn). Cuộc trò chuyện có thể được tiến hành theo sơ đồ (nghĩa là các câu hỏi được chuẩn bị trước), kém trang trọng, không được tiến hành theo sơ đồ (chỉ những hướng chính của cuộc trò chuyện được chuẩn bị trước). Sẽ rất hữu ích trong cuộc trò chuyện khi đặt câu hỏi cho người nộp đơn về vị trí còn trống: anh ta muốn đạt được điều gì trong sự nghiệp của mình; điều gì quan trọng hơn đối với anh ta - công việc hay thu nhập; điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên là gì; liệu anh ta có kế hoạch tiếp tục nâng cao trình độ học vấn của mình hay không; điều gì là quan trọng nhất đối với một ứng viên tại nơi làm việc; liệu có thể kết hợp cuộc sống cá nhân và gia đình với việc thực hiện các nhiệm vụ chính thức hay không.

4. Kiểm tra - Đây là nguồn dữ liệu về khả năng chuyên môn, kỹ năng của ứng viên, để mô tả những định hướng, mục tiêu, thái độ có thể có của một người, cũng như phương pháp làm việc cụ thể mà người đó đã sở hữu. Trong thực hành tuyển dụng, các bài kiểm tra được sử dụng để đánh giá các đặc điểm của ứng viên cho vị trí tuyển dụng như: đào tạo chuyên môn, thiên hướng, trình độ trí tuệ, đặc điểm thể chất, phẩm chất cá nhân.

5. Kiểm tra tài liệu tham khảo và hồ sơ theo dõi.

6. Kiểm tra sức khỏe (nếu có yêu cầu đặc biệt về sức khỏe của đương đơn). Theo quy định, các ứng cử viên phải có chứng chỉ y tế cho các vị trí liên quan đến việc nâng cao trách nhiệm đối với người khác. Những người này bao gồm: lái tàu, hoa tiêu, thủy thủ, nhân viên cơ quan nội chính, phục vụ ăn uống, công chức, v.v.

7. Ra quyết định nhập học. Người đứng đầu tổ chức quyết định cuối cùng về việc xét tuyển trên cơ sở đối chiếu các báo cáo kết quả tuyển chọn người dự tuyển đã nộp.

Để kiểm tra phẩm chất nghề nghiệp của một nhân viên, thời gian thử việc được thiết lập. Theo quy định của Bộ luật Lao động (Điều 70 Bộ luật Lao động của Liên bang Nga), thời hạn này không quá 3 tháng. Nếu phẩm chất nghề nghiệp của người đó không đạt yêu cầu, tổ chức có thể cảnh cáo người bị sa thải 3 ngày trước khi kết thúc thời gian thử việc, chấm dứt hợp đồng lao động. Việc chấm dứt hợp đồng lao động trong trường hợp này được thực hiện mà không được tổ chức công đoàn thỏa thuận, không được trả trợ cấp thôi việc (phần 2 Điều 71 Bộ luật Lao động Liên bang Nga).

30. Đánh giá nhân sự của doanh nghiệp

Quá trình chuẩn bị và thực hiện đánh giá hoạt động kinh doanh hiện tại cần được phát triển về mặt kỹ thuật và tổ chức. Quá trình này bao gồm việc thực hiện bắt buộc các hoạt động sau: phát triển một phương pháp luận để đánh giá nhân sự trực tiếp cho một tổ chức nhất định, thành lập một ủy ban đánh giá với sự tham gia của người đứng đầu của nhân viên được đánh giá, các chuyên gia từ các cấp thứ bậc khác nhau, các chuyên gia từ dịch vụ quản lý nhân sự hoặc trung tâm đánh giá, thiết lập thời gian và địa điểm của trung tâm đánh giá, thiết lập thủ tục, biểu mẫu tổng hợp kết quả đánh giá, tài liệu, thông tin và hỗ trợ kỹ thuật cho quá trình đánh giá kinh doanh (tạo ra một bộ hoàn chỉnh tài liệu phù hợp với phương pháp đánh giá, phần mềm, v.v.), tham khảo ý kiến của các thẩm định viên từ nhà phát triển phương pháp, một chuyên gia trong việc áp dụng phương pháp.

Có một số các giai đoạn đánh giá kinh doanh nhân sự: thu thập thông tin sơ bộ về đánh giá không khái quát về một nhân viên của người đánh giá, tóm tắt thông tin nhận được, chuẩn bị cho người quản lý (đường dây) cho cuộc trò chuyện đánh giá với cấp dưới (nhân viên được đánh giá), thực hiện cuộc trò chuyện đánh giá và tổng hợp kết quả của nó , hình thành ý kiến chuyên gia dựa trên kết quả đánh giá kinh doanh và trình bày với ủy ban chuyên gia, ủy ban chuyên gia thông qua quyết định dựa trên thành tích của các đề xuất có trong ý kiến chuyên gia.

Tiêu chí đánh giá có thể quy cho một số nhóm là kết quả của lao động, hoạt động lao động, phẩm chất cá nhân. Đối với các phẩm chất cá nhân, quan trọng nhất đối với một nhân viên theo truyền thống được gọi là trí tuệ, hoạt động, tố chất lãnh đạo (đối với người quản lý), khả năng thích ứng. Khả năng quản lý, học hỏi, đầy đủ cũng rất quan trọng.

Nếu một nhân viên khó gây ảnh hưởng, tương lai của anh ta ở công ty này rất đáng nghi ngờ. Khả năng học tập càng cao, con người càng thích nghi tốt. Một ứng viên được đào tạo chuyên sâu có thể dễ dàng thay đổi lĩnh vực hoạt động, thành thạo các ngành công nghiệp mới, nhanh chóng học hỏi các công nghệ mới và một loại không quen thuộc. Chúng tôi càng đào tạo một chuyên gia, thì anh ta càng sớm gia nhập đội mới. Sự thỏa đáng của một nhân viên được thể hiện ở chỗ anh ta làm những gì anh ta được hướng dẫn, chứ không phải những gì anh ta hiểu bởi nó, phản ứng với thực tế khách quan chứ không phải những gì anh ta đại diện, ổn định hơn trong một nhóm, ổn định hơn về mặt cảm xúc.

Những điều sau đây có thể được sử dụng cho đánh giá hiện tại. phương pháp: trung tâm câu hỏi, kiểm tra, đánh giá, phương pháp trò chơi-kỹ thuật (với các quy trình mô phỏng trò chơi có cấu trúc chặt chẽ và dựa trên các trò chơi tổ chức và hoạt động), phương pháp mô hình hóa tình huống (công nghệ tập trung vào giải quyết các vấn đề lựa chọn trong điều kiện kinh tế xã hội, chính trị và tâm lý xã hội không ổn định), các phương pháp phi truyền thống (máy phát hiện nói dối, kiểm tra rượu và ma túy, phân tích tâm lý).

31. Cơ cấu chi phí lao động

Chi phí lao động bao gồm tất cả các chi phí liên quan của tổ chức, bất kể nguồn tài chính của họ, bao gồm các chi phí sau: các loại thanh toán chính:

1) thanh toán cho giờ làm việc, bao gồm:

a) tiền lương theo biểu thuế, tiền lương theo tỷ giá; tỷ lệ phần trăm của chi phí dịch vụ được cung cấp, doanh thu;

b) các khoản bồi thường liên quan đến phương thức làm việc và điều kiện làm việc;

c) chi trả cho các nhà quản lý và các chuyên gia tham gia vào việc đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo nâng cao nhân sự và bị phân tâm khỏi công việc chính của họ;

d) hoa hồng (đối với đại lý bảo hiểm, môi giới)

e) lệ phí cho các nhà báo chuyên trách;

f) thanh toán cho những thời gian nghỉ ngơi đặc biệt trong công việc;

g) thanh toán chênh lệch tiền lương trong trường hợp thay thế tạm thời, công việc của những người làm việc bán thời gian và những nhân viên khác không có trong danh sách;

2) thanh toán cho thời gian không làm việc, bao gồm:

a) thanh toán các kỳ nghỉ học bổ sung và học tập hàng năm;

b) thanh toán cho thời gian ngừng hoạt động do lỗi của nhân viên và buộc phải nghỉ việc;

c) Thưởng một lần theo kết quả công việc trong năm;

d) bồi thường cho các kỳ nghỉ không sử dụng;

e) các khoản thanh toán cho việc duy trì nhà ở, nhiên liệu, thực phẩm

f) hỗ trợ vật chất

К thanh toán xã hội là:

1) trợ cấp lương hưu khi làm việc tại doanh nghiệp;

2) trợ cấp một lần cho cựu chiến binh lao động đã nghỉ hưu, được trả bằng chi phí của doanh nghiệp;

3) các khoản đóng góp bằng chi phí của doanh nghiệp cho bảo hiểm y tế tự nguyện và thanh toán các dịch vụ y tế;

4) thanh toán cho các chứng từ du lịch và điều dưỡng, các hoạt động thể thao;

5) hoàn trả chi phí cho việc lưu trú của trẻ em trong các trường mẫu giáo và nhà trẻ;

6) bồi thường cho phụ nữ nghỉ việc hưởng lương một phần của cha mẹ;

7) số tiền bồi thường thiệt hại cho sức khỏe của nhân viên, thương tật và bệnh nghề nghiệp, các khoản chi trả cho người phụ thuộc của người chết, cũng như bồi thường thiệt hại về tinh thần theo phán quyết của tòa án;

8) trợ cấp thôi việc liên quan đến việc chấm dứt hợp đồng lao động;

9) số tiền được trả trong thời gian làm việc khi bị sa thải vì lý do dư thừa;

10) thanh toán chi phí đi lại đến nơi làm việc và dịch vụ vận chuyển;

11) hỗ trợ tài chính được cung cấp liên quan đến hoàn cảnh gia đình; học bổng cho người được doanh nghiệp cử đi học;

12) hỗ trợ xây dựng nhà ở, để hoàn trả các khoản vay khác nhau.

32. Chứng nhận nhân sự

Chứng nhận nhân sự - đây là một thủ tục để đánh giá có hệ thống chính thức về sự tuân thủ của mức độ công việc, phẩm chất và tiềm năng của nhân cách của một nhân viên cụ thể với các yêu cầu của công việc được thực hiện tại một nơi làm việc nhất định trong một thời gian nhất định.

Theo quy định, chứng nhận cho phép bạn giải quyết các nhiệm vụ sau: kiểm tra nhân sự; kiểm tra tính chính xác của các yêu cầu đối với nhân viên và các tiêu chí đánh giá họ; xác định các "điểm đau" trong "hệ thống con người" của tổ chức; đánh giá giá trị của nhân viên đối với công ty; đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý; lập kế hoạch đào tạo nhân viên; động viên nhân viên; ra quyết định về lương thưởng, sa thải nhân viên, v.v.

Thông thường trong thực tế, các phương pháp chứng nhận như vậy được sử dụng.

1. Phương pháp đánh giá cho rằng nhân viên được đánh giá theo các tiêu chí xác định với một thang điểm nhất định.

2. Phương pháp so sánh liên quan đến việc so sánh các nhân viên trong một nhóm. Khi xếp hạng, một danh sách được tổng hợp trong đó tất cả nhân viên trong một nhóm được sắp xếp phù hợp với đánh giá xếp hạng về hiệu suất của họ, trước tiên, những nhân viên có hiệu suất được công nhận là tốt nhất và kém nhất sẽ được đưa vào danh sách. Trong so sánh theo cặp, các hoạt động của từng nhân viên lần lượt được so sánh với các hoạt động của những người còn lại, một người được cho điểm là "1", người kia tương ứng là "0", sau đó tổng điểm của từng nhân viên được xem xét.

3. Các phương pháp viết. Một bài luận là việc chuẩn bị một bài luận với một đề xuất về các cách để nâng cao hiệu quả của một tổ chức. Phương pháp tình huống quan trọng giả định rằng trong khoảng thời gian mà nhân viên được đánh giá, người quản lý của anh ta lập hồ sơ về hành vi của anh ta trong những tình huống khó khăn hoặc nguy cấp.

4. Thang đánh giá hành vi BARS (Thang đánh giá cố định về mặt hành vi) chứa các xếp hạng và phương pháp đánh giá hành vi trong các tình huống khác nhau.

5. Quản lý Mục tiêu MBO (Quản lý theo mục tiêu) - theo phương pháp này, việc đạt được các mục tiêu của tổ chức được thực hiện thông qua việc thiết lập các mục tiêu cho từng nhân viên và sự phối hợp của họ, điều này cho phép bạn chuyển từ thực hiện nhiệm vụ đơn giản sang làm việc có ý thức nhằm đạt được kết quả có ý nghĩa đối với tổ chức.

6. Phương pháp "360", hoặc đánh giá theo vòng tròn, giả định rằng không chỉ cấp trên trực tiếp của anh ta mà còn cả cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng nói về nhân viên đó và nhân viên tự chấm điểm mình theo các tiêu chí giống như đồng nghiệp của anh ta.

7. Hệ thống xếp loại - Đây là phương pháp đánh giá nhân sự bao gồm việc lựa chọn các nhóm tiêu chí đáp ứng yêu cầu đối với các ngạch nhân viên chính và đánh giá nhân sự của các bộ phận trong công ty bằng hoa hồng chứng nhận theo các tiêu chí tương ứng với vị trí của họ.

33. Lựa chọn và bố trí nhân sự

Lựa chọn và bố trí nhân sự - một trong những chức năng quan trọng nhất của quá trình quản lý nhân sự. Sự khác biệt chính giữa lựa chọn và lựa chọn nhân sự cho thấy rằng trong trường hợp đầu tiên, phẩm chất kinh doanh và cá nhân của nhân viên được so sánh và so sánh với những phẩm chất mà một nơi làm việc (vị trí) nhất định yêu cầu, và trong trường hợp sau, ứng viên được chọn ra từ tổng số ứng viên cho vị trí này. Tuyển chọn và bố trí nhân sự là sự phân bố hợp lý người lao động của tổ chức theo cơ cấu bộ phận và công việc phù hợp với hệ thống phân công và hợp tác lao động được thông qua trong tổ chức; theo khả năng, tâm sinh lý và phẩm chất kinh doanh của người lao động đáp ứng yêu cầu của nội dung công việc đảm nhận nhằm tạo điều kiện phát huy có hiệu quả nhất tiềm năng lao động sáng tạo và thể chất của người lao động.

Mục tiêu của tuyển dụng và bố trí nhân sự - hình thành các tập thể lao động tích cực trong khuôn khổ các bộ phận cấu trúc, tạo điều kiện cho sự phát triển nghề nghiệp của mỗi nhân viên. Các nguyên tắc lựa chọn và bố trí nhân sự - nguyên tắc tuân thủ, nguyên tắc triển vọng, nguyên tắc luân chuyển.

Việc tăng hiệu quả sử dụng nhân sự nên được tạo điều kiện thuận lợi bằng các phong trào nội bộ tổ chức - thay đổi vị trí của người lao động trong phân công lao động, thay đổi nơi sử dụng lao động trong tổ chức. Việc luân chuyển lao động trong nội bộ tổ chức phải được kết hợp với sự ổn định của việc làm, đây là điều kiện cần thiết để tăng năng suất lao động với việc hiện đại hóa tài sản cố định và nâng cao yêu cầu về chất lượng sản phẩm.

Trong số các cách thức chính để cải tiến quy trình quản lý nhân sự liên quan đến tổ chức lao động, quan trọng nhất là những cách sau:

1) sử dụng có hiệu quả trí tuệ, sức sáng tạo, khả năng tổ chức của người lao động thông qua việc cải thiện nội dung kinh tế - xã hội của lao động bằng cách giảm bớt tính đơn điệu, thiếu nội dung, v.v ...;

2) sự cần thiết phải tuân thủ sự an toàn của các quá trình sản xuất;

3) đảm bảo điều kiện sống bình thường - điều kiện làm việc lành mạnh, chế độ nghỉ ngơi lâu hơn, chế độ ăn uống hợp lý, cải thiện căn bản các loại hình dịch vụ y tế, giao thông và các loại hình dịch vụ khác.

Các phẩm chất chuyên môn quan trọng của một người được nghiên cứu bằng cách sử dụng bảng câu hỏi và phương pháp kiểm tra, cũng như các thiết bị đặc biệt. Các yêu cầu đối với nghề nghiệp được phản ánh trong sơ đồ nghề nghiệp do các chuyên gia phát triển dựa trên sự quan sát của một nhân viên trong quá trình lao động, bao gồm các phép đo công thái học, thời gian, xây dựng ma trận xã hội học, phân tích thông tin, v.v. Nhờ việc lựa chọn và bố trí nhân sự, một sản xuất nhóm được tạo ra trong tổ chức.

34. Hướng nghiệp nhân sự

hướng nghiệp là một tập hợp các biện pháp kinh tế, y tế, xã hội, tâm lý và sư phạm nhằm phát triển nghề nghiệp, xác định sở thích, khả năng, sự phù hợp và các yếu tố khác ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề hoặc chuyển đổi nghề nghiệp.

Các hình thức hướng nghiệp chính:

1) giáo dục chuyên nghiệp - giáo dục ý thức về nhu cầu lao động: đào tạo nghề ban đầu cho học sinh và học sinh thông qua các bài học lao động;

2) thông tin chuyên nghiệp - một loạt các biện pháp để làm quen với thanh niên và những người khác với tình hình thị trường lao động

3) lời khuyên chuyên nghiệp - đây là sự trợ giúp cho những người đã quyết định lựa chọn ngành nghề do người sử dụng lao động đưa ra, thông qua việc nghiên cứu các phẩm chất cá nhân của các cá nhân được hỏi ý kiến để xác định tình trạng sức khỏe, định hướng và sở thích, cấu trúc khả năng và các yếu tố khác ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp hoặc hướng đào tạo lại

4) tuyên truyền nghiệp vụ - một loại hình giáo dục chuyên nghiệp, là một hoạt động thông tin nhằm thu hút sự chú ý đến một nghề hoặc chuyên môn cụ thể bằng cách thể hiện những mặt hấp dẫn của nó với những lời chỉ trích về nghề hoặc chuyên môn đang cạnh tranh trên thị trường

5) quảng cáo chuyên nghiệp - một yếu tố cấu thành của thị trường lao động, là thông tin về bản chất và trạng thái của một loại hoạt động nghề nghiệp cụ thể, các vị trí cần các chuyên gia thay thế để phổ biến chúng, tạo ra nhu cầu nhân sự và hài hòa với các đề xuất nhân sự;

6) những người ủng hộ chuyên nghiệp - các hình thức tham gia khác nhau của một người vào các khía cạnh khác nhau của hoạt động nghề nghiệp trong tương lai, trước khi thông qua quyết định cuối cùng về việc lựa chọn một nghề;

7) lựa chọn trước chuyên nghiệp - xác định mức độ phù hợp nghề nghiệp của một người ở giai đoạn chọn nghề bằng cách giới thiệu anh ta với các yêu cầu của nghề, nghiên cứu các đặc điểm cá nhân, tạo cơ hội tham gia vào các hoạt động nhất định.

Điều phối chung về công tác hướng nghiệp do Bộ Giáo dục và Khoa học, Bộ Y tế và Phát triển xã hội Liên bang Nga thực hiện. Ở cấp vùng và địa phương, công tác hướng nghiệp do các cơ sở giáo dục, trung tâm bảo trợ xã hội, trung tâm hướng nghiệp thực hiện. Hiện nay, các kênh ảnh hưởng chính đến quá trình chọn nghề là: truyền thông, nghệ thuật, câu lạc bộ và hiệp hội nghề nghiệp, quảng cáo nghề nghiệp, liên hệ cá nhân với đại diện của nghề đã chọn, môi trường xã hội trực tiếp, nhân sự của các cơ sở giáo dục, người lao động của các dịch vụ việc làm, các quan chức thúc đẩy định hướng nghề nghiệp.

35. Sự thích nghi của nhân viên

Mỗi người trong suốt cuộc đời phải thích nghi với một môi trường mới gắn với sự thay đổi nơi ở, nơi làm việc.

có thể phân loại các kiểu thích nghi chính cá nhân trong tổ chức mới như sau:

1) bởi sự sẵn có của kinh nghiệm làm việc: sự thích ứng sơ cấp, sự thích nghi của những nhân viên trẻ chưa có kinh nghiệm chuyên môn, và sự thích nghi thứ cấp, sự thích nghi của những nhân viên có kinh nghiệm nghề nghiệp;

2) theo nội dung của thích ứng: thích ứng tâm sinh lý, thích ứng với tải trọng mới, điều kiện làm việc, thích ứng tâm lý xã hội, khả năng làm việc trong xã hội mới, chuẩn mực hành vi và các mối quan hệ trong một nhóm khác, thích ứng nghề nghiệp, hoàn thiện dần khả năng lao động ( kỹ năng nghề nghiệp, kiến thức bổ sung, kỹ năng hợp tác, v.v.), thích ứng tổ chức, nắm vững vai trò và tình trạng tổ chức của nơi làm việc và đơn vị trong cơ cấu tổ chức tổng thể;

3) theo bản chất của sự thích nghi: thích ứng tích cực - bản thân cá nhân tìm cách tác động đến môi trường bên ngoài để thay đổi nó và thích ứng thụ động - cá nhân không tìm cách tác động và thay đổi như vậy;

4) theo kết quả thích ứng: kết quả thích ứng tiến bộ - sau khi hoàn thành giai đoạn làm quen với tổ chức, năng suất lao động tăng lên, mức độ kỷ luật và giao tiếp xã hội hiệu quả, và kết quả thích ứng thụt lùi - trong trường hợp thích nghi thụ động với môi trường có nội dung tiêu cực.

Quản lý thích ứng lao động bao gồm việc hình thành ba yếu tố: hợp nhất cấu trúc của chức năng quản lý thích ứng, sự phát triển của công nghệ để củng cố quá trình quản lý thích ứng và hợp nhất thông tin của quá trình này.

Trên thực tế, các công ty hiếm khi chú ý đến quá trình thích nghi, “làm quen” của nhân viên mới. Các biện pháp giúp giảm thiểu thời gian thích ứng là hướng dẫn nghề nghiệp và lựa chọn nhân sự chuyên nghiệp, giúp xác định những nhân viên có xác suất thích ứng thành công với các yếu tố của môi trường sản xuất nhất định là cao nhất.

Các hoạt động chính về công nghệ của quá trình quản lý thích ứng có thể là: tổ chức hội thảo, khóa học; thực hiện các cuộc trò chuyện cá nhân giữa người quản lý và nhân viên mới; các khóa học ngắn hạn cấp tốc dành cho các nhà quản lý lần đầu; thực hiện các công việc tổ chức và chuẩn bị khi giới thiệu sáng kiến.

Sự thích nghi của nhân viên đòi hỏi những nỗ lực đáng kể của tổ chức, do đó, việc tạo ra các dịch vụ thích ứng nhân sự hoặc giới thiệu các nhà quản lý thích ứng đặc biệt là hợp lý. Các dịch vụ đó có thể là các đơn vị độc lập (phòng ban, phòng thí nghiệm) hoặc là một phần của dịch vụ quản lý nhân sự, dịch vụ xã hội học, v.v.

36. Tổ chức hệ thống đào tạo nhân sự

Sự phát triển thành công của công ty chỉ có thể thực hiện được nếu mọi người có kiến thức, kỹ năng và mong muốn làm việc có năng suất cao. Vì học tập không phải là một cái gì đó bên ngoài chức năng chính của tổ chức, nên nó phải đóng một vai trò thống nhất trong việc đạt được các mục tiêu chính của tổ chức. Và nếu công ty đã quyết định rằng nhân viên cần được đào tạo, thì đây là dấu hiệu của một tổ chức đang phát triển thành công, sẵn sàng đầu tư cho tương lai của mình.

Theo kết quả đánh giá nhân sự, việc phát triển hoặc đào tạo nhân sự trong một tổ chức có thể có ba lĩnh vực ưu tiên áp dụng: đã tiết lộ trình độ của nhân viên không đủ. Do thực tế là hầu hết mọi tổ chức hoạt động trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, giáo dục và đào tạo phải liên tục. Làm việc trong một tổ chức, một nhân viên phải không ngừng nâng cao trình độ học vấn, nắm vững phần lý thuyết của nghiệp vụ và có được các kỹ năng thực hành.

Mục tiêu của đào tạo nhân viên từ vị trí của người lao động và người sử dụng lao động là khác nhau.

Người sử dụng lao động, đóng góp vào việc đào tạo nhân sự, giải quyết các vấn đề của tổ chức và đảm bảo việc hình thành nhân sự quản lý, sự thích nghi của họ trong tổ chức, đưa ra các đổi mới và thu thập kiến thức cần thiết để hiểu và giải quyết các vấn đề khác nhau nảy sinh trong Quy trình sản xuất. Đối với người lao động, anh ta duy trì ở mức thích hợp và nâng cao trình độ của mình, tiếp thu kiến thức chuyên môn không liên quan đến phạm vi hoạt động chuyên môn trực tiếp của mình, phát triển khả năng trong lĩnh vực lập kế hoạch và tổ chức sản xuất.

Nên sử dụng một số chỉ số đánh giá hiệu quả của việc đào tạo nhân viên: sự hài lòng của sinh viên, mức độ đồng hóa của tài liệu giáo dục, giải pháp của các nhiệm vụ của tổ chức đã gây ra quá trình tổ chức đào tạo nhân viên. Để xác định kết quả học tập, bạn có thể sử dụng các phương pháp như khảo sát, thi và kiểm tra, chứng nhận nhân viên, phân tích động lực của kết quả hoạt động chung của tổ chức.

Theo lý thuyết về vốn con người, kiến thức và kỹ năng của người lao động được coi là vốn thuộc về họ, và tổng chi phí để hình thành kiến thức, trình độ, động lực này là những khoản đầu tư vào đó. Có một thuật ngữ "vốn nhân lực" trong khoa học quản lý nhân sự, theo đó đào tạo được đánh giá giống như bất kỳ dự án đầu tư nào khác. Nghiên cứu cho thấy rằng 1 đô la phát triển nhân viên tạo ra 5-8 đô la doanh thu. Chi phí đào tạo nhân viên là chi phí về nguồn lực được sử dụng trong quá trình tổ chức và thực hiện các buổi đào tạo. Chi phí đào tạo nhân viên có thể trực tiếp và gián tiếp, thay đổi và cố định, chung, trung bình và cận biên.

37. Phương pháp và loại hình đào tạo nhân viên

Chúng tôi sẽ cố gắng phân loại các phương pháp đào tạo nhân viên phổ biến nhất theo nhiều tiêu chí khác nhau.

1. Theo loại hình đào tạo có thể phân biệt các phương pháp sau: đào tạo, đào tạo nâng cao, đào tạo lại nhân sự

2. Theo địa điểm học tập nên chỉ rõ: đào tạo trong chính tổ chức, đào tạo ngoài tổ chức, tự đào tạo (tự đào tạo).

3. Theo mức độ năng động của cảm nhận thông tin phương pháp đào tạo nhân sự được chia thành: chủ động và thụ động

3. 1. Phương pháp học tập tích cực bao gồm:

1) sao chép - gắn một nhân viên với một chuyên gia có trình độ để nghiên cứu chi tiết về tất cả các tính năng của công việc này, lặp lại các hành động của người chủ sau anh ta;

2) cố vấn - các hoạt động của người quản lý với nhân viên của mình trong quá trình làm việc hàng ngày;

3) ủy quyền - sự chuyển giao cho nhân viên của một khu vực xác định nhiệm vụ có thẩm quyền để đưa ra quyết định về một số vấn đề nhất định;

4) phương pháp của các lớp ngày càng khó;

5) trò chơi kinh doanh;

6) đào tạo; khái niệm "đào tạo" (từ đào tạo trong tiếng Anh - "giáo dục", "đào tạo", "đào tạo") thường không có nghĩa là bất kỳ bài tập nào (đào tạo), mà chỉ một tập hợp các bài tập được thực hiện theo một phương pháp đặc biệt được phát triển trên một cơ sở khoa học dưới sự hướng dẫn của bác sĩ chuyên khoa có trình độ chuyên môn;

7) vòng quay;

8) phương pháp động não.

3. 2. Các phương pháp giảng dạy thụ động bao gồm: 1) bài học trực tiếp - phương pháp giảng dạy truyền thống, phổ biến nhất ở Nga; hình thức điển hình của bài học trực tuyến - bài giảng và báo cáo;

2) bài tập thực hành - xem xét tài liệu lý thuyết về ví dụ của các tình huống thực tế, tiến hành các thí nghiệm;

3) các cuộc trò chuyện cá nhân (tham vấn) - giải thích cho sinh viên về các vấn đề khác nhau trong một ngành học nhất định, làm rõ các đặc điểm của quá trình giáo dục nói chung;

4) phương pháp "thăm dò ý kiến của các chuyên gia" - lời mời đến một sự kiện đào tạo của các chuyên gia có trình độ để trả lời các câu hỏi. Điều này làm cho nó có thể giải quyết, trước hết là các nhiệm vụ cụ thể cho đối tượng và gần gũi với cuộc sống thực tế;

5) học từ xa - học qua Internet, viễn thông và các công nghệ giáo dục từ xa khác, đỉnh điểm là nhận được văn bản chính thức về việc cấp một bằng cấp nhất định. Ưu điểm chính của hệ thống đào tạo từ xa là tính linh hoạt, khả năng học vào thời gian thuận tiện, địa điểm và tốc độ thuận tiện, tính mô đun, tức là một công ty hoặc chuyên gia có khả năng xây dựng hệ thống học tập từ một tập hợp các chương trình đào tạo độc lập - mô-đun, hiệu quả chi phí (thực tiễn thế giới cho thấy chi phí học từ xa của doanh nghiệp rẻ hơn 40-60% so với học truyền thống do không phải trả chi phí đi lại và vận chuyển, chi phí thuê phòng học, lương giáo viên, v.v.).

38. Bản chất của động lực làm việc

Bản chất của động lực nằm ở chỗ, tập trung vào hệ thống các nhu cầu của người lao động, đảm bảo sử dụng đầy đủ và hiệu quả tiềm năng lao động của họ nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức càng sớm càng tốt.

Một mặt, động lực là quá trình kích thích bản thân và những người khác hành động, gợi ý khả năng thỏa mãn các nhu cầu cá nhân trong khi đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, động lực - đây là quá trình một người lựa chọn có ý thức về một hoặc một loại hành vi khác do tác động của bên ngoài và bên trong. Trong quá trình làm việc, động lực cho phép nhân viên thỏa mãn những nhu cầu đáng kể của họ bằng cách thực hiện các nhiệm vụ công việc.

Quan điểm được chấp nhận chung là nhu cầu là một cảm giác tâm lý hoặc sinh lý của việc thiếu một cái gì đó. Động lực - đây là cảm giác thiếu một thứ gì đó và ý thức của một cá nhân về những hành động cần phải thực hiện để bù đắp cho sự thiếu hụt này. Mức độ hài lòng nhận được khi đạt được mục tiêu ảnh hưởng đến hành vi của một người trong những hoàn cảnh tương tự trong tương lai. động cơ - đây là động cơ có ý thức để đạt được một mục tiêu cụ thể, được cá nhân hiểu như một nhu cầu cần thiết của cá nhân. Động cơ lao động - đây là nhu cầu (lý do) để người lao động thỏa mãn khi thực hiện hoạt động lao động có năng suất cao. Động cơ lao động được hình thành nếu hoạt động lao động là con đường chủ yếu để thu được lợi ích. Tầm quan trọng lớn đối với việc hình thành động cơ lao động là đánh giá xác suất đạt được mục tiêu. Nếu việc đạt được lợi ích không đòi hỏi những nỗ lực đặc biệt, hoặc nếu lợi ích rất khó đạt được, thì động cơ lao động thường không được hình thành. Cấu trúc của động cơ lao động bao gồm: nhu cầu thực tế của người lao động; hành động lao động cần thiết để đạt được một lợi ích; một hàng hóa đáp ứng nhu cầu này; giá - chi phí có tính chất vật chất và đạo đức liên quan đến một hành động lao động. Sự hình thành động cơ lao động xảy ra khi chủ thể quản lý xử lý tập hợp lợi ích cần thiết tương ứng với nhu cầu được xác định về mặt xã hội của một người. Nói chung, tiềm năng lao động bao gồm tiềm năng tâm sinh lý (khả năng của một người, sức khỏe, sức chịu đựng, hiệu suất, loại hệ thống thần kinh) và tiềm năng cá nhân. Phần thưởng nội bộ đến từ chính công việc. Đó có thể là cảm giác đạt được mục tiêu, nội dung công việc đã thực hiện, lòng tự trọng. Phần thưởng nội bộ là động lực. Thù lao bên ngoài được đưa ra không phải do bản thân công việc, mà do chủ thể quản lý có khả năng thưởng cho lao động. Từ quan điểm tạo động lực, phần thưởng bên ngoài có thể được định nghĩa là kích thích lao động.

39. Nội dung các lý thuyết về động lực

Theo truyền thống, trong các công trình của các nhà nghiên cứu về động lực của nhân viên, các lý thuyết về động lực khác nhau được chia thành hai loại: thủ tục và nội dung.

Nội dung lý thuyết về động lực dựa trên việc xác định những động cơ bên trong (nhu cầu) khiến chúng ta hành động theo cách này chứ không phải theo cách khác. Nhóm này bao gồm các khái niệm của Abraham Maslow, David McClelland, Frederick Herzberg và những người khác.

Lý thuyết về động lực của Maslow. Tạo ra lý thuyết về động cơ của mình vào những năm 40 của thế kỷ XX, Maslow đã chia nhu cầu thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu được đảm bảo và tin tưởng vào tương lai, nhu cầu xã hội hoặc nhu cầu được thuộc về, nhu cầu được tôn trọng và tự trọng, nhu cầu được tự thể hiện và sắp xếp chúng dưới dạng một kim tự tháp nghiêm ngặt, ở dưới cùng là nhu cầu chính, nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh, và gần đỉnh hơn - nhu cầu thứ cấp, và ở trên cùng của kim tự tháp này - nhu cầu để tự thể hiện và tôn trọng. Theo Maslow, để một nhu cầu cấp cao hơn quyết định hành vi của con người thì một nhu cầu cấp thấp hơn phải được thỏa mãn. Sau đó, một số quy định của thuyết Maslow đã bị các nhà nghiên cứu về động cơ phê phán, cụ thể là nhận thấy rằng, thứ nhất, nhìn chung, không có cấu trúc năm bậc rõ ràng của nhu cầu; thứ hai, khái niệm về nhu cầu quan trọng nhất chưa nhận được sự xác nhận rõ ràng; thứ ba, việc thỏa mãn một số nhu cầu không tự động dẫn đến việc kích hoạt các nhu cầu ở cấp độ cao hơn; thứ tư, khái niệm không tính đến sự khác biệt cá nhân của mọi người.

Thuyết nhu cầu của McClelland. McClelland tin rằng con người có ba nhu cầu: quyền lực, thành công và thuộc về.

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg. Theo kết quả của một nghiên cứu giữa các nhân viên của một công ty sơn và vecni lớn, Herzberg đã chia toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc và động lực làm việc thành hai nhóm: yếu tố vệ sinh và động lực. Các yếu tố vệ sinh được hình thành bởi môi trường bên ngoài nơi công việc được thực hiện và động lực là bản chất của công việc. Theo Herzberg, khi thiếu hoặc không đủ các yếu tố vệ sinh, một người sẽ không hài lòng với công việc. Ngược lại, sự vắng mặt hoặc không đầy đủ của động lực không dẫn đến sự không hài lòng trong công việc. Sự hiện diện của họ là hoàn toàn thỏa mãn. Đồng thời, Herzberg trong nghiên cứu đã không tính đến tính chủ quan trong nhận thức của những người khác nhau về cùng một yếu tố. Nói chung, những người chỉ trích lý thuyết của ông sau này đã kết luận rằng tất cả những người lao động đều có những nhu cầu khác nhau và những người khác nhau sẽ bị thúc đẩy bởi những yếu tố khác nhau.

40. Các lý thuyết quy trình về động lực

Các lý thuyết thủ tục hiện đại hơn về động lực khám phá, trước hết, hành vi của con người, có tính đến nhận thức và nhận thức của họ.

Lý thuyết về tuổi thọ của Vroom. Có thể coi kỳ vọng là sự đánh giá về một sự kiện nào đó của một người nhất định. Nó dựa trên các mối quan hệ: hao phí lao động, kết quả-phần thưởng, giá trị (sự hài lòng với thù lao). Kỳ vọng về chi phí lao động là tỷ lệ giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả thu được. Kỳ vọng về kết quả - phần thưởng - là kỳ vọng về một phần thưởng hoặc sự khích lệ nào đó đáp lại mức độ kết quả đạt được. Nếu không có mối quan hệ giữa kết quả đạt được và phần thưởng mong đợi, động lực sẽ yếu đi. Nếu một người biết rằng khi đạt được mục tiêu, anh ta sẽ nhận được phần thưởng như mong đợi, nhưng anh ta sẽ không đạt được nó với những nỗ lực hợp lý, thì động lực sẽ yếu đi. Vì mỗi người có những nhu cầu và mong muốn khác nhau về phần thưởng, nên phần thưởng cho kết quả đạt được có thể không có bất kỳ giá trị nào đối với họ. Khi một trong các yếu tố này hoạt động yếu kém sẽ dẫn đến động lực yếu kém, kết quả lao động thấp. Valence - đây là mức độ cảm nhận được về sự không hài lòng hoặc hài lòng tương đối do nhận được bất kỳ phần thưởng nào.

Lý thuyết về công lý. Lý thuyết này nói rằng mọi người tương quan phần thưởng nhận được với nỗ lực đã bỏ ra và sau đó tương quan nó với phần thưởng của những người khác cho công việc tương tự. Nếu một đồng nghiệp nhận được phần thưởng lớn hơn cho công việc tương tự, thì căng thẳng tâm lý nảy sinh. Do đó, cần phải tạo động lực cho nhân viên này, giải tỏa căng thẳng để lập lại công bằng và sửa chữa sự mất cân bằng. Mọi người có thể khôi phục công lý bằng cách giảm bớt nỗ lực của họ hoặc bằng cách cố gắng thay đổi mức thù lao mà họ nhận được. Kết luận chính của lý thuyết công bằng là cho đến khi mọi người bắt đầu tin rằng thù lao họ nhận được là công bằng, họ sẽ giảm cường độ làm việc.

Mô hình Porter-Lawler. Một trong những phát hiện quan trọng nhất của Porter-Lawler là làm việc hiệu quả dẫn đến sự hài lòng. Theo lý thuyết về quan hệ con người, sự hài lòng góp phần vào việc đạt được năng suất lao động, hay nói cách khác là người lao động hạnh phúc hơn thì làm việc tốt hơn.

Sau đó, vào cuối những năm 70 - đầu những năm 80. Thế kỷ XNUMX Việc phân tích hệ thống quan hệ con người dựa trên kinh nghiệm của công ty Mỹ IBM và giới chất lượng Nhật Bản được chú ý nhiều. Ví dụ về nghiên cứu hiện đại của châu Âu về vấn đề này, chúng ta có thể trích dẫn một nghiên cứu về động lực lao động ở Phần Lan, do Tapani Alkula thực hiện.

41. Tiền lương như một phương pháp tạo động lực cho nhân viên

Tiền lương là một phần quỹ tiêu dùng của cải vật chất và dịch vụ mà người lao động nhận được phù hợp với số lượng, chất lượng và năng suất lao động của cả cá nhân (người lao động) và tập thể. Các chức năng chính của nó tuân theo bản chất của tiền lương: tái sản xuất, tạo động lực, kế toán và sản xuất, xã hội, điều tiết.

Cơ sở của tổ chức lao động - ngân sách tiêu dùng của nhân viên. Với tư cách là ngân sách tiêu dùng, chúng tôi sử dụng ngân sách tiêu dùng tối thiểu, là cơ sở của mức lương tối thiểu, đặt ra giới hạn thấp hơn đối với chi phí lao động phổ thông dưới hình thức trả tiền mặt hàng tháng mà nhân viên nhận được để thực hiện công việc đơn giản trong điều kiện làm việc bình thường . Tiền lương vẫn là nguồn tái sản xuất sức lao động chủ yếu. Ngoài phần tiền lương được quy định tùy theo mức tối thiểu, tiền lương bao gồm các khoản phụ cấp và các khoản bổ sung, tiền thưởng và tiền công, các khoản thanh toán không liên quan đến kết quả làm việc hoặc đóng góp của lao động.

Để đảm bảo vai trò kích thích của tiền lương trong tăng năng suất lao động, cần phải giảm khoảng cách giữa tiền lương trung bình và tiền lương tối thiểu. Ở các quốc gia khác, mức lương tối thiểu bằng khoảng 40% mức trung bình. Ở Nga ngày nay - chỉ 10%, rõ ràng là không đủ. Quy mô của mức lương tối thiểu là một chuẩn mực cho mức thuế quan tối thiểu, thanh toán thuế quan tối thiểu (lương hưu, trợ cấp tàn tật, v.v.). Nhà nước đảm bảo thanh toán ở mức lương tối thiểu đạt được bằng cách áp dụng thủ tục phá sản đối với các tổ chức không cung cấp mức thanh toán này, thanh lý và tổ chức lại.

Cấu trúc thù lao của nhân viên của một tổ chức bù đắp cho sự đóng góp lao động của họ có thể bao gồm các thành phần sau: thanh toán cơ bản theo biểu giá và tiền lương, được thiết lập trên cơ sở thỏa thuận biểu giá, có tính đến mức độ nghiêm trọng, nội dung, trách nhiệm làm việc điều kiện, điều kiện thị trường và các yếu tố khác; thanh toán bổ sung và bồi thường cho các điều kiện và mức độ nghiêm trọng của công việc; thành phần thị trường, phản ánh giá cân bằng cho lao động này; tiền thưởng và tiền thưởng hiệu suất; chi trả xã hội; cổ tức. 3 thành phần đầu tiên có bản chất cố định, được xác định bởi hợp đồng lao động, phần còn lại có thể thay đổi, vì chúng phụ thuộc vào khả năng của công ty và chính sách tạo động lực của công ty.

42. Các mô hình và hệ thống tiền lương

đó thuế quan và phi thuế quan các mô hình tiền lương cơ sở.

phân biệt hai loại tiền lương - công việc và thời gian. Với sản phẩm - bồi thường bằng tiền phụ thuộc vào số lượng công việc được thực hiện. Với time-based - mức chi trả gắn liền với thời gian dành cho công việc.

Dựa trên các hình thức này, nhiều lựa chọn và kết hợp thù lao khác nhau được tạo ra. Xếp hạng + tiền thưởng cho kết quả cá nhân cao (dưới dạng tiền thưởng, hoa hồng, v.v.). Tỷ lệ + phụ cấp theo nhóm (cho nhóm, phân xưởng, bộ phận đạt hiệu quả cao). Xếp hạng + thưởng dựa trên kết quả hoạt động của toàn công ty (dựa trên tiêu chí toàn công ty). Phụ cấp đóng bảo hiểm theo thành tích của người lao động (tiền thưởng). Nó được tính theo một phương pháp duy nhất (dựa trên thâm niên hoặc xếp hạng). Thanh toán hoa hồng. Chia sẻ lợi nhuận theo ước tính về hoạt động tài chính của công ty.

Quản lý có sự tham gia đưa ra sự kết hợp giữa thù lao tạo động lực với việc tham gia vào quản lý sản xuất. Các hình thức quản lý có sự tham gia phổ biến nhất là: sự tham gia của nhân viên vào lợi nhuận và tài sản và sự tham gia của nhân viên vào quản lý.

Ngoài ra, cùng với các hệ thống thanh toán truyền thống, các hệ thống thanh toán như vậy được sử dụng làm thanh toán theo xếp hạng lao động, chi phí cho cuộc sống làm việc. Khi trả lương theo xếp loại lao động có tính đến hệ số phân phối - xếp loại của người lao động. Theo tổng xếp hạng (hệ số) của tất cả nhân viên, mức lương cơ sở được xác định, sau đó được điều chỉnh cho các hệ số. Khi phân phối theo hệ số chi phí lao động, tiền lương trung bình mỗi giờ trong những tháng cuối cùng được tính đến, đã loại bỏ tất cả các loại phụ phí tạm thời. Phẩm chất kinh doanh của một nhân viên được tính bằng cách đưa RCST về một số nguyên: nó tăng lên nếu phẩm chất kinh doanh nhận được đánh giá tích cực và giảm xuống nếu không.

Gần đây, trong khu vực ngoài ngân sách, tiền lương trên cơ sở hoa hồng, trên cơ sở tỷ lệ trả công lao động, trên cơ sở tiền lương thả nổi ngày càng được sử dụng rộng rãi. Khi thanh toán trên cơ sở hoa hồng, một phần thu nhập cố định từ việc bán sản phẩm và dịch vụ được thiết lập.

Thù lao lao động được sử dụng trong các công ty chuyên cung cấp dịch vụ kiểu dịch vụ, tham gia tư vấn hoặc kỹ thuật. Tỷ lệ được đặt ở mức 35 - 40% thanh toán cho các dịch vụ, tùy thuộc vào chất lượng công việc và tuân thủ lịch trình dịch vụ. lương thả nổi được hình thành từ việc điều chỉnh mức lương hiện tại tùy thuộc vào năng suất và chất lượng của người lao động. Một hình thức thù lao mới là tiền lương đa kỹ năng. Mức thù lao được xác định bởi kiến thức và kỹ năng của nhân viên, sự đa dạng của các kỹ năng chuyên nghiệp của họ.

43. Các phương pháp tạo động lực lao động hiệu quả nhất của nhân sự

Để tác động đến động lực của người lao động, hệ thống các biện pháp sau đây là hiệu quả nhất: trừng phạt và khuyến khích, bao gồm cả những khoản bổ sung vào lương để kích thích lối sống lành mạnh của người lao động, đãi ngộ cá nhân đặc biệt, chính sách xã hội của tổ chức là quan trọng nhất công cụ khuyến khích kinh tế dưới các hình thức sau:

1) các hình thức tiền tệ: các khoản thanh toán cho việc mua lại tài sản và tài sản của công ty; nghỉ việc tạm thời có lương; giờ làm việc được trả lương với một ngày trước kỳ nghỉ được rút ngắn; thanh toán cho việc đào tạo nhân viên; thanh toán và cung cấp tiền nghỉ học cho người kết hợp làm việc với học tập theo quy định của pháp luật về lao động; thù lao tiền tệ được cung cấp liên quan đến lễ kỷ niệm cá nhân, ngày tròn của công việc hoặc ngày lễ (tiền hoặc quà tặng); các khoản bồi thường bổ sung (ví dụ, bồi thường cho việc đi lại bằng đường sắt trong kỳ nghỉ tiếp theo); trợ cấp tiền ăn trong căng tin của tổ chức; thanh toán các dịch vụ tiện ích trong nhà ở văn phòng; thanh toán hóa đơn thông tin di động khi được kết nối với mức phí công ty; thanh toán chi phí đi lại đến nơi làm việc và xung quanh thành phố; phụ cấp thâm niên lũy tiến; thanh toán một số khoản lương chính thức khi nhân viên nghỉ hưu; lương hưu của công ty;

2) các hình thức vật chất phi tiền tệ: cung cấp một chiếc xe của công ty; sử dụng các thiết chế xã hội của tổ chức; sử dụng nhà nghỉ, trại chăm sóc trẻ em (con của CBCNV) trên các loại phiếu ưu đãi; cấp về các điều khoản ưu đãi trong các cơ sở giáo dục mầm non; mua sản phẩm do tổ chức sản xuất với giá thấp hơn giá bán; thù lao gắn với việc thay đổi nơi làm việc, tăng cường trang bị kỹ thuật và tiện nghi của nơi làm việc; cung cấp cơ hội giải trí cho nhân viên;

3) các dạng vô hình: cải tiến tổ chức công việc và quản lý, thăng tiến, trao quyền, tăng quyền lực, cung cấp chỗ ngồi tốt hơn tại bàn tại cuộc họp và đảm bảo an toàn nơi làm việc, ký kết hợp đồng lao động dài hạn, tạo cơ hội giao tiếp trực tiếp với người quản lý cao nhất , tổ chức các sự kiện toàn công ty, cung cấp các phần thưởng-ghi nhận, phần thưởng liên quan đến đánh giá cao về tình trạng của nhân viên, phần thưởng bằng văn bản và bằng miệng.

Ngoài việc mang lại lợi ích cao cho công ty và tạo sự thoải mái cho nhân viên, trong một loạt các ngày lễ của công ty, cũng như trong các sự kiện tập thể khác của công ty, có thể đoàn kết các nhân viên trong tổ chức, phát triển tinh thần đồng đội và hình thành văn hóa tích cực của tổ chức.

44. Khái niệm và các giai đoạn của sự nghiệp

nghề nghiệp kinh doanh - đây là sự thăng tiến liên tục của một người trong một lĩnh vực nhất định, sự thay đổi về khả năng, kỹ năng, trình độ và chế độ đãi ngộ; tiến về phía trước theo con đường hoạt động đã từng chọn, đạt được danh vọng, danh vọng, làm giàu. Bạn có thể nói về nghề nghiệp như một loại hoạt động.

Có thể phân chia sự nghiệp trong nội bộ tổ chức và liên tổ chức, chuyên ngành và không chuyên trách, ngành dọc, chiều ngang, ẩn, bước.

Sự nghiệp trong tổ chức giả định rằng một nhân viên trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình trải qua tất cả các giai đoạn phát triển từ đào tạo đến nghỉ hưu liên tiếp trong các bức tường của một tổ chức.

Sự nghiệp trong tổ chức có nghĩa là một người lao động trong quá trình làm việc tuần tự trải qua các giai đoạn phát triển, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau trong các tổ chức khác nhau.

Chuyên ngành nghề nghiệp đặc trưng bởi thực tế là nhân viên trong quá trình làm việc của mình đã bỏ qua các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của mình. Anh ta có thể vượt qua chúng tuần tự cả trong một tổ chức và trong nhiều tổ chức, nhưng trong một ngành nghề và lĩnh vực hoạt động nhất định mà anh ta chuyên sâu.

Sự nghiệp không chuyên phát triển rộng rãi ở Nhật Bản. Theo mô hình quản lý nhân sự của Nhật Bản, người quản lý phải là người có khả năng làm việc chung ở bất kỳ bộ phận nào của công ty. Ở đó việc trưởng phòng kinh doanh đổi chỗ với trưởng phòng cung ứng được coi là bình thường.

Ngành dọc - nâng lên cấp độ cao hơn trong cấu trúc phân cấp. Đây là cách hiểu chung nhất về nghề nghiệp. Người khác có thể nhìn thấy một hóa thân như vậy.

Nghề ngang - chuyển sang một lĩnh vực hoạt động chức năng khác, ví dụ, luân chuyển nhân sự. Loại nghề nghiệp này cũng có thể được liên kết với sự mở rộng hoặc phức tạp của các nhiệm vụ ở vị trí trước đó.

Sự nghiệp ẩn ít rõ ràng hơn đối với người khác. Đây là cách tiếp cận của người lao động đối với cấu trúc ra quyết định. Thể hiện qua lời mời của nhân viên đến các cuộc họp hoặc các cuộc họp không chính thức, nơi ý kiến của anh ta có thể quan trọng và được xem xét khi đưa ra quyết định. Đó cũng có thể là vai trò của cái gọi là "hồng y xám", tức là một người không có quyền chính thức, nhưng đưa ra các quyết định trong tổ chức, được thể hiện bằng lời khuyên và hướng dẫn cho ban quản lý, điều này mang lại cho họ tình trạng đơn đặt hàng và đơn đặt hàng.

Bước nghề nghiệp kết hợp nối tiếp các giai đoạn của sự nghiệp theo chiều ngang và chiều dọc.

45. Lập kế hoạch nghề nghiệp kinh doanh

Kế hoạch nghề nghiệp - đây là một định hướng hoạt động cho công tác quản lý nhân sự của tổ chức, bao gồm việc hình thành chiến lược và chương trình các biện pháp thúc đẩy nhân viên. Đây là quá trình tương quan các đặc điểm của một nhân viên với các yêu cầu của công ty, chiến lược và mục tiêu phát triển của công ty, được thực hiện thông qua một hệ thống các thước đo để phát triển nghề nghiệp và công việc.

Danh sách các công việc và vị trí trong công ty (và bên ngoài nó), xác định sự phát triển tối ưu của một chuyên gia để đảm nhận vị trí quản lý trong công ty là biểu đồ nghề nghiệp, một kế hoạch đường đi chính thức cho một nhân viên có được kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm việc thành công ở vị trí cao hơn.

Lập kế hoạch nghề nghiệp tại doanh nghiệp được thực hiện bởi một chuyên gia trong dịch vụ quản lý nhân sự, bản thân nhân viên, sếp của anh ta (quản lý trực tiếp). Bản thân nhân viên, người giám sát trực tiếp của anh ta và một chuyên gia về dịch vụ nhân sự cũng có thể lập kế hoạch cho sự nghiệp trong một tổ chức. Đồng thời, trách nhiệm thực hiện các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch nghề nghiệp được phân bổ giữa họ. Vì vậy, việc lựa chọn bản thân nghề nghiệp, một tổ chức và vị trí cụ thể phụ thuộc vào người lao động. Anh ta đánh giá triển vọng của mình và lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp, xác định những kiến thức liên quan đến việc thực hiện sự tăng trưởng này, anh ta cần nhận được. Một chuyên gia trong dịch vụ quản lý nhân sự (người quản lý) đánh giá một ứng viên khi tuyển dụng anh ta, xác định công việc cho anh ta, đánh giá tiềm năng của nhân viên, lựa chọn nhân sự dự bị, cử nhân viên đi đào tạo bổ sung, thực hiện quản lý tài liệu liên quan đến việc thăng chức nhân viên, lập kế hoạch cho một chu kỳ nghề nghiệp mới. Người giám sát trực tiếp (quản lý trực tiếp) tiến hành các hoạt động như đánh giá hiệu suất, đánh giá động lực, tổ chức phát triển nghề nghiệp. Anh ta đưa ra các đề xuất để kích thích công việc của nhân viên và để thăng chức cho anh ta thông qua các cấp bậc.

Sự thăng tiến không chỉ phụ thuộc vào các đặc điểm cá nhân của nhân viên mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài nhân viên, đặc biệt, dựa trên chỉ số về số lượng vị trí tuyển dụng ở cấp thứ bậc tiếp theo với số lượng nhân viên được tuyển dụng vào các vị trí thứ bậc mà chuyên gia được định vị. Dưới tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài, sự nghiệp trong nội bộ tổ chức có triển vọng hoặc bế tắc có thể phát triển, đường sự nghiệp của một nhân viên có thể rất dài hoặc ngắn.

Quản lý sự nghiệp kinh doanh - đây là một tập hợp các biện pháp được thực hiện bởi bộ phận nhân sự của một tổ chức để lập kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, theo dõi sự phát triển nghề nghiệp của một nhân viên, dựa trên mục tiêu cá nhân, năng lực, khả năng, nhu cầu và khuynh hướng của họ, cũng như dựa trên các mục tiêu, nhu cầu, cơ hội và tổ chức điều kiện kinh tế - xã hội. Mỗi nhân viên cũng có trách nhiệm quản lý sự nghiệp kinh doanh của chính họ.

46. Bản chất và thủ tục hình thành dự trữ nhân sự

Một trong những yếu tố của quản lý sự nghiệp là việc lựa chọn các chuyên gia trong dự trữ nhân sự của ban lãnh đạo. Sự kiện này mang lại cho nhân viên cơ hội cảm thấy rằng ban quản lý của tổ chức coi họ là ứng cử viên cho các vị trí còn trống, và góp phần làm xuất hiện động cơ tự trọng. Định hướng quan trọng nhất trong chính sách nhân sự của công ty là tạo ra một nguồn dự trữ nhân sự cho việc đề cử các nhà lãnh đạo của một đội hình mới, tiếp thu sự đổi mới và đưa ra các giải pháp phi tiêu chuẩn cho các vấn đề mới nảy sinh. Sự hiện diện của dự trữ nhân sự giúp cho việc xây dựng các chương trình đào tạo dựa trên cơ sở khoa học cho các ứng viên cho các vị trí tuyển dụng đã định, có mục đích phát triển các chuyên gia trong dự bị và sử dụng hiệu quả họ trong hệ thống quản lý.

Dự phòng nhân sự để thăng chức - đây là đội ngũ nhân viên từ các nhà quản lý tuyến và chức năng, các chuyên gia đã qua tuyển chọn chuyên môn và đã (đang trải qua) khóa đào tạo quản lý đặc biệt hoặc thực tập (đối với những người chưa có đủ kinh nghiệm quản lý).

Nguồn nhân tài nên phản ánh tất cả các cấp quản lý. Mỗi nhân viên ghi danh vào khu bảo tồn phải biết mình đang được chuẩn bị cho vị trí nào. Dự bị được coi là tối ưu khi có ít nhất 2 người cho mỗi vị trí của người đứng đầu.

Các tiêu chí lựa chọn nhân sự dự bị chính là: trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tình trạng sức khỏe, độ tuổi, sự đồng ý của ứng viên vào vị trí còn trống. Về thành phần định tính và định lượng, cơ cấu dự trữ của các nhà quản lý phải tương ứng với cơ cấu tổ chức và biên chế hiện tại, có tính đến các xu hướng phát triển của tổ chức. Dự trữ được tạo ra cho tất cả các vị trí quản lý trong đó các chức năng quản lý được thực hiện. Việc hình thành khu bảo tồn được thực hiện trên cơ sở kết luận của các ủy ban chứng thực, dựa trên đánh giá toàn diện về các đặc điểm khác nhau của các ứng cử viên cho các vị trí quản lý. Đặc biệt chú ý đến trình độ đào tạo, phẩm chất lãnh đạo và khả năng phân tích, trách nhiệm với công việc, khả năng biện minh và ra quyết định độc lập, có trách nhiệm và tận tụy.

Công việc hình thành lực lượng dự bị bao gồm các giai đoạn sau: đưa ra dự báo về những thay đổi dự kiến trong thành phần nhân sự quản lý, đánh giá hoạt động kinh doanh và phẩm chất cá nhân của ứng viên dự bị đề cử, xác định ứng viên dự bị, lập quyết định đưa vào diện dự bị động viên, phối hợp lập danh sách đưa vào diện dự bị với tổ chức cấp trên. Để thực hiện công việc có hệ thống với dự trữ nhân sự, tất cả các tổ chức tạo ra hoa hồng cố định cho công việc với dự trữ.

47. Các hình thức giải phóng nhân viên

Giải phóng nhân viên - đây là loại hoạt động quy định một tập hợp các hoạt động tuân thủ luật pháp và hỗ trợ từ ban quản lý nhân viên khi sa thải. Theo các tài liệu đặc biệt về quản lý nguồn lao động, các khái niệm "giải phóng" và "sa thải" người lao động là khác nhau. Phóng thích là một khái niệm rộng hơn, như đã đề cập ở trên, bao gồm một tập hợp các biện pháp phức tạp nhằm thay đổi căn bản không có xung đột trong điều kiện sống của các cá nhân. Các loại sa thải khác nhau có thể được chia thành các nhóm sau theo mức độ tự nguyện rời khỏi tổ chức của nhân viên sa thải theo sáng kiến của nhân viên (theo thuật ngữ trong nước - theo yêu cầu của họ); sa thải theo yêu cầu của người sử dụng lao động (trong luật lao động trong nước - theo sáng kiến của chính quyền) nghỉ hưu; sa thải vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của các bên.

Điều 77 Bộ luật Lao động của Liên bang Nga xác định các căn cứ sau đây để chấm dứt hợp đồng lao động: thỏa thuận của các bên, hết hạn hợp đồng lao động, chấm dứt hợp đồng lao động theo sáng kiến của người lao động, chấm dứt hợp đồng tại chủ động của quản lý, điều động người lao động làm việc với người sử dụng lao động khác hoặc chuyển sang công việc tự chọn, từ chối người lao động làm việc liên quan đến chuyển giao quyền tài sản cho người khác thuộc thẩm quyền của tổ chức hoặc tổ chức lại, người lao động từ chối làm việc do có sự thay đổi đáng kể về điều kiện thực hiện hoạt động lao động ghi trong hợp đồng lao động, người lao động từ chối chuyển làm công việc khác phù hợp hơn với tình trạng sức khoẻ của mình được kết luận y tế xác nhận, người lao động từ chối điều động do người sử dụng lao động chuyển đi địa phương khác, lý do ngoài khả năng kiểm soát của các bên, vi phạm nguyên tắc giao kết hợp đồng lao động, nếu vi phạm thì không thể tiếp tục làm việc.

Điều tương đối không thể chối cãi từ quan điểm của người sử dụng lao động là việc người lao động tự ý rời đi, vì nhu cầu hỗ trợ cho người lao động này từ ban giám đốc doanh nghiệp, theo quy định, là rất nhỏ. Điều 80 của Bộ luật Lao động của Liên bang Nga quy định rằng người lao động có thể chấm dứt hợp đồng lao động nếu anh ta thông báo bằng văn bản cho ban quản trị doanh nghiệp của mình về việc này trước 2 tuần. Dịch vụ quản lý nhân sự của một doanh nghiệp công nghiệp có thể sử dụng cuộc phỏng vấn cuối cùng như một công cụ cho phép người lao động và doanh nghiệp đánh giá kỹ lưỡng hơn về sự kiện đang diễn ra, nêu tên lý do sa thải thực sự, đánh giá các khía cạnh khác nhau của hoạt động sản xuất, bao gồm: khí hậu, phong cách lãnh đạo, triển vọng tăng trưởng, tính khách quan của đánh giá doanh nghiệp và tiền lương, yêu cầu đối với nơi làm việc và điều kiện làm việc trên đó, an toàn cho sức khỏe.

48. Các chương trình biện pháp chuẩn bị cho người lao động nghỉ hưu

Sa thải khỏi một tổ chức do nghỉ hưu khác biệt đáng kể so với các loại sa thải đã thảo luận trước đây.

1. Về hưu, như một quy luật, được thấy trước và tính toán khá chính xác về thời gian.

2. Sự kiện này gắn liền với những thay đổi rất bất thường trong cuộc sống cá nhân của anh ta.

3. Những thay đổi đáng kể trong cuộc đời của một nhân viên rất đáng chú ý đối với những người xung quanh. Ngoài ra, khi đánh giá về hưu, một người có đặc điểm là không nhất quán, có mâu thuẫn với chính mình. Nghỉ hưu, cũng như tìm một người trong vai trò xã hội mới, là một đối tượng khá được chú ý ở các nước văn minh. Vấn đề này đặc biệt phù hợp với nước ta, vì các nhà nghiên cứu đã xác định được sự thay đổi trong cấu trúc của dân số đang làm việc - sự chuyển đổi của phần lớn người lao động sang các nhóm tuổi lớn hơn. Người ta đã xác định rằng sau 60 tuổi, một người đã tích lũy vốn trí tuệ vẫn giữ được hiệu suất trí tuệ của mình và có thể sử dụng nó.

Các biện pháp chuẩn bị cho việc giải phóng người lao động đã đến tuổi nghỉ hưu, theo quy định, bao gồm hai nhóm công việc.

1. Các khóa học chuẩn bị cho việc nghỉ hưu bao gồm tìm hiểu về: các quy tắc và quy định pháp lý liên quan đến việc nghỉ hưu, tham gia sâu hơn vào cuộc sống của tổ chức, các khía cạnh kinh tế của cuộc sống sau này, các vấn đề y tế và lợi ích, cơ hội xây dựng thời gian giải trí năng động. Các khóa học giúp nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ liên quan đến việc nghỉ hưu, cũng như giới thiệu cho họ những đặc điểm của giai đoạn cuộc sống mới. Chúng có thể được tổ chức dưới hình thức diễn thuyết, hội thoại, hội thảo một ngày và nhiều ngày, tham vấn.

2. "Lương hưu trượt giá" là một tập hợp các tác phẩm nhằm chuyển dần từ làm việc toàn thời gian sang chế độ hưu trí, cũng như một số biện pháp đảm bảo sự tham gia của người hưởng lương hưu với cuộc sống lao động. Một tính năng đặc biệt của hệ thống lương hưu trượt là khung thời gian khá chính xác của nó liên quan đến một nhân viên cụ thể. Hiệu lực của lương hưu bắt đầu từ một ngày nhất định và kết thúc khi bắt đầu đến tuổi nghỉ hưu. Các biện pháp này liên quan đến việc chuyển đổi dần dần sang việc làm bán thời gian, thay đổi tiền lương và thiết lập thủ tục thanh toán bảo hiểm hưu trí. Trong một số trường hợp, sau khi bị sa thải do nghỉ hưu, một nhân viên được mời làm cố vấn, chuyên gia giải quyết các vấn đề sản xuất mới nảy sinh, tham gia các cuộc họp, cố vấn và quản lý sự thích nghi của nhân viên mới.

49. Khái niệm "văn hóa tổ chức"

Việc xem xét các tổ chức như một hiện tượng văn hóa đã có một lịch sử tương đối lâu đời và bắt nguồn từ truyền thống của M. Weber, F. Selznick, K. Levin, T. Parsons và đặc biệt là C. Barnard và G. Simon (những người đã dự đoán các đặc điểm chính của khái niệm trong khái niệm "đạo đức tổ chức" văn hóa tổ chức). Sự ra đời của thuật ngữ "văn hóa tổ chức" và nghiên cứu chi tiết về nó bắt đầu từ cuối những năm 70. Điều kiện kinh doanh mới, sự năng động và không chắc chắn của các điều kiện bên ngoài, nâng cao trình độ học vấn của nhân viên, thay đổi động lực, sự trưởng thành về mặt dân sự của người lao động đã tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của văn hóa tổ chức trong tất cả sự đa dạng của nó và đòi hỏi ban lãnh đạo phải xem xét lại thái độ của họ đối với nó. Người ta thường chấp nhận rằng điểm khởi đầu là sự va chạm của phương Tây với cái gọi là thách thức của Nhật Bản - sự thành công của khái niệm tổ chức đời sống kinh tế xã hội của Nhật Bản, dựa trên văn hóa tổ chức phi tiêu chuẩn dựa trên truyền thống.

Mức độ văn hóa tổ chức càng cao, nhân viên càng ít cần các chỉ thị, hướng dẫn, sơ đồ chi tiết và hướng dẫn chi tiết. Văn hóa tổ chức được xem như một công cụ chiến lược mạnh mẽ để định hướng tất cả các bộ phận của tổ chức và cá nhân hướng tới mục tiêu chung, huy động sự chủ động của nhân viên, đảm bảo lòng trung thành, tạo điều kiện giao tiếp, là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Nghiên cứu trong và ngoài nước về các vấn đề của văn hóa tổ chức giúp chúng ta có thể chỉ ra một số nguyên tắc giá trị đặc trưng cho văn hóa của các doanh nghiệp thành công: định hướng hành động, đạt được mục tiêu; tiếp xúc thường xuyên với người tiêu dùng; tính độc lập và tinh thần kinh doanh (khuyến khích các nhà lãnh đạo, các nhà đổi mới); năng suất từ một người (nhân sự bình thường được coi là nguồn thành tựu chính trong lĩnh vực chất lượng và năng suất); hình thức quản lý đơn giản, số lượng cán bộ quản lý ít; kết hợp đồng thời giữa tự do và cứng rắn trong quản lý.

Cho đến nay, một cách giải thích duy nhất về khái niệm "văn hóa tổ chức" vẫn chưa được phát triển, tuy nhiên, chúng ta có thể dựa vào định nghĩa sau đây, khái quát hóa các phương án được đề xuất. Văn hóa tổ chức (các thuật ngữ "văn hóa tổ chức", "văn hóa doanh nghiệp", "văn hóa doanh nghiệp", "văn hóa doanh nghiệp" cũng được sử dụng) - một tập hợp các quy định quan trọng nhất được sử dụng bởi các thành viên của tổ chức và được thể hiện trong các giá trị và chuẩn mực do tổ chức tuyên bố, đưa ra hướng dẫn cho mọi người về hành vi và hành động của họ. Những phương tiện định hướng có giá trị này được truyền đến nhân viên thông qua các "biểu tượng" của môi trường nội bộ tổ chức.

50. Nội dung của văn hóa tổ chức

Một khía cạnh quan trọng của văn hóa tổ chức là nó được chia thành một số nền văn hóa con: có thể có nhiều nền văn hóa con trong một tổ chức. Tiêu chí để phân tích văn hóa tổ chức là các chỉ tiêu sau: "độ dày" văn hóa tổ chức - một giá trị tương đối thể hiện sự chia sẻ của văn hóa tổ chức xác định của doanh nghiệp trong tổng số các nền văn hóa được các thành viên của tổ chức thừa nhận; "các chế độ xem riêng biệt" - một chỉ số đặc trưng cho số lượng các quy định, chuẩn mực cơ bản, định hướng giá trị, truyền thống, v.v., được mọi thành viên của tổ chức chấp nhận tuyệt đối; "vĩ độ" văn hóa tổ chức - một giá trị đặc trưng cho tỷ lệ định lượng giữa các thành viên của tổ chức, mà văn hóa tổ chức này chiếm ưu thế, trên tổng số thành viên của tổ chức; cuộc xung đột văn hóa tổ chức - một tình huống trong đó không phải một văn hóa tổ chức là quyết định, mà là 2/3. Đồng thời, cần lưu ý rằng xung đột của các nền văn hóa tổ chức không chỉ có ý nghĩa tiêu cực mà còn có ý nghĩa tích cực, tùy thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp đang hoạt động bình thường, tức là ổn định về tài chính, có thị trường bán hàng cần thiết, xung đột của các nền văn hóa tổ chức trở thành một yếu tố cần thiết để phát triển và mở rộng; "sức mạnh" văn hóa tổ chức - mức độ biểu hiện của văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của nó đến hành vi của nhân sự (văn hóa tổ chức yếu kém có thể được nhận ra trên cơ sở các dấu hiệu như thiếu ý tưởng rõ ràng về các giá trị và niềm tin chung và về cách thức thành công có thể đạt được trong một công việc kinh doanh nhất định; sự bất lực lan rộng, tìm kiếm sự cứu rỗi trong việc đặt ra các mục tiêu ngắn hạn; thiếu sự thống nhất giữa các bộ phận riêng lẻ của tổ chức, v.v.). Tùy thuộc vào các khía cạnh được xem xét trong tài liệu, người ta có thể tìm thấy nhiều cách phân loại khác nhau của văn hóa tổ chức: "văn hóa công việc" và "văn hóa xã hội", hướng ngoại và hướng nội, bảo thủ và kinh doanh, v.v. Theo thời gian và dưới ảnh hưởng của hoàn cảnh, văn hóa tổ chức có thể trải qua những thay đổi. Những thay đổi căn bản trong nội dung của văn hóa tổ chức được thực hiện để đạt được mức hiệu suất cần thiết, khi những điều chỉnh đáng kể và năng động đối với "luật chơi" là phù hợp, bao gồm: thay đổi cơ bản về sứ mệnh của tổ chức; nâng cao hiệu quả và tinh thần của tổ chức; những thay đổi quan trọng trên thị trường; mua lại, sáp nhập, tạo liên doanh; thay đổi công nghệ đáng kể; chuyển đổi từ kinh doanh gia đình sang quản lý chuyên nghiệp; đi vào hoạt động kinh tế đối ngoại; sự phát triển nhanh chóng của tổ chức.

Sự lãnh đạo của một tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của văn hóa theo hai cách. Đầu tiên là đánh giá từ trên xuống, cần khơi dậy sự nhiệt tình trong đa số các thành viên của tổ chức. Việc áp dụng phương pháp thứ hai bắt đầu từ các cấp thấp hơn của tổ chức.

51. Thực chất của xung đột tổ chức

Đời sống xã hội là không thể tưởng tượng được nếu không có sự xung đột về ý tưởng, vị trí sống, mục tiêu của cả cá nhân và các nhóm lớn nhỏ, cộng đồng khác. Trong bất kỳ quá trình nào cũng vậy, có mặt tích cực và mặt tiêu cực. Câu nói nổi tiếng "sự thật sinh ra trong tranh chấp" có thể được áp dụng với lý do chính đáng cho một cuộc xung đột. Có hai vị trí. Điều đầu tiên giả định rằng cuộc xung đột - Đây là cuộc đụng độ và tranh giành của nhiều lực lượng, con người hoặc vị trí khác nhau, xảy ra do không tương thích hoặc đối lập về lợi ích. Theo thứ hai cuộc xung đột là một quá trình phát triển tương tác và hệ thống quan hệ giữa các bên tham gia vào nó. Theo chúng tôi, định nghĩa sau là tối ưu. Xung đột là sự tồn tại của những bất đồng giữa một số bên. Họ có thể là những cá nhân, người lao động hoặc nhóm người lao động cụ thể.

Các nguyên nhân sau đây dẫn đến xung đột trong tổ chức được phân biệt: nguyên nhân liên quan đến việc phân bổ nguồn lực (vật chất, tài chính, con người, v.v.), sự khác biệt về mục tiêu mà nhân viên phải đối mặt, bất đồng ý kiến của nhân viên về mục tiêu và sứ mệnh của công ty hoặc về địa vị và mức lương của họ, giao tiếp không thỏa đáng (theo chiều dọc và chiều ngang) giữa các nhân viên trong tổ chức, sự khác biệt giữa mọi người trong cách cư xử và kinh nghiệm sống (xung đột ở cấp hộ gia đình), xung đột liên quan đến sự khác biệt trong các giá trị của nhân viên (thuộc các hiệp hội chính trị hoặc công cộng khác nhau, mong muốn "chuyển đổi thành đức tin của một người").

Chúng tôi đã cố gắng phát triển cách phân loại xung đột hiện có. Chúng ta có thể chọn ra những xung đột kinh tế, ý thức hệ, xã hội, gia đình, xã hội, tâm lý, tình cảm và thần kinh. Theo các phương pháp giải quyết xung đột, chúng tôi chọn ra những mâu thuẫn đối kháng và thỏa hiệp, theo bản chất của sự xuất hiện của chúng - tổ chức xã hội và tình cảm, theo hướng ảnh hưởng - dọc, ngang, theo mức độ nghiêm trọng - cởi mở, tiềm ẩn, tiềm ẩn, theo số lượng người tham gia vào cuộc xung đột - giữa các cá nhân, giữa các cá nhân, giữa các nhóm. Cho đến gần đây, không có chuyên gia xung đột nào trong hệ thống quản lý nhân sự của các tổ chức và các chức năng quản lý, phòng ngừa và giải quyết xung đột không được liệt kê trong bản mô tả công việc của các nhà quản lý và chuyên gia. Hiện tại, hệ thống quản lý nhân sự của các tổ chức bao gồm các hệ thống con thực hiện các chức năng quản lý xung đột và căng thẳng, phân tích và điều chỉnh các mối quan hệ nhóm và cá nhân, các mối quan hệ quản lý; quản lý xung đột và căng thẳng công nghiệp; tiến hành chẩn đoán tâm lý xã hội; tuân thủ các chuẩn mực đạo đức của các mối quan hệ; quản lý tương tác với công đoàn.

52. Quản lý dịch vụ và thăng tiến chuyên môn của nhân sự

Dịch vụ và quảng bá chuyên nghiệp là một chuỗi phong trào thăng tiến qua nhiều cương vị công tác khác nhau, góp phần vào sự phát triển của cả tổ chức và cá nhân. Các khái niệm "thúc đẩy chuyên nghiệp" và "sự nghiệp" gần gũi, nhưng không giống nhau. Thuật ngữ "thúc đẩy nghề nghiệp" là phổ biến nhất, vì thuật ngữ "sự nghiệp" trong tài liệu và thực tiễn đặc biệt của chúng tôi đã không thực sự được sử dụng cho đến gần đây. Theo quy định, sự trùng hợp giữa con đường phục vụ và thăng tiến nghề nghiệp đã vạch sẵn và sự nghiệp thực tế trong thực tế hiếm khi xảy ra, đây là một ngoại lệ hơn là quy tắc. Dịch vụ và hệ thống khuyến mãi chuyên nghiệp - đây là một tập hợp các phương tiện và phương pháp thăng tiến nhân sự được sử dụng trong các tổ chức khác nhau. Nhìn chung, trong thực tiễn quản lý, người ta phân biệt hai hình thức thăng chức: thăng chức chuyên viên và thăng cấp quản lý. Đổi lại, có hai hướng: thăng chức cho các nhà quản lý chức năng và thăng chức cho các nhà quản lý tuyến. Ví dụ, ở nước ta, hệ thống thăng tiến cho các nhà quản lý tuyến, theo quy định, bao gồm XNUMX giai đoạn chính.

Giai đoạn đầu tiên là làm việc với sinh viên của các viện chuyên ngành hoặc nhằm mục đích thực hành. Giai đoạn thứ hai là làm việc với các chuyên gia trẻ được nhận vào tổ chức này. Giai đoạn thứ ba là làm việc với các nhà quản lý tuyến dưới của cấp quản lý thấp hơn. Cán bộ quản lý trực tiếp thay thế cán bộ quản lý vắng mặt, tham gia các khóa bồi dưỡng. Những người quản lý đã vượt qua vòng tuyển chọn thứ hai thành công sẽ được đề nghị thăng chức vào các vị trí còn trống của quản lý cửa hàng và cấp phó của họ. Giai đoạn thứ tư là làm việc với các nhà quản lý cấp trung. Dựa trên phân tích kết quả kiểm tra của một người quản lý cụ thể, các đề xuất được đưa ra để thăng tiến hơn nữa. Giai đoạn thứ năm là làm việc với các nhà quản lý hàng đầu. Việc lựa chọn nên được thực hiện bởi một ủy ban đặc biệt, bao gồm các nhà quản lý cấp cao, các chuyên gia từ các bộ phận quản lý nhân sự và, nếu cần, các chuyên gia độc lập có liên quan.

53. Quản lý Xung đột trong Tổ chức

Các giai đoạn của cuộc xung đột:

1) đối đầu, hoặc quân sự; trong trường hợp này, các bên tìm cách đảm bảo lợi ích của mình bằng cách loại bỏ hoàn toàn lợi ích của người khác bằng mọi cách có thể;

2) thỏa hiệp, hoặc chính trị; Các bên tìm kiếm, nếu có thể, để đạt được mục tiêu của mình thông qua đàm phán, trong đó họ thay đổi lợi ích cá nhân của mình sang lợi ích chung phù hợp với cả hai bên;

3) giao tiếp, hoặc quản lý; xây dựng các mối quan hệ giao tiếp nhất định, các bên đạt được thỏa thuận trên cơ sở lợi ích của các bên đối lập có xu hướng bổ sung cho nhau;

4) ngoài các giai đoạn này, họ còn phân biệt крр; vượt qua khủng hoảng, tức là, việc tiếp tục phát triển xung đột giúp giảm bớt căng thẳng trong quan hệ của các bên.

Quản trị xung đột - đây là quá trình tác động có mục đích đến nhân sự của tổ chức nhằm loại bỏ các nguyên nhân làm phát sinh xung đột và đưa hành vi của những người tham gia xung đột phù hợp với các chuẩn mực của mối quan hệ.

Quản lý xung đột gắn liền với ba loại hoạt động.

1. Phòng ngừa tình huống xung đột.

2. Giải quyết tình huống xung đột.

3. Giải quyết xung đột.

Có một số phương pháp quản lý xung đột có thể được chia thành nhiều nhóm dựa trên hành vi của các bên xung đột: nội bộ, cấu trúc, giữa các cá nhân, thương lượng và hành động phản ứng tích cực. Các phương pháp quản lý xung đột cũng được chia nhỏ trên cơ sở thuộc về phương hướng quản lý xung đột. Thực tiễn cho thấy có ba lĩnh vực quản lý xung đột: tránh xung đột, trấn áp xung đột và chính quản lý xung đột. Mỗi hướng này được thực hiện bằng các phương pháp đặc biệt.

Hãy bắt đầu với phương pháp tránh xung đột. Biến thể của nó là phương thức nhàn rỗi. Với phương pháp này, sự phát triển của các sự kiện là tùy theo thời gian, mọi thứ diễn ra một cách tự phát.

Biến thể tiếp theo của phương pháp này là nhượng bộ, hoặc chỗ ở. Ban Giám đốc đồng ý với các đề xuất của nhân viên với chi phí phù hợp với yêu cầu của họ.

Điều này cũng bao gồm phương pháp làm mịn, được sử dụng trong các tổ chức tập trung vào các phương pháp tập thể của quá trình lao động. Cách tiếp cận này dựa trên niềm tin rằng sự khác biệt giữa các bên xung đột là không đáng kể.

Đến lượt mình, đàn áp xung đột liên quan đến việc sử dụng nhiều phương pháp khác nhau. Ví dụ, phương pháp hành động bí mật được sử dụng trong trường hợp sự kết hợp của các hoàn cảnh kinh tế, chính trị, xã hội hoặc tâm lý làm cho xung đột mở là không thể; không có mong muốn đối phó với một cuộc xung đột mở do sợ mất hình ảnh, vv Một phương pháp giải quyết nhanh chóng có thể hiệu quả. Bản chất của nó là quyết định về vấn đề gây ra xung đột được đưa ra trong thời gian ngắn nhất có thể, gần như bằng thỏa thuận tức thì.

54. Kiểm toán nhân sự

Kiểm toán nhân sự - đây là một hệ thống hỗ trợ tư vấn, đánh giá phân tích và kiểm tra độc lập tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức, cùng với kiểm toán kinh tế tài chính, giúp xác định sự phù hợp của tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức với các mục tiêu của nó và chiến lược phát triển; sự phù hợp của các hoạt động nhân sự và cơ cấu quản lý của tổ chức với khuôn khổ pháp lý và quy định hiện hành; nguyên nhân của các vấn đề xã hội (rủi ro) phát sinh trong tổ chức và các cách khả thi để giải quyết hoặc giảm thiểu tác động tiêu cực của chúng. Kiểm toán nhân sự là một phần của kiểm toán tổ chức và nhân sự, cũng bao gồm việc phân tích các quy trình nhân sự và cấu trúc của tổ chức. Đồng thời, mục tiêu chính, toàn cầu của kiểm toán nhân sự là đánh giá hiệu quả và năng suất của các hoạt động nhân sự. Trong thực tiễn quản lý, kiểm toán nhân sự một mặt là phương pháp quan sát, giống như kiểm toán tài chính hoặc kế toán, mặt khác là một công cụ quản lý cho phép bạn giải quyết một vấn đề cụ thể phát sinh trong lĩnh vực quan hệ lao động .

Đối tượng kiểm toán nhân sự - tập thể lao động của tổ chức, các khía cạnh khác nhau của hoạt động sản xuất, các nguyên tắc và phương pháp quản lý nhân sự trong tổ chức. Đánh giá trong lĩnh vực nhân sự cần được thực hiện trong các lĩnh vực sau: đánh giá tiềm năng nhân sự của tổ chức, các đặc điểm định tính và định lượng của nhân sự; chẩn đoán các quy trình nhân sự và quy trình quản lý, đánh giá hiệu quả của chúng. Mục đích của kiểm toán nguồn nhân lực là để xác định xem tổ chức có nguồn nhân lực cần thiết và đủ cho hoạt động và phát triển của tổ chức hay không; liệu đội ngũ nhân viên có khả năng làm việc hiệu quả và phù hợp với chiến lược đã chọn hay không. Đánh giá tiềm năng nhân sự nên bao gồm: nghiên cứu các đặc điểm chất lượng của bảng lương đối với các chỉ số khác nhau, mức độ tiêu hao và sự tuân thủ của nó đối với tổ chức; đánh giá trình độ biên chế nói chung và của các cấp quản lý, bao gồm đánh giá về trình độ cán bộ của quy trình công nghệ; đánh giá mức độ tuân thủ của trình độ học vấn và trình độ chuyên môn của nhân sự, mức độ sẵn sàng của họ với các yêu cầu của hoạt động sản xuất; phân tích cơ cấu nhân sự để tuân thủ các yêu cầu của công nghệ và phân loại công việc; xác minh và phân tích dữ liệu về việc sử dụng thời gian làm việc; đánh giá tình hình luân chuyển và nghỉ việc của nhân viên, nghiên cứu các hình thức, động thái, nguyên nhân của sự di chuyển lao động, phân tích các luồng di chuyển trong tổ chức, tình trạng kỷ luật lao động; xác định động thái của số lượng lao động làm việc trong lĩnh vực lao động phổ thông, trình độ thấp, lao động chân tay nặng nhọc; nghiên cứu các khía cạnh xã hội của hoạt động lao động.

55. Lập kế hoạch và tổ chức công việc với một lượng nhân sự dự bị

Công việc chuẩn bị nguồn nhân lực dự bị là có mục đích, có hệ thống và có kế hoạch. Việc tổ chức công việc này nhằm đảm bảo đào tạo chất lượng cao và chuyên sâu từng chuyên gia hoạt động độc lập ở trình độ mới, cao hơn. Làm việc với các chuyên gia trong khu bảo tồn được thực hiện theo một kế hoạch cung cấp các biện pháp cụ thể để có được kiến thức lý luận, kinh tế và quản lý cần thiết, để nắm vững sâu sắc bản chất của công việc, phát triển các kỹ năng và khả năng của một chuyên gia lãnh đạo ở mức độ yêu cầu hiện đại

Các kế hoạch tập hợp nhân tài có thể được xây dựng dưới dạng các kế hoạch thay thế, có nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc vào truyền thống của các doanh nghiệp khác nhau. Chúng ta có thể nói rằng các kế hoạch thay thế là các lựa chọn để phát triển một cơ cấu tổ chức tập trung vào các cá nhân cụ thể với các ưu tiên khác nhau.

Các tổ chức đã xây dựng một quy trình nhất định để lựa chọn và đăng ký vào nhóm nhân sự dự bị: việc lựa chọn ứng viên cần được thực hiện trên cơ sở cạnh tranh giữa các chuyên gia dưới 35 tuổi đã chứng minh được bản thân trong công việc thực tế và có trình độ học vấn cao hơn; quyết định đưa nhân viên vào các nhóm dự bị được đưa ra bởi một ủy ban đặc biệt và theo lệnh của tổ chức; đối với từng nhân viên (thực tập sinh), trưởng cơ sở thực tập (chính) và người đứng đầu từng giai đoạn thực tập được phê duyệt, người lập kế hoạch cá nhân cho từng giai đoạn thực tập; các nhà lãnh đạo của các học viên được bao gồm trong nhóm dự bị nhân sự nhận được thù lao vật chất để học viên vượt qua thành công các giai đoạn của hệ thống phục vụ và nâng cao chuyên môn. Tất cả những người đăng ký trong khu bảo tồn đều phải đăng ký dịch vụ nhân sự. Phiếu xác nhận, tài liệu về đào tạo nâng cao, đào tạo tại IPK, tại FPC, báo cáo về kết quả thực tập và các đặc điểm được lưu vào hồ sơ cá nhân của ứng viên để đề cử. Đồng thời, một đánh giá được thực hiện về hiệu suất của mỗi nhân viên được đăng ký vào khu bảo tồn trong năm qua, quyết định loại trừ hoặc để anh ta trong khu dự bị.

56. Các chương trình biện pháp giải phóng người lao động liên quan đến việc cắt giảm biên chế

Điều 81 Bộ luật Lao động của Liên bang Nga chỉ ra các trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động theo sáng kiến của chính quyền. Không được phép sa thải theo sáng kiến của chính quyền khi nhân viên đang đi nghỉ hoặc trong thời gian bị thương tật tạm thời.

Nhân viên cảm thấy đau đớn nhất khi bị sa thải theo sáng kiến của chính quyền liên quan đến việc cắt giảm nhân sự hoặc đóng cửa doanh nghiệp. Có thể giải quyết vấn đề giảm nhân viên không có xung đột với sự trợ giúp của một chương trình toàn diện về các biện pháp được thực hiện trong quá trình sa thải nhân viên. Chương trình hoạt động ở nước ngoài này được gọi là "outplacement", trước hết là hỗ trợ, giúp đỡ người lao động trong hoàn cảnh có nguy cơ mất việc làm, thứ hai là quá trình học hỏi, thích nghi, thay đổi tâm lý của người lao động. người đã mất việc làm hoặc đang tìm kiếm nó theo cách mà anh ta có thể tìm được việc làm cho bản thân hoặc tự tạo việc làm cho mình trong một thời gian khá ngắn. Ở Nga, outplacement như một hiện tượng xuất hiện sau vụ vỡ nợ tháng 1998 năm XNUMX, khi nhiều công ty buộc phải tiến hành cắt giảm nhân sự đáng kể. Một chương trình thuê ngoài được thiết kế và triển khai chuyên nghiệp có thể: tạo và (hoặc) duy trì hình ảnh tích cực về công ty; phát triển và củng cố văn hóa doanh nghiệp; duy trì thái độ làm việc cao, tạo động lực tối ưu và duy trì năng suất của những nhân viên còn lại ở mức phù hợp, cũng như duy trì thái độ trung thành từ phía nhân viên cũ; đưa ra cách tiếp cận có đạo đức đối với những nhân viên rời công ty, điều này sẽ giúp giảm thiểu những cảm xúc và cảm giác tiêu cực, chẳng hạn như sợ hãi, bất lực, cảm giác căng thẳng, bất an, oán giận; cung cấp hỗ trợ chuyên nghiệp cho những người rời đi để họ có thể đối phó với tình hình mới về mặt tâm lý; duy trì sự tế nhị, tế nhị trong quan hệ; để chuẩn bị cho các nhà quản lý thực hiện một nhiệm vụ khó chịu - chuyển thông báo sa thải cho nhân viên; do tổ chức tốt quy trình, giảm chi phí, đặc biệt là trong trường hợp sa thải một số lượng lớn nhân viên. Các hoạt động thay thế bao gồm: tư vấn pháp lý về các khiếu nại và bồi thường mới nổi, hỗ trợ cung cấp cho người sử dụng lao động trong tương lai trong quá trình đặt câu hỏi về nhân viên, tư vấn và hỗ trợ tâm lý trong việc thực hiện các biện pháp tổ chức liên quan đến việc trả tự do cho nhân viên, hình thành một hệ thống mới nguyện vọng mục tiêu, kế hoạch mới để thăng tiến chuyên nghiệp và chính thức. Thông qua việc sử dụng có mục đích các phương pháp tự đánh giá, kiểm tra tâm lý hoặc trò chuyện với chuyên gia tư vấn, nhân viên sẽ suy nghĩ lại về vị trí nghề nghiệp và cá nhân của mình. Các chương trình thay thế hiện đại cũng có thể được thực hiện bởi các hiệp hội thư tín chuyên ngành và các cơ quan tuyển dụng.

Tác giả: Doskova L.S.

Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá:

▪ Kiểm soát và sửa đổi. Giường cũi

▪ Hóa học hữu cơ. Giường cũi

▪ Kinh tế doanh nghiệp. Ghi chú bài giảng

Xem các bài viết khác razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá.

Đọc và viết hữu ích bình luận về bài viết này.

<< Quay lại

Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:

Máy tỉa hoa trong vườn 02.05.2024

Trong nền nông nghiệp hiện đại, tiến bộ công nghệ đang phát triển nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình chăm sóc cây trồng. Máy tỉa thưa hoa Florix cải tiến đã được giới thiệu tại Ý, được thiết kế để tối ưu hóa giai đoạn thu hoạch. Công cụ này được trang bị cánh tay di động, cho phép nó dễ dàng thích ứng với nhu cầu của khu vườn. Người vận hành có thể điều chỉnh tốc độ của các dây mỏng bằng cách điều khiển chúng từ cabin máy kéo bằng cần điều khiển. Cách tiếp cận này làm tăng đáng kể hiệu quả của quá trình tỉa thưa hoa, mang lại khả năng điều chỉnh riêng cho từng điều kiện cụ thể của khu vườn, cũng như sự đa dạng và loại trái cây được trồng trong đó. Sau hai năm thử nghiệm máy Florix trên nhiều loại trái cây khác nhau, kết quả rất đáng khích lệ. Những nông dân như Filiberto Montanari, người đã sử dụng máy Florix trong vài năm, đã báo cáo rằng thời gian và công sức cần thiết để tỉa hoa đã giảm đáng kể. ... >>

Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến 02.05.2024

Kính hiển vi đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu khoa học, cho phép các nhà khoa học đi sâu vào các cấu trúc và quá trình mà mắt thường không nhìn thấy được. Tuy nhiên, các phương pháp kính hiển vi khác nhau đều có những hạn chế, trong đó có hạn chế về độ phân giải khi sử dụng dải hồng ngoại. Nhưng những thành tựu mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản tại Đại học Tokyo đã mở ra những triển vọng mới cho việc nghiên cứu thế giới vi mô. Các nhà khoa học từ Đại học Tokyo vừa công bố một loại kính hiển vi mới sẽ cách mạng hóa khả năng của kính hiển vi hồng ngoại. Thiết bị tiên tiến này cho phép bạn nhìn thấy cấu trúc bên trong của vi khuẩn sống với độ rõ nét đáng kinh ngạc ở quy mô nanomet. Thông thường, kính hiển vi hồng ngoại trung bị hạn chế bởi độ phân giải thấp, nhưng sự phát triển mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản đã khắc phục được những hạn chế này. Theo các nhà khoa học, kính hiển vi được phát triển cho phép tạo ra hình ảnh có độ phân giải lên tới 120 nanomet, cao gấp 30 lần độ phân giải của kính hiển vi truyền thống. ... >>

Bẫy không khí cho côn trùng 01.05.2024

Nông nghiệp là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế và kiểm soát dịch hại là một phần không thể thiếu trong quá trình này. Một nhóm các nhà khoa học từ Viện nghiên cứu khoai tây trung tâm-Hội đồng nghiên cứu nông nghiệp Ấn Độ (ICAR-CPRI), Shimla, đã đưa ra một giải pháp sáng tạo cho vấn đề này - bẫy không khí côn trùng chạy bằng năng lượng gió. Thiết bị này giải quyết những thiếu sót của các phương pháp kiểm soát sinh vật gây hại truyền thống bằng cách cung cấp dữ liệu về số lượng côn trùng theo thời gian thực. Bẫy được cung cấp năng lượng hoàn toàn bằng năng lượng gió, khiến nó trở thành một giải pháp thân thiện với môi trường và không cần điện. Thiết kế độc đáo của nó cho phép giám sát cả côn trùng có hại và có ích, cung cấp cái nhìn tổng quan đầy đủ về quần thể ở bất kỳ khu vực nông nghiệp nào. Kapil cho biết: “Bằng cách đánh giá các loài gây hại mục tiêu vào đúng thời điểm, chúng tôi có thể thực hiện các biện pháp cần thiết để kiểm soát cả sâu bệnh và dịch bệnh”. ... >>

Tin tức ngẫu nhiên từ Kho lưu trữ

đồng hồ geiger 03.02.2006

Hãng "Gamma Watch" của Mỹ đã bắt đầu sản xuất đồng hồ đo liều lượng. Một chiếc đồng hồ đeo tay nặng 170 gam (với dây đeo bằng thép) hiển thị thời gian bằng kim và màn hình kỹ thuật số, đồng thời đo cường độ và tổng liều bức xạ tích lũy.

Các chỉ số này cũng được hiển thị trên mặt số. Chủ sở hữu đồng hồ có thể đặt một ngưỡng nhất định, sau đó, một âm thanh báo động sẽ phát ra.

Nguồn cấp tin tức khoa học và công nghệ, điện tử mới

Tài liệu thú vị của Thư viện kỹ thuật miễn phí:

▪ phần trang web Những khám phá khoa học quan trọng nhất. Lựa chọn bài viết

▪ bài viết Chẩn đoán hình ảnh nhiệt. Lịch sử phát minh và sản xuất

▪ Bóng bầu dục Mỹ bắt đầu như thế nào? đáp án chi tiết

▪ Bài viết của Mate. Truyền thuyết, canh tác, phương pháp áp dụng

▪ bài viết Dimmer với điều khiển từ xa. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

▪ bài viết Lắp đặt điện trong khu vực nguy hiểm. Cơ cấu nâng hạ bằng điện. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

Để lại bình luận của bạn về bài viết này:

Tất cả các ngôn ngữ của trang này

Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web