|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá
Lý thuyết tổ chức. Cheat sheet: ngắn gọn, quan trọng nhất
Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá Mục lục
1. LÝ THUYẾT TỔ CHỨC: KHÁI NIỆM, CHỦ THỂ VÀ KHÁCH THỂ Lý thuyết tổ chức nghiên cứu các tổ chức hiện đại (doanh nghiệp, tổ chức, hiệp hội công chúng), các mối quan hệ nảy sinh trong các tổ chức này, hành vi của các tổ chức và mối quan hệ của chúng với môi trường bên ngoài. Lý thuyết tổ chức như một kỷ luật khoa học nghiên cứu các thuộc tính chung, các quy luật và các kiểu hình thành và phát triển của tổ chức nói chung. Các quy định của lý thuyết tổ chức dựa trên các quy luật kinh tế và quy luật của một số ngành khoa học: lý thuyết hệ thống, điều khiển học, lý thuyết điều khiển, ... Đồng thời, khoa học này cũng dựa trên các quy luật và khuôn mẫu cụ thể vốn có của riêng nó. Lý thuyết về tổ chức hình thành các nguyên tắc trên cơ sở đó tiến hành xây dựng, vận hành và phát triển tổ chức. Lý thuyết về tổ chức với tư cách là một lĩnh vực tri thức độc lập, có đối tượng và đối tượng nghiên cứu riêng, bộ máy khái niệm riêng. Đối tượng - một hiện tượng được nghiên cứu bởi một khoa học cụ thể. Đối tượng của lý thuyết về tổ chức là các tổ chức xã hội, tức là các tổ chức đoàn kết mọi người. Vấn đề khoa học xác định khoa học này tham gia vào lĩnh vực gì, nghiên cứu những khía cạnh nào của thực tế khách quan. Đối tượng của lý thuyết tổ chức với tư cách là một khoa học là các quan hệ tổ chức phát triển giữa con người trong quá trình làm việc chung của họ trong các tổ chức thuộc nhiều loại hình khác nhau. Mối quan hệ tổ chức là mối quan hệ: 1) thể hiện các hình thức liên kết khách quan của con người và các yếu tố vật chất của quá trình lao động; 2) giữa những người phát sinh từ công việc chung của những người lao động; 3) cung cấp các liên kết giữa mặt kỹ thuật của các hoạt động của tổ chức và các quan hệ tài sản. Phương pháp chung của khoa học “lý thuyết tổ chức” là phương pháp nghiên cứu biện chứng. Để giải quyết các vấn đề cụ thể, khoa học sử dụng cách tiếp cận có hệ thống, được hiểu là một phương pháp tư duy có hệ thống, theo đó quá trình đưa ra và biện minh cho các quyết định dựa trên việc xác định mục tiêu chung của hệ thống và sự phục tùng nhất quán của mục tiêu chung. nhiều hệ thống con, kế hoạch phát triển của chúng, cũng như các chỉ số và tiêu chuẩn công việc. Ý nghĩa thực tiễn của lý thuyết về tổ chức nằm ở chỗ xây dựng các hình thức, phương pháp và điều kiện, việc thực hiện có khả năng đảm bảo cho việc xây dựng, hoạt động và phát triển của tổ chức có hiệu quả. 2. KHÁI NIỆM VỀ TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG Để đáp ứng nhu cầu của xã hội, các nhóm dân cư khác nhau về lợi ích vật chất và tinh thần, dịch vụ hộ gia đình, bảo vệ sức khỏe, nuôi dạy con cái, giáo dục, xã hội tạo ra các thể chế đặc biệt - các tổ chức là tế bào hữu cơ của xã hội và là hình thức lao động đoàn kết đông đảo nhất. Họ thực hiện các quan hệ sản xuất, kinh tế xã hội, tập trung nguồn lao động chủ yếu của đất nước, cơ sở kỹ thuật công nghệ và nguồn tài chính. Cơ quan - đây là một cộng đồng mục tiêu của những người có hoạt động được tích hợp và sắp xếp hợp lý. Một tổ chức được tạo ra bởi xã hội để giải quyết một loạt các vấn đề xã hội và đạt được những mục tiêu nhất định. Các mục tiêu của tổ chức được thiết lập từ bên ngoài hoặc được phát triển bên trong nó, có tính đến các mục tiêu này, hình thức và cấu trúc của tổ chức được lựa chọn. Tổ chức bao gồm những người tham gia, thành viên, nhân viên, vì tổ chức không phải là một người, mà là một cộng đồng người và những người không chỉ liên kết với nhau mà còn liên kết với nhau, trong đó hành động của một người được điều chỉnh bởi hành động của người khác và gây ra chúng . Mọi người đoàn kết trong các tổ chức bởi vì các mục tiêu mà họ đặt ra cho bản thân và những mục tiêu quan trọng đối với mỗi người trong số họ không thể đạt được bởi bất kỳ ai trong số họ một cách riêng lẻ. Chỉ có sự tích hợp các mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức mới đạt được mục tiêu của chính tổ chức. hệ thống được gọi là một tổng thể phức hợp có tổ chức, một tập hợp hoặc sự kết hợp của các đối tượng hoặc các bộ phận tạo thành một thể thống nhất, phức tạp. Nói cách khác, hệ thống được hiểu là sự hiện diện của một tập hợp các đối tượng với một tập hợp các mối quan hệ giữa chúng và giữa các thuộc tính của chúng. Với cách giải thích này, các hệ thống là: 1) máy được lắp ráp từ nhiều bộ phận và cụm máy; 2) cơ thể con người, được hình thành bởi một tập hợp các tế bào; 3) một doanh nghiệp hợp nhất và liên kết thành một tổng thể duy nhất với vô số quy trình sản xuất, đội ngũ người, máy móc, v.v. Hãy xem xét các thuật ngữ như "đối tượng", "thuộc tính", "kết nối". Đối tượng là các bộ phận hoặc thành phần của một hệ thống. Một hệ thống phức tạp như một doanh nghiệp bao gồm các phân xưởng và bộ phận, một công viên máy móc, các nhóm người, v.v. Thuộc tính - đây là chất lượng của các tham số của đối tượng, và chất lượng là biểu hiện bên ngoài của cách thức thu nhận kiến thức về đối tượng hoặc bằng cách đưa đối tượng vào hệ thống. Các thuộc tính cho phép bạn mô tả một đối tượng một cách định lượng, thể hiện nó bằng các đơn vị có một chiều nhất định. Liên kết - đây là thứ kết nối các đối tượng và thuộc tính thành một tổng thể duy nhất. Nếu không có kết nối, hệ thống không thể hoạt động. 3. PHÂN LOẠI CÁC HỆ THỐNG VÀ TÍNH CHẤT, MÔI TRƯỜNG CỦA CHÚNG Hệ thống có thể là vật lý hoặc trừu tượng. Vật lý hệ thống bao gồm sản phẩm, thiết bị, con người, v.v., trừu tượng khác ở chỗ ở chúng các thuộc tính của vật thể chỉ tồn tại trong tâm trí người nghiên cứu, biểu thị các biểu tượng. Ngoài ra còn có các hệ thống nhân tạo và tự nhiên: искусственные hệ thống do con người tạo ra Thiên nhiên tồn tại ngay từ thuở sơ khai, không phụ thuộc vào nỗ lực của con người. Hệ thống kỹ thuật, sinh học và xã hội có thể được phân biệt: kỹ thuật hệ thống là các thiết bị kỹ thuật (máy móc, thiết bị) hoặc quy trình công nghệ dựa trên việc sử dụng các phương tiện kỹ thuật nhất định; sinh học hệ thống - sinh vật của người, động vật, v.v ...; xã hội hệ thống đoàn kết mọi người, trong hoạt động của họ, một người đóng một vai trò tích cực. Các hệ thống có những thuộc tính nhất định. Đầu tiên, hầu hết các hệ thống đều mở, nghĩa là chúng trao đổi vật chất, năng lượng và thông tin với môi trường của chúng. Thứ hai, nhiều hệ thống có thuộc tính thích ứng, nghĩa là khả năng đáp ứng với môi trường theo cách để tạo ra những hậu quả có lợi cho các hoạt động của hệ thống. Và, thứ ba, một số hệ thống có đặc tính đến nỗi một số đầu ra (kết quả của hành vi) của hệ thống lại ảnh hưởng đến đầu vào của hệ thống để gây ra các đầu ra tiếp theo. Hệ thống như vậy được gọi là hệ thống phản hồi. Các hệ thống nhân tạo cũng có một số tính chất đặc biệt: tính tương thích hoặc sự hài hòa, khả năng tối ưu hóa. Hệ thống tồn tại trong một môi trường nhất định. Môi trường này quyết định phần lớn hành vi của hệ thống và các tính năng của nó. Môi trường được định nghĩa là một tập hợp các đối tượng nằm trong các giới hạn cụ thể có ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống. Nói cách khác, môi trường là tổng thể của tất cả các đối tượng mà sự thay đổi của chúng ảnh hưởng đến hệ thống, cũng như những đối tượng có thuộc tính thay đổi do hành vi của hệ thống. Từ định nghĩa về môi trường, theo đó, bất kỳ hệ thống nào cũng có thể được chia thành các hệ thống con. Các đối tượng thuộc một hệ thống con có thể được coi là một phần của môi trường của hệ thống khác. 4. CÁC HỆ THỐNG ĐƯỢC ĐIỀU KHIỂN VÀ CÁC TÍNH NĂNG CỦA CHÚNG Các hệ thống có khả năng thay đổi hành vi của chúng, đi vào các trạng thái khác nhau dưới tác động của các hành động kiểm soát khác nhau, được gọi là quản lý các hệ thống. Trong hệ thống được quản lý, luôn có một cơ quan thực hiện các chức năng điều khiển, tức là chủ thể điều khiển (phần điều khiển) và đối tượng điều khiển (phần điều khiển). Mỗi hệ thống chịu ảnh hưởng của môi trường thông qua nhiều tác động bên ngoài. Những ảnh hưởng bên ngoài này được gọi là đầu vào số lượng (các biến đầu vào của hệ thống) và các phần tử của hệ thống mà các hành động đầu vào được áp dụng, - lối vào các hệ thống. Khi giải quyết các vấn đề kiểm soát, họ phân biệt hai loại giá trị đầu vào: kiểm soát các hành động X và các hành động gây rối M. K người quản lý Ảnh hưởng bao gồm các đại lượng như vậy, các giá trị có thể được loại bỏ khi điều khiển hệ thống và thay đổi chúng để thực hiện chuyển động theo hướng mong muốn. Tàn nhẫn các tác động ảnh hưởng đến chuyển động, và chúng không thể thay đổi trong quá trình kiểm soát, nhưng phải được tính đến khi phát triển các hành động kiểm soát. Tác động của bản thân hệ thống đối với môi trường được đặc trưng bởi các giá trị của giá trị đầu ra Y, tổng thể cho phép chủ thể quản lý đánh giá sự tuân thủ của các kết quả thu được với các mục tiêu của quản lý. Các giá trị đầu ra thường thay đổi theo các giá trị đầu vào. Kết quả của hoạt động hệ thống cũng bị ảnh hưởng bởi các nhiễu nội bộ phát sinh trong chính hệ thống. Trạng thái bên trong của hệ thống có thể được đặc trưng bởi một tập các giá trị của m xác định hành vi của nó. Do đó, để mô tả đặc tính của hệ thống và hành vi của nó, có thể xác định ba nhóm biến: 1) các biến đầu vào, hoặc các hành động đầu vào, X và M, đại diện cho các tín hiệu được tạo ra trong môi trường bên ngoài và ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống; 2) các biến đầu ra, hoặc các biến đặc trưng cho phản ứng của hệ thống Y và cho phép mô tả một số khía cạnh của hành vi của hệ thống; 3) các biến trạng thái hệ thống m đặc trưng cho hành vi động của hệ thống. Các khái niệm "tổ chức" và "hệ thống" rất gần nhau. Điều này được giải thích bởi thực tế rằng tổ chức là một trường hợp đặc biệt của hệ thống. Khoa học hiện đại tìm cách trình bày tổ chức như một hệ thống các bộ phận và các biến số phụ thuộc lẫn nhau, và xem tổ chức như một hệ thống xã hội là một phần của hệ thống xã hội lớn hơn. Tổ chức là một hệ thống trong đó mọi người được thống nhất theo thứ bậc thành một cộng đồng để đạt được một mục tiêu đã đặt ra. 5. CÁC TỔ CHỨC XÃ HỘI. Tổ chức xã hội là những hệ thống được tạo ra bởi con người trong đó một người đóng vai trò tích cực. Các tổ chức xã hội có nhiều hình thức. Ví dụ như một xí nghiệp, một bệnh viện, một trường đại học, một trường học, một đảng phái chính trị, một hội thể thao, ... Quan hệ giữa người với người đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của họ, vì vậy tổ chức xã hội là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học xã hội. Có một số cách tiếp cận để phân loại các tổ chức xã hội. Phân loại đầu tiên trên các nguyên tắc mang mọi người lại với nhau - A. Etziani đề nghị. Ông xác định ba nhóm tổ chức: 1) các tổ chức tự nguyện - nhà thờ, đảng phái chính trị, câu lạc bộ, v.v.; 2) các tổ chức bắt buộc - quân đội, trường tiểu học, nơi giam giữ, bệnh viện tâm thần, v.v.; 3) các tổ chức đơn nhất, mà các thành viên đoàn kết để đạt được các mục tiêu chung và cá nhân - doanh nghiệp, ngân hàng, cơ sở giáo dục đại học, v.v. Giống như các hệ thống, các tổ chức được chia thành искусственные и Thiên nhiên. Đầu tiên được tạo ra một cách nhân tạo: chúng được thiết kế, sau đó được xây dựng và đưa vào thực tế. Ví dụ về các tổ chức nhân tạo là xí nghiệp, trường học, bệnh viện, v.v ... Các tổ chức sau phát sinh mà không có thiết kế sơ bộ và các hành động được lên kế hoạch trước khác, ví dụ, các khu định cư tự phát của người dân. Phân biệt giữa các tổ chức và bản chất của hoạt động: 1) tổ chức công nghệ thực hiện công nghệ để sản xuất một số sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ; 2) các tổ chức chương trình-mục tiêu thực hiện một chương trình công việc nhất định để giải quyết một số vấn đề xã hội; 3) các tổ chức phi chương trình thực hiện một chương trình hành động linh hoạt và phức tạp mà không thể xác định trước. Cũng cần lưu ý rằng các tổ chức xã hội, theo quy luật, thuộc loại hệ thống mở. 6. TỔ CHỨC SẢN XUẤT Tổ chức sản xuất là một tập hợp con người, cơ chế, vật liệu và các nguồn lực khác được tích hợp vào một hệ thống xã hội duy nhất, có mục tiêu hoạt động là sản xuất ra của cải vật chất. Trong một hệ thống doanh nghiệp duy nhất, các hệ thống phân cấp, chức năng, điều khiển học được phân biệt, mỗi hệ thống trong số đó có thể được đồng thời coi là một cấp độ phân cấp, một chức năng và một hệ thống điều khiển học. Doanh nghiệp là một hệ thống phân cấp phức tạp trong đó sản xuất, phân xưởng, địa điểm và nơi làm việc đóng vai trò là các bước của hệ thống phân cấp. Ở tất cả các cấp của hệ thống phân cấp, các hệ thống chức năng có thể được phân biệt. Tại xí nghiệp, các chức năng tư nhân có thể được phân biệt dưới dạng các phức hợp tương đối riêng biệt. Các loại hoạt động thực hiện các chức năng này có tính độc lập và định hướng mục tiêu nhất định, cho phép kết hợp chúng thành những hoạt động sau hệ thống con chức năng: 1) các hệ thống con của quá trình sản xuất - chuẩn bị sản xuất, các quy trình sản xuất cơ bản, các quy trình của cơ sở hạ tầng sản xuất, hậu cần sản xuất, tiếp thị và bán sản phẩm; 2) các hệ thống con xác định thành phần của các yếu tố của quá trình sản xuất - hoạt động của công cụ lao động, tổ chức lao động, sự di chuyển của các đối tượng lao động, tổ chức các luồng thông tin; 3) các hệ thống con đảm bảo sự tích hợp của tất cả các quá trình sản xuất - hình thành cơ cấu sản xuất, tổ chức kế hoạch hoạt động sản xuất, tổ chức các quan hệ nội bộ sản xuất. Các tổ chức sản xuất, mặc dù có sự đa dạng, nhưng có chung một số đặc điểm. thuộc tính: 1) định hướng hoạt động theo nhu cầu xã hội. Tổ chức sản xuất ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội về của cải vật chất; 2) mục đích như một thuộc tính của hệ thống sản xuất xác định rằng hệ thống có thể có một số mục tiêu (bên ngoài và bên trong). Các hoạt động của tổ chức được xây dựng sao cho đạt được các mục tiêu đã đặt ra; 3) tính toàn vẹn của tổ chức sản xuất được coi là tài sản đảm bảo mối quan hệ của con người, công cụ và đối tượng lao động trong quá trình sản xuất và mua bán hàng hóa và dịch vụ; 4) bản chất tích hợp của hệ thống - tổ chức sản xuất bao gồm nhiều bộ phận khác nhau được thống nhất bởi các mục tiêu chung và một chương trình phát triển chung; 5) sự hiện diện của một đối tượng kiểm soát - một tập hợp những người tham gia vào quá trình sản xuất, công cụ và đối tượng lao động, thực hiện các hoạt động để sản xuất của cải vật chất; 6) sự hiện diện của một trung tâm (đối tượng) quản lý duy nhất, vai trò của nó là điều phối các hoạt động của những người tham gia vào quy trình sản xuất thông qua các hành động kiểm soát; 7) cấu trúc phân cấp của hệ thống; 8) khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh. 7. MÔ HÌNH TỔ CHỨC: BIẾN CHỨNG CHÍNH. Một hệ thống xã hội có thể được mô tả bằng cách xác định một số biến đặc trưng cho nó. Các biến này có thể được chia thành ba loại - biến chính, biến kiểm soát và biến hiệu quả. Các biến chính - đây là những yêu cầu đối với hệ thống quản lý của tổ chức, được đặt ra từ bên ngoài hoặc được hình thành bên trong nó. Các biến chính bao gồm môi trường bên ngoài, mục tiêu và chiến lược, cơ sở sản xuất và công nghệ, nhân sự. Môi trường (bên ngoài) môi trường bao gồm: 1) môi trường xã hội - các yếu tố và hệ thống con của toàn xã hội có ảnh hưởng đến tổ chức: các quan hệ kinh tế - xã hội, chính trị, tư tưởng, văn hóa, v.v ...; 2) môi trường làm việc - một tập hợp các hệ thống con và các yếu tố truyền thông phát sinh do kết quả của các nhiệm vụ sản xuất và kinh tế cụ thể của một tổ chức nhất định. Môi trường (bên ngoài) được coi là biến số xác định chính của tổ chức, ảnh hưởng phần lớn đến bản chất của các cấu trúc và quy trình bên trong của tổ chức, thiết lập ranh giới và ảnh hưởng đến hành vi của tổ chức. Mục tiêu và chiến lược - đây là những biến số của hệ thống sản xuất, được đưa ra một phần, nghĩa là chúng được thiết lập một cách khách quan dựa trên bản chất và vai trò của tổ chức, và một phần - có thể điều chỉnh được, vì chúng là kết quả của "sự lựa chọn chiến lược" của quản lý doanh nghiệp và phục vụ sự nghiệp phát triển của tổ chức. Mục tiêu - đây là trạng thái mong muốn của tổ chức với tư cách là một hệ thống (chủ yếu là đầu vào và đầu ra của nó), phải đạt được bằng cách sử dụng các nguồn lực của tổ chức. chiến lược - đây là định nghĩa về các mục tiêu và mục tiêu dài hạn chính của tổ chức, việc phê duyệt quá trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này. Cơ sở sản xuất và công nghệ - biến cơ bản quan trọng nhất, nó bao hàm cơ sở vật chất của hệ thống sản xuất (phương tiện và đối tượng lao động, công nghệ, v.v.), cũng như toàn bộ quá trình sản xuất, lao động, tự nhiên và một phần thông tin. Cơ sở sản xuất và công nghệ là những biến số cho trước và những biến số được kiểm soát và được xác định bởi trình độ phát triển chung của lực lượng sản xuất và trình độ tiến bộ khoa học và công nghệ. nhân viên - một trong những biến thiết yếu của hệ thống xã hội. Đặc điểm của nhân sự là các điều kiện tiên quyết về văn hóa và giá trị, trình độ kỹ năng và nghiệp vụ đào tạo của nhân viên, phong cách lãnh đạo, cơ sở động lực ban đầu của hành vi lao động trong đội ngũ. Nhân sự cũng là một phần của các biến số được kiểm soát và một phần không được kiểm soát. Tiềm năng của nhân viên phát triển trong tổ chức và nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong - cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, kinh nghiệm thực tế, đào tạo lại chuyên môn, v.v. 8. MÔ HÌNH TỔ CHỨC: QUẢN LÝ VÀ BIẾN TẦN HIỆU QUẢ. Biến điều khiển là các đặc điểm sau của hệ thống điều khiển. 1. Cơ cấu tổ chức quản lý - chính của tổ chức được kiểm soát, cấu hình lại theo ý muốn của người đứng đầu tổ chức về các đặc điểm của tổ chức. Cơ cấu tổ chức tạo ra bộ khung, là cơ sở để hình thành các đơn vị thực hiện những chức năng nhất định. Cấu trúc này cho phép bạn làm nổi bật và thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên của tổ chức và từng nhân viên của tổ chức. 2. Các quy trình quản lý. Cấu trúc và quy trình là hai khía cạnh không thể tách rời của một hệ thống tổ chức. Các quy trình trong hệ thống tổ chức được chia thành quy trình hoạt động và quy trình phát triển. Nhóm đầu tiên bao gồm chức năng điều khiển (cho phép mô tả nội dung của hoạt động quản lý, phản ánh những khía cạnh quan trọng nhất của chu trình đầy đủ của quá trình quản lý), quyết định (quá trình phát triển và thực hiện các quyết định quản lý, lựa chọn một quá trình hành động để đạt được một mục tiêu cụ thể), truyền thông tổ chức (quá trình mà một ý tưởng được truyền đạt tới người nhận với mục đích thay đổi hành vi của người sau), đến thứ hai - quy trình đổi mới (giới thiệu những thay đổi trong tổ chức sản xuất, lao động và quản lý) và tăng trưởng tổ chức (sự gia tăng về khối lượng hoạt động và số lượng nhân sự của tổ chức, kèm theo những thay đổi về hình thức và phương thức hoạt động của tổ chức và quản lý). 3. Lãnh đạo - là khả năng tác động có hiệu quả đến các hoạt động của cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo phải có một số phẩm chất đặc biệt, bao gồm trình độ phát triển trí tuệ cao hơn, trưởng thành hơn trong xã hội, có tầm nhìn rộng, tính tự giác trong nội bộ, có mục đích, hiểu tầm quan trọng của “quan hệ giữa con người với nhau” giữa các cấp dưới, v.v. Có bốn phong cách lãnh đạo. : bóc lột-độc tài, gia trưởng- độc tài, cố ý, có sự tham gia. 4. Hành vi. Thông qua danh mục này, các đặc điểm của hành động của mọi người và các nhóm trong các tổ chức được nhận ra. Một mặt, hành vi là một biến số quản lý, thể hiện ở những hành động có ý thức của bộ máy quản lý, là một trong những công cụ để giải quyết các vấn đề nảy sinh, mặt khác, nó là kết quả tác động của hệ thống quản lý đến thành viên của tổ chức, tùy thuộc vào mức độ hiệu quả của đòn bẩy động lực và môi trường tổ chức thuận lợi. Các biến hiệu quả. Khối hiệu quả trong mô hình của tổ chức làm trung gian cho mối liên hệ giữa các yêu cầu của môi trường, mục tiêu và cơ sở sản xuất và kinh tế của tổ chức, mặt khác, và mặt khác là các thông số của hệ thống quản lý của nó. Đánh giá hiệu quả của tổ chức được thực hiện trong mối quan hệ với các mục tiêu cuối cùng của hệ thống. Ngoài ra, cần phản ánh sự hài lòng về mặt đạo đức và tâm lý của các thành viên trong tổ chức với các hoạt động của họ, đánh giá khả năng duy trì và phát triển tiềm năng của tổ chức. 9. QUY LUẬT CƠ CẤU TỔ CHỨC. Các quy luật về cấu trúc của tổ chức phản ánh các liên kết ổn định bên trong giữa các yếu tố (bộ phận) của tổ chức với môi trường bên ngoài và toàn bộ tổ chức. 1. Quy luật toàn vẹn (xuất hiện) tổ chức thể hiện ở sự xuất hiện của những phẩm chất tích hợp "mới" trong nó, những phẩm chất không phải là đặc trưng của các bộ phận của nó và đặc trưng cho sự phụ thuộc lẫn nhau của bộ phận và tổng thể theo hai hướng: 1) các thuộc tính của tổ chức (toàn bộ) Q không phải là tổng các thuộc tính của các phần tử (bộ phận) q ;:
2) các thuộc tính của tổ chức (toàn bộ) phụ thuộc vào thuộc tính của các phần tử (bộ phận) của nó: Q = f (qi) Hướng đầu tiên của quy luật liêm chính thiết lập sự thay đổi trong mối quan hệ của tổ chức nói chung với môi trường và làm mất đi các thuộc tính nhất định của các phần tử khi chúng trở thành phần tử của hệ thống tổ chức. Mặt thứ hai của quy luật liêm chính chỉ ra sự phụ thuộc lẫn nhau của các thuộc tính của tổ chức và các yếu tố của nó. Bất kỳ hệ thống tổ chức nào cũng nằm giữa trạng thái cực đoan của tính toàn vẹn tuyệt đối và tính nghiện tuyệt đối. Thuộc tính của tính gây nghiện được thể hiện trong các tổ chức đã chia thành các bộ phận độc lập. Sau đó, mối quan hệ trở nên hợp lệ
Trong trường hợp này, không còn có thể nói tổ chức như một hệ thống tích hợp. Trạng thái quan sát được của tổ chức có thể được đặc trưng bởi mức độ biểu hiện của một trong những đặc tính này (tính toàn vẹn hoặc tính nhạy cảm) hoặc xu hướng tăng hoặc giảm của tổ chức. 2. Quy luật tỷ lệ và thành phần yêu cầu duy trì sự tương xứng giữa tổ chức với tư cách là một thực thể hệ thống không thể tách rời và các yếu tố của nó trong trường hợp có bất kỳ thay đổi nào có thể xảy ra. Điều này cho phép họ phát huy tối đa tiềm năng của mình. Việc thực hiện luật này đòi hỏi một trạng thái tối ưu và cấu thành các mục tiêu chung, riêng và cá nhân. 3. Luật phân cấp bao gồm việc sắp xếp hợp lý các tương tác giữa các cấp của tổ chức theo thứ tự từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất và coi tổ chức như một hệ thống nhiều cấp phức tạp. Theo quy luật thứ bậc, mỗi cấp của tổ chức hoạt động như một người quản lý trong mối quan hệ với tất cả những người cấp dưới và như một người cấp dưới được kiểm soát trong mối quan hệ với những người cấp trên. Trong một tổ chức được xây dựng theo thứ bậc, có sự khác biệt về cấu trúc và chức năng, tức là mỗi cấp chuyên thực hiện một loại chức năng nhất định và ở cấp cao hơn của hệ thống phân cấp, chức năng phối hợp và tích hợp được thực hiện chủ yếu. 10. QUY LUẬT CHỨC NĂNG CỦA TỔ CHỨC Quy luật vận hành và phát triển của tổ chức bộc lộ mối quan hệ nhân quả ổn định và sự phụ thuộc lẫn nhau của các hiện tượng quan sát được trong quá trình hoạt động của tổ chức, nêu đặc điểm đường lối (đặc điểm) chính và hướng phát triển của chúng. 1. Quy luật về sự đa dạng cần thiết liên quan đến các hệ thống tổ chức có thể được hình thành như sau: tính đa dạng của hệ thống quản lý của tổ chức phải vượt quá tính đa dạng của quá trình hoặc đối tượng được quản lý (hoặc ít nhất là ngang bằng với nó). Việc sử dụng quy luật về tính đa dạng cần thiết trong việc cải tiến hệ thống quản lý doanh nghiệp giúp thấy được nguyên nhân của những bất cập xuất hiện trong chúng và cách thức để nâng cao hiệu quả quản lý. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức đồng thời giảm tính đa dạng của hệ thống được quản lý thông qua việc tạo ra các cơ chế điều tiết trong tổ chức (các bộ phận có chu trình sản xuất khép kín, có tính độc lập tương đối và hạn chế sự can thiệp của các cơ quan quản lý tập trung). 2. Quy luật tự tổ chức thể hiện ở khả năng tổ chức chống lại các khuynh hướng phá hoại, thích ứng với những xáo trộn bên ngoài, thay đổi cấu trúc nếu cần và duy trì tính toàn vẹn. Cơ sở của quy luật này là tính nhị nguyên của sự phát triển của tổ chức. Một mặt, tổ chức như một hệ thống "mở" (theo Bertalanffy) tuân theo định luật thứ hai của nhiệt động lực học. Điều này có nghĩa là trong các tổ chức đang thực sự phát triển luôn có mong muốn tăng entropy, tan rã, khác biệt hóa. Trong thực tế, xu hướng này được thể hiện ở sự phân cấp của các tổ chức, sự ra đời của các đơn vị cơ cấu độc lập. Mặt khác, trong bất kỳ tổ chức nào cũng có những khuynh hướng phi entropi (gia tăng tổ chức, trật tự), làm cơ sở cho sự phát triển tiến hóa. 3. Quy luật tự bảo toàn gợi ý rằng bất kỳ hệ thống tổ chức nào, cũng như yếu tố riêng lẻ của nó, đều tìm cách bảo tồn chính nó như một tổng thể. Khả năng tự bảo tồn của một tổ chức phụ thuộc vào môi trường bên ngoài và bên trong, bản chất hoạt động của nó, sự sẵn có của các nguồn lực, chất lượng quản lý, v.v. và là do tác động của hai yếu tố đối lập của tổ chức - sự ổn định và phát triển. Yếu tố ổn định khi được tuyệt đối hóa cuối cùng có thể gây ra tình trạng quan liêu hóa và trì trệ; phát triển nhanh, nguồn lực hạn chế chỉ có thể dẫn đến thành công tạm thời. 11. QUY LUẬT PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Quy luật phát triển tuyên bố rằng mọi hệ thống (xã hội hoặc sinh học) đều cố gắng đạt được tổng tiềm năng lớn nhất trong suốt thời gian diễn ra tất cả các giai đoạn của vòng đời. Sự phát triển của tổ chức được mô tả đường cong vòng đời, bản chất và mức độ của chúng được xác định bởi các điều kiện cụ thể của hoạt động của tổ chức, các đặc điểm thích ứng của tổ chức với những thay đổi mới nổi, v.v. Có năm giai đoạn khác nhau trong chu kỳ này: I. Giai đoạn khởi nghiệp - giai đoạn hình thành tổ chức, nhận thức về mục tiêu của mình, thăng hoa sáng tạo (mục tiêu không rõ ràng, thăng hoa sáng tạo cao). II. Giai đoạn hợp tác là giai đoạn phát triển nhanh chóng của tổ chức, nhận thức về sứ mệnh của mình và hình thành chiến lược phát triển (giao tiếp và cấu trúc không chính thức, nghĩa vụ cao). III. Giai đoạn chính thức hóa các hoạt động là giai đoạn ổn định tăng trưởng (phát triển) (chính thức hóa vai trò, ổn định cơ cấu, chú trọng hiệu quả). IV. Giai đoạn tái cơ cấu là giai đoạn tăng trưởng chậm lại và thay đổi cơ cấu, phân hóa hàng hóa (thị trường), đón đầu nhu cầu mới (phấn đấu phức tạp hóa, phân cấp, đa dạng hóa thị trường). V. Giai đoạn suy thoái - giai đoạn được đặc trưng bởi doanh số bán hàng giảm mạnh và lợi nhuận giảm; tổ chức đang tìm kiếm các cơ hội và cách thức mới để duy trì thị trường (tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao, xung đột gia tăng, tập trung hóa). Đường cong vòng đời đặc trưng cho xu hướng thay đổi chính (lịch sử phát triển) của tổ chức. Mô hình này phải được tính đến khi xây dựng các kế hoạch chiến lược và chiến thuật cho sự phát triển của tổ chức, cải tiến cơ cấu và hệ thống quản lý của tổ chức đó. 12. GIỚI HẠN CỦA LÝ THUYẾT TỔ CHỨC Có hai cách tiếp cận đối lập về cơ bản để mô tả sự phát triển của lý thuyết tổ chức. Đặc điểm đầu tiên mô tả tổ chức như một hệ thống và phản ánh sự phát triển của tư tưởng quản lý từ quan điểm cơ giới về tổ chức (đóng) sang quan điểm tổng thể (mở). Cách tiếp cận thứ hai mô tả bản chất của tổ chức theo hướng từ duy lý đến xã hội. Phát triển quan điểm về tổ chức như một hệ thống. Cho đến khoảng những năm 1960, các vấn đề về tổ chức chỉ được giải quyết trong điều kiện hệ thống khép kín. Các vấn đề về môi trường kinh doanh, cạnh tranh, bán hàng, v.v., vượt ra ngoài tổ chức bên trong và xác định môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, không được xem xét. Với sự phát triển của thị trường, những ý tưởng phổ biến về tổ chức đã thay đổi. Rõ ràng là các động lực bên trong của tổ chức được hình thành dưới ảnh hưởng của các sự kiện bên ngoài. Lý thuyết về tổ chức bắt đầu coi doanh nghiệp như một hệ thống mở trong sự thống nhất của tất cả các thành phần và yếu tố cảm nhận những thay đổi của môi trường bên ngoài và phản ứng với chúng. Vào những năm 70 của TK XX. một bộ máy phương pháp luận đang được hình thành để nghiên cứu tác động của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp bằng cách sử dụng lý thuyết hệ thống. Việc đưa trực tiếp vào phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến các quá trình nội bộ của tổ chức là sự khởi đầu của kỷ nguyên “hệ thống mở”. Phát triển các quan điểm về bản chất của tổ chức theo hướng từ hợp lý đến xã hội. "Tư duy hợp lý" có nghĩa là có một quan điểm rõ ràng về tổ chức và các mục tiêu của tổ chức được xác định rõ ràng và rõ ràng. Giả sử một doanh nghiệp chế tạo máy nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận từ việc tăng hiệu quả sản xuất và chất lượng sản phẩm. Nếu chúng tôi chấp nhận mục tiêu này như đã đưa ra, thì ban lãnh đạo cao nhất chỉ có thể chọn các phương tiện dẫn đến thành tích của nó. Vị trí này cho phép bạn đưa ra quyết định hợp lý. Các hành động của tổ chức do đó được lập trình. "Tư duy xã hội" có nghĩa là sự mơ hồ trong định nghĩa và lựa chọn mục tiêu cũng như việc thông qua các quyết định cụ thể để nâng cao hiệu quả sản xuất tại các phân xưởng, tại địa điểm của một xí nghiệp chế tạo máy, v.v. Từ quan điểm của các cách tiếp cận đã lưu ý, bốn giai đoạn được phân biệt trong sự phát triển của lý thuyết tổ chức. Mỗi giai đoạn được xác định bởi một sự kết hợp duy nhất của các tính năng đã thiết lập (hệ thống đóng - mở, tư duy hợp lý - xã hội) trên lưới hai chiều. 13. F. LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC CỦA TAYLOR Khởi đầu cho một loạt các công trình cơ bản trong lĩnh vực lý thuyết tổ chức là Nguyên tắc quản lý khoa học của F. Taylor, xuất bản năm 1911. Bằng những thí nghiệm và công trình khoa học của mình, F. Taylor đã tìm cách chứng minh rằng các phương pháp tổ chức lao động một cách khoa học. do ông phát triển và các nguyên tắc "quản lý khoa học" được xây dựng trên cơ sở của chúng "sẽ tạo nên một cuộc cách mạng thực sự trong nền sản xuất hiện đại, thay thế các phương pháp độc đoán lạc hậu bằng các cách tiếp cận khoa học trong quản lý. Từ những nghiên cứu và thí nghiệm của mình, F. Taylor đã rút ra một số nguyên tắc chung tạo cơ sở cho lý thuyết cổ điển về tổ chức. Bao gồm các: 1) phân công lao động. Nguyên tắc này không chỉ được thực hiện ở cấp phân xưởng, cửa hàng mà còn mở rộng đến các cấp quản lý. Người quản lý nên được giao chức năng lập kế hoạch và nhân viên nên được giao chức năng thực hiện. Taylor cũng khuyến nghị phân bổ các nhiệm vụ sản xuất cụ thể, sao cho mỗi thành viên của đội ngũ nhân viên (cả công nhân và người quản lý) chỉ chịu trách nhiệm về một chức năng; 2) chức năng lãnh đạo. Giám sát công nhân cần được thực hiện đúng chức năng và được thực hiện ở mọi giai đoạn sản xuất. Taylor đề xuất chuyển từ lãnh đạo duy nhất sang lãnh đạo chức năng, thay thế quyền lực của một chủ bằng quản lý chức năng (một số nhà quản lý chuyên môn, mỗi người trong số họ sẽ đưa ra hướng dẫn cho người lao động trong khả năng của mình); 3) đo lường sức lao động. Taylor kiên quyết nghiên cứu các quy trình về thời gian làm việc, xem đây là cách tối ưu nhất để triển khai các nhiệm vụ sản xuất. Nguyên tắc này liên quan đến việc đo lường thời gian lao động bằng cách sử dụng cái gọi là "đơn vị thời gian", đại diện cho các yếu tố rời rạc của quá trình lao động; 4) nhiệm vụ kê đơn. Theo nguyên tắc này, các nhiệm vụ sản xuất không chỉ nên được chia nhỏ từng phút, mà còn kèm theo mô tả chi tiết về các phương pháp tốt nhất để thực hiện chúng. Các mục tiêu của doanh nghiệp được hoạch định rõ ràng và mỗi công nhân được hướng dẫn bằng văn bản về các nhiệm vụ cụ thể của mình. Thông qua việc thực hiện các biện pháp này, cả người lao động và người quản lý đều đạt được những tiêu chuẩn nhất định góp phần vào việc đo lường công việc; 5) Chương trình khuyến mãi. Người lao động cần phải hiểu rõ rằng bất kỳ yếu tố lao động nào cũng có giá của nó và việc trả công phụ thuộc vào sản lượng thành phẩm đã thiết lập, trong khi trong trường hợp đạt được năng suất cao hơn, người lao động được trả tiền thưởng; 6) hoạt động như một hoạt động cá nhân. Ảnh hưởng của nhóm làm cho người lao động kém năng suất hơn; 7) động lực. Bản chất của nguyên tắc này là tư lợi là động lực cho hầu hết mọi người; 8) vai trò của năng lực cá nhân. Có sự khác biệt giữa khả năng của người lao động và người quản lý: người lao động làm việc vì thù lao trong hiện tại, trong khi người quản lý làm việc vì thù lao trong tương lai. 14. NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC A. FAYOL. BUREAUCRACY CỦA WEBER A. Fayol tìm cách phát triển các nguyên tắc tổ chức áp dụng cho tất cả các cấp chính quyền. Một cách ngắn gọn, chúng có thể được xây dựng như sau. Để hoạt động hiệu quả, một tổ chức phải có: 1) mục tiêu rõ ràng; 2) một trung tâm của sự phụ thuộc (sự thống nhất của quyền kiểm soát); 3) một bộ phận quản lý (sự thống nhất của kiểm soát); 4) các đường quyền rõ ràng theo đó các mệnh lệnh đi (một chuỗi vô hướng của sự phụ thuộc từ các cấp trên của hệ thống phân cấp đến các liên kết dưới của nó); 5) bình đẳng về quyền và nghĩa vụ; 6) phân công lao động hợp lý và phân nhóm công việc hợp lý theo các phân khu, phòng ban và các lĩnh vực hành chính của cấp cao nhất; 7) định nghĩa rõ ràng về trách nhiệm đối với kết quả của các hoạt động và các mối quan hệ chính thức được thiết lập như vậy để mọi người trong tổ chức biết vai trò và vị trí của mình trong nhóm; 8) cơ hội thuận lợi cho việc chủ động. A. Fayol đặc biệt coi trọng cấu trúc chính thức của tổ chức. Theo A. Fayol, việc sử dụng nguyên tắc của một chuỗi vô hướng cho phép bạn tạo ra một hệ thống chịu trách nhiệm về các liên kết khác nhau và đảm bảo sự thống nhất của việc quản lý với việc truyền tải các hướng dẫn và thông tin nhất quán. Tuy nhiên, ông cảnh báo chống lại chủ nghĩa hình thức quá mức của tổ chức, cho thấy những trở ngại nào được tạo ra bởi cơ cấu tổ chức trong cách thức của luồng giao tiếp. M. Weber đã phát triển các nguyên tắc xây dựng một kiểu cơ cấu tổ chức lý tưởng, được gọi là quan liêu. Thuật ngữ "bộ máy quan liêu" M. Weber sử dụng theo nghĩa chính xác của nó - "hội đồng công chức". Theo ông, bộ máy hành chính được phân biệt bởi tính chính xác, kỷ luật nghiêm ngặt, ổn định và trách nhiệm. Nguyên tắc xây dựng tổ chức hành chính như sau: 1) tất cả các hoạt động trên cơ sở phân công lao động được chia thành các yếu tố, giúp xác định được nhiệm vụ và trách nhiệm của từng viên chức; 2) tổ chức được xây dựng dựa trên các nguyên tắc của hệ thống thứ bậc, một hệ thống quản lý và chịu trách nhiệm nghiêm ngặt, một hệ thống quyền lực và thẩm quyền; 3) các hoạt động của tổ chức được quy định trên cơ sở các hướng dẫn, tiêu chuẩn, quy tắc xác định trách nhiệm của mỗi nhân viên và nhiệm vụ của anh ta; 4) việc quản lý tổ chức được thực hiện trên cơ sở tính phi cá nhân chính thức, tức là loại trừ các động cơ và cảm xúc cá nhân; 5) lựa chọn, bổ nhiệm và đề bạt dựa trên thành tích và công lao, chứ không phải dựa trên truyền thống và ý tưởng bất chợt. M. Weber tin rằng hệ thống các nguyên tắc mà ông đề xuất sẽ đảm bảo hoàn thành tốt nhiều nhiệm vụ tổ chức đơn điệu, và hệ thống phân cấp, quyền lực và quan liêu làm nền tảng cho mọi tổ chức xã hội. 15. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA E. MAYO VÀ THÍ NGHIỆM HAWTHORNE Nhà tư vấn, nhà xã hội học người Úc, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard Elton Mayo đã dẫn đầu một loạt thí nghiệm tại nhà máy Western Electric ở Hawthorne. Kết quả của những thí nghiệm này đã thay đổi đáng kể vào thời điểm đó những ý tưởng về động cơ hành vi của nhân viên trong tổ chức và được coi là bước khởi đầu của giai đoạn thứ hai trong quá trình phát triển lý thuyết về tổ chức. Nghiên cứu tại Hawthorne Works bắt đầu bằng một loạt các thí nghiệm nhằm cải thiện ánh sáng nơi làm việc nhằm tìm ra cách tăng năng suất lao động. Kết quả của các thí nghiệm không cho phép chúng tôi suy ra một sự phụ thuộc như vậy. Tuy nhiên, có thể xác định rằng năng suất lao động có liên quan đến việc người lao động cảm thấy được quan tâm đặc biệt đến bản thân khi là những người tham gia thử nghiệm. Hiện tượng này được gọi là hiệu ứng Hawthorne. hiệu ứng táo gai đề cập đến xu hướng của mọi người đi lệch khỏi chuẩn mực khi họ nhận ra rằng họ là đối tượng của cuộc thử nghiệm và cảm thấy được chú ý đặc biệt đến bản thân. Loại hấp dẫn "đặc biệt" này đối với các đối tượng thử nghiệm đã dẫn đến sự xuất hiện của một trường phái khoa học mới trong quản lý, được gọi là "trường phái quan hệ con người". Nghiên cứu được tiến hành đã cho phép E. Mayo đưa ra một số kết luận có ý nghĩa mâu thuẫn với khái niệm "người lao động hợp lý". Những điều chính sau đây là: 1) sự phân công và phân bổ lao động rõ ràng không phải lúc nào cũng dẫn đến tăng năng suất; 2) mọi người phản ứng nhanh hơn với ảnh hưởng xã hội của một nhóm người ngang bằng với họ hơn là các động cơ và biện pháp kiểm soát đến từ giới lãnh đạo; 3) người quản lý phải được đào tạo bài bản về chuyên môn để trở thành một nhà lãnh đạo thực sự. Anh ta phải hiểu nhu cầu của cá nhân và nhóm, lắng nghe vấn đề của cả hai, có thể đưa ra những lời khuyên cần thiết và thuyết phục nhân viên chấp nhận sự thay đổi. Ảnh hưởng của những ý tưởng của E. Mayo là rõ ràng ngày nay. Các chương trình cải tiến quản lý trong nhiều tổ chức lớn nhấn mạnh sự cần thiết và tầm quan trọng của việc đào tạo đặc biệt cho các nhà quản lý về cách trò chuyện, mối quan hệ giữa các cá nhân, sự thấu hiểu nhóm và phát triển các kỹ năng xã hội khác của nhà quản lý. Tất cả những vấn đề này có liên quan và trực tiếp hoặc gián tiếp theo các công trình của E. Mayo. Tóm lại, có thể lưu ý rằng Mayo đã xây dựng một bộ hướng dẫn có thể hữu ích và được sử dụng trong quản lý của bất kỳ tổ chức nào: 1. Cá nhân có nhu cầu, mục tiêu và động cơ riêng. Động lực tích cực đòi hỏi người lao động phải được đối xử với tư cách cá nhân. 2. Vấn đề con người không thể đơn giản. 3. Các vấn đề cá nhân hoặc gia đình của người lao động có thể ảnh hưởng xấu đến hiệu quả công việc. 16. C. BARNARD VÀ CÁC TỔ CHỨC MỤC ĐÍCH Ch. Barnard đã đưa ra định nghĩa về tổ chức chính thức (có mục đích) và các yếu tố cấu thành, bổ nhiệm, chỉ ra các mặt chủ quan và khách quan của quyền lực của người lãnh đạo. Ông đã phát triển một lý thuyết về nhận thức, theo một cách mới giải thích mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động, đã nhận được sự công nhận đặc biệt. Bản chất của các ý tưởng của Charles Barnard có thể được diễn đạt theo các thuật ngữ sau: 1) những hạn chế về thể chất và sinh học vốn có ở các cá nhân buộc họ phải hợp tác, làm việc theo nhóm, vì hợp tác là cách hiệu quả nhất để khắc phục những hạn chế này; 2) hợp tác dẫn đến sự xuất hiện của các hệ thống phối hợp. Hoạt động thành công của các hệ thống như vậy phụ thuộc vào hiệu quả và hiệu quả vốn có: hiệu quả đặc trưng cho việc đạt được các mục tiêu của công ty, hiệu quả là kết quả của hiệu suất cá nhân và có nghĩa là đạt được mục tiêu với chi phí tối thiểu cho những người tham gia; 3) các cá nhân riêng lẻ có động cơ hợp tác cá nhân, nhưng có một giới hạn nhất định mà họ tiếp tục đóng góp cho nỗ lực đạt được các mục tiêu của công ty. Vì vậy, sự thành công của một tổ chức còn phụ thuộc vào mức độ hài lòng của các thành viên; 4) các tổ chức có thể được chia thành hai loại: "chính thức", tức là những tổ chức kết hợp nỗ lực của nhiều người và phối hợp hành động của họ để đạt được các mục tiêu chung và "không chính thức", có nghĩa là một tập hợp các liên hệ và tương tác cá nhân, cũng như các nhóm người liên kết không có mục tiêu chung hoặc được phối hợp có ý thức; 5) một tổ chức không chính thức hoạt động như một loại tự vệ của các cá nhân chống lại sự mở rộng của các tổ chức chính thức. Trong số các chức năng chính của nó là giao tiếp, duy trì sự gắn kết, củng cố ý thức về phẩm giá cá nhân, lòng tự trọng và sự độc lập trong lựa chọn. Tổ chức chính thức xảy ra khi có những cá nhân có thể giao tiếp với nhau, đồng ý đóng góp cho các hoạt động nhóm và có một mục tiêu chung; 6) mỗi tổ chức chính thức bao gồm các yếu tố sau: a) mục đích chung (mục đích); b) một hệ thống khuyến khích sẽ khuyến khích mọi người đóng góp vào việc đạt được mục tiêu; c) một hệ thống quyền lực khiến các thành viên trong nhóm đồng ý với các quyết định của người quản lý; d) thông tin liên lạc; 7) sức mạnh là sự kết nối thông tin (nhóm), nhờ đó thông tin được các thành viên của tổ chức cảm nhận như một công cụ để quản lý các hoạt động của họ. Các nhà lãnh đạo được trao quyền bởi những người muốn được lãnh đạo. Yếu tố chủ quan của quyền lực là nhận thức của nhân viên và yếu tố khách quan là bản chất của nhóm hoặc kết nối thông tin; 8) chức năng của quản trị viên trong một tổ chức chính thức - duy trì truyền thông thông tin thông qua cơ cấu tổ chức, đảm bảo hoạt động của các bộ phận quan trọng nhất bằng lực lượng của các cá nhân có trong tổ chức, xác định mục tiêu chính thức (lập kế hoạch). 17. D. MACGREGOR VÀ LÝ THUYẾT X - LÝ THUYẾT Y D. McGregor, quan sát mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên, đã đi đến kết luận rằng người quản lý xây dựng hành vi của mình đối với cấp dưới phù hợp với ý tưởng cá nhân của anh ta về nhân viên và khả năng của họ. Nghiên cứu được tiến hành cho phép McGregor mô tả hệ thống quản lý từ hai vị trí trái ngược nhau, mỗi vị trí có thể được đảm nhận bởi người lãnh đạo trong mối quan hệ với cấp dưới của mình. Một phiên bản đơn giản hóa của hệ thống này xem xét các vị trí được chỉ định ở các phía đối diện của chuỗi liên tục. Một trong những quan điểm cực đoan, phản ánh quan điểm truyền thống về quản lý và kiểm soát, được gọi là Lý thuyết X, và quan điểm còn lại là Lý thuyết Y. Theo Thuyết X, nhà lãnh đạo thường thể hiện thái độ của mình đối với cấp dưới như sau: 1) Bản chất mỗi người đều không muốn làm việc, vì vậy họ cố gắng tránh chi phí lao động ở bất cứ nơi nào có thể; 2) do thực tế là mọi người không được bố trí làm việc, họ nên bị ép buộc, kiểm soát, chỉ đạo hoặc bị đe dọa trừng phạt nếu họ không nỗ lực đầy đủ để đạt được các mục tiêu do tổ chức đề ra; 3) tham vọng vốn có với rất ít, mọi người cố gắng trốn tránh trách nhiệm trực tiếp và thích được dẫn dắt; 4) hầu hết tất cả mọi người muốn hòa bình cá nhân và cần được bảo vệ. Lý thuyết Y mô tả tình huống lý tưởng hóa ngược lại, trong đó sự phục tùng giống như một mối quan hệ đối tác và việc hình thành một nhóm diễn ra trong một môi trường lý tưởng. Nó bao gồm các điều khoản sau: 1) sự tiêu hao sức mạnh vật chất và tinh thần tại nơi làm việc diễn ra tự nhiên như khi vui chơi hoặc thư giãn, và trong điều kiện bình thường, một người không từ chối thực hiện một số nhiệm vụ; 2) đe dọa trừng phạt hoặc kiểm soát bên ngoài không phải là phương tiện duy nhất kích thích việc đạt được các mục tiêu do tổ chức đặt ra. Mọi người được phú cho khả năng tự quản lý và tự chủ trong việc đạt được các mục tiêu mà họ đã cam kết; 3) cam kết với các mục tiêu là một chức năng của phần thưởng, nghĩa là sự tham gia vào các hoạt động của tổ chức ngụ ý rằng phần thưởng cho hoạt động sẽ tương ứng chặt chẽ với cách hoàn thành các nhiệm vụ mà nhóm phải đối mặt; 4) Sự khéo léo và sáng tạo rất phổ biến trong dân chúng, nhưng trong điều kiện của cuộc sống hiện đại, khi công nghệ phát triển vượt bậc, chúng thường bị che giấu. Theo McGregor, Lý thuyết X là sự chỉ huy và kiểm soát thông qua việc áp dụng trực tiếp quyền lực. Trong trường hợp này, một người đóng vai trò là đối tượng của ảnh hưởng quyền lực. Ngược lại, lý thuyết / dựa trên nguyên tắc tích hợp hoặc tạo ra các điều kiện trong đó các thành viên của một tổ chức nhất định có thể đạt được mục tiêu của họ một cách tốt nhất, hướng sức lực của họ để đạt được thành công của doanh nghiệp. 18. LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI VỀ TỔ CHỨC Lý thuyết tổ chức hiện đại đang phát triển theo ba hướng: tiếp cận tình huống để xem xét các vấn đề của tổ chức, tiếp cận sinh thái, tiếp cận tổ chức học. cách tiếp cận tình huống dựa trên sự thừa nhận rằng không có một cách duy nhất đúng trong hoạt động của tổ chức. Tổ chức phải thích ứng với các điều kiện môi trường. Không thể đảm bảo việc tạo ra các cấu trúc, phương pháp, loại trật tự tổ chức có thể thích ứng một cách lý tưởng với bất kỳ thời điểm, mục tiêu, giá trị và tình huống nào. Mỗi loại tình huống quản lý, các nhiệm vụ cần giải quyết, môi trường bên ngoài có những yêu cầu tối ưu riêng đối với trạng thái của tổ chức, chiến lược và cơ cấu. Tiếp cận sinh thái lập luận rằng giữa các tổ chức "tồn tại của những người phù hợp nhất", có một quá trình chọn lọc tự nhiên và thay thế các tổ chức. Ở dạng đơn giản, cách tiếp cận này để xem xét các tổ chức có thể được mô tả như sau: 1) trọng tâm của các nhà nghiên cứu không phải là các tổ chức cá nhân, mà là các nhóm, hoặc quần thể, của các tổ chức; 2) hiệu quả của tổ chức được xác định bởi khả năng tồn tại của nó; 3) vai trò của môi trường trong việc định hình cấu trúc, chiến lược của tổ chức được thừa nhận là tuyệt đối, người ta tin rằng quản lý không có tác động đáng kể đến khả năng tồn tại của tổ chức; 4) Vì nguồn lực tự nhiên và xã hội có hạn nên trong quá trình cạnh tranh gay gắt, một số tổ chức sẽ tồn tại, trong khi những tổ chức khác sẽ không còn tồn tại. Trong các mô hình sinh thái tổ chức hiện đại (những năm 1980-1990), sự chú ý chính của các nhà nghiên cứu là các vấn đề về cấu trúc của môi trường bên ngoài, động lực của nó, cũng như các cơ chế tạo ra những thay đổi cấu trúc trong tổ chức. Phương pháp học tập có tổ chức dựa trên sự thừa nhận hai loại tổ chức học tập: thứ tự thứ nhất - theo "vòng lặp đơn" và thứ tự thứ hai - theo "vòng lặp kép". Sự khác biệt giữa các loại hình đào tạo này liên quan đến tổ chức là đào tạo "một vòng" là đào tạo nhân viên bắt buộc, thông thường đối với bất kỳ tổ chức nào, nó làm tăng khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và đào tạo "vòng kép" được tổ chức và quản lý một cách có ý thức quá trình tự học của tổ chức, dẫn đến việc suy nghĩ lại hoàn toàn về trải nghiệm của tổ chức (đánh giá lại các mục tiêu, giá trị, niềm tin của tổ chức) và việc học hỏi của tổ chức thông qua quá trình này. 19. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỔ ĐIỂN Cơ sở của mô hình cổ điển là ý tưởng rằng tổ chức chỉ là kết quả của hành động của các nhà quản lý, những người hoàn toàn xây dựng nó và sở hữu nó. Cốt lõi của nó là quá trình lao động. Tổ chức được coi là một cơ chế phi cá nhân, một kim tự tháp hành chính với nhiều cấp quản lý khác nhau, tràn ngập các mối quan hệ chính thức. Điều chính trong mô hình này - sự thống nhất của chỉ huy và sự phân chia trách nhiệm rõ ràng. Tài sản cố định - lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát. Các tính năng chính của tổ chức của mô hình cổ điển có thể được biểu diễn như sau: 1. Mục tiêu của tổ chức - thu được các kết quả kinh tế và các kết quả cụ thể khác, đóng góp vào thành tích của họ. 2. Cấu trúc và quy trình - Các cấu trúc phân cấp được xây dựng hợp lý, các quy trình được quy định rõ ràng để thực hiện các chức năng tiền chuyên môn. 3. Bản chất của hành vi tổ chức - thực hiện các chức năng, công việc được quy định, các hành vi hợp lý được điều chỉnh đầy đủ. 4. Loại hệ thống điều khiển - cơ học, nghĩa là, một tập hợp các yếu tố của một cấu trúc chính thức (bộ phận, chức năng, vị trí, v.v.), tương tác, giống như một cơ chế, để đạt được mục tiêu. 5. Phát triển - có ý thức, chu đáo, biết trước và có kế hoạch, thích ứng với những điều kiện thay đổi. 6. Các hướng cải tiến chính - hợp lý hóa cơ cấu chính thức, quy định các quy trình, đào tạo lại hoặc thay thế nhân sự một cách có hệ thống. Các đặc điểm chính của mô hình là các mục tiêu và hệ thống phân cấp của các cơ quan quản lý và các vị trí tương ứng với chúng. Hệ thống phân cấp được bổ sung bởi một hệ thống các quy tắc và thủ tục được giới thiệu chính thức. Một người được coi là người thực hiện các quy định đã được lập trình và một tổ chức được coi là một tập hợp các bộ phận máy móc, ít nhiều tự chủ, mỗi bộ phận riêng lẻ có thể được cải thiện để tăng hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Kích thích và kiểm soát được xây dựng sao cho đảm bảo hành vi của con người tuân theo các quy định trên. Tổ chức hoạt động như một hệ thống khép kín và việc cải tiến chức năng của nó được đảm bảo bằng cách hợp lý hóa bên trong mà không tính đến môi trường bên ngoài. 20. MÔ HÌNH BUREAUCRATIC VÀ NEOCLASSICAL Tác giả mô hình quan liêu M. Weber thu được từ thực tế rằng hành vi của một cá nhân là không thể đoán trước, không phải lúc nào cũng hợp lý, và đôi khi cản trở hoạt động hiệu quả của tổ chức. Vì vậy, ông đã chọn làm hình mẫu lý tưởng là một hình thức tổ chức mà trong đó có thể giảm thiểu ảnh hưởng của hành vi của một cá nhân. Các tính năng chính của mô hình tổ chức quan liêu lý tưởng do M. Weber đề xuất là: 1) phân công lao động dựa trên chuyên môn hóa chức năng; 2) một hệ thống phân cấp quyền lực rõ ràng; 3) một hệ thống các quy tắc xác định quyền và nghĩa vụ của mỗi thành viên trong tổ chức; 4) một hệ thống các thủ tục xác định thủ tục hành động trong mọi tình huống phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức; 5) lựa chọn và đề bạt nhân viên theo trình độ của họ. Do đó, các mô hình quan liêu cổ điển coi tổ chức là hoàn toàn mang tính hình thức, trong đó cuộc sống nội bộ diễn ra theo một hệ thống các quy tắc, quy định và khuyến nghị được xác định chặt chẽ, ràng buộc đối với tất cả các thành viên của tổ chức. mô hình tân cổ điển Nó được xây dựng có tính đến khả năng của một người không chỉ được coi là người điều hành thực hiện một số công việc mà còn là người có lợi ích xã hội nhất định. Đặc điểm mẫu tân cổ điển: 1. Mục tiêu của tổ chức - sự tồn tại của hệ thống, duy trì sự cân bằng với môi trường, đáp ứng lợi ích và nhu cầu của nhóm và cá nhân. 2. Cấu trúc và quy trình - các cấu trúc phi tập trung và các quan hệ hợp tác phát triển một cách tự phát dưới ảnh hưởng của sự tiến hóa và thích ứng của các tổ chức dựa trên nhu cầu của các thành viên. 3. Bản chất của hành vi tổ chức - các hành động gây ra bởi các giá trị, chuẩn mực, đặc điểm của các nhóm và cá nhân, văn hóa tổ chức và khí hậu và khó điều chỉnh. 4. Loại hệ thống điều khiển - hữu cơ - một tập hợp các cá nhân và nhóm tự điều chỉnh, hoạt động trong điều kiện các mối quan hệ được điều chỉnh yếu. 5. Phát triển - những thay đổi tự phát sinh ra do sự mất cân bằng giữa tổ chức và môi trường, do sự trầm trọng của các vấn đề nội bộ. 6. Các hướng cải tiến chính - tác động đến các chuẩn mực của nhóm và cá nhân, niềm tin, môi trường tổ chức, các khuyến khích đối với các thành viên của tổ chức. 21. MÔ HÌNH THỂ CHẾ VÀ HỆ THỐNG mô hình thể chế coi tổ chức như một thể chế chính trị, như một hiệp hội của các nhóm, mỗi nhóm theo đuổi mục tiêu riêng của mình. Theo mô hình thể chế, hoạt động bình thường của tổ chức không chỉ được xác định bởi tính hợp lý của cơ cấu, có tính đến nhu cầu tâm lý - xã hội của các thành viên với tư cách cá nhân, mà còn tính đến nhu cầu của các nhóm xã hội hoạt động. bên trong và bên ngoài tổ chức. Đặc điểm mô hình: 1. Mục tiêu của tổ chức - đạt được các mục tiêu phát triển của tổ chức. 2. Cấu trúc và quy trình - sự phối hợp của cấu trúc xã hội, không chính thức với cấu trúc chính thức của tổ chức, trong đó các hệ thống phi chính thức được coi trọng hàng đầu. 3. Bản chất của hành vi tổ chức -sự thiết lập một trật tự trong đó các chỉ thị của hành động xã hội được các thành viên của tập thể thừa nhận là quan trọng về mặt đạo đức và xã hội đối với sự tồn tại của tổ chức. 4. Loại hệ thống điều khiển - sự kết hợp của các hệ thống quản lý hữu cơ và cơ học tương tác và trong một số trường hợp chống lại việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. 5. Phát triển - thực hiện những thay đổi đảm bảo khắc phục những mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ tổ chức. 6. Các hướng cải tiến chính - giải pháp cho các vấn đề nảy sinh trên cơ sở tính đến các yêu cầu của nhau và nhượng bộ dẫn đến những thỏa hiệp nhất định giữa các nhóm. Mô hình hệ thống tìm cách thể hiện tổ chức như một hệ thống các bộ phận và các biến số có liên quan lẫn nhau, đồng thời xem bất kỳ tổ chức nào là một hệ thống xã hội là một phần của hệ thống xã hội lớn hơn. Các tính năng đặc trưng: 1. Mục tiêu của tổ chức - cung cấp một tập hợp các kết quả bên ngoài (kinh tế, kỹ thuật, v.v.) và bên trong (tâm lý xã hội, v.v.) được kết nối với nhau và được xác định bởi trạng thái của các đầu ra của toàn bộ hệ thống và các hệ thống con của nó. 2. Cấu trúc và quy trình - các đặc điểm chính thức và không chính thức có liên quan lẫn nhau của các tổ chức, được thiết lập dưới ảnh hưởng của các quy định tập trung, và trên cơ sở sự thích ứng không chính thức của tổ chức để giải quyết các vấn đề mới nảy sinh. 3. Bản chất của hành vi tổ chức - các hành động gây ra bởi nhiều tác động từ các yếu tố bên ngoài của hệ thống quản lý, quan hệ nhóm và cá nhân và chỉ được điều chỉnh một phần. 4. Loại hệ thống điều khiển - khối, tức là sự kết hợp của các hệ thống con cơ học và hữu cơ, tùy thuộc vào yêu cầu của tình huống (môi trường, mục tiêu, nhân sự, công nghệ). 5. Phát triển - những đổi mới và tái cơ cấu tổ chức nảy sinh cả một cách có ý thức và tự phát khi các vấn đề của tổ chức được xác định, cách giải quyết và kết quả được thực hiện. 6. Các hướng cải tiến chính - thực hiện các biện pháp theo giai đoạn, có liên quan lẫn nhau để tái cấu trúc các đặc điểm chính thức và không chính thức của tổ chức dựa trên phản hồi. 22. KHÁI NIỆM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC Một tổ chức với tư cách là một hệ thống có thể được biểu diễn như một tập hợp các hệ thống con (phần tử) được kết nối với nhau theo một cách nhất định, tạo thành một tổng thể duy nhất. Thành phần, vị trí và bản chất của mối quan hệ giữa chúng quyết định cấu trúc của tổ chức. Các yếu tố của cấu trúc là các nhân viên riêng lẻ, các đơn vị chức năng, cũng như các dịch vụ và các bộ phận khác trong bộ máy quản lý của tổ chức. Mối quan hệ giữa chúng được thực hiện nhờ vào việc thiết lập các mối quan hệ ổn định, các mối quan hệ này thường được chia thành chiều ngang và chiều dọc. Liên kết ngang đều có tính chất phối hợp và thể hiện mối quan hệ giữa các vị trí ngang nhau trong hệ thống thứ bậc của các bộ phận trong tổ chức nên được xếp vào loại một cấp. Mục đích chính của chúng là thúc đẩy sự tương tác hiệu quả nhất của các bộ phận trong tổ chức trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh giữa chúng. Kết nối dọc - đây là các liên kết cấp dưới, chúng kết nối các cấp phân cấp và phục vụ như các kênh truyền thông tin quản trị và báo cáo. Các mối quan hệ được thiết lập có thể là tuyến tính hoặc chức năng. Kết nối tuyến tính phản ánh sự di chuyển của các quyết định quản lý và thông tin giữa những người được gọi là lãnh đạo, tức là những người chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động của tổ chức hoặc các bộ phận cơ cấu của nó. liên kết chức năng, chúng thường được gọi là trụ sở chính, chúng diễn ra dọc theo dòng di chuyển thông tin giữa các bộ phận riêng lẻ của tổ chức và thực hiện vai trò hỗ trợ thông tin cho sự phối hợp. Trong khuôn khổ cấu trúc của tổ chức, các quá trình khác nhau (quản lý, sản xuất, v.v.) diễn ra, giữa những người tham gia trong đó các nhiệm vụ và chức năng tương ứng được phân phối, và do đó, trách nhiệm thực hiện chúng. Từ những vị trí này cấu trúc tổ chức có thể được coi là một hình thức phân phối các hoạt động khác nhau giữa các bộ phận của nó và phối hợp hoạt động của các bộ phận này nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu giống nhau có thể không phù hợp như nhau cho tất cả các loại hình tổ chức, nhưng mỗi doanh nghiệp (tổ chức) có một hoặc một cơ cấu khác được điều chỉnh để đạt được các mục tiêu cụ thể của mình. 23. SỰ KHÁC BIỆT NGANG CỦA HỆ THỐNG TỔ CHỨC Sự khác biệt theo chiều ngang liên quan đến sự phân công lao động theo từng giai đoạn và dựa trên cơ sở chuyên môn hóa và cụ thể hóa công việc (tính chắc chắn của các nhiệm vụ của người lao động). Phân biệt hai loại chuyên môn hóa chính - dựa trên kiến thức và thói quen. Loại thứ nhất gắn liền với sự phát triển của tri thức và công nghệ và liên quan đến việc phân bổ công việc đòi hỏi kiến thức và kỹ năng. Trong trường hợp này, sự chú ý của người lao động tập trung vào một loạt các vấn đề tương đối hẹp. Loại chuyên môn hóa thứ hai liên quan đến việc phân chia các nhiệm vụ thành các phần tử riêng biệt và việc thực hiện từng công việc đó bởi một công nhân riêng biệt. Sự chuyên môn hóa này đạt được thông qua việc phân mảnh, đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa các công việc sản xuất khuôn mẫu và văn thư. Mức độ chuyên môn hóa có thể được xác định bằng cách sử dụng hai tham số - độ sâu của hoạt động và phạm vi hoạt động. Độ sâu hoạt động là mức độ kiểm soát mà một nhân viên thực hiện đối với các hoạt động của họ. Chiều sâu của hoạt động gắn liền với quyền tự do lập kế hoạch và tổ chức công việc của một người (làm việc tại nơi làm việc của một người hoặc di chuyển xung quanh đó, tương tác với những người khác). Phạm vi hoạt động được xác định bởi độ dài của chu kỳ hoạt động và số lượng hoạt động bao gồm trong đó. Công việc chứa ít lần lặp lại hơn và nhiều thao tác hơn có phạm vi rộng hơn. Lợi ích chuyên môn: 1) góp phần cải thiện quá trình lao động do người thực hiện nó có cơ hội hiểu được bản chất của sự việc đến từng chi tiết nhỏ nhất; 2) cho phép bạn xác định các lĩnh vực hoạt động quan trọng, quan trọng nhất trong tổ chức; 3) tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chính thức hóa công việc. Tuy nhiên, sự chuyên môn hóa tạo ra kết quả âm tính. P. Lawrence và J. Lorsch nêu ra những biểu hiện tiêu cực sau đây của việc chuyên môn hóa quá mức: thứ nhất, nó đưa mục tiêu chung của tổ chức ra khỏi nhân viên và gây ra chủ nghĩa chức năng quá mức; thứ hai, nó đòi hỏi sự phối hợp nhiều hơn các hoạt động; thứ ba, chuyên môn hóa quá mức phát triển định hướng nội bộ và tạo ra sự khác biệt trong văn hóa làm việc. Có ba cách tiêu chuẩn để loại bỏ kết quả tiêu cực của việc chuyên môn hóa và hợp lý hóa công việc thường ngày: 1) mở rộng phạm vi công việc; 2) sự luân phiên của các hoạt động; 3) các hoạt động làm giàu. 24. SỰ KHÁC BIỆT CỦA HỆ THỐNG TỔ CHỨC Sự khác biệt theo chiều dọc gắn liền với sự phân chia công việc theo các cấp bậc trong tổ chức và là cơ sở cho việc hình thành cơ cấu theo chiều dọc của nó. Mỗi cấu trúc dọc có các kênh được xác định rõ ràng để thực hiện quyền lực và trao đổi thông tin. Với sự phân bổ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm, một hệ thống được hình thành sự phục tùng - các hướng phân phối quyền lực giữa các nhân viên ở các cấp khác nhau của hệ thống phân cấp. Dòng lệnh xác định ai có quyền ra lệnh và ai phải chịu trách nhiệm trước ai. Hệ thống quản lý dưới quyền đơn giản và phổ biến nhất được gọi là cơ cấu tổ chức tuyến tính. Trong trường hợp này, việc chuyển giao quyền lực được thực hiện từ cấp trên xuống cấp dưới. Khó hơn là cơ cấu tổ chức line-staff. Trong tổ chức hình thức này, sự phục tùng từ trên xuống dưới cũng được thể hiện rõ ràng, nhưng nó được thể hiện bằng các nhóm công nhân chức năng dưới quyền của bộ máy hành chính. Ưu điểm chính của cơ cấu tổ chức nhân viên theo tuyến là khả năng có sự tham gia của các chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể vào quá trình ra quyết định. Khi hình thành cơ cấu quản lý theo chiều dọc, con người và công việc được phân nhóm phù hợp với khoảng thời gian hoặc quy mô quản lý tối ưu. Kiểm soát quy mô (khoảng thời gian) (còn gọi là phạm vi kiểm soát) là số lượng người hoặc đơn vị sản xuất mà người quản lý giám sát. Khoảng kiểm soát thường được định nghĩa là "hẹp" hoặc "rộng". Khoảng thời gian kiểm soát hẹp được đặc trưng bởi số lượng cấp dưới tối thiểu từ một nhà lãnh đạo và liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ chức nhiều cấp. Việc phân nhóm người và công việc này có cả ưu điểm và nhược điểm. Vì vậy, với số lượng cấp dưới ít hơn, người quản lý sẽ dễ dàng kiểm soát công việc của họ hơn, vì vậy anh ta có cơ hội thực hiện công việc đó một cách hiệu quả và nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, với việc xây dựng các mối quan hệ như vậy, người lãnh đạo có thể nảy sinh ý muốn can thiệp vào công việc trực tiếp của họ. Kiểm soát quy mô rộng giả định số lượng cấp dưới tối đa có thể cho một nhà lãnh đạo và số lượng cấp phân cấp tối thiểu. Nhóm người và công việc này có những ưu điểm sau. Có nhiều cấp dưới, người quản lý buộc phải giao quyền của mình, đó là một thực tế tích cực. Đồng thời, trao quyền cho cấp dưới của mình để thực hiện công việc, người quản lý phải chắc chắn rằng họ sẽ đương đầu với nó, do đó, thường trong trường hợp này, một đội mạnh và đủ năng lực được lựa chọn. Những nhược điểm của quản lý quy mô lớn bao gồm cái gọi là "hiệu ứng nút cổ chai", tức là người quản lý quá tải với các nhiệm vụ thường ngày và liên quan đến điều này, có thể mất quyền kiểm soát đối với cấp dưới. 25. HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC Chính thức hóa đặc trưng cho một tập hợp các công cụ được tổ chức sử dụng để hạn chế quyền tự do lựa chọn của nhân viên trong quá trình hoạt động của họ. Chính thức hóa hành vi - đây là một cách tiêu chuẩn hóa quá trình lao động và điều tiết hoạt động của con người, dẫn đến sự phân hóa lao động theo chiều dọc và liên quan đến việc tách quá trình thực hiện khỏi quá trình thiết kế hoạt động lao động thông qua các loại thông số kỹ thuật, ví dụ, bản đồ công nghệ. Chính thức hóa có ba hình thức: 1. Chính thức hóa liên quan đến nội dung lao động, tại một nơi làm việc cụ thể liên quan đến việc xác định trình tự của các giai đoạn công việc và thời gian của chúng. Mô tả công việc là một ví dụ. 2. Chính thức hóa gắn liền với quá trình lao động, được quan sát thấy trong các tổ chức sử dụng một tập hợp các phương pháp và thủ tục dưới dạng hướng dẫn chỉ ra cho một nhân viên cụ thể trình tự thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. 3. Chính thức hóa hành vi trong tổ chức với sự trợ giúp của các quy tắc và thủ tục quản lý nhằm xác định hành vi trong mọi tình huống có thể xảy ra. Các văn bản quy định như vậy có tính đến tất cả các loại hành vi có thể xảy ra trong tổ chức. Sự chính thức hóa đặc trưng cho một mức độ tiêu chuẩn hóa nhất định và đạt được theo những cách sau: 1) thông qua việc lựa chọn nhân viên để xác định mức độ tuân thủ của ứng viên với bản chất và trình độ của công việc mà anh ta ứng tuyển; 2) việc sử dụng một tập hợp các quy tắc và thủ tục chỉ ra cho nhân viên biết họ phải làm gì và làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ được giao cho họ; 3) đào tạo và xã hội hóa, nghĩa là tổng thể các kiến thức chuyên môn và các yêu cầu cho một nơi làm việc cụ thể. Nếu chúng được xác định, thì tổ chức có thể đưa chúng làm tiêu chí tuyển dụng và lựa chọn ứng viên phù hợp với các tiêu chí này, hoặc tạo ra các chương trình đào tạo và xã hội hóa nhân viên để họ đáp ứng các tiêu chí này. Các tổ chức sử dụng các kỹ thuật chính thức hóa để dự đoán và kiểm soát hành vi của họ thuộc về giai cấp quan liêu. cơ cấu quan liêu giả định rằng hành vi của tổ chức và các bộ phận của nó có thể được xác định trước, nghĩa là nó được tiêu chuẩn hóa. cấu trúc hữu cơ dựa trên việc sử dụng yếu hoặc trung bình các kỹ thuật chính thức hóa. Các tính năng đặc trưng của cấu trúc như vậy là: quan hệ không chính thức; sự điều chỉnh và cải tổ các nhiệm vụ cá nhân trong quá trình tương tác giữa các thành viên của tổ chức; việc xóa bỏ khái niệm trách nhiệm như một tập hợp hữu cơ của các quyền và nghĩa vụ (không ai "chuyển hướng" lên hoặc xuống các vấn đề nảy sinh, quy về nhiệm vụ của người khác); các quyết định được đưa ra ở những bộ phận có kiến thức và kinh nghiệm thích hợp cho việc này, và chính những bộ phận này (khối cấu trúc) trở thành trung tâm của quyền lực, quyền kiểm soát và thông tin liên lạc. 26. TẬP TRUNG TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC Trong một tổ chức nhỏ, tất cả các quyết định có thể được thực hiện bởi người lãnh đạo của nó. Tuy nhiên, với sự gia tăng quy mô của tổ chức, quy mô và mức độ phức tạp của công việc, một tình huống có thể phát sinh khi người quản lý sẽ bị quá tải trong việc ra quyết định và sẽ cần có sự phân quyền (phân quyền). Phi tập trung chỉ ra rằng quyền lực được phân phối rộng rãi trong toàn tổ chức, trong khi tập trung có nghĩa là quyền lực được nắm giữ ở cấp cao nhất của tổ chức. Tập trung hóa - đây là sự tập trung quyền ra quyết định, sự tập trung quyền lực ở cấp cao nhất trong quản lý của tổ chức. Phân quyền - đây là việc chuyển giao hoặc ủy quyền trách nhiệm đối với một số quyết định quan trọng, và do đó, chuyển giao các quyền tương ứng với trách nhiệm này cho các cấp quản lý thấp hơn của tổ chức. Mức độ tập trung hoặc phân quyền trong một tổ chức hoặc các bộ phận của nó có thể được đo lường bằng cách sử dụng các biến sau: 1) số lượng các quyết định được đưa ra ở mỗi cấp quản lý; 2) khả năng của một giải pháp cho toàn bộ tổ chức; 3) mức độ kiểm soát việc thực hiện quyết định. Tập trung hóa hoặc phân quyền tuyệt đối hiếm khi tồn tại trong một tổ chức. Tập trung hóa có một số ưu điểm: nó tạo điều kiện cho sự phối hợp theo chiều dọc (vì các quyết định được "thả trôi" từ cấp trên xuống), nó cho phép có nhiều kinh nghiệm hơn và hiểu rõ hơn về các mục tiêu của tổ chức và nó cung cấp khả năng lãnh đạo mạnh mẽ vì nó thúc đẩy sự tập trung quyền lực tại đứng đầu cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, việc ra quyết định tập trung mất nhiều thời gian hơn so với việc ra quyết định phi tập trung. Khi giao quyền cho cấp dưới, các quyết định sẽ được thực hiện nhanh hơn. Cấp dưới không những không lãng phí thời gian giao tiếp với cấp quản lý mà còn thực hiện ít bước hơn để đưa ra quyết định thành công. Ngoài ra, phân quyền cung cấp nhiều động lực hơn cho người lao động cấp dưới và là một cách để chuẩn bị cho cấp dưới thăng tiến lên các vị trí lãnh đạo. 27. CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC Cấu trúc của bất kỳ tổ chức nào xét theo các yếu tố cơ bản của nó bao gồm năm thành phần chính: 1) trung tâm hoạt động; 2) trung tâm chiến lược; 3) liên kết trung gian giữa; 4) cơ cấu công nghệ; 5) nhân viên hỗ trợ. Trung tâm điều hành hình thành những nhân viên có hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ. Ở đây, các loại công việc như mua sắm, quá trình sản xuất sản phẩm (tạo ra dịch vụ), phân phối (thực hiện thông qua các kênh phân phối) sản phẩm hoặc dịch vụ, cũng như công việc liên quan đến việc hỗ trợ trực tiếp cho các công đoạn chính của quá trình sản xuất, ví dụ, dự trữ nguyên liệu và vật liệu, công cụ và dịch vụ vận tải, v.v. Để hoạt động bình thường, bất kỳ tổ chức nào (trừ những tổ chức nhỏ nhất) đều cần một bộ máy quản lý, bao gồm ba thành phần: đỉnh cao chiến lược (trung tâm), liên kết giữa và cơ sở hạ tầng kỹ thuật. đỉnh cao chiến lược (trung tâm) bao gồm các nhân viên và các bộ phận chịu trách nhiệm phát triển và thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức và phân bổ các nguồn lực trong ngắn hạn và dài hạn. Nó bao gồm giám đốc (chủ tịch), các trợ lý và cấp phó của ông, hội đồng quản trị, v.v ... Nhiệm vụ chính của cấp chiến lược là kiểm soát trực tiếp các hoạt động của tổ chức, quản lý môi trường bên ngoài và xây dựng chiến lược phát triển tổ chức. liên kết giữa truyền các quyết định của trung tâm chiến lược và đảm bảo việc thực hiện chúng, đồng thời hỗ trợ các luồng thông tin của cả hai trung tâm. Nó được hình thành bởi các tuyến phân cấp theo thứ bậc, bắt đầu ngay bên dưới đỉnh chiến lược và đến các nhà quản lý tuyến của cấp đầu tiên, đại diện cho liên kết giữa. Đến kỹ thuật bao gồm hoạt động của các nhà phân tích (người lập kế hoạch, v.v.), bao gồm việc ảnh hưởng đến công việc của các thành viên khác trong tổ chức. Họ nằm ngoài quá trình lao động trực tiếp và chịu trách nhiệm tiêu chuẩn hóa các hoạt động. Nhân viên hỗ trợ thực hiện các chức năng liên quan đến hỗ trợ gián tiếp cho hoạt động của sản xuất chính. Ví dụ về các đơn vị như vậy là bộ phận pháp lý, văn phòng, bộ phận nghiên cứu, bộ phận biên tập và xuất bản tại các trường đại học, v.v. Sự tồn tại của các đơn vị này trong cấu trúc phản ánh mong muốn của các tổ chức để tích hợp tất cả các khía cạnh của cuộc sống của họ và giảm bớt sự không chắc chắn. của môi trường bên ngoài. Các chức năng được thực hiện bởi mỗi thành phần trong số năm thành phần có thể chồng chéo lên nhau và đôi khi được thực hiện bởi cùng một thành viên. 28. HÌNH THỨC CƠ CẤU TỔ CHỨC: CƠ CẤU ĐƠN GIẢN VÀ MÁY BUREAUCRACY Cấu trúc đơn giản có đặc điểm là trung tâm chiến lược chiếm ưu thế rõ ràng và sử dụng quyền kiểm soát trực tiếp làm cơ chế phối hợp chính. Đây là một tổ chức đơn giản, quy mô nhỏ với mức độ chính thức hóa các quyết định và tập trung quyền lực thấp, trong đó hầu hết mọi người thực hiện (điều hành) đều báo cáo thông tin cho trung tâm ra quyết định. Một cơ cấu tổ chức đơn giản có ưu điểm và nhược điểm: 1) tính đơn giản, linh hoạt, trách nhiệm rõ ràng, không có sự khác biệt về mục tiêu của người đứng đầu và cấp dưới; 2) đồng thời, do thực tế là trong các cấu trúc đơn giản, có sự tập trung của tất cả các quyết định, sự mất cân bằng giữa chúng có thể xảy ra, khi một quyết định (ví dụ, chiến lược) được chú ý nhiều hơn các quyết định hoạt động, hoặc ngược lại ; 3) cấu trúc đơn giản có nhiều rủi ro nhất từ môi trường bên ngoài, ví dụ, các doanh nghiệp nhỏ tại thời điểm hình thành; 4) do giao tiếp không chính thức và thiếu chính thức hóa hành vi, các cấu trúc đơn giản là lý tưởng từ quan điểm về sự thoải mái xã hội của nhân viên. Bộ máy quan liêu có thành phần công nghệ (kỹ thuật) làm yếu tố chính của cơ cấu và sử dụng tiêu chuẩn hóa quy trình lao động làm cơ chế chính để phối hợp các hoạt động. Cơ chế quan liêu máy móc được đặc trưng bởi sự tập trung quyền lực, hình thức hóa hành vi, sự phân hóa lao động theo chiều ngang và chiều dọc. Các tổ chức như vậy thực hiện các mục tiêu chính xác, như một quy luật, có bản chất hoạt động. Bộ máy quan liêu bao gồm tất cả các doanh nghiệp sản xuất hàng loạt sản phẩm, cũng như các doanh nghiệp thương mại, quản lý khách sạn, dịch vụ ăn uống công cộng, ngân hàng và bưu điện. Điểm mạnh và điểm yếu của cơ chế quan liêu máy móc: 1) khả năng thực hiện các hoạt động tiêu chuẩn một cách hiệu quả cao; 2) khả năng sử dụng các nhà quản lý và vận hành có trình độ thấp; 3) dư thừa quyền kiểm soát ở tất cả các cấp của hệ thống phân cấp và khối lượng các tình huống xung đột, đặc biệt là ở trung tâm hoạt động, do tính chất đơn điệu và thường xuyên của công việc; 4) bóp méo thông tin - liên quan đến hệ thống cấp dưới cứng nhắc và đa cấp của sự phụ thuộc, thông tin "đạt đến" đỉnh chiến lược hoặc là "tổng quát hóa" tối đa (tin tốt được bổ sung, và tin xấu bị chặn), hoặc rất muộn. Do đó sự thiếu hụt của thông tin nhận được trong một tình hình kinh tế cụ thể. 29. HÌNH THỨC CƠ CẤU TỔ CHỨC: BUREAUCRACY CHUYÊN NGHIỆP Bộ máy hành chính chuyên nghiệp dựa trên vị trí then chốt của trung tâm hoạt động. Các tổ chức kiểu này sử dụng các công nghệ phức tạp, thay đổi. Do đó, việc tiêu chuẩn hóa các nhiệm vụ được kết hợp với sự phân công lao động chi tiết và cần có sự tham gia tích cực của những nhân sự có trình độ chuyên môn cao. Các thủ tục ra quyết định trong trường hợp này chủ yếu là phi tập trung, ít sử dụng các quy tắc chính thức hóa để đảm bảo quyền tự do (tính linh hoạt) của sự lựa chọn. Ví dụ về các cơ quan hành chính chuyên nghiệp là tất cả các tổ chức thuộc hệ thống giáo dục, chăm sóc y tế (ngoại trừ các trung tâm nghiên cứu), tham vấn pháp lý, v.v., tức là những tổ chức áp dụng các bộ chương trình tiêu chuẩn (phương pháp, thủ tục) cho một tập hợp các nhiệm vụ. Điểm mạnh và điểm yếu của bộ máy hành chính chuyên nghiệp: 1) khả năng thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ chuyên biệt bằng cách sử dụng các quy trình chẩn đoán; không giống như các cơ quan quan liêu máy móc, áp dụng một chương trình hành động tiêu chuẩn cho một tình huống được xác định trước, trong các cơ quan quan liêu chuyên nghiệp, việc thực thi nhiệm vụ bao gồm hai giai đoạn: giai đoạn chẩn đoán, trong đó một trong những chương trình tiêu chuẩn được lựa chọn và giai đoạn thực hiện, bao gồm sử dụng một chương trình tiêu chuẩn trong một tình huống cụ thể; 2) do tính chất chuyên nghiệp của công việc, việc kiểm soát các hoạt động của người biểu diễn nằm trong tay của chính những người điều hành chuyên nghiệp. Do đó, các cấu trúc như vậy không hiệu quả trong hai trường hợp: trong trường hợp không có trình độ chuyên nghiệp cần thiết của người vận hành và ý thức tự giác thấp của người vận hành chuyên nghiệp, khi anh ta tập trung vào hoạt động của mình để sử dụng bất kỳ chương trình hành động nào - chương trình mà anh ta làm tốt hơn hoặc thích nhiều hơn - làm hại người khác; 3) các bộ máy hành chính chuyên nghiệp, cũng như các cơ quan máy móc, không thích nghi với những đổi mới quan trọng, vì những đổi mới quan trọng liên quan đến sự phối hợp bổ sung của các hoạt động. 30. HÌNH THỨC TỔ CHỨC CƠ CẤU TỔ CHỨC: CƠ CẤU PHÂN BIỆT VÀ KẾ HOẠCH. Cấu trúc phòng ban có thể được biểu diễn dưới dạng một tập hợp các bộ phận (bộ phận) độc lập hướng tới một số kết quả cuối cùng - một sản phẩm, người tiêu dùng hoặc thị trường. Thành phần chiếm ưu thế của cấu trúc như vậy là "các trường hợp trung gian". Trong lý thuyết tổ chức, sơ đồ bộ phận được định nghĩa là “phân quyền phối hợp”. Cấp cao nhất trong tổ chức tập trung vào việc lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực, đưa ra các quyết định chiến lược, trong khi các cấp trung gian đưa ra các quyết định về hoạt động và chịu trách nhiệm tạo ra lợi nhuận. Sự khác biệt cơ bản giữa cấu trúc bộ phận và các cấu trúc trước đó là các phần tử của nó, các bộ phận, không chỉ có kiến trúc thượng tầng hành chính riêng mà còn được "bao phủ" từ trên cao bởi một cấu trúc khác có kiến trúc thượng tầng hành chính riêng - trụ sở chính. . Ưu điểm và nhược điểm Cấu trúc phòng ban: 1) nó đảm bảo sự tăng trưởng và quản lý hiệu quả các hoạt động khác nhau; 2) tạo nguồn dự trữ nhân sự cho cấp chiến lược của tổ chức; 3) việc phân chia các quyết định theo các cấp giúp tăng tốc độ thông qua và cải thiện chất lượng; đồng thời trong nội bộ các bộ phận sản xuất có xu hướng “rút ngắn” mục tiêu. Do sự lớn mạnh của bộ máy hành chính do sự ra đời của các chi nhánh, chi phí chung tăng lên. Việc phân phối tập trung các nguồn lực quan trọng trong trường hợp thiếu chúng có thể dẫn đến sự phát triển của các xung đột giữa các bộ phận. Trong các tổ chức bộ phận lớn, sự nghiệp giữa các bộ phận là khó khăn và với cách tiếp cận máy móc, một người bị mất đi, nguồn lực của anh ta được sử dụng không hiệu quả. Sự tinh thông là một loại hình tổ chức mà nhân viên hỗ trợ là yếu tố then chốt do tính chất chuyên môn hóa cao của sự hỗ trợ đó. Một tổ chức chuyên quyền được đặc trưng bởi mức độ tự do cao trong hành động của nhân viên và khả năng giải quyết các vấn đề nảy sinh. Đến số những đặc điểm chính thiết kế chính xác có thể bao gồm những điều sau đây: 1) công nghệ cao hoặc phức tạp đòi hỏi sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác hiệu quả (kết nối làm việc nhóm); 2) nhân viên là những chuyên gia có trình độ cao trong lĩnh vực của họ, thực hiện các hoạt động sản xuất phức tạp và có khả năng giao tiếp hiệu quả với nhau; 3) các kết nối không chính thức và theo chiều ngang chiếm ưu thế, cấu trúc thứ bậc liên tục thay đổi, nhiều nhà quản lý không gắn bó chặt chẽ với bất kỳ một công việc nào, các bộ phận của cấu trúc được giữ nhỏ; 4) quyền ra quyết định và quyền lực dựa trên kiến thức chuyên môn, quyền kiểm soát tài chính được thực hiện từ trên xuống; 5) quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang chủ yếu là không chính thức. 31. CƠ CẤU DỰ ÁN CỦA TỔ CHỨC Cấu trúc dự án được sử dụng khi một quyết định được đưa ra nhằm tập trung tối đa nguồn lực của tổ chức vào một dự án cụ thể trong một khung thời gian cụ thể. dự án Bất kỳ quá trình thay đổi có mục đích nào trong tổ chức đều được coi là (ví dụ, hiện đại hóa sản xuất, phát triển các loại sản phẩm hoặc công nghệ mới, v.v.), có các đặc điểm đặc trưng sau: 1) bản chất tổng thể của hoạt động; 2) sự tham gia vào công việc của các chuyên gia khác nhau, giữa những người mà các mối quan hệ hợp tác được thiết lập; 3) kết quả cuối cùng được xác định rõ ràng của hoạt động; 4) hạn chế về thời gian và nguồn lực được phân bổ để đạt được các mục tiêu thiết kế. Cấu trúc dự án có tính linh hoạt cao, nhưng khi thực hiện một số dự án dẫn đến nhu cầu phân bổ nguồn lực giữa chúng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng XNUMX/XNUMX các vấn đề liên quan đến cấu trúc dự án phát sinh từ sự hợp tác kém giữa các nhóm dự án, thiếu liên kết với môi trường bên ngoài và cấu trúc quản lý cơ bản của tổ chức. 32. MATRIX CẤU TRÚC TỔ CHỨC Cấu trúc ma trận là một tổ chức mạng, được xây dựng, trái ngược với dự án, theo nguyên tắc cấp dưới kép của người thực hiện: một mặt, người đứng đầu trực tiếp của đơn vị cơ sở (dịch vụ), nơi phân bổ nguồn lực (bao gồm cả nhân sự); mặt khác, cho người đứng đầu lực lượng đặc nhiệm tạm thời, người được trao quyền cần thiết để tổ chức công việc theo một chương trình cụ thể. Một tổ chức được xây dựng trên nguyên tắc ma trận kết hợp các ưu điểm của cấu trúc dự án và đơn giản: để thực hiện thành công dự án, một người cụ thể được chỉ định, nhân viên được sử dụng linh hoạt và hiệu quả hơn, có thể đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của dự án và khách hàng, và tổ chức công việc theo nhóm được khuyến khích. Đồng thời, cơ cấu ma trận vi phạm các nguyên tắc cổ điển của cơ cấu tổ chức - nguyên tắc phân cấp và thống nhất mệnh lệnh, đồng thời ngăn cản sự xuất hiện của các nhóm không chính thức. Một phân tích về thực tiễn xây dựng tổ chức cho thấy cấu trúc ma trận có hiệu quả khi cần kết hợp nỗ lực của các chuyên gia để giải quyết định tính các vấn đề phức tạp. 33. CƠ CẤU TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI cấu trúc mạng có nghĩa là tổ chức phân tách các chức năng cốt lõi của mình (sản xuất, bán hàng, tài chính, nghiên cứu và phát triển) giữa các công ty hợp đồng riêng biệt do một tổ chức mẹ nhỏ làm trung gian. Các tổ chức mạng lưới khác với các tổ chức thuộc loại khác ở một số điểm. Thứ nhất, các tổ chức mạng lưới dựa nhiều vào cơ chế thị trường hơn là các hình thức quản lý tài nguyên hành chính. Thứ hai, nhiều mạng lưới được phát triển gần đây liên quan đến vai trò tích cực hơn và có động lực hơn của những người tham gia. Thứ ba, trong ngày càng nhiều ngành công nghiệp, mạng lưới đại diện cho sự liên kết của các tổ chức dựa trên sự hợp tác và sở hữu cổ phần lẫn nhau của các thành viên trong nhóm - nhà sản xuất, nhà cung cấp, công ty thương mại và tài chính. Những ưu điểm chính của cấu trúc mạng của tổ chức: 1) khả năng cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu; 2) sử dụng linh hoạt lực lượng lao động; 3) khả năng thích ứng cao với các yêu cầu của thị trường; 4) giảm số lượng cấp bậc (2-3 cấp) và theo đó, nhu cầu về nhân sự quản lý. Những nhược điểm chính của cấu trúc mạng của tổ chức: 1) thiếu sự kiểm soát trực tiếp đối với các hoạt động kiểm soát các hoạt động của công ty; 2) khả năng mất các thành viên trong nhóm không mong muốn (nếu nhà thầu phụ nghỉ việc hoặc công ty của anh ta phá sản); 3) lòng trung thành của nhân viên thấp. 34. TINH TẾ CỦA THIẾT KẾ TỔ CHỨC Một đặc điểm quan trọng của khoa học hiện đại là mong muốn trình bày vấn đề hình thành và cải tiến hệ thống sản xuất như một nhiệm vụ khoa học của thiết kế tổ chức. thiết kế tổ chức như một quá trình là thứ tự các đặc điểm tổ chức và cấu trúc của hệ thống nhằm đạt được hoặc cải thiện hiệu quả, khả năng thích ứng và hiệu lực của chúng. Môn học thiết kế tổ chức ở cấp độ thấp hơn của nền kinh tế quốc dân - tại doanh nghiệp, trong tổ chức - là một hệ thống tổ chức sản xuất, lao động và quản lý trong toàn bộ tổ chức, trong các bộ phận hoặc hoạt động riêng lẻ của nó. Mục đích thiết kế tổ chức trong những điều kiện này là sự phát triển của các hệ thống tổ chức mới hoặc các đề xuất để thay đổi các hệ thống hiện có, và kết quả - một bộ tài liệu kỹ thuật, tổ chức và kế hoạch và tài liệu kinh tế cần thiết cho việc tạo ra và triển khai trong thực tế của một hệ thống tổ chức, sản xuất. Các phương pháp tiếp cận hiện đại đối với thiết kế tổ chức cần được xem xét trong các lĩnh vực sau: 1. Thiết kế hệ thống tổ chức là nhiệm vụ tổng hợp một cấu trúc từ một số thành tố. Nhiệm vụ này có hai mặt: trước hết là giải quyết nhiệm vụ hình thành cơ cấu sản xuất trên cơ sở nghiên cứu các quá trình sản xuất diễn ra trong hệ thống; và thứ hai, cấu trúc của hệ thống quản lý theo nhóm các công việc, vị trí, các yếu tố của quy trình thông tin, v.v. 2. Thiết kế hệ thống tổ chức như một nhiệm vụ hợp lý hóa công nghệ của các quá trình tổ chức. Ở đây, trên cơ sở các cách tiếp cận khác nhau, các quy trình tổ chức thực tế được phát triển. 3. Thiết kế hệ thống chỉ tiêu và đánh giá kết quả của hệ thống tổ chức. 35. QUY TRÌNH THIẾT KẾ TỔ CHỨC. quá trình thiết kế tổ chức là một chuỗi các hành vi có mục đích nhằm đưa ra các quyết định thiết kế, dẫn đến việc xây dựng bản mô tả hệ thống tổ chức đã thiết kế. Quá trình thiết kế được thực hiện theo sơ đồ, phản ánh trình tự thực hiện các thủ tục thiết kế chính. Phương pháp thiết kế là một tập hợp các hành động được chính thức hóa, là kết quả của việc đưa ra một quyết định thiết kế nhất định. Đồng thời, dưới giải pháp thiết kế được hiểu là mô tả trung gian hoặc cuối cùng của đối tượng thiết kế, cần thiết và đủ để xem xét và xác định hướng tiếp theo hoặc hoàn thiện thiết kế. Thủ tục thiết kế là thủ tục xây dựng mô hình tổ chức, tối ưu hóa dự báo. Quy trình thiết kế bao gồm các hoạt động thiết kế cơ bản. hoạt động dự án tương ứng với một hành động hoặc một tập hợp các hành động là một phần của thủ tục thiết kế, thuật toán của chúng không thay đổi đối với một số thủ tục thiết kế. Đổi lại, thuật toán thiết kế phản ánh tập hợp các quy định cần thiết để hoàn thành thiết kế. Việc thực hiện quá trình thiết kế tổ chức đòi hỏi phải sử dụng công nghệ thích hợp. Công nghệ thiết kế - đây là một chuỗi các hành động hoặc hoạt động nhất định cho phép bạn hoàn thành về mặt kỹ thuật thiết kế của một đối tượng nhất định. Công nghệ thiết kế tổ chức, bất kể mối quan hệ nào với đối tượng của công việc thiết kế, đều chứa đựng một số thành phần bắt buộc. Xác định nhu cầu liên quan đến việc xác lập thực tế về sự tồn tại của vấn đề, phù hợp với thiết kế cần được thực hiện. Việc xác định nhu cầu xác nhận sự cần thiết phải tạo mới hoặc cải tiến các hệ thống tổ chức hiện có. Báo cáo sự cố bao gồm một mô tả chi tiết về hệ thống tổ chức sẽ được thiết kế và là một tuyên bố rõ ràng về nhu cầu và phục vụ đã được xác định, về bản chất, như một nhiệm vụ thiết kế. Trọng tâm của quá trình thiết kế là sự tổng hợp и phân tích. Các giai đoạn tổng hợp và phân tích có quan hệ mật thiết với nhau và được lặp đi lặp lại nhiều lần trong quá trình thiết kế. Bản chất tương tác của các giai đoạn này được thể hiện ở chỗ, lúc đầu người thiết kế xác định cơ sở khái niệm của bất kỳ phần tử nào của hệ thống được tạo ra, sau đó khái niệm này được phân tích, cải tiến và tái hiện trong giải pháp thiết kế. Chu trình này được lặp lại cho đến khi thu được giải pháp tối ưu trong giới hạn thiết kế do nguyên công đặt ra. Đánh giá kết quả thiết kế được tạo ra trên quan điểm hiệu quả. Đồng thời, nên lựa chọn các thông số đặc trưng cho các khía cạnh chính của doanh nghiệp hoặc hoạt động của các hệ thống. 36. CÁC GIAI ĐOẠN THIẾT KẾ TỔ CHỨC Sự phát triển của một dự án tổ chức bao gồm ba giai đoạn chính: chuẩn bị sơ bộ, thiết kế thực tế và triển khai dự án. Mỗi giai đoạn này bao gồm các phần tương ứng phản ánh nội dung chính của việc thiết kế các hệ thống tổ chức. 1. Chuẩn bị trước dự án chiếm một vị trí quan trọng trong hệ thống của công việc thiết kế. Ở giai đoạn này, một khái niệm chung về hệ thống đang được thiết kế được phát triển, một cuộc khảo sát (hoặc nghiên cứu) toàn diện đối tượng thiết kế được thực hiện, nghiên cứu tính khả thi của dự án được hình thành và phê duyệt đặc điểm kỹ thuật thiết kế. 2. Thiết kế hệ thống tổ chức được thực hiện trong hai giai đoạn: thiết kế kỹ thuật và thiết kế làm việc. Trong trường hợp khi các giải pháp thiết kế tiêu chuẩn được sử dụng trong thiết kế, thiết kế có thể được thực hiện trong một giai đoạn - một dự án làm việc kỹ thuật đang được phát triển. Trên sân khấu thiết kế kỹ thuật công việc được thực hiện trên cơ sở các điều khoản tham chiếu đã được phê duyệt: các điều khoản chính được phát triển để xác định bản chất của hệ thống tổ chức, các nguyên tắc hoạt động của nó, các phương pháp duy trì các hệ thống con, các quyết định được đưa ra về tổ chức thông tin, các luồng vật chất và tài chính. Trong quá trình phát triển một dự án kỹ thuật, mô phỏng và mô hình toán học được sử dụng rộng rãi để lựa chọn và biện minh cho các quyết định thiết kế cơ bản. Sân khấu thiết kế làm việc liên quan đến việc phát triển tài liệu làm việc toàn diện: tất cả các sơ đồ cấu trúc được phát triển, các tính toán tổ chức và lập kế hoạch cần thiết được thực hiện, cơ sở thông tin quy định được hình thành, các thủ tục tổ chức và tài liệu phản ánh chúng được phát triển, mô tả công việc và quy định được phê duyệt, phần mềm được phát triển và đã gỡ lỗi. 3. Trên sân khấu thực hiện dự án tổ chức nhân sự đang được đào tạo và huấn luyện về tâm lý, các hướng dẫn và quy định mới đang có hiệu lực, cơ cấu sản xuất và quản lý đang được xây dựng lại, và các hệ thống đãi ngộ và khuyến khích lao động mới đang được áp dụng. 37. CÁC PHƯƠNG PHÁP THIẾT KẾ TỔ CHỨC. Cần phân biệt giữa các phương pháp thực hiện công việc thiết kế và các phương pháp thiết kế. Sau thiết kế phương pháp làm việc: thiết kế ban đầu, thiết kế tiêu chuẩn và thiết kế hỗ trợ máy tính. thiết kế ban đầu là truyền thống, phương pháp này được đặc trưng bởi thực tế là tất cả các loại công việc thiết kế đều tập trung vào việc tạo ra các dự án riêng lẻ. Đối với từng đối tượng cụ thể, một dự án tổ chức được phát triển có tính đến các tính năng của đối tượng này ở mức độ tối đa. Phương pháp thiết kế ban đầu có cường độ lao động rất cao và thời gian thiết kế dài. Phương pháp thiết kế tiêu chuẩn liên quan đến việc phân chia hệ thống đang được tạo thành các thành phần cấu thành của nó và tạo ra một giải pháp thiết kế hoàn chỉnh cho từng bộ phận đó, sau đó được sử dụng với một số sửa đổi trong thiết kế của hệ thống tổ chức. Một trong những phương pháp thiết kế điển hình là phương pháp mô hình, khi việc phân rã hệ thống được thực hiện ở cấp độ của một mô-đun tổ chức, là một phần cục bộ của hệ thống hoặc hệ thống con. Sau khi lựa chọn các mô-đun tổ chức cho mỗi mô-đun trong số chúng, một giải pháp thiết kế tiêu chuẩn được tạo ra, từ đó dự án hệ thống được lắp ráp sau đó. Kết quả của thiết kế là một dự án riêng lẻ của tổ chức với các yếu tố điển hình dưới dạng mô-đun tổ chức. Tạo và sử dụng trong thực tế hệ thống thiết kế hỗ trợ máy tính - một hướng đi mới, tiến bộ trong thiết kế tổ chức. Trong các hệ thống tổ chức của thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính, quá trình phát triển được xem xét từ quan điểm hệ thống và dựa trên việc sử dụng máy tính. Hệ thống thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính dựa trên phương pháp mô hình, việc áp dụng trong đó liên quan đến việc xây dựng và duy trì một mô hình toàn cầu của hệ thống tổ chức ở trạng thái thích hợp và tự động tạo ra một dự án tổ chức tương ứng với mô hình này, có tính đến các đặc điểm của đối tượng cụ thể này. phương pháp thiết kế là bất kỳ hành động nào có thể được thực hiện trong quá trình thiết kế. Khi đánh giá các phương án dự án và lựa chọn phương án cuối cùng, có thể sử dụng các phương pháp phân tích chi phí, khảo sát bảng câu hỏi, lựa chọn thang đo lường, lựa chọn tiêu chí đánh giá, v.v ... Mỗi phương pháp thiết kế được thiết kế để giải quyết một hoặc một mục tiêu thiết kế khác. 38. TINH THẦN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG NÓ Văn hóa tổ chức - Đây là một tập hợp các phương pháp và quy tắc để tổ chức thích ứng với các yêu cầu của môi trường bên ngoài và sự hình thành các mối quan hệ nội bộ giữa các nhóm người lao động, được hình thành trong suốt lịch sử của một doanh nghiệp (tổ chức). Văn hóa tổ chức tập trung các chính sách và tư tưởng về đời sống của một doanh nghiệp (thể chế), hệ thống các ưu tiên của nó, các tiêu chí về động lực và phân phối quyền lực, các đặc điểm của các giá trị xã hội được vun đắp và các chuẩn mực hành vi. Các yếu tố của văn hóa tổ chức là kim chỉ nam trong việc đưa ra các quyết định quản lý của ban lãnh đạo doanh nghiệp hoặc tổ chức, thiết lập sự kiểm soát đối với hành vi và các mối quan hệ của người lao động trong việc đánh giá các tình huống sản xuất, kinh tế và xã hội. Sự hình thành văn hóa tổ chức diễn ra theo thời gian, nó hấp thụ kinh nghiệm của người lao động, thành quả giáo dục của họ, có tính đến các mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp. Chung Mục tiêu văn hóa tổ chức - việc tạo ra tại các doanh nghiệp (trong các cơ sở) một bầu không khí tâm lý lành mạnh để tập hợp nhân viên thành một nhóm duy nhất, khẳng định các giá trị đạo đức, luân lý và văn hóa nhất định, có ý thức về sự liên kết giữa các mục tiêu và số phận của họ. Triết lý phát triển và có ý thức về cuộc sống của đội ngũ được chuyển đổi đối với mỗi doanh nghiệp (tổ chức) thành các nguyên tắc phát triển được công bố chính thức và tạo ra bầu không khí sáng tạo thích hợp trong đội ngũ. Sau nguyên tắc chung của xây dựng văn hóa tổ chức vốn có trong các mô hình thực hiện khác nhau: 1) tôn trọng phẩm giá và kỹ năng của mỗi nhân viên bằng cách khuyến khích năng suất lao động cao, trao đổi thông tin tự do, trách nhiệm của người quản lý đối với sự phát triển của cấp dưới; 2) hỗ trợ cho sự chủ động của mỗi nhân viên trong lĩnh vực đổi mới và một rủi ro nhất định; 3) đảm bảo các điều kiện bình đẳng cho sự phát triển và đãi ngộ của nhân viên dựa trên các tiêu chí khách quan, sự phân chia quyền và trách nhiệm giữa người quản lý và cấp dưới; 4) sự phát triển của dân chủ lao động và sự tham gia của người lao động trong việc giải quyết các vấn đề sản xuất và quản lý. Văn hóa tổ chức Doanh nghiệp được thiết kế để tác động đến một hệ thống quan hệ con người nội bộ phức tạp, bao gồm quan hệ kiểu quản lý (người quản lý - cấp dưới) và kiểu ngang (giữa nhân viên cùng cấp), cũng như quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài thế giới - với người mua hàng hóa và dịch vụ, nguồn bổ sung lực lượng lao động, chính quyền và giới truyền thông. 39. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Những thay đổi trong tổ chức có thể được mô tả như những ảnh hưởng có mục đích của quản lý đối với các biến nội bộ trong tổ chức xác định mục tiêu, cơ cấu, công nghệ và nguồn nhân lực của tổ chức. Những thay đổi có thể chủ động tức là đề phòng, và hồi đáp nhanh. Ví dụ: một thay đổi được thực hiện để sửa lỗi được phát hiện thường mang tính phản ứng, trong khi một thay đổi được thực hiện để loại bỏ mối đe dọa môi trường có thể xảy ra trước khi sự cố thực sự xảy ra là chủ động. Tất cả các biến số của tổ chức đều có mối quan hệ với nhau và sự thay đổi của một trong số chúng chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến những biến số khác. Sự ra đời của thiết bị mới (ví dụ, máy tính) có thể dẫn đến những thay đổi về cấu trúc (hệ thống thông tin liên lạc), số lượng và trình độ chuyên môn của nhân viên, cũng như tính chất và mức độ của nhiệm vụ được thực hiện. Mục tiêu thay đổi. Vì sự sống còn của tổ chức, ban lãnh đạo phải định kỳ đánh giá và điều chỉnh các mục tiêu phù hợp với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bản thân tổ chức. Các mục tiêu được tinh chỉnh khi các mục tiêu đạt được, và sự thay đổi căn bản của chúng ảnh hưởng đến tất cả các biến số khác của tổ chức. Thay đổi cấu trúc đề cập đến những thay đổi trong hệ thống phân bổ quyền hạn và trách nhiệm, trong cơ chế phối hợp và tích hợp, phân chia thành các phòng ban, hệ thống phân cấp quản lý và mức độ tập trung. Thay đổi cơ cấu là một trong những hình thức thay đổi phổ biến và dễ thấy nhất trong một tổ chức. Nhu cầu về chúng phát sinh khi có những thay đổi lớn trong mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Những thay đổi về công nghệ và nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển đổi quy trình và lịch trình làm việc (giới thiệu thiết bị mới, phương pháp chế biến vật liệu, làm rõ các tiêu chuẩn và thay đổi bản chất công việc). Những thay đổi về con người liên quan đến việc trao quyền hoặc sửa đổi hành vi của nhân sự trong tổ chức. Đó có thể là đào tạo kỹ thuật, chuẩn bị cho giao tiếp giữa các cá nhân hoặc nhóm, tạo động lực, đào tạo nâng cao đội ngũ quản lý, xây dựng đội ngũ, thực hiện các chương trình để cải thiện sự hài lòng trong công việc và chất lượng cuộc sống làm việc. Các lý do thay đổi có thể là cả bên ngoài và bên trong. Thông thường, cả hai loại nguyên nhân hoạt động đồng thời và các hành động quản lý theo kế hoạch diễn ra, có tính đến ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài. Lý do thay đổi có thể rất đa dạng: 1) cung và cầu trên thị trường; 2) lý do kinh tế; 3) nguyên nhân xã hội; 4) lý do công nghệ; 5) lý do chính trị; 6) thiên tai. 40. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THAY ĐỔI. Thay đổi cấp độ. Thay đổi có thể xảy ra ở nhiều cấp độ khác nhau: cá nhân, nhóm, tổ chức. Khi bạn chuyển sang mỗi cấp độ tiếp theo, những thay đổi trong tổ chức trở nên phức tạp hơn và đòi hỏi nhiều thời gian hơn. Đánh giá tình hình thay đổi và lựa chọn cách quản lý nó tùy thuộc vào mức độ mà tình huống đó được xem xét. Ví dụ, thay đổi đặc điểm công việc của cá nhân nhân viên sẽ mất ít thời gian hơn và ít khó khăn hơn so với thay đổi cấp độ tổ chức. Mức độ phức tạp trung bình tương ứng với những thay đổi ảnh hưởng đến các nhóm nhân viên, và điều tự nhiên là giả định rằng nhóm càng lớn thì càng mất nhiều thời gian để quản lý các thay đổi. Phân tích trường lực. Cùng với việc xác định mức độ của một sự thay đổi cụ thể, cần phải điều tra các nguyên nhân gây ra nó. Nguyên nhân của sự thay đổi có thể được coi là lực lượng giải thích cho sự thay đổi (lực lượng lái xe), và các lực lượng ngăn cản sự thay đổi này (bảo toàn lực lượng). Để mô tả tình hình thay đổi, nhà tâm lý học Kurt Lewin đã đề xuất một phương pháp "phân tích trường lực", lần đầu tiên được ông sử dụng trong nghiên cứu về hành vi của các nhóm người. Theo phương pháp này, bất kỳ tình huống nào cũng được coi là tồn tại trong sự cân bằng của hai lực: lực gây ra sự thay đổi và lực hạn chế nó. Theo quan điểm của Lewin, sự thiếu thay đổi khi vấn đề nảy sinh là do lực kìm hãm sự thay đổi bằng với lực gây ra những thay đổi này. Kết quả là, tình hình vẫn ở trạng thái cân bằng. Để mô tả tình huống này bằng cách sử dụng sơ đồ phân tích trường lực, cần phải xác định (thể hiện trong sơ đồ) tất cả các lực hạn chế và động lực và đánh giá cường độ tương đối của các lực này. Sau đó, bước tiếp theo là xác định tiềm năng thay đổi hoặc các lực lượng tiềm ẩn không hoạt động tại thời điểm phân tích, nhưng có khả năng trở thành động lực của sự thay đổi. Ví dụ về khả năng thay đổi có thể là mong muốn của khách hàng hoặc năng lực chưa được khai thác của đội ngũ quản lý. Để sử dụng sơ đồ phân tích trường lực, cần phải thu thập tất cả các thông tin về tình hình thay đổi: lập danh sách đầy đủ các động lực, bao gồm nguyên nhân và lực có tính chất lâu dài; cung cấp cho các lực một trọng lượng thích hợp; đánh giá tình hình về cán cân quyền lực, và tìm cách thay đổi tình hình bằng cách gia tăng các động lực. Ví dụ, để làm cho người khác rõ ràng hơn, mô tả chi tiết hơn, cho phép nhiều người hơn làm quen với việc chẩn đoán tình huống. Tuy nhiên, giải pháp đơn giản nhất thường là giảm sức mạnh của các lực ngăn cản sự thay đổi. Xem xét các phương pháp để vượt qua khả năng chống lại sự thay đổi. 41. KHÁNG SINH VƯỢT QUA THAY ĐỔI. Lý do phản kháng để thay đổi. Mọi người chống lại sự thay đổi vì bốn lý do chính: hiểu lầm hoặc không chắc chắn, lợi ích độc quyền, đánh giá khác nhau về tình hình và khả năng chịu đựng thấp đối với sự thay đổi. Sự hiểu lầm về tình huống thường phát sinh do mọi người không thể đánh giá đúng hậu quả của sự thay đổi. Một người có thể phản ứng thái quá với những thay đổi đơn giản vì họ không có thông tin cần thiết và không biết hậu quả của chúng sẽ như thế nào. Trong trường hợp này, anh ta thể hiện một cách có ý thức hoặc vô thức thái độ tiêu cực của mình đối với những thay đổi hoặc thể hiện hành vi rối loạn chức năng trong thời gian thay đổi. Phương pháp khắc phục sức đề kháng. Việc lựa chọn một chiến lược thay đổi dựa trên việc sử dụng phương pháp này hay phương pháp khác để giảm sức đề kháng đối với sự thay đổi. Có những phương pháp sau đây mà bạn có thể giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn sự đề kháng: 1. Giáo dục và cung cấp thông tin. Nó liên quan đến việc thảo luận cởi mở về các ý tưởng và hoạt động, điều này sẽ giúp nhân viên bị thuyết phục về sự cần thiết phải thay đổi trước khi chúng được thực hiện. Trong trường hợp này, các phương pháp cung cấp thông tin khác nhau được sử dụng - hội thoại cá nhân, thuyết trình trước nhóm, báo cáo. 2. Để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định cho phép những nhân viên có thể phản kháng tự do bày tỏ thái độ của họ đối với những đổi mới và dẫn đến tinh thần trách nhiệm đối với sự thay đổi, chứ không chỉ là cảm giác bị ép buộc. 3. Giúp đỡ và hỗ trợ là những phương tiện mà nhân viên có thể dễ dàng thích nghi hơn với hoàn cảnh mới. Hỗ trợ bao gồm cung cấp các cơ hội để phát triển chuyên môn, học hỏi các kỹ năng mới, cũng như thời gian miễn phí để đào tạo thêm về chuyên môn. 4. Các cuộc đàm phán và họp để đảm bảo chấp thuận các đổi mới nhằm nhận được sự đồng ý của những người phản đối để đổi lấy việc cung cấp các động lực về tinh thần và vật chất cho các đối thủ tiềm tàng của sự thay đổi. 5. Thao tác liên quan đến việc sử dụng có chọn lọc thông tin và trình bày có ý thức các sự kiện theo một trình tự nhất định. Một hình thức thao túng phổ biến là hợp tác, tức là giao cho một người có thể hoặc có khả năng chống lại việc thay đổi vai trò hàng đầu trong việc đưa ra quyết định về việc đưa ra các đổi mới hoặc trong việc thực hiện chúng. 6. Ép buộc thay đổi bằng cách đe dọa ngầm hoặc rõ ràng để tước bỏ công việc, cơ hội thăng tiến, sa thải thực sự hoặc chuyển sang một công việc được trả lương thấp. 42. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI ở dưới thay đổi chiến lược đề cập đến cách tiếp cận này hoặc cách tiếp cận khác để thực hiện thay đổi, được lựa chọn tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể. Trước khi sử dụng chiến lược thay đổi này hoặc chiến lược thay đổi khác, cần phải nhớ rằng luôn có sự lựa chọn, nghĩa là có một số cách tiếp cận có thể thay đổi. Một trong những cách phân loại chính bao gồm các loại chiến lược sau. 1. Chiến lược chỉ đạo. Khi được áp dụng, việc ra quyết định vẫn thuộc về người quản lý (trưởng dự án), người thực hiện các thay đổi mà không đi chệch khỏi kế hoạch đã phát triển ban đầu và những người liên quan đến các thay đổi buộc phải chấp nhận với thực tế của việc thực hiện nó. 2. Chiến lược dựa trên đàm phán. Sử dụng chiến lược này, người quản lý vẫn là người khởi xướng thay đổi, nhưng đã thể hiện sự sẵn sàng đàm phán với các nhóm khác về việc thực hiện thay đổi và nhượng bộ nếu cần thiết. 3. Chiến lược điều tiết (trái tim và khối óc). Chiến lược này cố gắng mở rộng phạm vi của các hoạt động thay đổi thông thường, cụ thể là ngoài việc đạt được sự đồng ý của nhân viên đối với một số thay đổi nhất định, còn giúp họ có trách nhiệm thực hiện các thay đổi và đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. 4. Chiến lược phân tích. Ứng dụng của nó liên quan đến sự tham gia của các chuyên gia kỹ thuật để nghiên cứu một vấn đề thay đổi cụ thể. Để đạt được mục tiêu này, một nhóm chuyên gia được hình thành, bao gồm các chuyên gia từ các bộ phận hàng đầu hoặc các chuyên gia tư vấn bên ngoài làm việc dưới sự hướng dẫn nghiêm ngặt. 5. Chiến lược định hướng hành động về nội dung của nó, nó gần với chiến lược phân tích và khác với nó ở hai điểm: vấn đề không được xác định chính xác như vậy; những nhân viên tham gia vào các thay đổi tạo thành một nhóm mà người quản lý không có ảnh hưởng mạnh mẽ. Một nhóm như vậy kiểm tra một loạt các cách tiếp cận để giải quyết vấn đề và học hỏi từ những sai lầm của nó. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. 1. Mức độ và loại lực cản dự kiến. Những thứ khác ngang nhau, lực cản càng lớn thì càng khó vượt qua và người quản lý càng phải “di chuyển” sang phải theo liên tục để tìm cách giảm bớt lực cản. 2. Phạm vi thẩm quyền của người khởi xướng thay đổi. Người khởi xướng càng có ít quyền lực trong mối quan hệ với những người khác, thì người quản lý - người khởi xướng thay đổi - càng cần di chuyển dọc theo chuỗi liên tục sang phải và ngược lại. 3. Số lượng thông tin cần thiết. Trong trường hợp cần một lượng thông tin đáng kể và thái độ có trách nhiệm của nhân viên để lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi, người khởi xướng thay đổi nên chuyển sang bên phải khi lựa chọn chiến lược. 4. Các yếu tố rủi ro. Xác suất rủi ro thực tế đối với hoạt động của tổ chức và sự tồn tại của tổ chức càng lớn (giả sử rằng tình huống này không được thay đổi), thì càng cần phải “di chuyển” theo liên tục sang trái. 43. CHƯƠNG TRÌNH THAY ĐỔI TỔ CHỨC Sau khi xem xét các nguyên nhân và động lực của sự thay đổi, sức đề kháng và cách vượt qua nó, cũng như các yếu tố trong việc lựa chọn chiến lược thay đổi, bạn có thể tiến hành biên soạn một chương trình thay đổi. Như thực tiễn cho thấy, việc thực hiện thành công các thay đổi phụ thuộc vào chất lượng của quá trình chuẩn bị. Giai đoạn chuẩn bị bao gồm các giai đoạn sau: 1) nhận thức về nhu cầu thay đổi (xác định nhu cầu thay đổi, thường do các yếu tố bên ngoài tác động đến tổ chức); 2) xác định mức độ hoặc các cấp độ mà thay đổi đang diễn ra (cá nhân, nhóm, tổ chức) và mức độ khó khăn có thể xảy ra mà thay đổi sẽ liên quan; 3) xác định các lực thúc đẩy và cản trở quá trình thay đổi (phân tích trường lực); 4) xác định mức độ có thể xảy ra của lực cản, nguyên nhân có thể có của lực cản đó và cách khắc phục; 5) lựa chọn một chiến lược thay đổi thích hợp mà trong đó thay đổi có thể được quản lý một cách hiệu quả. Giai đoạn chuẩn bị đi trước quá trình thay đổi thực tế. K. Levin, người tạo ra sơ đồ trường lực lượng, đã đề xuất một mô hình của quá trình quản lý thay đổi tổ chức, bao gồm ba giai đoạn. Giai đoạn 1. Rã đông. Ở giai đoạn đầu, vấn đề chính là xác định và vượt qua sức cản ban đầu, khả năng khiến mọi người chấp nhận hệ thống quan điểm mới cần thiết để thực hiện thay đổi. Giai đoạn 2. Thay đổi. Vấn đề chính của giai đoạn thứ hai là việc thực hiện thay đổi và cần có kế hoạch cẩn thận. Một nghiên cứu về một số lượng lớn các tổ chức nhằm xác định các vấn đề thường nảy sinh nhất khi cố gắng thực hiện các quyết định chiến lược ở giai đoạn thay đổi, giúp xác định được các vấn đề phổ biến nhất trong số đó là: trì hoãn quá trình thay đổi; sự xuất hiện của các vấn đề không lường trước được; thiếu (hoặc không đủ mức độ) phối hợp các hoạt động; mất tập trung liên quan đến sự xuất hiện của một tình huống khủng hoảng; không đủ trình độ đào tạo nhân viên; tác động bất lợi của các yếu tố không thể kiểm soát được bên ngoài tổ chức (ví dụ, sự hiện diện của những thay đổi kinh tế hoặc chính trị). Do đó, ngay cả những kế hoạch được hoạch định tốt cũng có thể thất bại trong bước thứ hai của quá trình thay đổi do một loạt các thay đổi. Giai đoạn 3. Cấp đông. Nhiệm vụ của giai đoạn thứ ba là củng cố các kết quả tích cực và áp dụng các phương pháp làm việc mới. Ở giai đoạn này, thay đổi cần được bảo mật chính thức và không chính thức. Nó cần phải trở thành một phần văn hóa của tổ chức. 44. THAY ĐỔI QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Cách tiếp cận hiện đại để quản lý sự thay đổi và phát triển nguồn nhân lực được gọi là Phát triển tổ chức. Mục đích của phát triển tổ chức là tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Việc đạt được hiệu quả được đảm bảo bởi khả năng của tổ chức thích ứng nhanh chóng và kịp thời với những thay đổi của công nghệ và thị trường bán hàng, với các hiện tượng khác của môi trường bên ngoài, với những thay đổi trong cấu trúc và phương pháp của chính hệ thống quản lý. Công cụ để đạt được mục tiêu này là những thay đổi trong hành vi của các thành viên trong tổ chức, được đưa ra một cách có chủ đích bằng cách tác động có mục đích đến hệ thống định hướng giá trị của nhân viên, tương tác giữa các cá nhân và giữa các nhóm, các kỹ năng sản xuất cá nhân, cũng như bằng cách tạo điều kiện để sử dụng chuyên sâu hơn Tiềm năng của con người. Sự phát triển của tổ chức có một số đặc điểm riêng biệt: 1) lập kế hoạch và dài hạn - phát triển tổ chức liên quan đến việc phát triển các chương trình dài hạn toàn diện để cải thiện các hoạt động của tổ chức; 2) tập trung vào những vấn đề then chốt của tổ chức; 3) tính nhất quán; 4) định hướng hành động - phát triển tổ chức tập trung vào các hành động và kết quả. Không giống như các cách tiếp cận truyền thống đối với sự phát triển, có xu hướng mô tả sự thay đổi của tổ chức, sự phát triển của tổ chức nhấn mạnh đến sự hoàn thiện; 5) sử dụng dịch vụ của các nhà tư vấn thay đổi tổ chức; 6) đào tạo nhân viên - đặc điểm chính của quá trình phát triển tổ chức là nó dựa trên việc đào tạo lại nhân sự, là một trong những phương tiện để thực hiện các thay đổi. Trong nhiều năm, các phương pháp phát triển tổ chức phổ biến nhất là đào tạo dựa trên mạng lưới, phản hồi quan sát và xây dựng nhóm. Đào tạo về lưới quản lý nhằm mục đích phát triển phong cách quản lý và lãnh đạo. Trọng tâm là quản lý. Mục tiêu chính của khóa đào tạo là đào tạo quản lý "tham gia", được đặc trưng bởi mối quan tâm tối đa cho cả con người và việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Phản hồi dựa trên kết quả quan sát liên quan đến việc xác định các vấn đề của các đơn vị sản xuất (ví dụ: nhóm làm việc, bộ phận) hoặc toàn bộ tổ chức bằng cách sử dụng bảng câu hỏi. Kết quả của cuộc khảo sát được thông báo cho những người tham gia khảo sát và được sử dụng để chẩn đoán các vấn đề và phát triển một kế hoạch hành động cụ thể để giải quyết chúng. Một bảng câu hỏi điển hình giúp thu thập dữ liệu về các khía cạnh của đời sống tổ chức như lãnh đạo, môi trường tổ chức và sự hài lòng của nhân viên. 45. KHÁI NIỆM VỀ HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC Có một số cách tiếp cận chính để xác định hiệu quả của tổ chức: 1. Hiểu hiệu quả là mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong trường hợp này, điều quan trọng là phải nhận ra tính năng động của các mục tiêu và sự khác biệt giữa mục tiêu chính thức và mục tiêu hoạt động của tổ chức. 2. Hiểu hiệu quả là khả năng tổ chức sử dụng môi trường để có được các nguồn lực khan hiếm. Một trong những khía cạnh chính của khái niệm này là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa tổ chức và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp như một hình thức trao đổi các sản phẩm nhất định. 3. Hiểu hiệu quả là khả năng tổ chức đạt được kết quả tối đa với chi phí cố định hoặc khả năng giảm thiểu chi phí mà vẫn đạt được kết quả yêu cầu. 4. Hiểu hiệu quả là khả năng đạt được mục tiêu dựa trên những đặc điểm tốt bên trong. Theo những người ủng hộ cách tiếp cận này, một cơ cấu tổ chức hiệu quả giúp nâng cao sự hài lòng, cảm giác an toàn và khả năng kiểm soát của nhân viên đối với các hoạt động của tổ chức. 5. Hiểu hiệu quả là mức độ của khách hàng và sự hài lòng của khách hàng. Cách tiếp cận này có thể áp dụng trong tình huống mà các nhóm người quyền lực bên ngoài tổ chức có thể có tác động đáng kể đến hoạt động của tổ chức. Nếu chúng ta sử dụng các quy định trên làm điểm khởi đầu để xác định bản chất của hiệu quả, thì chúng ta có thể kết luận rằng các hoạt động của tổ chức có thể được công nhận là có hiệu quả nếu đáp ứng các điều kiện sau: 1) các mục tiêu tại bất kỳ thời điểm nào được coi là tạm thời, di động, xuất phát từ các yêu cầu của cả xã hội và bản thân tổ chức; 2) nội dung của các mục tiêu tương ứng với các đặc điểm thiết yếu của tổ chức và phản ánh các điều kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp; 3) các mục tiêu đã đặt ra đã đạt được thành công: việc đạt được các mục tiêu là hợp lý bởi các quỹ đã chi cho việc này, tỷ lệ chi phí yêu cầu và kết quả hoạt động đã được đáp ứng; 4) các phương tiện được công ty chấp nhận và chấp thuận đã được sử dụng để đạt được các mục tiêu; sự cần thiết của điều kiện này được xác định bởi bản chất kinh tế - xã hội của hệ thống tổ chức; việc thực hiện nó cho phép tránh các chi phí bổ sung liên quan đến việc phục hồi xã hội của công việc đang diễn ra. Dựa trên các quy định này, chúng ta có thể xây dựng định nghĩa sau đây. Hiệu quả của hoạt động của tổ chức là tài sản của nó gắn liền với khả năng của tổ chức trong việc xây dựng các mục tiêu của mình, có tính đến các điều kiện hoạt động bên ngoài và bên trong và đạt được kết quả bằng cách sử dụng các phương tiện được xã hội chấp thuận với tỷ lệ chi phí-lợi ích đã thiết lập. 46. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC Có thể phân biệt ba nhóm yếu tố hiệu quả phụ thuộc lẫn nhau: 1) các yếu tố toàn hệ thống xác định các điều kiện tiên quyết cho hoạt động hiệu quả của tổ chức; 2) các yếu tố bên ngoài hạn chế các hoạt động của tổ chức sản xuất, do tính thường xuyên của tính giao tiếp của các hệ thống, trong đó chủ yếu là yêu cầu của môi trường bên ngoài, hạn chế về nguồn lực đầu tư; 3) các yếu tố để quản lý sự phát triển của tổ chức - sự hiện diện của một chương trình phát triển cho tổ chức sản xuất, sự sẵn có của các nguồn lực của tổ chức. Theo tầm quan trọng và sức mạnh ảnh hưởng của các yếu tố riêng lẻ, trong số đó là những yếu tố có tác động đáng kể nhất đến hiệu quả của hệ thống của tổ chức - các yếu tố quan trọng. Hiệu quả của các hoạt động của tổ chức chủ yếu được xác định bởi các yếu tố quan trọng, trong khi các yếu tố trung gian chỉ thay đổi một chút các tham số của nó. Hãy để chúng tôi mô tả các yếu tố quan trọng chính. 1. Nguyên tắc tổ chức là cơ sở để xây dựng thực tiễn công việc của doanh nghiệp. Việc thực hiện chúng giúp tăng hiệu quả bằng cách phối hợp và sắp xếp hợp lý các mối liên kết giữa các yếu tố chính và quá trình sản xuất, cũng như các mối liên kết của tổ chức với môi trường bên ngoài. 2. Văn hóa tổ chức là một yếu tố cho phép tổ chức ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả của các quyết định được đưa ra. Có một mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức và thành công của doanh nghiệp. Tất cả các doanh nghiệp thành công, cùng với tầm nhìn rõ ràng về chiến lược phát triển, cơ cấu tổ chức linh hoạt và đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có văn hóa mạnh mẽ và phong cách riêng biệt, cùng góp phần vào việc đạt được hiệu quả hoạt động cao của tổ chức. 3. Sự hiện diện của một cơ chế tổ chức, thực hiện điều phối và đảm bảo tính liên kết của các quá trình từng phần. Sự hiện diện của một cơ chế tổ chức giúp chúng ta có thể thực hiện các công việc có mục đích để hợp lý hóa việc liên lạc và tăng mức độ phối hợp của các quá trình và công việc. 4. Yêu cầu của ngoại cảnh đặc trưng cho nhu cầu xã hội, được quy định trong các thuộc tính và khối lượng sản xuất, thời gian cung cấp, cũng như các hạn chế liên quan đến tác động đến môi trường và khả năng sản xuất vật chất. 5. Hạn chế về nguồn lực đầu tư là một nhân tố tạo nên hiệu quả của các hoạt động của tổ chức, chúng xác định khả năng đạt được kết quả cuối cùng, đáp ứng đầy đủ các mục tiêu đã đặt ra, sử dụng các nguồn tài chính sẵn có. 6. Bảo mật với các nguồn lực của tổ chức. Các nguồn lực của tổ chức đưa ra ý tưởng về các phương tiện hoạt động của tổ chức. Các quỹ này bao gồm nhân viên, cũng như thông tin, phương tiện kỹ thuật và các khoản đầu tư được sử dụng trong các hoạt động thực tiễn. 7. Chương trình phát triển tổ chức thực hiện các chức năng hoạch định, kiểm soát và điều tiết các hoạt động của mình. 47. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC: GIAI ĐOẠN 1 VÀ 2 Cách hợp lý nhất để đánh giá hiệu quả của một tổ chức là phương pháp so sánh tuần tự sử dụng các đánh giá tiêu chuẩn, khi hiệu suất được đo lường bằng cách tính toán các giá trị của các chỉ số riêng lẻ cho các nhóm tiêu chí và xác định tầm quan trọng tương đối của chúng trên thang đo khoảng thời gian. Đánh giá hiệu quả của các hoạt động của tổ chức có thể được chia thành nhiều giai đoạn tính toán. Giai đoạn đầu tiên - xác định hệ thống tổ chức - bao gồm việc xác định các đặc điểm của hoạt động của tổ chức. Ở giai đoạn này, các chức năng, mục tiêu và nguồn lực tổ chức của hệ thống được xác định, các yêu cầu và khả năng thỏa mãn chúng trong các điều kiện cụ thể được thiết lập. Giai đoạn thứ hai - hình thành các tiêu chí và chỉ số hoạt động - bao gồm công việc để xác định các lĩnh vực đánh giá chính và tiêu chí thực hiện. Các tiêu chí đóng vai trò là điều kiện tiên quyết cần thiết để đưa ra quyết định về mức độ hiệu quả của tổ chức, mỗi tiêu chí được đặc trưng bởi một số chỉ số. Việc lựa chọn các chỉ tiêu được thực hiện trên cơ sở các yêu cầu sau: công tơ sử dụng phải ghi được mức độ hiệu quả thực tế, đồng thời phải chịu nhiệm vụ phân tích và quản lý các quá trình kinh tế trên cơ sở xác định các nguyên nhân và nguyên nhân khác nhau. -các mối quan hệ tác dụng. Thủ tục cuối cùng để hình thành một hệ thống tiêu chí là xếp hạng chúng theo mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức sản xuất. Xếp hạng được thực hiện trên thang điểm định lượng trong phạm vi từ 0 đến 10. Điểm tối đa được chỉ định cho tính năng được ưu tiên nhất. Nếu chúng ta chỉ định đánh giá đặc điểm /y của chuyên gia j là ac, thì trọng số tương đối của chỉ tiêu được tính theo công thức
Chỉ số có trọng số cao nhất nhận được xếp hạng 1. Đối với mỗi tiêu chí quan trọng nhất, một thang đo tiện ích được phát triển với khoảng 0-1,0. Mục đích chính của thang đo là chuyển đổi các đồng hồ đo không đồng nhất thành các điểm số tương đương. 48. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC: GIAI ĐOẠN 3 VÀ 4 Ở giai đoạn thứ ba - đánh giá hiệu quả của hệ thống tổ chức - việc tính toán các giá trị thực tế của các chỉ số và chuyển đổi các ước lượng số thu được thành các điểm bằng cách sử dụng thang đo tiện ích được thực hiện. Điểm số được sử dụng để xây dựng hồ sơ hiệu suất, trong đó mỗi đặc điểm phải được đánh giá trên cơ sở đánh giá định lượng và so sánh với ý tưởng về \ uXNUMXb \ uXNUMXbộ tương ứng với các khái niệm "tốt", "đạt yêu cầu", v.v. . Giai đoạn thứ tư - phân tích tình trạng hiệu quả của hệ thống tổ chức sản xuất - như có thể thấy từ sơ đồ, bao gồm việc tính toán dự trữ cho sự thay đổi hiệu quả, đánh giá tương đối về tầm quan trọng của các tiêu chí đối với việc cải thiện hiệu suất của hệ thống, và thiết lập các hướng cho việc tổ chức lại nó. Dự trữ thay đổi hiệu quả Ksố Pi đặc trưng cho giá trị của các cơ hội không được sử dụng và tăng lên theo một tiêu chí cụ thể và cho thấy sự cần thiết phải cải tiến hệ thống theo hướng này: Kpl \ u1d XNUMX-Bfi/ Bopti) bf ở đâui - điểm tương đương với giá trị thực của chỉ số trên thang đo mức độ hữu dụng; Bopti - điểm tối ưu của chỉ số. Bf càng gầni đến Bopti, mức hiệu quả đối với một đặc tính nhất định càng cao. Vì các tiêu chí có trọng số khác nhau về tính hiệu quả, nên cần có một đánh giá tương đối về ý nghĩa của chúng. Theo chúng tôi, cách tiếp cận hợp lý nhất để đánh giá tương đối là tổng hợp các chỉ số về mức dự trữ hiệu quả và trọng số của tiêu chí: Qkl=KpiVi nơi QKi - đánh giá tương đối về ý nghĩa của tiêu chí thứ nhất. Tiêu chí có điểm tối đa QK;, xác định tắc nghẽn hiệu suất. Do đó, trình tự các biện pháp tổ chức lại hệ thống được đặt ra phù hợp với giá trị của Qki.-.
▪ Sản khoa và Phụ khoa. Ghi chú bài giảng
Máy tỉa hoa trong vườn
02.05.2024 Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến
02.05.2024 Bẫy không khí cho côn trùng
01.05.2024
▪ phần của trang web Công cụ và cơ chế cho nông nghiệp. Lựa chọn các bài viết ▪ bài viết Không có gì đằng sau linh hồn. biểu hiện phổ biến ▪ bài viết Thanh khoản là gì? đáp án chi tiết ▪ bài báo Loại bỏ toa xe khỏi danh sách kiểm kê. Hướng dẫn tiêu chuẩn về bảo hộ lao động
Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web
www.diagram.com.ua |
Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela 
Xem các bài viết khác razdela 
Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:
Tất cả các ngôn ngữ của trang này