Thư viện kỹ thuật miễn phí

Quản lý chiến lược. Cheat sheet: ngắn gọn, quan trọng nhất

Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Bình luận bài viết

Mục lục

1. Các điều kiện tiên quyết và khái niệm về quản lý chiến lược
2. Khái niệm ban đầu về quản lý chiến lược
3. Chức năng quản lý chiến lược
4. Thực chất của quản trị chiến lược. Quyết định chiến lược
5. Các thành phần chính và các giai đoạn của quản lý chiến lược
6. Đối tượng của quản trị chiến lược. Khái niệm Vensil
7. Quản trị chiến lược
8. Quản lý các tín hiệu yếu và bất ngờ chiến lược
9. Các nguyên tắc của quản trị chiến lược
10. Định hình một tầm nhìn. Định nghĩa sứ mệnh kinh doanh
11. Đặt mục tiêu kinh doanh
12. Đặc điểm của phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
13. Phân tích PEST về vi môi trường doanh nghiệp
14. Phân tích tình hình chung của ngành
15. Phân tích năng lực cạnh tranh trong ngành: Mô hình năm lực lượng của M. Porter
16. Phân tích cạnh tranh ngành: mô hình động lực phát triển. Yếu tố thành công
17. Mục tiêu và nguyên tắc của phân tích chiến lược môi trường bên trong
18. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
19. Phân tích chi phí chiến lược và "chuỗi giá trị"
20. Bản chất của chiến lược
21. Phân loại chiến lược doanh nghiệp
22. Các chiến lược phát triển kinh doanh chính
23. Định nghĩa chiến lược doanh nghiệp
24. Tạo lợi thế cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh
25. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
26. Chiến lược khác biệt hóa
27. Chiến lược tập trung
28. Các chiến lược sản xuất
29. Chiến lược R & D
30. Vai trò và lợi ích
31. Chiến lược đa dạng hóa
32. Phân tích chiến lược của một công ty đa dạng: khái niệm và mục tiêu
33. Phân tích chiến lược của một công ty đa dạng: Ma trận danh mục đầu tư
34. Ma trận Mc Kincey
35. Các giai đoạn chính của việc thực hiện chiến lược
36. Thay đổi chiến lược: Nội dung và Loại
37. Kiểm soát chiến lược

1. CƠ SỞ VÀ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

kỳ hạn "quản lý chiến lược" được giới thiệu vào đầu những năm 1960 và 70. để phân biệt giữa quản lý hiện tại ở cấp sản xuất và quản lý được thực hiện ở cấp cao nhất. Sự cần thiết phải phân biệt như vậy là do chuyển đổi sang một mô hình mới để quản lý sự phát triển của một tổ chức trong một môi trường thay đổi. Chỉ định bốn yếu tố-điều kiện, xác định mức độ phù hợp của quản lý chiến lược: 1. Vào nửa sau TK XX. số lượng nhiệm vụ gây ra bởi những thay đổi bên trong và bên ngoài tăng đều đặn. Nhiều người trong số họ về cơ bản là mới và không thể được giải quyết dựa trên kinh nghiệm thu được trong nửa đầu thế kỷ XNUMX. 2. Sự đa dạng của các nhiệm vụ, cùng với sự mở rộng phạm vi địa lý hoạt động của các nền kinh tế quốc gia, dẫn đến vấn đề quản lý càng trở nên phức tạp. 3. Vai trò của cấp quản lý cao nhất đã tăng lên, trong khi tổng thể các kỹ năng quản lý được phát triển trong nửa đầu thế kỷ. 4. Sự bất ổn của môi trường bên ngoài gia tăng làm tăng khả năng xảy ra các thay đổi đột ngột về chiến lược.

Việc sử dụng quản lý linh hoạt trở nên cực kỳ quan trọng, điều này sẽ đảm bảo doanh nghiệp thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng. Phản ứng kịp thời với những thay đổi mới xuất hiện thông qua quản lý chiến lược phát triển doanh nghiệp. Quản lý chiến lược - quá trình phát triển, thông qua và thực hiện các quyết định chiến lược, mắt xích trung tâm là sự lựa chọn chiến lược dựa trên sự so sánh giữa tiềm năng nguồn lực của chính doanh nghiệp với các cơ hội và mối đe dọa của môi trường bên ngoài. gậy quản lý chiến lược là một hệ thống các chiến lược bao gồm một số chiến lược kinh doanh, tổ chức và lao động cụ thể có liên quan với nhau. chiến lược - đây là phản ứng được hoạch định trước của tổ chức đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, đường lối hành vi của tổ chức, được lựa chọn để đạt được kết quả mong muốn.

Các đặc điểm chính của khía cạnh chiến lược của quản lý tổ chức: 1) mục đích chính của tổ chức là tồn tại lâu dài; 2) cách để đạt được mục tiêu là tìm kiếm cơ hội mới trong cạnh tranh, thích ứng với những thay đổi của môi trường; 3) tầm quan trọng của yếu tố thời gian - định hướng lâu dài; 4) vai trò của nhân viên: nhân viên là cơ sở của tổ chức, là nguồn gốc của hạnh phúc; 5) tiêu chí hoạt động - tính linh hoạt, sẵn sàng thay đổi.

Tính đến các tính năng đã lưu ý quản lý chiến lược - đây là hoạt động quản lý của tổ chức, dựa vào tiềm năng con người làm nền tảng của tổ chức, định hướng các hoạt động sản xuất theo nhu cầu của người tiêu dùng, thực hiện các quy định linh hoạt và thay đổi kịp thời trong tổ chức phù hợp với tác động của môi trường và cho phép đạt được các lợi thế cạnh tranh, điều này cuối cùng cho phép tổ chức tồn tại lâu dài trong khi đạt được các mục tiêu của họ.

2. KHÁI NIỆM GỐC VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các phong cách của hành vi tổ chức. Một trong những khái niệm đầu tiên về quản lý chiến lược dựa trên quan điểm cho rằng các loại hành vi tổ chức khác nhau đòi hỏi cơ cấu tổ chức và quản lý khác nhau đáng kể. Toàn bộ các phong cách hành vi đa dạng được bắt nguồn từ hai phong cách đối lập điển hình - gia tăng và kinh doanh. Phong cách tăng dần hành vi khác với tuyên bố "từ những gì đã đạt được", nhằm giảm thiểu những sai lệch so với hành vi truyền thống cả trong tổ chức và trong mối quan hệ của tổ chức với môi trường. Các tổ chức áp dụng phong cách hành vi này có xu hướng tránh thay đổi, hạn chế và giảm thiểu nó. Hành động chủ động được thực hiện khi nhu cầu thay đổi trở nên cấp thiết. Việc tìm kiếm các giải pháp thay thế được thực hiện tuần tự và giải pháp thỏa đáng đầu tiên được thông qua. Phong cách doanh nhân hành vi được đặc trưng bởi mong muốn thay đổi, lường trước những nguy hiểm trong tương lai và những cơ hội mới. Việc tìm kiếm rộng rãi các quyết định của cấp quản lý đang được thực hiện, nhiều giải pháp thay thế đang được phát triển và lựa chọn tối ưu từ chúng.

Mối quan hệ giữa các phong cách hành vi và các kiểu quản lý. Có một mối quan hệ chặt chẽ giữa các phong cách hành vi tổ chức và các loại hình quản lý. Quản lý chiến lược đòi hỏi hành vi của doanh nhân. Kết quả cuối cùng của quản lý chiến lược là năng lực hệ thống để đạt được các mục tiêu của tổ chức và cấu trúc bên trong của nó, mang lại sự nhạy cảm với những thay đổi của môi trường bên ngoài.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo giải quyết các vấn đề chiến lược, là: xác định nhu cầu và thực hiện các thay đổi chiến lược; xây dựng năng lực thay đổi chiến lược; lựa chọn và đào tạo nhân sự có khả năng thực hiện các thay đổi chiến lược.

3. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược tại doanh nghiệp được thể hiện như sau năm chức năng:

1. Hoạch định chiến lược.

2. Tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược.

3. Phối hợp hành động để thực hiện các nhiệm vụ chiến lược.

4. Động lực để đạt được kết quả chiến lược.

5. Kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược.

Kế hoạch chiến thuật liên quan đến việc thực hiện các chức năng phụ như dự báo, phát triển chiến lược và lập ngân sách. Dự báo trước khi thực hiện việc vạch ra các kế hoạch chiến lược. Nó dựa trên việc phân tích hàng loạt các yếu tố bên trong và bên ngoài, các điều kiện hoạt động của doanh nghiệp để dự kiến ​​khả năng phát triển và đánh giá rủi ro. Một dự báo có hệ thống cho phép bạn phát triển một cách tiếp cận hợp lý cho chiến lược của doanh nghiệp. Ba thứ nguyên thường được sử dụng trong dự báo: thời gian (chúng ta đang cố gắng nhìn về phía trước bao xa?), phương hướng (xu hướng trong tương lai là gì?), độ lớn (mức độ thay đổi sẽ lớn như thế nào?). Từ kết quả phân tích, ban lãnh đạo doanh nghiệp hình thành sứ mệnh (lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu toàn cầu), xác định triển vọng phát triển của tổ chức và xây dựng chiến lược. Việc gắn kết các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với kết quả hoạt động của các đơn vị riêng lẻ được thực hiện thông qua việc xây dựng chương trình hành động và lập ngân sách cần thiết. Lập ngân sách bao gồm chi phí chương trình và phân bổ nguồn lực. Tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lược liên quan đến việc hình thành tiềm năng tương lai của doanh nghiệp, sự phối hợp của cơ cấu và hệ thống quản lý với chiến lược phát triển đã chọn, việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược. Điều phối quản lý để hình thành và thực hiện chiến lược chung bao gồm việc phối hợp các quyết định chiến lược ở các cấp khác nhau và hợp nhất một cách nhất quán các mục tiêu và chiến lược của các đơn vị cơ cấu ở cấp quản lý cao hơn. Động lực chức năng của quản trị chiến lược gắn liền với việc phát triển hệ thống các biện pháp khuyến khích như thế nào để khuyến khích việc đạt được các kết quả chiến lược đã đặt ra. Kiểm soát bao gồm giám sát liên tục quá trình thực hiện các kế hoạch chiến lược. Nó được thiết kế để xác định trước các mối nguy hiểm sắp xảy ra, xác định các sai sót và sai lệch so với các chiến lược và chính sách đã thông qua của doanh nghiệp.

4. TINH CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu chính của quản trị chiến lược - phát triển tiềm năng và duy trì khả năng chiến lược của doanh nghiệp để tồn tại và hoạt động hiệu quả trong môi trường không ổn định. Tổng thể của các chức năng và mục tiêu được xem xét quyết định bản chất của quản lý chiến lược. Bằng cách này, bản chất của quản lý chiến lược bao gồm việc hình thành và thực hiện chiến lược phát triển của tổ chức dựa trên việc theo dõi và đánh giá liên tục những thay đổi liên tục trong các hoạt động của tổ chức nhằm duy trì khả năng tồn tại và hoạt động hiệu quả trong một môi trường không ổn định.

Đặc điểm của các quyết định chiến lược. Việc thực hiện các chức năng quản lý chiến lược được thực hiện thông qua việc xây dựng và thông qua các quyết định chiến lược. Chúng bao gồm tất cả các quyết định ảnh hưởng đến các khía cạnh chính của doanh nghiệp, định hướng cho tương lai và được thực hiện trong điều kiện không chắc chắn. Các quyết định chiến lược có một số đặc điểm khác biệt. Những cái chính là: tính cách đổi mới; tập trung vào các mục tiêu và cơ hội dài hạn; sự phức tạp của việc hình thành, với điều kiện là tập hợp các phương án chiến lược không được xác định; tính chủ quan của đánh giá; không thể đảo ngược và rủi ro cao.

Quyết định chiến lược - đây là những quyết định về việc xây dựng lại doanh nghiệp, giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới, thâm nhập thị trường bán hàng mới, mua lại và sáp nhập doanh nghiệp, cũng như những thay đổi về tổ chức (chuyển đổi sang các hình thức tương tác mới với nhà cung cấp và người tiêu dùng, chuyển đổi cơ cấu tổ chức, v.v.).

THÍ DỤ.

Thâm nhập thị trường bán hàng mới là một quyết định chiến lược nhằm vào các mục tiêu dài hạn liên quan đến các cơ hội trong tương lai; liên quan đến một số lựa chọn thực hiện thay thế (làm việc với trung gian hoặc độc lập, với trung gian nào); thành công trong việc thực hiện nó phụ thuộc vào việc nghiên cứu định tính tất cả các vấn đề có liên quan với nhau. Đồng thời, chưa thể đánh giá khách quan tính khả thi của quyết định này cho đến khi có kết quả cụ thể.

Quản lý chiến lược dựa trên việc thông qua các quyết định của người quản lý, tập trung vào việc tính đến các đặc điểm cụ thể của môi trường bên ngoài, vào việc đạt được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, vào sự thành công trong cạnh tranh.

5. CÁC THÀNH PHẦN CHÍNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản lý doanh nghiệp chiến lược bao gồm năm thành phần chính hình thành chuỗi các quyết định mục tiêu-quan điểm tiếp theo. một. Quan trọng là hình ảnh về trạng thái tương lai có thể và mong muốn của doanh nghiệp. 2. Khu vực kinh doanh - loại hình hoạt động gắn với một đơn vị kinh tế cụ thể, một chương trình, v.v. 3. Sứ mệnh, hoặc một vai trò quan trọng về mặt xã hội, doanh nghiệp là một tập hợp các mục tiêu chính của doanh nghiệp được thể hiện một cách định tính. bốn. chiến lược - một mô hình tích hợp các hành động được thiết kế để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược là một tập hợp các quy tắc quyết định được sử dụng để xác định các hướng hoạt động chính. 5. Chương trình và kế hoạch - đây là hệ thống các biện pháp thực hiện chiến lược đã được doanh nghiệp thông qua, được thiết kế để giải quyết các vấn đề về phân phối nguồn lực, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận (nhân viên) tham gia thực hiện chiến lược; xây dựng các kế hoạch và chương trình hoạt động.

Các giai đoạn chính của quản trị chiến lược:

1) phân tích môi trường; 2) định nghĩa về sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức; 3) hình thành và lựa chọn chiến lược; 4) thực hiện chiến lược; 5) đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược. 1. Phân tích môi trường là quá trình ban đầu trong quản lý chiến lược, vì nó tạo cơ sở để xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, xây dựng chiến lược cho sự phát triển của tổ chức. Môi trường bên trong tổ chức được phân tích trong các lĩnh vực: tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nhân sự, tổ chức quản lý. Khi phân tích môi trường bên ngoài các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, quốc tế, cũng như các yếu tố cạnh tranh được nghiên cứu. Trong trường hợp này, môi trường bên ngoài được chia thành hai thành phần: môi trường tức thời (môi trường tác động trực tiếp) và môi trường vĩ mô (môi trường tác động gián tiếp). Mục đích của phân tích chiến lược là xác định các mối đe dọa và cơ hội của môi trường bên ngoài, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (đây được gọi là phân tích SH / OT). 2. quá trình định nghĩa về sứ mệnh và mục tiêu bao gồm ba quá trình phụ: xây dựng sứ mệnh của tổ chức, dưới dạng cụ thể thể hiện ý nghĩa tồn tại của tổ chức; xác định các mục tiêu dài hạn; xác định các mục tiêu trung hạn. 3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược liên quan đến việc hình thành các hướng thay thế cho sự phát triển của tổ chức, việc đánh giá và lựa chọn phương án thay thế chiến lược tốt nhất để thực hiện. 4. Thực hiện chiến lược là một quá trình quan trọng, vì chính anh ta, trong trường hợp thực hiện thành công, sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Việc thực hiện chiến lược được thực hiện thông qua việc xây dựng các chương trình, ngân sách và các thủ tục, có thể coi đây là các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn để thực hiện chiến lược. 5. Kết quả thực hiện chiến lược được đánh giá và với sự trợ giúp của hệ thống phản hồi, các hoạt động của tổ chức được giám sát, trong đó các giai đoạn trước đó có thể được điều chỉnh.

6. ĐỐI TƯỢNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. KHÁI NIỆM VENSILA

Đặc điểm về đối tượng của quản trị chiến lược. Chỉ định ba nhóm đối tượng của quản lý chiến lược, tương ứng với ba cấp độ hình thành cơ cấu của doanh nghiệp: 1. Doanh nghiệp nói chung (nhóm doanh nghiệp, mối quan tâm, nhà máy hoặc nhà máy độc lập). 2. Lĩnh vực quản lý (kinh doanh) chiến lược, tức là tổng thể các phân khúc sản phẩm, thị trường và các loại hoạt động của doanh nghiệp, được phân bổ cho các chính sách sản xuất, kỹ thuật, thương mại và khu vực độc lập. lĩnh vực chiến lược Theo quy luật, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhiều sản phẩm lớn được chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược. Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị tổ chức trong nội bộ công ty chịu trách nhiệm phát triển chiến lược của công ty trong một hoặc nhiều phân khúc của thị trường mục tiêu. Việc phân bổ các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên khái niệm phân khúc thị trường. Bộ phận - Đây là một cách nhất định được phân bổ một phần thị trường, nơi sản phẩm của công ty có thể được bán. Các đối tượng được đưa vào phân đoạn phải có các đặc điểm chung. Nhiệm vụ chính của đơn vị kinh doanh chiến lược - đạt được các mục tiêu chiến lược đã đặt ra cho nó (giới thiệu thị trường mới, giảm chi phí, tăng thị phần, phát triển sản phẩm mới, v.v.). 3. Lĩnh vực hoạt động chức năng, hoặc phân khu - bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp, tập trung vào việc thực hiện các chức năng nhất định và đảm bảo hoạt động thành công của các đơn vị kinh doanh chiến lược và toàn bộ doanh nghiệp (R & D, sản xuất, tiếp thị, tài chính, v.v.).

Khái niệm về quản trị chiến lược của Vensil / Lagrange. Các tác giả của khái niệm này, dựa trên sự khác biệt của các cấp độ của chiến lược, đã có thể trình bày quy trình, phương tiện vận chuyển và các cấp của hoạch định chiến lược dưới một hình thức duy nhất. Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm bốn bước: 1) cấu trúc các mục tiêu và xác định sự khác biệt giữa các mục tiêu đã định và các cơ hội thực sự (phân tích khoảng cách); 2) xác định các nguồn lực cần thiết và phát triển các phương án để thu hẹp các khoảng trống đã xác định; 3) phân bổ nguồn lực (lập kế hoạch và ngân sách); 4) giám sát và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch và chương trình.

7. QUẢN LÝ DỰA TRÊN GIẢI PHÁP CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược được sử dụng khi các sự kiện có thể xảy ra có thể dự đoán được toàn bộ hoặc một phần, nhưng không thể hoặc không thực tế để thay đổi đường lối hành vi chung của doanh nghiệp để ứng phó với chúng. Bằng cách giải quyết các nhiệm vụ chiến lược, tổ chức có cơ hội ngăn chặn kịp thời sự xuất hiện của tình huống bất lợi, ở mức độ lớn nhằm giảm thiểu hậu quả tiêu cực của nó, hoặc sử dụng các cơ hội mở ra để mang lại lợi ích tối đa.

Có hai nguồn tạo ra sự xuất hiện của các nhiệm vụ chiến lược: xu hướng thay đổi của môi trường bên ngoài của tổ chức; các xu hướng bên trong đặc trưng cho sự phát triển của tổ chức. Xu hướng bên ngoài phản ánh các khía cạnh chính trị (hành động quân sự), kinh tế (tình trạng thị trường), công nghệ (sự xuất hiện và lan truyền của các loại công nghệ mới) và xã hội (tăng cường các yêu cầu để duy trì mức độ việc làm) của môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp. Xu hướng nội bộ tương tự về bản chất đối với bên ngoài. Chúng có thể là tự nhiên (tăng tỷ lệ nhân sự, làm gián đoạn quá trình làm việc bình thường), công nghệ (lỗi thời của thiết bị, công nghệ), kinh tế (đa dạng hóa sản xuất, tăng cường độ vốn và bất ổn tài chính), xã hội (phát triển một cơ chế tạo động lực cho hoạt động lao động).

Quy trình quản lý bằng cách giải quyết các nhiệm vụ chiến lược mới xuất hiện cung cấp:

1) giám sát liên tục tất cả các xu hướng;

2) phân tích và phát hiện các nguy cơ và cơ hội mới; 3) đánh giá tầm quan trọng và mức độ cấp thiết của việc giải quyết các nhiệm vụ mới nảy sinh dựa trên phân loại của chúng: a) các nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất cần phải giải quyết ngay; b) các nhiệm vụ quan trọng có tính cấp thiết trung bình có thể được giải quyết trong chu kỳ lập kế hoạch tiếp theo; c) các nhiệm vụ quan trọng, nhưng không khẩn cấp đòi hỏi phải theo dõi liên tục; d) các nhiệm vụ báo động sai và không đáng được quan tâm; 4) chuẩn bị các quyết định (nó được thực hiện bởi các nhóm hoạt động được tạo ra đặc biệt); 5) ra quyết định có tính đến các hậu quả chiến lược và chiến thuật có thể xảy ra (dẫn đầu); 6) cập nhật danh sách các vấn đề và mức độ ưu tiên của chúng.

8. KIỂM SOÁT CÁC DẤU HIỆU ĐIỂM YẾU VÀ THEO ĐIỀU KIỆN CỦA CÁC BẤT NGỜ CHIẾN LƯỢC

Kiểm soát tín hiệu yếu. Các vấn đề rõ ràng và cụ thể được xác định là kết quả của quan sát được gọi là tín hiệu mạnh. Các vấn đề khác được biết đến từ các chỉ định sớm và không chính xác thường được gọi là tín hiệu yếu. Tín hiệu càng mạnh, công ty càng có ít thời gian để phản hồi. Khi có một tín hiệu mạnh mẽ, một doanh nghiệp có thể hành động dứt khoát, chẳng hạn như ngừng xây dựng năng lực hơn nữa và định hướng lại để sử dụng chúng cho mục đích khác. Phản ứng đối với một tín hiệu yếu có thể được kéo dài theo thời gian và tăng cường khi tín hiệu phát triển.

Thủ tục để doanh nghiệp phản hồi các tín hiệu yếu của sự cố. Nếu có dấu hiệu nguy hiểm không chính xác (cấp độ 1) cần phải liên tục theo dõi môi trường bên ngoài và xác định cường độ tương đối của tín hiệu. Khi các nguồn nguy hiểm hoặc cơ hội trở nên rõ ràng (cấp độ 2), các biện pháp được thực hiện để giảm thiểu khả năng bị tổn thương chiến lược bên ngoài và tăng tính linh hoạt bên trong của doanh nghiệp (ví dụ, trong trường hợp có nguy cơ giảm nhu cầu do tạo ra sản phẩm thay thế, các biện pháp sơ bộ được phát triển để thâm nhập vào thị trường khác, mở rộng phạm vi, v.v.). Khuếch đại tín hiệu xa hơn (cấp độ 3) cho phép bạn đánh giá mức độ nguy hiểm (ví dụ: nhu cầu về sản phẩm trong ngắn hạn sẽ giảm nhanh chóng) hoặc mức độ của các cơ hội mới. Một tín hiệu như vậy cho thấy sự cần thiết phải bắt đầu xây dựng các tín hiệu chuẩn bị, nghiên cứu khả thi của các dự án hoặc chương trình, việc thực hiện sẽ giảm thời gian thực hiện các biện pháp thiết thực. Cuối cùng, khi bản chất của vấn đề được tiết lộ và các cách giải quyết nó được thiết lập (cấp độ 4), các kế hoạch hành động đang được phát triển và việc thực hiện chúng đang bắt đầu.

Quản lý trong điều kiện bất ngờ về chiến lược. Hệ thống các biện pháp khẩn cấp về bất ngờ chiến lược được sử dụng trong các tình huống khẩn cấp phát sinh đột ngột; khi các nhiệm vụ mới được đặt ra không tương ứng với kinh nghiệm trong quá khứ và thiếu các giải pháp (ví dụ) dẫn đến thiệt hại lớn. Hệ thống này bao gồm các hành động sau: 1) sử dụng mạng liên lạc chuyển mạch cho các tình huống khẩn cấp; 2) phân bổ lại trách nhiệm quản lý cao nhất: kiểm soát và duy trì môi trường đạo đức; công việc thường xuyên với mức độ gián đoạn tối thiểu; thực hiện các biện pháp khẩn cấp; 3) tạo ra các nhóm linh hoạt khác nhau từ các chuyên gia giàu kinh nghiệm nhất, được ban cho các quyền hạn cần thiết; nhiệm vụ của họ bao gồm giám sát liên tục, phân tích và đánh giá tình hình, phát triển các quyết định hoạt động cần thiết, có tính đến các hậu quả có thể xảy ra; những nhóm như vậy có địa vị đặc biệt và hoạt động trái với hệ thống cấp bậc hiện có trong tổ chức.

9. CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản lý chiến lược dựa trên một số nguyên tắc mà phải được tính đến trong quá trình thực hiện. Những điều chính là: 1. Khoa học kết hợp với các yếu tố của nghệ thuật. Người quản lý trong hoạt động của mình sử dụng dữ liệu và kết luận của nhiều ngành khoa học, nhưng đồng thời anh ta cũng phải liên tục ứng biến, tìm kiếm các cách tiếp cận tình huống của từng cá nhân. Việc thực hiện nhiệm vụ này đòi hỏi phải có kiến ​​thức, sự thành thạo nghệ thuật đấu tranh, khả năng tìm ra cách thoát khỏi tình huống khó khăn nhất, tập trung vào những vấn đề then chốt, nêu bật những ưu điểm chính của tổ chức mình. 2. Mục đích của quản trị chiến lược. Phân tích chiến lược và hình thành chiến lược cần tuân theo nguyên tắc có mục đích, nghĩa là luôn tập trung vào việc thực hiện mục tiêu toàn cầu của tổ chức. Trái ngược với sự ứng biến và trực giác tự do, quản lý chiến lược được thiết kế để đảm bảo sự phát triển có định hướng có ý thức của tổ chức và trọng tâm của quá trình quản lý là giải quyết các vấn đề cụ thể. 3. Tính linh hoạt của quản trị chiến lược. Nó ngụ ý khả năng thực hiện các điều chỉnh đối với các quyết định đã đưa ra trước đó hoặc sửa đổi chúng bất kỳ lúc nào cho phù hợp với hoàn cảnh thay đổi. Việc thực hiện nguyên tắc này liên quan đến việc đánh giá sự tuân thủ của chiến lược hiện tại với các yêu cầu của môi trường bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp, làm rõ chính sách và kế hoạch đã thông qua trong trường hợp có những diễn biến không lường trước được và sự gia tăng cạnh tranh. 4. Sự thống nhất của các kế hoạch và chương trình chiến lược. Để đạt được thành công, các quyết định chiến lược ở các cấp độ khác nhau phải được phối hợp và liên kết chặt chẽ với nhau. Sự thống nhất trong kế hoạch chiến lược của các tổ chức thương mại được thực hiện bằng cách hợp nhất chiến lược của các bộ phận cơ cấu, cùng thống nhất về kế hoạch chiến lược của các bộ phận chức năng, liên kết người mua của tất cả các chương trình đã phát triển. 5. Tạo ra các điều kiện cần thiết để thực hiện chiến lược. Kế hoạch chiến lược không đảm bảo việc thực hiện thành công bắt buộc của nó. Quá trình quản lý chiến lược cần bao gồm việc tạo ra các điều kiện tổ chức để thực hiện các kế hoạch và chương trình chiến lược, tức là hình thành một cơ cấu tổ chức mạnh, phát triển một hệ thống động lực và cải tiến cơ cấu quản lý.

10. HÌNH THÀNH TẦM NHÌN. ĐỊNH NGHĨA NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

Tầm nhìn của tổ chức - đây là sự thể hiện một cách hình tượng ý nghĩa của hoạt động và triển vọng (tương lai) của tổ chức. Nó giải thích và chứng minh cho tất cả nhân viên và công chúng biết: tổ chức là gì; nó sẽ trở thành cái gì; những gì cô ấy khao khát. Định hình tầm nhìn Đây là một trong những nhiệm vụ của lãnh đạo cao nhất. Tầm nhìn về tương lai của một công ty lớn là ý tưởng về tình hình chính trị, kinh tế, xã hội trong nước, trong ngành, cũng như trạng thái mong muốn của doanh nghiệp trong tình huống này. Tầm nhìn chỉ đề cập đến tương lai: nó mất đi "sức mạnh" khi đạt được trạng thái mong muốn của doanh nghiệp và phải được xây dựng lại.

Sứ mệnh - đây là khái niệm kinh doanh phản ánh mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu chính của doanh nghiệp. Ngược lại với tầm nhìn, sứ mệnh chỉ đặc trưng cho tổ chức “thực sự”: loại hình, phạm vi hoạt động, sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - làm mất đi triển vọng phát triển kinh doanh. Nhiệm vụ nêu chi tiết tình trạng của doanh nghiệp và cung cấp hướng dẫn cho việc phát triển các mục tiêu và chiến lược ở các cấp tổ chức khác nhau. Các thành phần chính của sứ mệnh: 1. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà công ty sản xuất, tức là phạm vi các nhu cầu được thỏa mãn. 2. Phân loại nhóm khách hàng mục tiêu. 3. Các công nghệ và chức năng quản lý được áp dụng, tức là, một cách để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 4. Lợi thế cạnh tranh. 5. Triết lý kinh doanh.

Các cách tiếp cận để hình thành sứ mệnh. Có hai cách tiếp cận để hiểu sứ mệnh: rộng và hẹp.

nhiệm vụ rộng rãi là triết lý và mục đích của tổ chức. Nội dung của sứ mệnh được bộc lộ thông qua các giá trị, niềm tin, nguyên tắc làm nền tảng cho các hoạt động của tổ chức, cũng như những hành động mà tổ chức dự định thực hiện. Cách tiếp cận rộng tập trung các doanh nghiệp vào việc đạt được các lợi thế chiến lược bằng cách tạo cơ hội cho việc sản xuất nhiều loại sản phẩm (dịch vụ); bao phủ đồng thời nhiều phân khúc thị trường và nhóm người tiêu dùng; linh hoạt trong quản lý tổ chức. Với cách tiếp cận hẹp, nhiệm vụ được coi như một tuyên bố bộc lộ ý nghĩa tồn tại của tổ chức, trong đó thể hiện sự khác biệt giữa tổ chức này với những tổ chức tương tự. Nhiệm vụ được xác định hẹp, chiến lược tập trung vào việc sản xuất một loạt sản phẩm, phân khúc thị trường cụ thể, nhóm khách hàng hoặc con đường chiến lược được sử dụng để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Cách tiếp cận này nâng cao hiệu quả của quản trị bằng cách tăng tính chắc chắn và tính tổ chức do việc sử dụng các phương pháp phối hợp, tập trung hơn để thực hiện các chiến lược.

Ý nghĩa của nhiệm vụ. 1. Buộc các nhà quản lý tham gia một cách có hệ thống vào việc phân tích toàn diện các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh, các cơ hội và các mối đe dọa. 2. Thúc đẩy động lực của nhân viên và sự tương tác hiệu quả hơn giữa người quản lý và cấp dưới ở các cấp khác nhau. 3. Quảng bá hình ảnh hợp lý và tích cực của công ty đối với các đối tác kinh doanh, cổ đông, nhà đầu tư.

11. THIẾT LẬP MỤC TIÊU KINH DOANH

mục tiêu là trạng thái kết thúc, là kết quả mong muốn mà bất kỳ tổ chức nào cũng tìm cách đạt được. Các mục tiêu được đặt ra trên cơ sở xác định các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục tiêu dài hạn xác định ý đồ chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm một vị trí nhất định trong kinh doanh. Chỉ định chìa khóa bảy không gian trong đó doanh nghiệp xác định các mục tiêu dài hạn: 1. Vị thế thị trường. Mục tiêu thị trường có thể là giành được vị trí dẫn đầu trong một phân khúc thị trường nhất định, tăng thị phần của công ty lên một quy mô nhất định. 2. Đổi mới. Các mục tiêu trong lĩnh vực này gắn liền với định nghĩa về cách thức kinh doanh mới: phát triển thị trường mới, sử dụng công nghệ mới hoặc cách thức tổ chức sản xuất. 3. Tiếp thị. Kết quả chính của hoạt động trong lĩnh vực này có thể là việc bán một sản phẩm nhất định, tạo ra một hình ảnh nhất định cho sản phẩm, cải thiện dịch vụ khách hàng. 4. Sản xuất. Các mục tiêu ưu tiên trong trường hợp này là đạt năng suất lao động cao nhất, nâng cao chất lượng của sản phẩm, giảm chi phí sản xuất so với các đối thủ cạnh tranh chính. 5. Tài chính. Mục tiêu chung là bảo toàn và duy trì tất cả các loại nguồn tài chính ở mức cần thiết, sử dụng hợp lý chúng. 6. Quản lý nhân sự. Các mục tiêu về nhân sự có thể liên quan đến việc duy trì công việc, đảm bảo mức thù lao có thể chấp nhận được, cải thiện điều kiện và động lực làm việc. 7. Quản lý. Mục tiêu chính trong lĩnh vực này là xác định các lĩnh vực quan trọng của tác động quản lý.

Các mục tiêu của doanh nghiệp phải có một số đặc điểm.

Đến số đặc điểm chính của mục tiêu là: 1. tính cụ thể và khả năng đo lường. Bằng cách thể hiện các mục tiêu bằng các thuật ngữ rõ ràng, có thể đo lường được, ban lãnh đạo tạo cơ sở cho việc ra quyết định và đánh giá tiến độ. 2. đường chân trời lập kế hoạch. Có các mục tiêu dài hạn (thời gian lập kế hoạch trên 5 năm), trung hạn (thời gian lập kế hoạch từ 1 năm đến 5 năm) và ngắn hạn (thường trong vòng một năm). Chân trời lập kế hoạch càng hẹp thì mục tiêu càng phải được thể hiện cụ thể. 3. Khả năng tiếp cận. Các mục tiêu được đặt ra sao cho không vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Đặt ra những mục tiêu không thể đạt được sẽ ngăn chặn mong muốn thành công của nhân viên và làm giảm động lực làm việc. 4. Tính nhất quán. Các hành động và quyết định cần thiết để đạt được một mục tiêu không được can thiệp vào thành tích của những người khác.

Số lượng và nhiều mục tiêu có thể được sắp xếp theo thứ tự cây mục tiêu, được vẽ lên theo các quy tắc sau: mục tiêu tổng thể nên chứa một mô tả về kết quả cuối cùng; khi triển khai một mục tiêu chung theo cấu trúc thứ bậc, người ta cho rằng việc thực hiện các mục tiêu con của mỗi cấp tiếp theo là điều kiện cần và đủ để đạt được các mục tiêu của cấp trước; khi xây dựng các mục tiêu ở các mức độ khác nhau, các kết quả mong muốn được mô tả; các mục tiêu con của mỗi cấp phải độc lập với nhau, v.v.

12. ĐẶC ĐIỂM PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA DOANH NGHIỆP

Main mục đích của phân tích môi trường - xác định và hiểu rõ các cơ hội và mối đe dọa có thể nảy sinh đối với doanh nghiệp trong tương lai để xác định đúng đắn chiến lược và chính sách tổng thể của doanh nghiệp. Phân tích bên ngoài là một phần SWOT-phân tích, vì vậy nó nhằm xác định các cơ hội và mối đe dọa thực sự gắn liền với những thay đổi của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. SWOT là viết tắt của bốn từ tiếng Anh: S - Điểm mạnh - điểm mạnh, W - Weaknesses (điểm yếu), O - Cơ hội (cơ hội), T - Threats (đe dọa). Dưới những cơ hội đề cập đến các xu hướng và hiện tượng tích cực trong môi trường bên ngoài có thể dẫn đến sự gia tăng doanh số và lợi nhuận. Những cơ hội đó đối với doanh nghiệp, chẳng hạn, sự gia tăng thu nhập của dân cư và doanh nghiệp, sự suy yếu vị thế của các đối thủ cạnh tranh, v.v. Các mối đe dọa - đây là những xu hướng và hiện tượng tiêu cực có khả năng làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong trường hợp không có phản ứng thích hợp. Các mối đe dọa bao gồm giảm sức mua của người dân, thay đổi nhân khẩu học bất lợi và thắt chặt quy định của nhà nước.

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập hợp các chủ thể và lực lượng hoạt động nằm ngoài sự kiểm soát trực tiếp của ban lãnh đạo tổ chức và có thể ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức đó. Theo mức độ ảnh hưởng đến các quá trình xảy ra trong doanh nghiệp, chúng phân biệt hai nhóm yếu tố bên ngoài: 1) tác động từ xa, đại diện cho vĩ mô; 2) ảnh hưởng trực tiếp của môi trường trực tiếp, hoặc các yếu tố ngành. Môi trường vi mô (môi trường bên trong) bao gồm tất cả các nhóm quan tâm có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp hoặc phụ thuộc vào kết quả của nó. Đây là những nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, chủ nợ, thương mại và các tổ chức khác. môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chung không ảnh hưởng đến các hoạt động ngắn hạn của doanh nghiệp, nhưng có thể ảnh hưởng đến các quyết định dài hạn của doanh nghiệp.

13. PEST-PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ CỦA DOANH NGHIỆP

Phân tích PEST bao gồm việc xác định và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô đến kết quả của các hoạt động hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. Chỉ định bốn nhóm nhân tố quan trọng nhất đối với chiến lược của doanh nghiệp: chính trị và pháp lý; thuộc kinh tế; văn hóa - xã hội; công nghệ. Việc phân tích các yếu tố được lưu ý được gọi là PEST-analysis. CÔN TRÙNG là viết tắt của bốn từ tiếng Anh: P - Chính trị - pháp lý - chính trị và pháp lý, E- Kinh tế - kinh tế, S - Văn hóa xã hội - văn hóa xã hội, T - Lực lượng công nghệ - yếu tố công nghệ.

Mục đích của Phân tích PEST - Theo dõi (giám sát) những thay đổi của môi trường vĩ mô trong bốn lĩnh vực chính và xác định các xu hướng, sự kiện không nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có ảnh hưởng đến kết quả của các quyết định chiến lược.

Yếu tố chính trị môi trường bên ngoài được nghiên cứu chủ yếu để có một ý tưởng rõ ràng về ý định của các cơ quan công quyền trong mối quan hệ với sự phát triển của xã hội và các phương tiện mà nhà nước dự định thực hiện chính sách của mình. Phân tích khía cạnh kinh tế môi trường bên ngoài cho phép chúng ta hiểu được các nguồn lực kinh tế được hình thành và phân phối như thế nào ở cấp nhà nước. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, đây là điều kiện quan trọng nhất để hoạt động kinh doanh của họ. Nghiên cứu thành phần xã hội của môi trường bên ngoài nhằm mục đích tìm hiểu và đánh giá tác động đến hoạt động kinh doanh của các hiện tượng xã hội như thái độ làm việc và chất lượng cuộc sống của con người, sự di chuyển của con người, hoạt động tiêu dùng, v.v. Phân tích thành phần công nghệ có thể nhìn thấy trước các cơ hội đi kèm với sự phát triển của khoa học và công nghệ, điều chỉnh kịp thời để sản xuất và bán một sản phẩm công nghệ có triển vọng, dự đoán thời điểm từ bỏ công nghệ được sử dụng.

Quy trình tiến hành phân tích PEST. Có các giai đoạn phân tích bên ngoài sau: 1. Một danh sách các yếu tố chiến lược bên ngoài có khả năng thực hiện cao và tác động đến hoạt động của doanh nghiệp đang được xây dựng. 2. Mức độ quan trọng (xác suất thực hiện) của mỗi sự kiện đối với một doanh nghiệp nhất định được đánh giá bằng cách ấn định cho nó một trọng số nhất định từ một (quan trọng nhất) đến không (không đáng kể). Tổng các trọng số phải bằng một, được đảm bảo bằng cách chuẩn hóa. 3. Đánh giá được đưa ra về mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố-sự kiện đến chiến lược của công ty theo thang điểm 5: “năm” - tác động mạnh, nguy hiểm nghiêm trọng; "đơn vị" - sự vắng mặt của tác động, mối đe dọa. 4. Ước tính có trọng số được xác định bằng cách nhân trọng số của yếu tố với mức độ ảnh hưởng của nó và tổng ước tính có trọng số cho doanh nghiệp nhất định được tính.

Đánh giá tổng thể cho biết mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp để đáp ứng với các yếu tố môi trường hiện tại và dự đoán.

14. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHUNG TRONG NGÀNH

Mục đích của phân tích ngành là xác định mức độ hấp dẫn của ngành và các thị trường sản phẩm riêng lẻ của nó. Việc phân tích như vậy cho phép chúng ta hiểu được cấu trúc và động lực của ngành, các cơ hội đặc trưng của nó và các mối đe dọa hiện có, xác định các yếu tố thành công chính và trên cơ sở này, xây dựng chiến lược cho hành vi của doanh nghiệp trên thị trường. Khi tiến hành phân tích ngành, đối tượng nghiên cứu chính là ngành kinh tế - một tập hợp các doanh nghiệp cạnh tranh trên cùng một thị trường tiêu thụ với những hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự. Nhánh kinh tế bao gồm các lĩnh vực sản xuất, phân phối và tiêu dùng một số hàng hoá và dịch vụ.

Có những điều sau đây các giai đoạn phân tích ngành: 1) xác định các đặc điểm kinh tế của môi trường ngành; 2) đánh giá mức độ cạnh tranh; 3) xác định các động lực của cạnh tranh; 4) xác định các yếu tố thành công chính; 5) kết luận về mức độ hấp dẫn của ngành.

vì đánh giá về tình hình chung của ngành sau đây các chỉ số: quy mô thị trường; quy mô cạnh tranh (địa phương, khu vực, quốc gia, toàn cầu); tỷ lệ quy mô thị trường (%) và các giai đoạn của chu kỳ sống của ngành (trỗi dậy, tăng trưởng nhanh, trưởng thành, bão hòa, trì trệ, suy giảm); cấu trúc của cạnh tranh: số lượng đối thủ cạnh tranh và thị phần tương đối của họ; số lượng người tiêu dùng và khả năng tài chính của họ; mức độ tích hợp theo chiều dọc ("tiến" - với người tiêu dùng sản phẩm, "lùi" - với nhà cung cấp nguyên liệu); tốc độ thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm; mức độ khác biệt của sản phẩm; mức độ kinh tế theo quy mô trong sản xuất, vận chuyển, v.v ...; sự hiện diện và mức độ ảnh hưởng của đường cong kinh nghiệm (giảm chi phí trên một đơn vị sản lượng với mỗi lần tăng gấp đôi sản lượng của nó); cường độ vốn của ngành; lợi nhuận bình quân ngành.

Một ví dụ về đánh giá tình hình chung trong ngành bằng cách sử dụng các chỉ số được liệt kê. Đặc điểm kinh tế của ngành sản xuất axit sunfuric. Quy mô thị trường: tổng sản lượng 4 triệu. Tốc độ tăng trưởng quy mô thị trường: 2-3% mỗi năm. Giai đoạn chu kỳ sống của ngành: trưởng thành. Số lượng đối thủ cạnh tranh: khoảng 30 công ty. Thị phần của các công ty: từ 3 đến 21%. Người tiêu dùng: khoảng 2000, đa số là các doanh nghiệp hóa chất. Mức độ tích hợp dọc: hỗn hợp; 5 trong số 10 công ty lớn nhất được tích hợp "lạc hậu", những công ty khác chỉ tham gia vào gia công.

Đổi mới công nghệ và sản phẩm: Công nghệ sản xuất thay đổi chậm, với những thay đổi lớn nhất xảy ra trong hỗn hợp sản phẩm với 1-2 sản phẩm hóa chất mới được giới thiệu mỗi năm, chiếm gần như toàn bộ mức tăng sản lượng. Đặc tính sản phẩm: mức độ tiêu chuẩn hóa cao; người mua không thấy nhiều sự khác biệt giữa các nhãn hiệu từ các nhà sản xuất khác nhau. Quy mô kinh tế trong sản xuất: Vừa phải, nhưng có thể tiết kiệm được việc vận chuyển số lượng lớn sản phẩm và mua nguyên liệu thô với số lượng lớn. Đường cong Kinh nghiệm: Không phải là yếu tố then chốt trong ngành này. Khả năng sinh lời: ở mức trung bình và phụ thuộc nhiều vào nhu cầu.

15. PHÂN TÍCH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH: MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CỦA M. PORTER

Sức hấp dẫn và lợi nhuận của ngành phụ thuộc vào cấu trúc của nó, mà theo M. Porter, được xác định năm lực lượng hoặc yếu tố của cạnh tranh: 1. Sự đối đầu giữa các doanh nghiệp cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất nảy sinh do một hoặc nhiều doanh nghiệp có cơ hội thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng hoặc do nhu cầu cải tiến hoạt động của họ. Chiến lược cạnh tranh là một tập hợp các hành động tấn công và phòng thủ gắn liền với việc đạt được thành công trên thị trường, đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ và cũng để bảo vệ vị thế cạnh tranh của một người. 2. Cạnh tranh về sản phẩm thay thế và cạnh tranh về giá cả. Sự đe dọa của các sản phẩm đó phụ thuộc vào chi phí sản xuất sản phẩm thay thế và sự sẵn lòng của người mua trong việc chấp nhận sản phẩm thay thế đó. Một ví dụ về mối đe dọa của sản phẩm thay thế có thể là việc thay thế da thật bằng chất thay thế da trong sản xuất túi xách và giày. Sự hiện diện của yếu tố cạnh tranh này dẫn đến sự xuất hiện của một mức trần giá nhất định trong ngành, tại đó người mua được định hướng lại vào hàng hóa thay thế. Hiện tượng này phải được tính đến trong chính sách giá của doanh nghiệp. 3. Mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới trong ngành phụ thuộc vào cái gọi là rào cản gia nhập ngành. Rào cản gia nhập ngành - Đây là những trở ngại cần phải vượt qua để tổ chức kinh doanh và cạnh tranh thành công trong ngành. Các rào cản gia nhập ngành có thể là: lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu; kiểm soát đối với khách hàng bán hàng; quy mô kinh tế trong sản xuất; chi phí chuyển tiếp (chi phí một lần liên quan, ví dụ, khi thay đổi nhà cung cấp); chính sách của chính phủ nhằm bảo vệ ngành công nghiệp thông qua yêu cầu cấp phép, hạn chế tiếp cận các nguồn nguyên liệu thô. 4. Cơ hội kinh tế và khả năng giao dịch của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp đại diện cho một lực lượng thị trường thực sự nếu hàng hóa mà họ cung cấp chiếm một phần đáng kể trong chi phí của một sản phẩm trong ngành, là yếu tố quan trọng đối với quá trình sản xuất và (hoặc) ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của sản phẩm trong ngành. Các nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến ngành bằng cách tận dụng khả năng của họ để tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ mà họ cung cấp. 5. Cơ hội kinh tế và khả năng giao dịch của người mua. Quyền lực kinh tế của người mua được xác định bởi khả năng của họ trong việc áp đặt các điều khoản của một thỏa thuận đối với người bán. Ảnh hưởng của người mua rất mạnh trong một số tình huống: ngành giới thiệu sản phẩm ra thị trường bao gồm một số lượng lớn những người bán tương đối nhỏ; số lượng người mua không đáng kể, hàng hóa được mua với số lượng lớn; sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và có các tùy chọn mua thay thế, v.v.

Giá trị của mô hình năm lực lượng cạnh tranh là nó giúp xác định cấu trúc và mức độ cạnh tranh trong một ngành cụ thể.

16. PHÂN TÍCH CẠNH TRANH TRONG NGÀNH: MÔ HÌNH LỰC LƯỢNG LÁI XE. CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG

Các chỉ tiêu kinh tế chính và cấu trúc của ngành mô tả trạng thái hiện tại của nó và không cho phép giải thích những thay đổi liên tục trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khái niệm về động lực cạnh tranh thu được từ thực tế là có các yếu tố môi trường mà các hành động của chúng quyết định chiều hướng và cường độ của các thay đổi theo ngành. Việc phân tích các động lực phát triển ngành bao gồm hai giai đoạn. Người đầu tiên - xác định các động lực, 2 - nghiên cứu tác động của chúng đối với sự thay đổi của các chỉ tiêu kinh tế ngành.

Chung nhất lực lượng lái xe: thay đổi động lực của nhu cầu đối với sản phẩm trong thời gian dài; thay đổi về thành phần người mua và cách sử dụng sản phẩm; đổi mới sản phẩm và công nghệ; đổi mới tiếp thị; sự ra vào ngành của các doanh nghiệp lớn; phổ biến bí quyết; tăng toàn cầu hóa của ngành công nghiệp; thay đổi về chi phí đơn vị và hiệu quả; giảm hoặc tăng tính không chắc chắn và rủi ro. Các động lực chính của ngành được gọi là chi phối. Số lượng của chúng không được vượt quá 4.

Các yếu tố để thành công - đây là các biến có thể kiểm soát được chung cho tất cả các doanh nghiệp trong ngành, việc thực hiện các biến này giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Các yếu tố thành công quan trọng có thể dựa trên các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp: R&D; tiếp thị; sản xuất; tài chính, v.v.

Các yếu tố thành công chính cho các ngành công nghiệp khác nhau. Ngành thực phẩm: hình ảnh công ty, chất lượng sản phẩm, tính đơn giản của công nghệ, tính kinh tế theo quy mô, mạng lưới bán hàng. Dầu khí: vị trí của các nguồn nguyên liệu, thông tin liên lạc. Dược phẩm: nguồn tài chính, cơ sở nghiên cứu, đổi mới, mạng lưới bán hàng.

Quá trình phân tích chiến lược xác định các yếu tố thành công chính cho một ngành nhất định và sau đó phát triển các hoạt động để nắm vững các yếu tố thành công cạnh tranh quan trọng nhất.

17. MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Khi phát triển chiến lược doanh nghiệp các nhà quản lý không chỉ phải sử dụng môi trường bên ngoài, mà còn phải sử dụng tình hình bên trong doanh nghiệp. Cần phải xác định những biến nội bộ có thể được coi là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đánh giá tầm quan trọng của chúng và xác định những biến số nào có thể trở thành cơ sở của lợi thế cạnh tranh. Đối với điều này, một phân tích về môi trường bên trong của doanh nghiệp được thực hiện. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình phân tích toàn diện các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp, nhằm đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và xác định các vấn đề chiến lược. Trên thực tế, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phần thứ hai của phân tích SH / OT, ​​liên quan đến việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Mục đích của phân tích nội bộ - Đánh giá tình hình chiến lược trong doanh nghiệp, có tính đến những hạn chế tồn tại của điểm mạnh và điểm yếu.

Tùy thuộc vào tình hình cụ thể, việc phân tích chiến lược về môi trường nội bộ của doanh nghiệp có thể là duy nhất ở mức độ này hay mức độ khác, nhưng điều kiện chính phải được tuân thủ - tính hoàn chỉnh của phân tích chiến lược, chất lượng và hiệu quả cuối cùng của nó.

Việc phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần dựa trên những cơ sở sau Nguyên tắc: tính nhất quán - có nghĩa là coi doanh nghiệp như một hệ thống phức tạp, bao gồm một số hệ thống con chức năng (hoạt động) và các thành phần (bộ phận cấu trúc); phức tạp - liên quan đến việc phân tích tất cả các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp; khả năng so sánh - yêu cầu phân tích tất cả các biến nội bộ về động lực học và so sánh với các chỉ số tương tự của các doanh nghiệp cạnh tranh; tính duy nhất, hoặc các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.

18. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA DOANH NGHIỆP

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh - đây là kinh nghiệm và nguồn lực thuộc sở hữu của doanh nghiệp, cũng như các lĩnh vực hoạt động quan trọng về mặt chiến lược cho phép bạn giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh. Điểm yếu - đây là những tồn tại và hạn chế cản trở thành công. Có nhiều nguồn gốc của điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Vì vậy, sở thích tiêu dùng nghiêm túc và rõ ràng, khả năng kinh tế theo quy mô có thể được quy cho số lượng điểm mạnh. Mặt yếu của doanh nghiệp là phụ thuộc nghiêm trọng vào thị trường nội địa về khối lượng bán hàng trực tiếp, không có khả năng đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường mới, v.v. Xác định điểm mạnh và điểm yếu cần được thực hiện trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp: tổ chức và quản lý chung; sản xuất; tiếp thị; tài chính và kế toán; quản lý nhân sự, v.v ... Việc đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đưa ra so với doanh nghiệp dẫn đầu thị trường trên thang đo khoảng thời gian bằng cách ấn định một trọng số nhất định cho từng yếu tố, ví dụ từ 1 (không đáng kể) đến 5 (vượt trội).

Xác định các lợi thế chính. Chiến lược của doanh nghiệp cần tính đến điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và dựa vào những lợi thế chính của doanh nghiệp. Những ưu điểm chính đặc trưng cho năng lực độc quyền (lợi thế riêng) của doanh nghiệp trong việc giải quyết các nhiệm vụ. Lợi thế độc đáo dựa trên sự kết hợp đặc biệt hiệu quả của các nguồn lực, được chia thành hữu hình và vô hình. Tài nguyên hữu hình - Đây là những tài sản vật chất và tài chính của doanh nghiệp được phản ánh trên bảng cân đối kế toán (tài sản cố định, cổ phiếu, tiền mặt, v.v.). Chúng quyết định năng lực kỹ thuật của doanh nghiệp. Tài nguyên vô hình - như một quy luật, đây là các đặc điểm định tính của doanh nghiệp. Chúng bao gồm: tài sản vô hình không liên quan đến con người - nhãn hiệu, vị trí thuận lợi, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp; nguồn nhân lực vô hình - kiến ​​thức đặc biệt của đội ngũ nhân viên, kinh nghiệm, danh tiếng của đội ngũ quản lý.

Trong điều kiện cạnh tranh, lợi thế riêng của doanh nghiệp bị “xói mòn”, theo thời gian chúng mất dần sức mạnh. Từ quan điểm về tầm quan trọng đối với doanh nghiệp, người ta có thể chỉ ra ba loại năng lực cốt lõi: 1. "Bỏ ra", đã được các đối thủ cạnh tranh chính áp dụng và đã trở thành một loại tiêu chuẩn ngành. Chúng không mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh và là điều kiện tiên quyết để tồn tại trên thị trường. 2. "Không hứa hẹn" hiện vẫn còn hiệu lực nhưng có thể phổ biến rộng rãi trong tương lai gần. Trong ngắn hạn và trung hạn, doanh nghiệp phải bảo vệ những lợi thế đó và sử dụng chúng một cách tối đa. Chúng không thể làm nền tảng cho một chiến lược dài hạn. 3. "Bền vững" năng lực mà doanh nghiệp có thể bảo vệ trong thời gian dài.

19. PHÂN TÍCH CHI PHÍ CHIẾN LƯỢC VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ

Phân tích chi phí chiến lược dựa trên "chuỗi giá trị" Nó nhằm mục đích xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như lợi thế cạnh tranh của nó. Phân tích chuỗi giá trị dựa trên giả định rằng mục tiêu kinh tế chính của doanh nghiệp là tạo ra giá trị vượt quá chi phí sản xuất thực tế.

M. Porter đã đưa ra các khái niệm “giá trị sản phẩm” và “chuỗi giá trị”. Giá trị hàng hóa theo cách hiểu của Porter, đây là số tiền mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ do nhà sản xuất cung cấp cho họ. Khái niệm truyền thống về giá trị như chi phí lao động cần thiết về mặt xã hội để sản xuất một đơn vị sản lượng không áp dụng trong trường hợp này.

"Chuỗi giá trị" đưa ra ý tưởng về các hoạt động liên quan đến chiến lược của doanh nghiệp và cho phép bạn theo dõi quá trình tạo ra giá trị. Trong “chuỗi giá trị”, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: loại chính - liên quan đến sản xuất hàng hóa, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng; phụ trợ - cung cấp các quy trình chính (cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản lý chung, kế toán, tài chính, v.v.), quản lý nhân sự (thu hút nhân sự, đào tạo và thăng tiến), phát triển công nghệ (thiết bị, phương tiện và phương thức vận chuyển, bí quyết về công nghệ), hậu cần (tất cả các giao dịch với nhà cung cấp và nhà thầu)).

Mỗi hoạt động có thể giúp giảm chi phí và tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ. Để đạt được lợi thế cạnh tranh, “chuỗi giá trị” cần được coi là một hệ thống các hoạt động với các mắt xích đặc trưng của nó. Các liên kết trong chuỗi quyết định cách thức mà các hoạt động riêng lẻ tương tác với nhau và ảnh hưởng đến hiệu quả của chúng ở mức độ lớn. Do đó, chúng có thể đóng vai trò là một nguồn bổ sung của lợi ích doanh nghiệp.

Có thể tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách giảm chi phí, cải thiện hoặc loại trừ các yếu tố và kết nối riêng lẻ khỏi “chuỗi giá trị”.

20. SỰ CẦN THIẾT CỦA CHIẾN LƯỢC

Có hai quan điểm trái ngược nhau về sự hiểu biết về chiến lược. Trong trường hợp đầu tiên, chiến lược là một kế hoạch dài hạn cụ thể để đạt được một số mục tiêu, và xây dựng chiến lược là quá trình tìm kiếm một số mục tiêu và vạch ra một kế hoạch dài hạn. Cách tiếp cận này dựa trên thực tế là tất cả các thay đổi mới xuất hiện đều có thể dự đoán được, các quá trình xảy ra trong môi trường là xác định và có thể được kiểm soát và quản lý hoàn toàn. Trong trường hợp thứ hai, theo chiến lược là phương hướng phát triển dài hạn được xác định về mặt chất lượng của doanh nghiệp, liên quan đến phạm vi, phương tiện và hình thức hoạt động của doanh nghiệp, hệ thống quan hệ nội bộ sản xuất, cũng như vị thế của doanh nghiệp trong môi trường. Với sự hiểu biết này, chiến lược nói chung có thể được mô tả như một hướng hoạt động đã chọn, hoạt động trong đó sẽ dẫn dắt tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.

Các yếu tố chính của chiến lược. Trong đời sống kinh doanh, chiến lược đề cập đến khái niệm tổng thể về cách một tổ chức đạt được mục tiêu, giải quyết các vấn đề và phân bổ các nguồn lực hạn chế cần thiết để thực hiện điều đó. Một khái niệm như vậy (tương ứng với chiến lược của loại thứ hai) bao gồm một số yếu tố. Trước hết, chúng hệ thống mục tiêu, bao gồm sứ mệnh, tổ chức chung và các mục tiêu cụ thể. Một yếu tố khác của chiến lược là chính trị, hoặc một tập hợp các quy tắc cụ thể cho các hành động của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Yếu tố thứ ba của chiến lược là các kế hoạch, tức là, một hệ thống các hành động cụ thể để thực hiện chính sách đã được thông qua, được thiết kế để giải quyết vấn đề phân bổ nguồn lực. Vì vậy, các nguồn lực có thể được hướng chủ yếu vào việc giải quyết các vấn đề cấp bách và quan trọng nhất của doanh nghiệp, hoặc được phân bổ tương ứng với nhu cầu, hoặc cung cấp đồng đều cho tất cả các bộ phận nếu chúng có quy mô gần nhau và cùng tham gia vào các hoạt động tương tự.

Chiến lược này thường được xây dựng trước vài năm, cụ thể hóa trong các dự án, chương trình, hành động thực tế khác nhau và được thực hiện trong quá trình thực hiện chúng. Việc tiêu tốn đáng kể lao động và thời gian của nhiều người cần thiết để tạo ra một chiến lược doanh nghiệp không cho phép nó được thay đổi thường xuyên hoặc được điều chỉnh nghiêm túc. Do đó, nó được xây dựng theo những thuật ngữ khá chung chung. Nó - chiến lược đề xuất. Đồng thời, cả bên trong và bên ngoài tổ chức, những tình huống bất khả kháng mới xuất hiện không phù hợp với khái niệm ban đầu của chiến lược. Ví dụ, chúng có thể mở ra triển vọng phát triển mới và cơ hội để cải thiện tình hình hiện tại, hoặc ngược lại, buộc từ bỏ một chính sách và kế hoạch hành động đã đề xuất. Trong trường hợp thứ hai, chiến lược ban đầu trở nên không thể thực hiện được và doanh nghiệp tiến hành xem xét và xây dựng các nhiệm vụ chiến lược cấp bách.

21. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

Tùy thuộc vào điều kiện của các quyết định chiến lược, có ba loại chiến lược: công ty; việc kinh doanh; chức năng. Công ty hoặc chiến lược danh mục đầu tư - Đây là chiến lược đặc trưng cho định hướng chung về sự lớn mạnh của doanh nghiệp, sự phát triển của các hoạt động sản xuất và marketing. Các quyết định chiến lược ở cấp độ này là khó khăn nhất, vì chúng liên quan đến toàn bộ doanh nghiệp. Chính ở mức độ này, chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp được xác định và thống nhất. Một trong những mục tiêu của chiến lược doanh nghiệp là sự lựa chọn các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp mà trong đó các khoản đầu tư cần được hướng tới. Chiến lược công ty bao gồm: phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh dựa trên phân tích danh mục đầu tư; quyết định đa dạng hóa sản xuất để giảm rủi ro kinh tế và đạt được hiệu quả tổng hợp; thay đổi cơ cấu của doanh nghiệp; quyết định về việc sáp nhập, mua lại, gia nhập một số cấu trúc hội nhập. Chiến lược kinh doanh (chiến lược kinh doanh) được phát triển ở cấp độ đơn vị kinh doanh và nhằm cung cấp lợi thế cạnh tranh lâu dài cho đơn vị kinh doanh. Chiến lược này thường được thể hiện trong các kế hoạch kinh doanh và cho thấy công ty sẽ cạnh tranh như thế nào trong một thị trường sản phẩm cụ thể, chính xác và mức giá mà công ty sẽ bán sản phẩm, cách thức quảng cáo, cách thức đạt được chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, v.v. , một chiến lược như vậy được gọi là chiến lược cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp có một loại hình hoạt động, chiến lược của công ty trùng với một loại hình kinh doanh. Các chiến lược chức năng được phát triển bởi các bộ phận chức năng và các dịch vụ của doanh nghiệp trên cơ sở doanh nghiệp và doanh nghiệp. Đây là chiến lược tiếp thị, tài chính, sản xuất, v.v. mục tiêu chiến lược chức năng - sự phân bổ các nguồn lực bộ phận, tìm kiếm hành vi hiệu quả của bộ phận chức năng trong khuôn khổ của chiến lược tổng thể.

Để thành công, các chiến lược ở tất cả các cấp phải được liên kết và tương tác chặt chẽ với nhau.

22. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP CHÍNH

Các chiến lược phát triển kinh doanh được gọi là chiến lược cơ bản hoặc chiến lược tham chiếu. Chúng phản ánh bốn cách tiếp cận khác nhau để tăng trưởng doanh nghiệp. Tất cả các chiến lược đa dạng mà doanh nghiệp sử dụng đều là những sửa đổi khác nhau của một số chiến lược cơ bản, mỗi chiến lược đều có hiệu quả trong những điều kiện và tình trạng nhất định của môi trường. Chỉ định bốn chiến lược cơ bản: 1. Tăng trưởng có giới hạn. Nó được hầu hết các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp đã thành lập với công nghệ ổn định lựa chọn. Mục tiêu phát triển được thiết lập từ "đạt được" và được điều chỉnh khi các điều kiện thay đổi. Đây là cách hành động dễ dàng nhất, thuận tiện nhất và ít rủi ro nhất. 2. Tăng trưởng. Chiến lược này thường được sử dụng nhất trong các ngành năng động với công nghệ thường xuyên thay đổi. Nó được đặc trưng bởi sự thành lập hàng năm của một mức độ phát triển vượt quá đáng kể so với mức độ của năm trước. Phân biệt các chiến lược tăng trưởng tập trung liên quan đến thị trường cơ sở hoặc sản phẩm và tăng trưởng tích hợp, gắn liền với việc mở rộng doanh nghiệp bằng cách thêm các cấu trúc mới: 1) chiến lược củng cố vị thế trên thị trường thông qua việc tích cực quảng bá sản phẩm, thu hút người dùng mới của sản phẩm, v.v ...; 2) chiến lược phát triển thị trường, bao gồm tìm kiếm thị trường mới cho một sản phẩm đã được sản xuất; 3) một chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng doanh số bán hàng bằng cách tổ chức sản xuất và bán một sản phẩm mới trong một thị trường đã phát triển. 3. Giảm (chiến lược cuối cùng). Chiến lược này ít nhất do doanh nghiệp lựa chọn. Nó được đặc trưng bởi việc đặt mục tiêu thấp hơn mức đã đạt được trong giai đoạn trước. Chiến lược giảm thiểu được áp dụng trong trường hợp hoạt động của doanh nghiệp có xu hướng xấu đi và không có biện pháp hữu hiệu nào để thay đổi tình trạng này. đứng ra ba loại chiến lược giảm mục tiêu: 1) chiến lược thanh lý - được thực hiện nếu doanh nghiệp không thể kinh doanh thêm; 2) chiến lược "thu hoạch" tập trung vào thu nhập tối đa trong ngắn hạn. Chiến lược này được áp dụng cho một doanh nghiệp không có lãi, không thể bán được lợi nhuận, nhưng có thể tạo ra thu nhập trong “vụ thu hoạch” - bán hàng hóa hiện có trong khi giảm thiểu tất cả các loại chi phí; 3) Chiến lược thu hẹp quy mô - là công ty đóng cửa hoặc bán một trong các bộ phận hoặc doanh nghiệp của mình để tạo ra sự thay đổi lâu dài trong ranh giới kinh doanh. 4. Chiến lược kết hợp. Đại diện cho bất kỳ sự kết hợp nào của các lựa chọn thay thế chiến lược được coi là. Theo quy luật, chiến lược này được thực hiện bởi các doanh nghiệp lớn hoạt động trong một số ngành.

23. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

Quá trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước chính sau: làm rõ chiến lược hiện tại; hình thành các phương án chiến lược; lựa chọn chiến lược doanh nghiệp và đánh giá nó.

1. Hiểu biết về chiến lược hiện tại. Có nhiều kế hoạch khác nhau để làm rõ chiến lược hiện tại. Một trong những cách tiếp cận khả thi được đề xuất bởi A. Thompson và A. Strickland. Các tác giả xác định các yếu tố bên ngoài và bên trong sau đây hình thành chiến lược hiện tại. Yếu tố bên ngoài: quy mô của doanh nghiệp và mức độ đa dạng của sản phẩm; bản chất chung và bản chất của các vụ mua lại gần đây của đơn vị và bán một phần tài sản của đơn vị; cơ cấu và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ vừa qua, v.v. Các yếu tố nội bộ: mục tiêu của doanh nghiệp; tiêu chí phân bổ nguồn lực; thái độ đối với rủi ro tài chính cả về phía quản lý và phù hợp với thực tiễn và chính sách tài chính đang thực hiện; mức độ và mức độ tập trung nỗ lực trong lĩnh vực R&D, v.v.

2. Hình thành các phương án chiến lược. Ở giai đoạn này, các chiến lược được tạo ra để đạt được các mục tiêu. G. Mintzberg xác định ba hướng hành động chính khi xây dựng chiến lược, được xác định bởi tính cách và hệ giá trị của lãnh đạo cao nhất: kinh doanh (trọng tâm chính là cơ hội phát triển của doanh nghiệp, các vấn đề hiện tại không còn nữa), thích ứng (được đặc trưng ở mức độ lớn hơn bởi giải pháp nhanh chóng cho các vấn đề hiện tại, hơn là tìm kiếm cơ hội mới) và có kế hoạch (cả hoạt động tìm kiếm cơ hội mới và giải pháp nhanh chóng cho các vấn đề hiện có đều được thực hiện). 3. Lựa chọn và đánh giá chiến lược doanh nghiệp. Người ta đã xác định rằng việc lựa chọn chiến lược bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Trong đó quan trọng nhất là: loại hình kinh doanh và đặc điểm của ngành mà doanh nghiệp hoạt động; bản chất của các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra cho mình; các giá trị hướng dẫn việc ra quyết định của các nhà quản lý hàng đầu; nguồn tài chính và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với các quyết định đã được thực hiện; mức độ phụ thuộc vào môi trường; yếu tố thời gian.

Các chiến lược đã hình thành được đánh giá theo mức độ phù hợp để đạt được các mục tiêu chính của doanh nghiệp và sự phù hợp của chúng với các yêu cầu của môi trường, cũng như khả năng phát triển của tổ chức.

24. TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở CẤP ĐỘ DOANH NGHIỆP

Khái niệm và các loại cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh - đây là những đặc điểm và tính chất của sản phẩm hoặc thương hiệu, cũng như các hình thức tổ chức kinh doanh cụ thể mang lại cho công ty một ưu thế nhất định so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh luôn mang tính tương đối so với công ty có vị trí tốt nhất trên thị trường hàng hóa hoặc dịch vụ. Lợi thế tương đối của đối thủ cạnh tranh được xác định bởi nhiều yếu tố khác nhau. Tùy thuộc vào lợi ích tạo ra các yếu tố cạnh tranh được chia thành hai nhóm: bên ngoài; nội bộ. Lợi thế cạnh tranh là "bên ngoài", nếu nó dựa trên những phẩm chất đặc biệt của sản phẩm, tạo nên giá trị cho người mua về mức chất lượng, mẫu mã, tính năng đặc biệt, v.v ... Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bên ngoài là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Nó dựa trên bí quyết trong lĩnh vực tiếp thị, sự xuất sắc của doanh nghiệp trong việc xác định và đáp ứng mong đợi của những khách hàng không hài lòng với sản phẩm hiện có. Nội bộ lợi thế cạnh tranh dựa trên sự vượt trội (lãnh đạo) của doanh nghiệp về chi phí sản xuất và quản lý. Lợi thế bên trong mang lại lợi nhuận lớn hơn, sự ổn định của doanh nghiệp để giảm giá hàng hóa và do đó có giá trị đối với nhà sản xuất. Chiến lược dựa trên lợi thế cạnh tranh nội bộ là chiến lược chi phối chi phí. Nó chủ yếu dựa trên bí quyết sản xuất và quản lý.

Các chiến lược cạnh tranh cơ bản. Theo quy luật, lợi thế cạnh tranh được hiện thực hóa ở cấp độ của các đơn vị kinh doanh chiến lược và là cơ sở của chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) của doanh nghiệp. Dưới chiến lược kinh doanh (chiến lược kinh doanh) đề cập đến chiến lược phát triển của một đơn vị kinh doanh, hoặc chiến lược của một doanh nghiệp trong một thị trường sản phẩm cụ thể. Trang Chủ mục tiêu của chiến lược này - tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bộ chiến lược kinh doanh là cơ sở chiến lược danh mục đầu tư (công ty) cơ quan.

Có một số hướng để đạt được lợi thế cạnh tranh, hoặc các chiến lược kinh doanh, nhưng phổ biến nhất là: dẫn đầu về chi phí; sự khác biệt hóa sản phẩm; tập trung (sự tập trung); gia nhập thị trường sớm (chiến lược người đi đầu tiên). M. Porter gọi ba hướng đầu tiên là các chiến lược cơ bản, nghĩa là khả năng áp dụng phổ biến của chúng. Đồng thời, các đặc điểm kinh doanh như đổi mới hoặc toàn cầu hóa cũng có thể là cơ sở của chiến lược kinh doanh.

Việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh cụ thể được thực hiện có tính đến một số yếu tố, trong đó chủ yếu là: các điều kiện (yếu tố) quan trọng của sự thành công đối với thị trường hàng hoá được đề cập; điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chính liên quan đến các yếu tố thành công chính; tiềm lực chiến lược của doanh nghiệp và khả năng mở rộng các nguồn lực.

25. CHIẾN LƯỢC LÃNH ĐẠO CHI PHÍ

Chiến lược dẫn đầu về chi phí nhằm mục đích đạt được lợi thế cạnh tranh do chi phí thấp cho các yếu tố riêng lẻ của hàng hóa hoặc dịch vụ và do đó, chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có quy mô sản xuất tối ưu, mạng lưới bán hàng phát triển, chiếm thị phần nhất định, sử dụng công nghệ tiết kiệm tài nguyên và kiểm soát chặt chẽ mọi loại chi phí. Sản xuất đóng vai trò chủ đạo trong chiến lược này. Có thể nói rằng dẫn đầu về chi phí là một chiến lược tích cực nhằm đạt được hiệu quả sản xuất. Có thể thực hiện các lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp với những điều sau các điều kiện: cầu co giãn theo giá; không có cơ hội cho sự khác biệt hóa sản phẩm; sản phẩm của ngành được tiêu chuẩn hóa, người mua có thể mua nó từ những người bán khác nhau; doanh nghiệp tiếp cận được các nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ hoặc các nguồn giảm chi phí khác.

Tuy nhiên, những nỗ lực để đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí có thể đi kèm với rủi ro và thậm chí mất lợi ích. Ví dụ, việc tập trung vào việc giảm chi phí có thể khiến doanh nghiệp không thấy sự nhạy cảm giảm dần đối với giá cả hoặc sự thay đổi trong cách sử dụng sản phẩm. Những rủi ro chính liên quan đến việc dẫn đầu về chi phí bao gồm: sự xuất hiện của các đổi mới công nghệ làm mất đi lợi thế về chi phí; không có khả năng nắm bắt nhu cầu thay đổi sản phẩm hoặc thị trường do tập trung quá mức vào việc giảm chi phí; lạm phát tăng chi phí, làm suy giảm khả năng giảm chi phí của doanh nghiệp; sự xuất hiện của các sản phẩm mới, tiên tiến hơn; thay đổi sở thích của người tiêu dùng, mức độ nhạy cảm của họ đối với giá cả theo chất lượng của hàng hóa, dịch vụ và các đặc điểm khác. Như vậy, doanh nghiệp có thể thất bại nếu cạnh tranh dẫn đến các chiến lược phi giá.

Người dẫn đầu về chi phí đạt được sự bảo vệ hiệu quả chống lại năm lực lượng cạnh tranh: doanh nghiệp hàng đầu có khả năng chống chọi với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình trong trường hợp có chiến tranh về giá cả và tạo ra lợi nhuận ở mức giá mà đối thủ cạnh tranh có thể chấp nhận được; những người mua lớn không thể tìm cách giảm giá xuống dưới mức có thể chấp nhận được đối với những nhà sản xuất mạnh nhất (hai công ty đầu tiên về chi phí) trong ngành; chi phí sản xuất thấp giúp bảo vệ chống lại các nhà cung cấp mạnh vì họ giúp doanh nghiệp linh hoạt hơn trong trường hợp tăng chi phí đầu vào; dẫn đầu về chi phí tạo ra một rào cản gia nhập bổ sung cho các đối thủ cạnh tranh mới và đồng thời có thể bảo vệ thị trường khỏi các sản phẩm thay thế. Do đó, khả năng doanh nghiệp đầu ngành thiết lập giá sàn cho ngành bảo vệ vị thế thị trường của doanh nghiệp đó. Trong cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp kém hiệu quả hơn bị thua thiệt.

26. CHIẾN LƯỢC CỦA SỰ KHÁC BIỆT

Mục đích của sự khác biệt - tạo cho sản phẩm những đặc tính khác biệt (so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh chính) quan trọng đối với người mua. Thông qua sự khác biệt hóa, doanh nghiệp tìm cách tạo ra tình huống cạnh tranh độc quyền, trong đó doanh nghiệp nhờ sản phẩm đặc biệt mà có được sức mạnh thị trường đáng kể. Sự khác biệt, hay nói cách khác, sự biệt lập của một sản phẩm trên thị trường có nghĩa là khả năng doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm độc nhất và có giá trị cao hơn (so với các đối thủ cạnh tranh) cho người mua về mức độ chất lượng, sự hiện diện của các đặc tính đặc biệt của nó, tiếp thị phương pháp, dịch vụ sau bán hàng.

Sự khác biệt có thể mất nhiều các hình thức: công nghệ xuất sắc được công nhận, thiết kế sản phẩm tốt nhất (sự khác biệt của sản phẩm); hình ảnh công ty, thương hiệu (sự khác biệt về hình ảnh); dịch vụ đặc biệt (dịch vụ khác biệt hóa). Sự khác biệt của sản phẩm - là việc chào bán các sản phẩm có đặc điểm và (hoặc) thiết kế tốt hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Cơ sở của sự khác biệt hóa sản phẩm là phạm vi sản phẩm của doanh nghiệp, được hiểu là một nhóm các sản phẩm giống nhau hoặc có liên quan chặt chẽ với nhau. Sự khác biệt hình ảnh - đây là việc tạo ra hình ảnh của một tổ chức và (hoặc) các sản phẩm để phân biệt chúng với các đối thủ cạnh tranh từ khía cạnh tốt nhất. Khi sử dụng hình ảnh khác biệt, doanh nghiệp có thể sản xuất các sản phẩm dưới các nhãn hiệu khác nhau cho các phân khúc thị trường khác nhau. Sự khác biệt của dịch vụ - đây là lời đề nghị có mức độ dịch vụ đa dạng và cao hơn (so với đối thủ cạnh tranh) liên quan đến hàng hóa được bán (mức độ khẩn cấp và độ tin cậy của việc giao hàng, lắp đặt thiết bị, dịch vụ sau bán hàng, đào tạo và tư vấn khách hàng).

Chỉ định một số điều kiện cần thiết để thực hiện thành công các chiến lược khác biệt hóa. Những đặc điểm chính bao gồm: có nhiều đặc điểm riêng biệt của sản phẩm được người tiêu dùng phân biệt và đánh giá cao; cạnh tranh về giá cả diễn ra phổ biến; các dấu hiệu phân biệt không thể bị bắt chước mà không liên quan đến chi phí đáng kể; nhu cầu về sản phẩm đa dạng về cơ cấu. Đồng thời, chiến lược khác biệt hóa được đặc trưng bởi rủi ro cụ thể: 1) khoảng cách về giá so với các đối thủ cạnh tranh có thể trở nên lớn đến mức không thể duy trì cam kết đối với một thương hiệu khác biệt; 2) nhu cầu về các sản phẩm khác biệt giảm khi các sản phẩm này trở nên quen thuộc hơn; 3) Nhận thức về sự khác biệt bị giảm đi trong trường hợp bắt chước (sao chép) các đặc tính khác biệt của sản phẩm.

27. CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

chiến lược tập trung, hoặc chuyên môn hóa hẹp, liên quan đến việc lựa chọn phạm vi hoạt động kinh tế có quy mô hạn chế với một nhóm người tiêu dùng được xác định rõ ràng. Chiến lược này liên quan đến việc tập trung các hoạt động của công ty vào một nhóm người tiêu dùng mục tiêu tương đối nhỏ, một phần của phạm vi sản phẩm, bất kỳ khía cạnh nào của hoạt động. Nó hoàn toàn khác với các chiến lược trước đây vì nó dựa trên sự lựa chọn của một khu vực cạnh tranh hẹp trong ngành (thị trường ngách).

Một ngách thị trường có thể được xác định về tính độc đáo về địa lý, các yêu cầu đặc biệt đối với việc sử dụng một sản phẩm hoặc các đặc tính cụ thể của một sản phẩm quan trọng đối với những người tham gia ngách. Lý do của việc lựa chọn một chiến lược như vậy là do thiếu hoặc thiếu nguồn lực, việc tăng cường các rào cản gia nhập khu vực hoặc thị trường. Vì vậy, chiến lược tập trung vốn có, như một quy luật, trong các doanh nghiệp nhỏ.

Chiến lược tập trung có các điều kiện và rủi ro thực hiện sau đây. Các điều kiện thị trường cần thiết: 1) sự lựa chọn của một thị trường ngách để tập trung các hoạt động của doanh nghiệp; 2) quy mô của ngách thị trường đảm bảo khả năng sinh lời, ngách thị trường có tiềm năng phát triển; 3) các đối thủ cạnh tranh không coi thị trường ngách là yếu tố thành công then chốt; 4) các nguồn lực của doanh nghiệp cho phép phục vụ có chất lượng người tiêu dùng của thị trường ngách. Rủi ro chiến lược tập trung: 1) chiến lược thị trường trở nên hấp dẫn đến mức làm tràn ngập các đối thủ cạnh tranh; 2) có thể giảm bớt sự khác biệt giữa nhu cầu của phân khúc thị trường mục tiêu và thị trường nói chung; 3) các đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập vào thị trường mục tiêu đã chọn và đạt đến mức độ chuyên môn hóa cao hơn.

28. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

Chiến lược sản xuất là một chương trình dài hạn gồm các hành động cụ thể nhằm tạo ra và bán các sản phẩm của công ty. Các quyết định chiến lược trong lĩnh vực sản xuất được đưa ra trong các lĩnh vực sau: tập trung năng lực sản xuất; sử dụng nhân viên sản xuất; phát triển tổ chức sản xuất; quản lý chất lượng sản phẩm; phát triển cơ sở hạ tầng sản xuất; tổ chức quan hệ với các nhà cung cấp và các đối tác hợp tác khác; kiểm soát sản xuất.

Chiến lược sản xuất cơ bản. Thực chất của chiến lược này là cân bằng giữa năng lực sản xuất của lực lượng lao động và khối lượng sản phẩm đầu ra. Khi hình thành chiến lược cơ bản, những điều sau đây được tính đến: trình độ kỹ thuật của quá trình sản xuất và khả năng nâng cấp thiết bị; tiềm năng trình độ và mức độ cung cấp nguồn lao động của quá trình sản xuất; khả năng thay đổi thiết bị nhanh chóng và các hành động cần thiết khác liên quan đến những thay đổi có thể xảy ra trong cấu trúc, khối lượng và thời gian của lệnh sản xuất. Chỉ định ba lựa chọn thay thế cho chiến lược sản xuất cơ bản: 1. Đáp ứng đầy đủ nhu cầu - công ty sản xuất bao nhiêu sản phẩm theo yêu cầu của thị trường. Tồn kho sản phẩm ở mức tối thiểu và chi phí sản xuất có thể cao do sản lượng thay đổi liên tục. 2. Sản xuất sản phẩm theo mức cầu trung bình - với sự tích lũy các sản phẩm dự trữ có nhu cầu giảm và sự thỏa mãn nhu cầu thị trường tăng lên do những tích lũy này. 3. Sản xuất ở mức thấp nhất của nhu cầu (chiến lược của người bi quan) - hàng hóa thiếu hụt trên thị trường được sản xuất bởi đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp đối tác.

Chiến lược địa điểm sản xuất. Chiến lược này được phát triển cho các doanh nghiệp lớn với sự chuyên môn hóa và hợp tác trong nội bộ công ty phát triển, gắn liền với việc lựa chọn địa điểm sản xuất linh kiện và lắp ráp thành phẩm. Khi xây dựng chiến lược vị trí, cần tính đến các yếu tố kinh tế, chính trị xã hội và địa lý, trong đó chủ yếu là: độ xa của chi nhánh và chi phí vận chuyển kèm theo; sự sẵn có của lực lượng lao động có trình độ; sự sẵn có của nguồn nguyên liệu và thị trường; lợi ích kinh tế do lãnh đạo khu vực đưa ra.

Chiến lược tổ chức sản xuất. Một đặc điểm khác biệt của cách tiếp cận hiện đại đối với việc xây dựng chiến lược tổ chức sản xuất là nhận thức được nhu cầu về "định hướng khách hàng". Chiến lược phát triển tổ chức sản xuất tập trung vào người tiêu dùng được xác định như sau: khối lượng sản lượng, chủng loại, chất lượng và thời gian giao hàng được thiết lập dựa trên dự báo về nhu cầu của những người sử dụng hàng hóa này trong tương lai, việc giao hàng là được thực hiện với số lượng yêu cầu và vào thời gian đã định.

29. CHIẾN LƯỢC R&D

Các loại quyết định chiến lược trong R&D. Chiến lược R & D là một chương trình dài hạn gồm các hành động cụ thể liên quan đến việc tạo ra một sản phẩm mới và công nghệ sản xuất. Có những điều sau đây các thành phần của hoạt động chiến lược theo hướng này: 1. Dự báo và quy hoạch công nghệ. Dự báo công nghệ là một phần của việc phân tích môi trường bên ngoài; nó cung cấp thông tin về các xu hướng công nghệ được dự đoán, những khám phá mới và thời gian cho những đột phá sáng tạo. Kế hoạch Phát triển Khoa học và Công nghệ tập trung vào việc phân bổ các nguồn lực trong nghiên cứu, phát triển và tiền sản xuất. 2. Cấu trúc R&D. Khi vạch ra một chiến lược R & D chức năng, bạn nên chỉ ra các lĩnh vực công việc sáng tạo sau: a) xác định mối tương quan hiệu quả nhất giữa việc thực hiện đầy đủ R&D của riêng mình và sự tham gia của doanh nghiệp trong hợp tác giữa các công ty, việc mua bằng sáng chế, giấy phép, bí quyết thực hiện chính sách kỹ thuật mới; b) xác định khối lượng công việc nghiên cứu và phát triển cần thiết; c) phân loại R&D theo mức độ tác động đến thị trường (R&D cho sản xuất hiện có và thâm nhập thị trường mới). 3. Quản lý R&D. Việc thực hiện bất kỳ chiến lược nào cũng đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống quản lý thích hợp. Tính đặc thù của R & D ngụ ý đặc biệt yêu cầu đối với hệ thống quản lý quá trình đổi mới: sử dụng hiệu quả tiềm năng trình độ; khả năng tái cấu trúc nhanh chóng, sự hiện diện của kiểm soát chặt chẽ về thời gian và hiệu quả của công việc.

Các chiến lược R&D cơ bản. Chiến lược R&D tấn công nhằm phát triển các giải pháp công nghệ mới để thực hiện chiến lược tăng trưởng chiều sâu và đa dạng hóa. Chiến lược tấn công trong các ngành công nghiệp tiên tiến có thể được coi là phòng thủ, vì chỉ có sự thay thế sản phẩm nhanh chóng và kịp thời mới cho phép bạn duy trì vị thế của mình trên thị trường. Chiến lược R&D mang tính bảo hộ nhằm duy trì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các giải pháp công nghệ để cải thiện việc tiến hành cạnh tranh thành công trong ngắn hạn và trung hạn.

Chiến lược cấp phép hoặc mua lại dựa trên việc có được cơ hội nâng cao vị thế cạnh tranh của chính mình thông qua việc sử dụng các kết quả khoa học và kỹ thuật tốt nhất mà các doanh nghiệp khác thu được trong quá trình R&D. Chiến lược Rogue dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong lĩnh vực R & D và cho phép bạn thu được lợi nhuận cao ở giai đoạn đầu thực hiện. Về lâu dài, chiến lược này thành công nếu nó trở nên phản cảm.

30. VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH

Khái niệm và lợi ích của đa dạng hóa. Đa dạng hóa (từ tiếng Latinh đa dạng hóa - thay đổi, đa dạng) - đây là sự mở rộng hoạt động kinh tế sang các lĩnh vực mới (mở rộng phạm vi sản phẩm sản xuất, loại hình dịch vụ được cung cấp, phạm vi hoạt động theo địa lý, v.v.). Theo nghĩa hẹp Đa dạng hóa đề cập đến sự thâm nhập của doanh nghiệp vào các ngành không có mối liên hệ công nghiệp trực tiếp hoặc phụ thuộc chức năng vào hoạt động chính của họ. Kết quả của quá trình đa dạng hoá, các xí nghiệp biến thành những tổ hợp đa dạng phức tạp.

Lợi thế chính của đa dạng hóa là cơ hội cho các doanh nghiệp lớn thu được thêm lợi ích từ sự đa dạng. tim Hiệu quả này nằm ở chỗ, việc sản xuất nhiều loại sản phẩm trong khuôn khổ một xí nghiệp lớn có lợi hơn so với việc sản xuất cùng một loại hàng hoá trong các xí nghiệp chuyên môn hoá nhỏ. Các nguồn chính của hiệu ứng đa dạng là: chia sẻ đa mục tiêu của cơ sở sản xuất; sự tập trung của mạng lưới phân phối (hàng hóa và dịch vụ được bán thông qua một mạng lưới duy nhất, không nhất thiết phải là một mạng lưới chung); khả năng chuyển giao thông tin, kiến ​​thức, kinh nghiệm kỹ thuật và quản lý từ ngành này sang ngành khác; đào tạo đa phương cho người lao động và sự đa dạng của thông tin họ nhận được. Đồng thời, sự đa dạng hóa đòi hỏi ban lãnh đạo cao nhất phải tập trung vào nhiều lĩnh vực hoạt động và làm suy yếu khả năng kiểm soát tình hình tại một thị trường cụ thể, điều này có thể dẫn đến suy yếu vị thế cạnh tranh của công ty. Chi phí gia nhập một ngành mới có thể đủ lớn để làm giảm lợi nhuận kỳ vọng. Vì vậy, cần phải nói đến bản chất hợp lý của đa dạng hóa.

Tính khả thi của đa dạng hóa. Đa dạng hóa không nên trở thành một ưu tiên chiến lược cho đến khi doanh nghiệp đã hết cơ hội phát triển trong lĩnh vực hoạt động của mình. Với vị thế cạnh tranh mạnh mẽ và tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nên tập trung vào một loại hình kinh doanh duy nhất. Sự suy yếu về vị thế của doanh nghiệp trong cùng điều kiện thị trường dẫn đến cần phải điều chỉnh lại chiến lược cạnh tranh, sáp nhập với các doanh nghiệp khác để tăng cường lợi thế cạnh tranh hoặc đa dạng hóa.

Như vậy, công ty có thể lựa chọn các cách tiếp cận khác nhau để mở rộng phạm vi hoạt động. Nhu cầu khác biệt hóa xuất hiện khi doanh nghiệp đã hết khả năng phát triển trong ngành của doanh nghiệp đó nhưng vẫn còn tiềm năng phát triển cần thiết.

31. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG

Phân biệt liên quan и đa dạng hóa (tập đoàn) không liên quan. Đến lượt mình, đa dạng hóa liên quan có thể theo chiều dọc hoặc nằm ngang. Tiêu chí chính để xác định loại hình đa dạng hóa - nguyên tắc hợp nhất. Trong một sự hợp nhất theo chức năng, các doanh nghiệp có liên quan trong quá trình sản xuất được kết hợp với nhau. Với sáp nhập đầu tư, việc sáp nhập xảy ra mà không có cộng đồng sản xuất của các doanh nghiệp.

Nhập theo chiều dọc - Đây là quá trình tiếp thu hoặc kết hợp vào doanh nghiệp những ngành mới nằm trong dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm chính ở các giai đoạn trước hoặc sau quá trình sản xuất. Các loại tích hợp dọc: tích hợp đầy đủ các hoạt động sản xuất; tích hợp một phần, trong trường hợp này, một số thành phần cần thiết được mua từ các doanh nghiệp khác; bán hội nhập - việc tạo ra các liên minh chiến lược của các doanh nghiệp quan tâm đến hội nhập mà không cần chuyển giao quyền sở hữu. Tùy thuộc vào hướng hội nhập và vị thế của doanh nghiệp trong chuỗi sản xuất, hai hình thức đa dạng hóa có liên quan: tích hợp chuyển tiếp, hoặc tích hợp trực tiếp (bao gồm việc mua lại hoặc tăng cường quyền kiểm soát đối với các cấu trúc nằm giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng, cụ thể là hệ thống phân phối và bán hàng hóa); tích hợp "trở lại", hoặc tích hợp ngược (doanh nghiệp gắn các chức năng đã được thực hiện bởi các nhà cung cấp trước đây, đó là thiết lập quyền kiểm soát đối với các nguồn nguyên liệu và sản xuất các thành phần).

tích hợp theo chiều ngang. Đa dạng hóa theo chiều ngang liên kết, hay hội nhập theo chiều ngang, là sự liên kết của các doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực hoạt động. Mục tiêu chính của tích hợp theo chiều ngang - củng cố vị thế của công ty trong ngành bằng cách hấp thụ một số đối thủ cạnh tranh hoặc thiết lập quyền kiểm soát đối với họ. Tính năng gộp theo chiều ngang cho phép bạn đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, mở rộng phạm vi sản phẩm và dịch vụ và do đó có được lợi thế cạnh tranh bổ sung. Thông thường, lý do chính cho sự đa dạng hóa theo chiều ngang là do sự mở rộng về địa lý của thị trường. Trong trường hợp này, các công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm, nhưng hoạt động ở các thị trường khu vực khác nhau, sẽ thống nhất với nhau.

Đa dạng hóa không liên quan. Loại hình đa dạng hóa này bao gồm các lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ trực tiếp trực tiếp với hoạt động chính của doanh nghiệp. Đa dạng hóa là chính đáng nếu cơ hội phát triển của doanh nghiệp trong chuỗi sản xuất bị hạn chế, vị thế của đối thủ cạnh tranh rất mạnh và thị trường cho sản phẩm cơ bản bị suy giảm. Với sự đa dạng hóa không liên quan, có thể không có thị trường, nguồn lực, công nghệ chung và hiệu quả đạt được thông qua trao đổi hoặc tách biệt tài sản / lĩnh vực hoạt động.

32. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐA DẠNG: KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU

Phân tích chiến lược của một công ty đa dạng hóa được gọi là phân tích danh mục đầu tư. Danh mục Doanh nghiệp, hoặc Danh mục Doanh nghiệp, là một tập hợp các đơn vị kinh doanh tương đối độc lập (đơn vị kinh doanh chiến lược) do một chủ sở hữu sở hữu. phân tích danh mục đầu tư - Đây là một công cụ để ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định và đánh giá hoạt động kinh tế của doanh nghiệp nhằm đầu tư vào các lĩnh vực có lợi nhuận hoặc triển vọng nhất và giảm / chấm dứt đầu tư vào các dự án kém hiệu quả. Đồng thời đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của các thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên từng thị trường này. Giả định rằng danh mục đầu tư của công ty nên được cân đối, tức là phải đảm bảo sự kết hợp phù hợp giữa các sản phẩm cần vốn để phát triển hơn nữa với các đơn vị kinh doanh thừa vốn.

Mục đích của phân tích danh mục đầu tư - điều phối các chiến lược kinh doanh và phân phối các nguồn tài chính giữa các bộ phận kinh doanh của công ty. Quy trình phân tích thông thường bao gồm bốn giai đoạn và được thực hiện theo sơ đồ sau: 1. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp (phạm vi sản phẩm) được chia nhỏ thành các đơn vị kinh doanh chiến lược. 2. Khả năng cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh cá thể và triển vọng phát triển của các thị trường tương ứng được xác định. 3. Một chiến lược được phát triển cho mỗi đơn vị kinh doanh, và các đơn vị kinh doanh có chiến lược tương tự được kết hợp thành các nhóm đồng nhất. 4. Ban Giám đốc đánh giá chiến lược của tất cả các bộ phận về sự phù hợp của chúng với chiến lược của công ty, tương xứng với lợi nhuận và nguồn lực mà mỗi bộ phận yêu cầu, sử dụng ma trận phân tích danh mục đầu tư. Đồng thời, cần nhấn mạnh rằng ma trận phân tích danh mục đầu tư kinh doanh tự bản thân nó không phải là một công cụ ra quyết định. Chúng chỉ hiển thị trạng thái của danh mục doanh nghiệp, điều này cần được ban quản lý tính đến khi đưa ra quyết định.

33. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT CÔNG TY ĐA DẠNG: MATRIX PORTFOLIO

Ma trận danh mục đầu tư của Boston Consulting Group, hay ma trận BCG, dựa trên mô hình chu kỳ sống của sản phẩm, theo đó Một sản phẩm trải qua bốn giai đoạn phát triển: thâm nhập thị trường (sản phẩm - "vấn đề"), tăng trưởng (sản phẩm - "ngôi sao"), trưởng thành (sản phẩm - "con bò tiền mặt") và suy giảm (sản phẩm - "con chó"). Ma trận BCG dựa trên hai giả thiết: 1. Một doanh nghiệp có thị phần đáng kể sẽ có được lợi thế cạnh tranh về chi phí do hiệu ứng kinh nghiệm. Theo đó, đối thủ cạnh tranh lớn nhất có lợi nhuận cao nhất khi bán theo giá thị trường và đối với anh ta là dòng tài chính tối đa. 2. Sự hiện diện trong một thị trường đang phát triển có nghĩa là nhu cầu tăng lên về nguồn lực tài chính cho sự phát triển của nó, tức là đổi mới và mở rộng sản xuất, quảng cáo chuyên sâu, v.v. tài trợ.

Trong trường hợp khi cả hai giả thuyết đều được đáp ứng, chúng ta có thể phân biệt bốn nhóm thị trường sản phẩm, tương ứng với các mục tiêu chiến lược ưu tiên khác nhau và nhu cầu tài chính: "Các vấn đề" (tăng trưởng nhanh / thị phần nhỏ): các sản phẩm trong nhóm này có thể rất hứa hẹn khi thị trường mở rộng, nhưng cần có nguồn vốn đáng kể để duy trì tăng trưởng. Đối với nhóm sản phẩm này, cần quyết định tăng thị phần của các sản phẩm này hay ngừng cấp vốn cho chúng. "Sao" (tăng trưởng nhanh / thị phần cao) đang dẫn đầu thị trường. Họ tạo ra lợi nhuận đáng kể do khả năng cạnh tranh của họ, nhưng cũng cần tài trợ để duy trì thị phần cao trong một thị trường năng động. "Bò rút tiền" (tăng trưởng chậm / tỷ trọng cao) - các sản phẩm có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn mức cần thiết để hỗ trợ tăng trưởng của chúng. Chúng là nguồn tài trợ chính cho việc đa dạng hóa và nghiên cứu. Mục tiêu chiến lược ưu tiên là "thu hoạch". "Chó" (tăng trưởng chậm / tỷ trọng nhỏ) là những sản phẩm gặp bất lợi về chi phí và không có cơ hội tăng trưởng. Việc bảo quản những hàng hóa như vậy có liên quan đến chi phí tài chính đáng kể và ít có cơ hội cải thiện. Chiến lược ưu tiên là giảm đầu tư và tồn tại một cách khiêm tốn.

Lý tưởng nhất là danh mục danh mục cân bằng của một doanh nghiệp nên bao gồm 2-3 hàng hóa - "bò", 1-2 - "sao", một số "vấn đề" như một khoản dự trữ cho tương lai và có thể là một số lượng nhỏ hàng hóa - "chó ". Lượng hàng hóa cũ dư thừa ("chó") cho thấy nguy cơ suy thoái, ngay cả khi hoạt động hiện tại của doanh nghiệp là tương đối tốt. Việc dư thừa sản phẩm mới có thể dẫn đến khó khăn về tài chính.

34. MC KINCEY MATRIX

Mc Kincey Matrix được phát triển bởi Mc Kincey Consulting Group kết hợp với General Electric Corporation và được gọi là "Business Screen". Cô ấy là bao gồm chín hình vuông và dựa trên đánh giá về mức độ hấp dẫn lâu dài của ngành và khả năng cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược.

Các yếu tố quyết định sức hấp dẫn của ngành và vị thế của doanh nghiệp trên các thị trường riêng lẻ là khác nhau. Vì vậy, các tiêu chí chính của mức độ hấp dẫn có thể là quy mô của thị trường, tốc độ tăng trưởng, mức độ cạnh tranh, mức độ nhạy cảm của thị trường đối với giá cả. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được đánh giá bằng cách sử dụng các tiêu chí như thị phần do doanh nghiệp kiểm soát; hiệu quả của hệ thống marketing, mức chi phí, tiềm năng, v.v ... Do đó, khi phân tích từng thị trường, cần phải chỉ ra các yếu tố đặc trưng cho nó và đánh giá mức độ của chúng (thấp, trung bình hoặc cao).

Đề xuất ma trận Mc Kincey là: 1) đầu tư nhằm giữ vững vị thế và theo sát sự phát triển của thị trường; 2) đầu tư để nâng cao vị thế, chuyển dịch theo ma trận sang phải, theo hướng nâng cao năng lực cạnh tranh; 3) đầu tư để lấy lại mặt bằng đã mất. Một chiến lược như vậy rất khó thực hiện nếu sức hấp dẫn của thị trường yếu hoặc trung bình; 4) giảm mức đầu tư với ý định "thu hoạch", chẳng hạn bằng cách bán doanh nghiệp; 5) thoái vốn và rời bỏ thị trường (hoặc phân khúc thị trường) có sức hấp dẫn thấp, nơi công ty không thể đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Ma trận Mc Kincey có chung thiếu sót các phương pháp phân tích danh mục đầu tư. Trong đó: khó khăn trong việc tính đến ranh giới và quy mô của thị trường, một số lượng lớn các tiêu chí; tính chủ quan của các đánh giá; tính chất tĩnh của mô hình; khuyến nghị quá chung chung. Đồng thời, ma trận này hoàn hảo hơn, vì nó xem xét một số lượng yếu tố lớn hơn đáng kể. Do đó, nó không dẫn đến những kết luận đơn giản như Ma trận Boston.

35. CÁC GIAI ĐOẠN CHÍNH CỦA VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Trong quá trình thực hiện chiến lược, mỗi cấp quản lý giải quyết các nhiệm vụ cụ thể của mình và thực hiện các chức năng được giao. Vai trò quyết định thuộc về lãnh đạo cao nhất.

Các hoạt động của nó ở giai đoạn thực hiện chiến lược có thể được trình bày trong năm bước liên tiếp. Giai đoạn đầu tiên - nghiên cứu sâu về tình trạng của môi trường, các mục tiêu và các chiến lược đã phát triển. Ở giai đoạn này, các nhiệm vụ chính sau đây được giải quyết: 1. Hiểu được bản chất của các mục tiêu đưa ra, được phát triển bởi chiến lược, tính đúng đắn và tương ứng của chúng với nhau, cũng như trạng thái của môi trường. 2. Đưa các ý tưởng của kế hoạch chiến lược và ý nghĩa của các mục tiêu đến người lao động trong doanh nghiệp để chuẩn bị điều kiện cho họ tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược. Giai đoạn thứ hai - phát triển một loạt các giải pháp để sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Ở giai đoạn này, các nguồn lực được đánh giá, phân bổ và phù hợp với các chiến lược đang được thực hiện. Vì vậy, các chương trình đặc biệt đang được soạn thảo, việc thực hiện các chương trình đó sẽ góp phần vào việc phát triển các nguồn lực. Ví dụ, nó có thể là các chương trình phát triển nhân viên. Ở giai đoạn thứ ba lãnh đạo cao nhất đưa ra quyết định về những thay đổi đối với cơ cấu tổ chức hiện tại. Giai đoạn thứ tư bao gồm việc thực hiện những thay đổi cần thiết đó trong doanh nghiệp, nếu thiếu nó thì không thể bắt đầu thực hiện chiến lược. Để làm được điều này, một kịch bản về khả năng chống lại sự thay đổi được đưa ra, các biện pháp đang được phát triển để loại bỏ hoặc giảm sức đề kháng thực sự đến mức tối thiểu và củng cố những thay đổi đã thực hiện. Giai đoạn thứ năm - điều chỉnh kế hoạch chiến lược trong trường hợp có yêu cầu khẩn cấp do hoàn cảnh mới phát sinh.

36. THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC: NỘI DUNG VÀ LOẠI HÌNH

Việc thực hiện chiến lược nhằm giải quyết ba vấn đề. Trước hết, đó là mức độ ưu tiên của các nhiệm vụ hành chính sao cho tầm quan trọng tương đối của chúng phù hợp với chiến lược mà tổ chức sẽ thực hiện. Thứ hai, Đây là hoạt động đánh giá mức độ tuân thủ của chiến lược đã chọn và các quy trình nội bộ của tổ chức với mục đích định hướng các hoạt động của doanh nghiệp theo hướng thực hiện các quyết định chiến lược đã được thông qua. Sự tuân thủ phải đạt được theo các đặc điểm của tổ chức như cấu trúc, hệ thống động lực, các chuẩn mực và quy tắc ứng xử, trình độ của nhân viên, v.v. Thứ ba, đó là sự lựa chọn và phù hợp với chiến lược liên tục của phong cách lãnh đạo và cách tiếp cận để quản lý doanh nghiệp.

Thực hiện các thay đổi cần thiết góp phần vào việc doanh nghiệp tạo ra những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đã chọn. Thay đổi tự nó không phải là một kết thúc. Sự cần thiết và mức độ thay đổi phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp đối với việc thực hiện hiệu quả chiến lược. Có thể phân biệt bốn đủ ổn định và được đặc trưng bởi một độ hoàn chỉnh nhất định loại thay đổi chiến lược. một. Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến những thay đổi cơ bản ảnh hưởng đến sứ mệnh và văn hóa tổ chức của doanh nghiệp. Loại thay đổi này là điển hình cho tình huống một doanh nghiệp thay đổi ngành của mình, theo đó, sản phẩm và vị trí trên thị trường. Trong trường hợp tái cấu trúc tổ chức, những khó khăn lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược nảy sinh, vì chúng xảy ra trong cả lĩnh vực công nghệ và nguồn nhân lực. 2. Một sự chuyển đổi cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện ở giai đoạn thực hiện chiến lược trong trường hợp tổ chức đó không thay đổi ngành, nhưng đồng thời xảy ra những thay đổi trong đó, chẳng hạn do sáp nhập với một tổ chức tương tự. . Trong trường hợp này, sự hòa nhập của các nền văn hóa khác nhau, sự xuất hiện của các sản phẩm mới và mở rộng sang các thị trường mới đòi hỏi những thay đổi mạnh mẽ trong nội bộ tổ chức về cơ cấu tổ chức. 3. Chuyển đổi vừa phải xảy ra khi một doanh nghiệp tham gia thị trường với một sản phẩm mới và tìm cách giành được khách hàng cho sản phẩm đó. Trong trường hợp này, những thay đổi ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiếp thị. 4. Những thay đổi thông thường liên quan đến việc thực hiện các chuyển đổi trong lĩnh vực tiếp thị để duy trì sự quan tâm đến sản phẩm của tổ chức. Những thay đổi này không đáng kể và việc thực hiện chúng ít ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung.

Những thay đổi chiến lược mang tính hệ thống. Vì điều này, chúng ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một trong những có thể hai phần của tổ chức, điều cần thiết cho sự thay đổi chiến lược. Nhát cắt đầu tiên là một cơ cấu tổ chức 2 - văn hóa tổ chức.

37. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược là giám sát việc thực hiện kế hoạch chiến lược. Kiểm soát là cần thiết cho xác định và ngăn ngừa các mối đe dọa liên quan đến việc thực hiện chiến lược. Quy trình kiểm soát chiến lược là một tập hợp các công việc có liên quan với nhau được thực hiện theo trình tự sau: 1. Định nghĩa các tham số được đánh giá hoặc phạm vi kiểm soát. 2. Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc xác định chính xác các mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Các tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá tiến độ thực hiện chiến lược là chi tiết hóa các mục tiêu chiến lược. Trong hệ thống kiểm soát, các tiêu chuẩn được phát triển để đánh giá không chỉ các kết quả cuối cùng mà còn cả các kết quả trung gian. Ở giai đoạn này, giá trị của độ lệch đạt được so với tiêu chuẩn cũng được thiết lập. 3. Đánh giá kết quả hoạt động trong khoảng thời gian được chỉ định. 4. So sánh kết quả thực tế của hoạt động với các tiêu chuẩn đã thiết lập. Ở giai đoạn này, câu hỏi cũng được quyết định: những sai lệch được xác định so với các tiêu chuẩn được chấp nhận có thể chấp nhận được không. 5. Xây dựng các hành động khắc phục trong trường hợp sai lệch vượt quá mức cho phép, tức là xác định nguyên nhân của sai lệch và cách loại bỏ chúng. Lưu ý rằng hệ thống kiểm soát có thể chỉ ra sự cần thiết phải sửa đổi chính các kế hoạch và tiêu chuẩn (ví dụ, các mục tiêu đặt ra có thể trở nên lạc quan quá mức).

Trong quản lý kinh doanh, có ba loại kiểm soát: chiến lược (kết quả hoạt động hơn một năm), chiến thuật (6-12 tháng), điều hành (lên đến 6 tháng), tức là, cùng với phân cấp chiến lược, còn có phân cấp kiểm soát. Cấp độ công ty được đặc trưng chủ yếu bởi kiểm soát chiến lược, trong đó sự chú ý chính được tập trung vào việc duy trì sự cân bằng giữa các loại hình kinh doanh. Ở cấp độ các phòng ban, kiểm soát chiến thuật chiếm ưu thế, điều này tập trung sự chú ý của các nhà quản lý vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong quá trình kiểm soát chiến thuật, theo quy luật, mức chi phí và thị phần được giám sát. Cấp độ chức năng được đặc trưng chủ yếu bởi kiểm soát hoạt động và chiến thuật, trong đó các chỉ số hoạt động như số lượng đơn đặt hàng đã hoàn thành, số lượng khiếu nại, v.v. được theo dõi hàng ngày hoặc hàng tuần.

Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá:

▪ Kho vận. Ghi chú bài giảng

▪ Khoa học chính trị. Giường cũi

▪ Các bệnh thời thơ ấu. Ghi chú bài giảng

Xem các bài viết khác razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá.

Đọc và viết hữu ích bình luận về bài viết này.

<< Quay lại

Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:

Máy tỉa hoa trong vườn 02.05.2024

Trong nền nông nghiệp hiện đại, tiến bộ công nghệ đang phát triển nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình chăm sóc cây trồng. Máy tỉa thưa hoa Florix cải tiến đã được giới thiệu tại Ý, được thiết kế để tối ưu hóa giai đoạn thu hoạch. Công cụ này được trang bị cánh tay di động, cho phép nó dễ dàng thích ứng với nhu cầu của khu vườn. Người vận hành có thể điều chỉnh tốc độ của các dây mỏng bằng cách điều khiển chúng từ cabin máy kéo bằng cần điều khiển. Cách tiếp cận này làm tăng đáng kể hiệu quả của quá trình tỉa thưa hoa, mang lại khả năng điều chỉnh riêng cho từng điều kiện cụ thể của khu vườn, cũng như sự đa dạng và loại trái cây được trồng trong đó. Sau hai năm thử nghiệm máy Florix trên nhiều loại trái cây khác nhau, kết quả rất đáng khích lệ. Những nông dân như Filiberto Montanari, người đã sử dụng máy Florix trong vài năm, đã báo cáo rằng thời gian và công sức cần thiết để tỉa hoa đã giảm đáng kể. ... >>

Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến 02.05.2024

Kính hiển vi đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu khoa học, cho phép các nhà khoa học đi sâu vào các cấu trúc và quá trình mà mắt thường không nhìn thấy được. Tuy nhiên, các phương pháp kính hiển vi khác nhau đều có những hạn chế, trong đó có hạn chế về độ phân giải khi sử dụng dải hồng ngoại. Nhưng những thành tựu mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản tại Đại học Tokyo đã mở ra những triển vọng mới cho việc nghiên cứu thế giới vi mô. Các nhà khoa học từ Đại học Tokyo vừa công bố một loại kính hiển vi mới sẽ cách mạng hóa khả năng của kính hiển vi hồng ngoại. Thiết bị tiên tiến này cho phép bạn nhìn thấy cấu trúc bên trong của vi khuẩn sống với độ rõ nét đáng kinh ngạc ở quy mô nanomet. Thông thường, kính hiển vi hồng ngoại trung bị hạn chế bởi độ phân giải thấp, nhưng sự phát triển mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản đã khắc phục được những hạn chế này. Theo các nhà khoa học, kính hiển vi được phát triển cho phép tạo ra hình ảnh có độ phân giải lên tới 120 nanomet, cao gấp 30 lần độ phân giải của kính hiển vi truyền thống. ... >>

Bẫy không khí cho côn trùng 01.05.2024

Nông nghiệp là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế và kiểm soát dịch hại là một phần không thể thiếu trong quá trình này. Một nhóm các nhà khoa học từ Viện nghiên cứu khoai tây trung tâm-Hội đồng nghiên cứu nông nghiệp Ấn Độ (ICAR-CPRI), Shimla, đã đưa ra một giải pháp sáng tạo cho vấn đề này - bẫy không khí côn trùng chạy bằng năng lượng gió. Thiết bị này giải quyết những thiếu sót của các phương pháp kiểm soát sinh vật gây hại truyền thống bằng cách cung cấp dữ liệu về số lượng côn trùng theo thời gian thực. Bẫy được cung cấp năng lượng hoàn toàn bằng năng lượng gió, khiến nó trở thành một giải pháp thân thiện với môi trường và không cần điện. Thiết kế độc đáo của nó cho phép giám sát cả côn trùng có hại và có ích, cung cấp cái nhìn tổng quan đầy đủ về quần thể ở bất kỳ khu vực nông nghiệp nào. Kapil cho biết: “Bằng cách đánh giá các loài gây hại mục tiêu vào đúng thời điểm, chúng tôi có thể thực hiện các biện pháp cần thiết để kiểm soát cả sâu bệnh và dịch bệnh”. ... >>

Tin tức ngẫu nhiên từ Kho lưu trữ Bộ khuếch đại có thể lập trình chính xác cao 25.11.2007 National Semiconductor đã tiết lộ hai bộ khuếch đại khuếch đại khuếch đại lập trình (PGA) có độ chính xác cao mới. LMP8100A cung cấp độ chính xác của phần mềm là 0,03% trong các bước từ 1 đến 16 V / V trong phạm vi nhiệt độ công nghiệp -40 đến 125 ° C, LMP8100 cung cấp độ chính xác 0,075% trong phạm vi -40 đến 85 ° C. Các thiết bị có đầu vào CMOS 33 MHz, đầu ra RRIO- (từ bus đến bus) với dòng điện lên đến 20 mA, mức tăng 110 dB, tốc độ quay điện áp 12 V / μs (LMP8100A), điện áp cung cấp là 2,7 đến 5,5 V, tiêu thụ dòng điện 5,3 mA, có sẵn trong các gói SOIC 14 chân.

Nguồn cấp tin tức khoa học và công nghệ, điện tử mới

Tài liệu thú vị của Thư viện kỹ thuật miễn phí:

▪ phần trang web Ghi chú bài giảng, bảng cheat. Lựa chọn bài viết

▪ bài viết Người xui xẻo. biểu hiện phổ biến

▪ bài viết Ẩn dụ là gì? đáp án chi tiết

▪ điều Giám đốc cơ sở giáo dục. Mô tả công việc

▪ bài viết Đồng hồ báo số xe máy. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

▪ bài báo Máy khoan điện thu nhỏ có điều khiển cảm ứng và hãm trục. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

Để lại bình luận của bạn về bài viết này:

Tất cả các ngôn ngữ của trang này

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web

www.diagram.com.ua
2000-2024