Thư viện kỹ thuật miễn phí

Hành vi tổ chức. Cheat sheet: ngắn gọn, quan trọng nhất

Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Bình luận bài viết

Mục lục

1. Đối tượng và phương pháp nghiên cứu hành vi tổ chức
2. Ảnh hưởng của nhân cách đối với OP
3. Bản chất của các tổ chức
4. Các cách tiếp cận chính của OP
5. Hệ thống OP
6. Nguyên tắc xây dựng hệ thống EP
7. Hành vi như một thể loại
8. Trường Quản lý Khoa học (1885-1920)
9. Trường hành chính (1920-1950)
10. Trường quan hệ con người (1930-1950)
11. D. Lý thuyết học tập xã hội của Rotter
12. Thuyết nhu cầu của A. Maslow
13. Cấu trúc nhân cách
14. Nhu cầu và động cơ của cá nhân
15. Thuộc tính tinh thần của nhân cách
16. Tính chất sinh lý của nhân cách
17. Các nguyên tắc cơ bản của hành vi nhân cách. Sự nhận thức
18. Đặc điểm nhận thức của con người
19. Cài đặt tính cách
20. Hành vi vai trò trong tổ chức
21. Phương pháp nghiên cứu nhân cách của một nhân viên
22. Khái niệm về một nhóm
23. Các đặc điểm chính của nhóm
24. Các yếu tố hành vi nhóm
25. Đặc điểm nổi bật của các nhóm nhỏ
26. Hình thành một nhóm gắn kết
27. Các giai đoạn phát triển nhóm
28. Thực chất của các phương pháp tổ chức và hành chính của lãnh đạo
29. Quy tắc cho Đơn đặt hàng Hiệu quả
30. Cơ cấu tổ chức và chức năng của quản lý tổ chức
31. Nội dung của cơ cấu tổ chức quản lý
32. Cơ cấu bộ phận của tổ chức quản lý
33. Phân loại các phong cách lãnh đạo
34. Hình thành phong cách lãnh đạo cá nhân
35. Quyền hạn của người lãnh đạo
36. Các loại hình và văn hóa giao tiếp
37. Cơ chế tham gia của người lao động vào quản lý
38. Bản chất của xung đột
39. Các loại xung đột
40. Tình hình xung đột và sự leo thang thành xung đột
41. Nguyên nhân của xung đột
42. Cách giải quyết xung đột
43. Khái niệm lãnh đạo
44. Các kiểu lãnh đạo
45. Lãnh đạo và quyền lực trong một tổ chức
46. Lãnh đạo hiệu quả
47. Xây dựng đội ngũ quản lý
48. Phân bổ vai trò của đội ngũ quản lý
49. Nhóm tự quản
50. Vòng đời của tổ chức
51. Các hình thức quản lý tổ chức
52. Văn hóa tổ chức và các loại hình của nó
53. Tầm quan trọng của thay đổi tổ chức
54. Khả năng chống lại sự thay đổi của tổ chức và các loại hình của nó
55. Các lý do phản đối sự thay đổi của các nhân viên của tổ chức
56. Phương pháp vượt qua sức đề kháng
57. Vai trò của người quản lý trong việc thực hiện thay đổi trong tổ chức
58. Bản chất của một chiến lược thay đổi

1. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA HÀNH VI TỔ CHỨC

Hành vi tổ chức (sau đây viết tắt là - OP) là một ngành khoa học nghiên cứu hành vi của những người đang làm việc và cách họ thực hiện các hoạt động trong một cơ cấu tổ chức nhất định.

Các nghiên cứu về BPTNMT cho phép chúng ta xác định các phương pháp nâng cao hiệu quả hoạt động lao động của con người. EP là một ngành khoa học trong đó kết quả của nghiên cứu mới và phát triển khái niệm liên tục được bổ sung vào khối kiến ​​thức chính. OP là một khoa học ứng dụng, nhờ đó kinh nghiệm của các công ty thành công và không thành công được phổ biến trong các tổ chức khác.

Khoa học về EP cho phép các nhà quản lý phân tích hành vi của một cá nhân trong một tổ chức, góp phần tìm hiểu các vấn đề của mối quan hệ giữa các cá nhân trong sự tương tác của hai cá nhân (đồng nghiệp hoặc sếp và cấp dưới), khi xem xét động thái của các mối quan hệ trong các nhóm nhỏ. (cả chính thức và không chính thức), giữa các nhóm khi xem xét mối quan hệ nội bộ tổ chức - khi tổ chức được xem và quản lý như một hệ thống toàn bộ (ví dụ, liên minh chiến lược và liên doanh).

Mục tiêu của ngành học: mô tả có hệ thống về hành vi của mọi người trong các tình huống khác nhau nảy sinh trong tổ chức; giải thích lý do cho các hành động của cá nhân trong những điều kiện nhất định; dự đoán về hành vi của nhân viên trong tương lai. Mục tiêu cuối cùng của việc nghiên cứu BPTNMT là để nắm vững các kỹ năng quản lý hành vi của mọi người trong quá trình lao động và sự cải thiện của họ.

EP không chỉ là một ngành lý thuyết, mà còn là một khoa học ứng dụng phức tạp về các khía cạnh tâm lý, tâm lý xã hội, xã hội và tổ chức - kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng và quyết định phần lớn đến hành vi và tương tác của các chủ thể trong tổ chức - con người, nhóm, nói chung với nhau. bạn bè và với môi trường bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu OP:

- khảo sát (phỏng vấn, đặt câu hỏi, kiểm tra);

- thu thập thông tin cố định (nghiên cứu tài liệu, v.v.);

- quan sát và thí nghiệm;

- một phương pháp quan sát có cấu trúc (ví dụ, khi quan sát môi trường tổ chức, các yếu tố sau được phân biệt: mặt bằng, đồ đạc và thiết bị, thiết kế, ánh sáng và màu sắc, diện mạo của các thành viên trong tổ chức).

Nghiên cứu dựa trên các thí nghiệm trong phòng thí nghiệm và tự nhiên.

2. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁ NHÂN ĐẾN OP

OP dựa trên một số ý tưởng cơ bản về bản chất của con người và các tổ chức.

Các khái niệm cơ bản đặc trưng cho bất kỳ cá nhân nào.

Đặc điểm cá nhân. Mỗi người là duy nhất, và khái niệm về đặc điểm cá nhân của họ có bằng chứng khoa học nghiêm ngặt (sự khác biệt về các thông số DNA, dấu vân tay, v.v.). Sự hiện diện của các đặc điểm cá nhân cho thấy rằng động lực hiệu quả nhất của nhân viên là cách tiếp cận cụ thể của nhà quản lý đối với từng người trong số họ. Mệnh đề mỗi người là duy nhất thường được gọi là quy luật về tính cá nhân.

Sự nhận thức. Thái độ của con người đối với hiện thực khách quan phụ thuộc vào nhận thức cá nhân, là cái riêng của mỗi người, được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm tích lũy, là cách nhìn, cách hệ thống hóa và lý giải sự vật, sự kiện.

Các nhà quản lý nên phân tích những đặc thù trong nhận thức của nhân viên, tính đến mức độ cảm tính của họ và tìm ra cách tiếp cận riêng đối với từng nhân viên.

Tính chính trực của cá nhân. Các công ty phải giải quyết toàn bộ nhân cách chứ không phải phẩm chất cá nhân - trình độ, khả năng phân tích, v.v ... Đời sống cá nhân của một người không thể tách rời hoàn toàn với quá trình lao động, điều kiện đạo đức không thể tách rời khỏi những điều kiện vật chất.

Việc thực hiện EP cho thấy rằng việc quản lý của tổ chức không chỉ cần những nhân viên có năng lực, mà còn cần những nhân cách đã phát triển. Các nhà quản lý phải tính đến ảnh hưởng của công việc đối với nhân cách nói chung.

Động cơ hành vi. Hành vi bình thường của con người được hình thành dưới tác động của một số yếu tố có thể gắn liền với nhu cầu của cá nhân và (hoặc) hậu quả của hành động của người đó. Các nhà quản lý có cơ hội sử dụng hai cách chính để tạo động lực cho nhân viên: 1) chứng minh rằng một số hành động nhất định sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới; 2) mối đe dọa giảm mức độ thỏa mãn các nhu cầu trong trường hợp cá nhân đó thực hiện các hành động không đúng, theo quan điểm của quản lý.

Mong muốn đồng lõa. Mọi người lao động đều muốn cảm thấy thoải mái cả về vật chất và tinh thần; và mong muốn này được phản ánh trong mong muốn hiệu quả của bản thân, hoặc tự tin rằng anh ta sẽ hoàn thành công việc được giao, sống đúng với kỳ vọng của vai trò, đóng góp đáng kể vào việc đạt được thành công chung. Nhiều nhân viên tích cực phấn đấu để đóng góp vào thành công của tổ chức, chia sẻ kinh nghiệm của họ với đồng nghiệp. Các tổ chức nên cung cấp các cơ hội tốt nhất có thể cho những người lao động như vậy.

Giá trị của cá nhân. Mỗi nhân viên của tổ chức đều muốn có thái độ quan tâm và tôn trọng đối với bản thân từ cấp quản lý.

3. BẢN CHẤT CỦA TỔ CHỨC

Nền tảng của khái niệm tổ chức được hình thành bởi ba "viên đá" chính: tổ chức là hệ thống xã hội (1), được hình thành trên cơ sở lợi ích chung (2), và quan hệ giữa quản lý và nhân viên dựa trên những nguyên tắc đạo đức nhất định (3 ).

1. hệ thống xã hội. Tổ chức là hệ thống xã hội mà hoạt động của nó được điều chỉnh bởi cả quy luật xã hội và quy luật tâm lý. Vai trò và địa vị xã hội là cùng một thuộc tính của nhân cách con người với nhu cầu tâm lý. Hành vi của con người được hình thành bởi mong muốn cá nhân của họ, cũng như bởi các nhóm mà họ là thành viên. Trên thực tế, có hai hệ thống xã hội trong tổ chức: chính thức (chính thức) và không chính thức.

Hệ thống xã hội giả định rằng môi trường của tổ chức có thể thay đổi năng động, tất cả các yếu tố của nó phụ thuộc lẫn nhau và mỗi yếu tố đó đều chịu ảnh hưởng của bất kỳ yếu tố nào khác.

2. cộng đồng cùng sở thích. Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu xã hội nhất định, được hình thành và hoạt động trên cơ sở những điểm chung nhất định về lợi ích của các thành viên. Khi thiếu nó, cũng không có cơ sở chung nào để tạo ra một thứ gì đó có giá trị cho xã hội. Cộng đồng lợi ích xác định nhiệm vụ quan trọng nhất của tổ chức, nhiệm vụ này chỉ được giải quyết bằng nỗ lực tổng hợp của người lao động và người sử dụng lao động.

3. Các nguyên tắc đạo đức. Để thu hút và giữ chân những nhân viên có giá trị (mà nhu cầu không ngừng tăng lên), các tổ chức luôn cố gắng tuân thủ các nguyên tắc đạo đức trong quá trình hoạt động của mình. Ngày càng có nhiều công ty nhận ra nhu cầu này và đang phát triển các chương trình khác nhau để giúp đảm bảo các tiêu chuẩn đạo đức cao cho cả người quản lý và nhân viên. Các nhà quản lý nhận ra rằng vì OP luôn ảnh hưởng đến mọi người, nên triết lý đạo đức chắc chắn là nền tảng của mọi việc họ làm.

Đạo đức của các mục tiêu và hành động của tổ chức là điều kiện tiên quyết chính cho sự xuất hiện của hệ thống phần thưởng gấp ba, tức là đạt được các mục tiêu của cá nhân, tổ chức và xã hội. Hợp tác và làm việc theo nhóm làm tăng mức độ hài lòng của các cá nhân với bản chất công việc, khi họ có cơ hội học hỏi và phát triển bản thân, cảm thấy rằng họ đang đóng góp có giá trị vào việc đạt được các mục tiêu chung. Đến lượt nó, hiệu quả của toàn tổ chức tăng lên: chất lượng sản phẩm được cải thiện, dịch vụ được cải thiện, chi phí được giảm xuống.

4. CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHÍNH CỦA OP

Các phương pháp tiếp cận lý thuyết chính mà EP dựa trên đó là tập trung vào nguồn nhân lực, tình hình, kết quả và cách tiếp cận có hệ thống.

Định hướng nguồn nhân lực phương pháp tiếp cận liên quan đến việc phân tích sự trưởng thành và phát triển cá nhân của các cá nhân, việc họ đạt được các mức năng lực ngày càng cao, hoạt động sáng tạo và sự siêng năng. Người ta cho rằng nhiệm vụ của quản lý là tạo cơ hội để nâng cao kỹ năng của nhân viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ, tạo ra bầu không khí có lợi cho việc tăng cường đóng góp của họ vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do đó, việc phát triển khả năng của người lao động và cung cấp cho họ cơ hội tự hoàn thiện bản thân trực tiếp dẫn đến việc tăng năng suất và mức độ thỏa mãn công việc của họ.

cách tiếp cận tình huống để EP - đạt được hiệu quả trong các tình huống khác nhau - liên quan đến việc sử dụng các mẫu hành vi cụ thể.

Phân tích kỹ lưỡng về tình huống đã phát sinh cho phép chúng tôi xác định các yếu tố quan trọng của nó và xác định các phương pháp EP hiệu quả nhất trong các tình huống nhất định. Ưu điểm của phương pháp tiếp cận tình huống: nó khuyến khích việc phân tích các điều kiện phổ biến trong tổ chức, các kết luận trong đó trở thành cơ sở cho các quyết định. Khái niệm này khuyến khích ban lãnh đạo từ bỏ các giả định về khả năng phổ biến hành vi của nhân viên. Việc sử dụng cách tiếp cận tình huống ngụ ý một sự hấp dẫn đối với một loạt các lĩnh vực khoa học, một cách tiếp cận có hệ thống và tập trung vào nghiên cứu.

Mục tiêu chính của nhiều người là thực hiện chức năng của họ, tức là cơ sở của hành vi tổ chức là Kết quả định hướng. Hiệu suất, nói một cách đơn giản nhất, là tỷ lệ giữa những gì đầu ra với những gì được đưa vào (thường là theo một số tiêu chuẩn được xác định trước).

Cách tiếp cận có hệ thống của tổ chức gợi ý rằng nó được xem như là một phức hợp của các yếu tố tương tác. Một sự kiện dường như ảnh hưởng đến một nhân viên hoặc bộ phận có thể đóng một vai trò quan trọng đối với các hệ thống con khác hoặc toàn bộ tổ chức. Do đó, khi đưa ra quyết định, nhà quản lý có nghĩa vụ đánh giá hậu quả lâu dài của chúng đối với các yếu tố khác của tổ chức, các hệ thống con và toàn bộ hệ thống.

Cách tiếp cận hệ thống giả định rằng các nhà quản lý có một cái nhìn tổng thể về đối tượng quản lý. EP tổng thể (toàn diện) diễn giải mối quan hệ “cá nhân - tổ chức” ở cấp độ của cá nhân nói chung, nhóm nói chung, tổ chức nói chung và hệ thống xã hội nói chung.

5. HỆ THỐNG VẬN HÀNH

Để đạt được các mục tiêu đặt ra cho tổ chức liên quan đến việc tạo ra và thực hiện hệ thống quản lý EP. Những hệ thống như vậy tồn tại trong mọi tổ chức, nhưng dưới nhiều hình thức khác nhau. Các hệ thống hiệu quả nhất được tạo ra một cách có ý thức và được giám sát và cải tiến thường xuyên.

Tóm tắt thông tin bài tập Hệ thống EP - xác định các yếu tố con người và tổ chức quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả của họ.

Nền tảng Hệ thống EP của tổ chức hình thành niềm tin và ý định cơ bản của các cá nhân hợp lực để tạo ra nó (ví dụ: chủ sở hữu của công ty), cũng như các nhà quản lý hiện đang quản lý các hoạt động của nó.

Triết học (mô hình lý thuyết) Quản lý tổ chức EP bao gồm một tập hợp các giả định và niềm tin của các nhà lãnh đạo và quản lý về tình hình thực tế của công ty, các nhiệm vụ của hoạt động sản xuất và một hệ thống lý tưởng khả thi. Dựa trên các tiền đề thực tế và giá trị. Nền thực tế - một cái nhìn mang tính mô tả về hiện hữu, dựa trên nghiên cứu trong khoa học hành vi, dựa trên kinh nghiệm cá nhân của chúng tôi (những điểm cần thiết, về giá trị mà chúng tôi chắc chắn). Giá trị tiền đề - sự mong muốn của các mục tiêu và hoạt động nhất định. Giả định giá trị là những niềm tin có thể thay đổi, có nghĩa là chúng hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta: chúng ta có thể chọn chúng, thay đổi chúng, từ bỏ chúng. Nhiều tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để xác định và thiết lập các giá trị của riêng họ.

Hệ thống EP cũng bao gồm tầm nhìn, nhiệm vụ và mục tiêu. Quan trọng là tầm nhìn về một tương lai có thể (và đáng mơ ước) cho tổ chức và các thành viên của tổ chức.

Tổ chức cũng nên xây dựng nhiệm vụ xác định hướng hoạt động của mình, các phân khúc và thị trường ngách mà Công ty muốn chiếm lĩnh, các loại khách hàng mà Công ty muốn duy trì các mối quan hệ bền vững. Tuyên bố sứ mệnh bao gồm một danh sách ngắn gọn các lợi thế cạnh tranh hoặc điểm mạnh của tổ chức. Không giống như một tầm nhìn, một tuyên bố sứ mệnh mang tính mô tả và hướng tới tương lai hơn. Cụ thể hóa hơn nữa các nhiệm vụ của tổ chức bao gồm việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở sứ mệnh đã nêu.

Mục tiêu - đây là những chỉ số cụ thể mà tổ chức phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (ví dụ trong năm, trong năm năm tới). Thiết lập mục tiêu là một quá trình phức tạp và các mục tiêu của quản lý cấp cao phải được liên kết với mục tiêu của nhân viên. Do đó, việc tạo ra một hệ thống xã hội hiệu quả liên quan đến sự tích hợp thực sự của các mục tiêu cá nhân, nhóm và tổ chức.

6. NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG HỆ THỐNG MỞ.

1. Nguyên tắc tối ưu của tỷ lệ giữa các chức năng nội bộ và cơ sở hạ tầng của OP: xác định tỷ lệ giữa các chức năng nhằm tổ chức hệ thống EP (các chức năng nội bộ) và các chức năng EP (cơ sở hạ tầng), tức là định hướng của hệ thống đối với một nhiệm vụ hoặc con người.

2. Nguyên tắc bắt chước tiềm năng: sự ra đi tạm thời của từng nhân viên không được làm gián đoạn quá trình thực hiện bất kỳ chức năng quản lý nào. Để làm được điều này, mỗi nhân viên của hệ thống phải có khả năng bắt chước các chức năng của cấp trên, nhân viên cấp dưới và một hoặc hai nhân viên cùng cấp của mình.

3. Nguyên tắc kinh tế: tổ chức hệ thống EP hiệu quả và tiết kiệm nhất, giảm tỷ trọng chi phí cho hệ thống quản lý trong tổng chi phí trên một đơn vị sản lượng, tăng hiệu quả sản xuất.

4. Nguyên tắc lũy tiến: sự tuân thủ của hệ thống EP với các chất tương tự tiên tiến của nước ngoài và trong nước.

5. Nguyên tắc phối cảnh: khi hình thành hệ thống EP, cần tính đến triển vọng phát triển của tổ chức.

6. Nguyên tắc phức tạp: khi hình thành hệ thống phải tính đến tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý của tổ chức.

7. Nguyên tắc hiệu quả: ra quyết định kịp thời về phân tích và cải tiến hệ thống EP, ngăn ngừa hoặc chủ động loại bỏ các sai lệch.

8. Nguyên tắc đơn giản: hệ thống càng đơn giản thì càng hoạt động tốt. Tất nhiên, điều này không bao gồm việc đơn giản hóa hệ thống có hại cho sản xuất.

9. Nguyên tắc phân cấp: trong bất kỳ phần dọc nào của hệ thống EP, cần đảm bảo sự tương tác thứ bậc giữa các liên kết điều khiển.

10. Nguyên tắc tự chủ: trong bất kỳ phần nào theo chiều ngang và chiều dọc của hệ thống, cần đảm bảo quyền tự chủ hợp lý của các đơn vị cơ cấu hoặc các nhà quản lý cá nhân.

11. Nguyên tắc nhất quán.

12. Nguyên tắc bền vững: Để đảm bảo hoạt động bền vững của hệ thống EP, cần cung cấp cho các "cơ quan quản lý địa phương" đặc biệt rằng, nếu tổ chức đi chệch khỏi mục tiêu đã đặt ra, hãy đặt nhân viên hoặc bộ phận này vào thế bất lợi và khuyến khích họ điều chỉnh hệ thống.

13. Nguyên lý của hệ thống.

14. Nguyên tắc minh bạch.

15. Nguyên tắc thoải mái: hệ thống phải cung cấp sự thuận tiện tối đa cho các quá trình sáng tạo về chứng minh, phát triển, thông qua và thực hiện các quyết định của một người.

7. HÀNH VI NHƯ DANH MỤC

Hành vi - một tập hợp các hành động được thực hiện trong một khoảng thời gian tương đối dài trong các điều kiện liên tục hoặc thay đổi. Hành vi bao gồm tất cả các hành động nói chung và cho phép họ đánh giá đạo đức, bất kể các chỉ số cục bộ như ý định, động cơ, v.v., tức là hành vi cung cấp nhiều cơ sở hơn để đánh giá đạo đức của một người hơn là một hành động, động cơ, phương tiện, mục tiêu, vì hành vi là một hệ thống, nó là một hiện tượng tương đối ổn định.

Người điều chỉnh hành vi của các cá nhân và nhóm là các quy phạm pháp luật và nghị định của nhà nước (cơ quan quản lý chính trị), quy chế sản xuất và hành chính, điều lệ tổ chức và chỉ thị (cơ quan quản lý tổ chức), phong tục, truyền thống, dư luận xã hội (cơ quan quản lý nhà nước), đạo đức (hệ thống các quy phạm đạo đức).

Hành vi có tổ chức điều chỉnh các thành phần kinh tế vĩ mô, chính trị, khoa học và kỹ thuật (mục tiêu trong mối quan hệ với tổ chức), cũng như tình hình thị trường mà tổ chức hoạt động, đặc điểm hiện trạng, triển vọng phát triển, văn hóa của tổ chức (truyền thống, phong tục, lãnh đạo phong cách, quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang, v.v.) và tiềm năng lãnh đạo của mình (kết quả và kinh nghiệm của các hoạt động trước đó, biểu hiện của trình độ năng lực và đạo đức).

Trong các tổ chức hiểu được giá trị của một con người, việc điều chỉnh hành vi của người đó được thực hiện trên cơ sở các hướng kích thích tương ứng với động cơ hành vi của nhân viên và nhu cầu, lợi ích, định hướng giá trị cơ bản của họ, cho phép có ảnh hưởng bên ngoài đầy đủ, tức là kích thích.

Tính cách là một thành tố của hệ thống "tổ chức" cần được coi là một hệ thống độc lập với cấu trúc bên trong của chính nó.

Nhóm có thể coi là một hệ thống độc lập, các yếu tố đó là chủ thể của hoạt động nghề nghiệp. Bản chất của các mối liên hệ giữa chúng quyết định cấu trúc bên trong của nhóm và mức độ thiếu tự do của cá nhân.

Mỗi cá nhân, tự nguyện tham gia vào một nhóm tham gia vào các hoạt động nghề nghiệp, đồng ý với một số hạn chế nhất định. Đổi lại, nhóm đảm bảo cho người đó một trạng thái nhất định.

hành vi xã hội có thể được hiểu là một quá trình hoạt động có mục đích phù hợp với lợi ích và nhu cầu đáng kể của một người.

Một loạt các hành vi xã hội là hoạt động lao động và hành vi lao động.

Hoạt động lao động - đây là một chuỗi các hoạt động và chức năng hợp lý, được cố định một cách chặt chẽ về thời gian và không gian, được thực hiện bởi những con người thống nhất trong một tổ chức.

8. TRƯỜNG PHÁI QUẢN LÝ KHOA HỌC (1885-1920)

Trường phái quản lý khoa học gắn liền với tên tuổi của F. W. Taylor, F. Gilbreth và G. Gantt.

Bước quan trọng đầu tiên hướng tới việc coi quản lý như một khoa học đã được thực hiện F. Taylor (1856-1915), người lãnh đạo phong trào quản lý khoa học. Sự giảng dạy của Taylor dựa trên sự hiểu biết máy móc về con người, vị trí của anh ta trong tổ chức và bản chất của hoạt động của anh ta. Ông quan tâm đến hiệu quả của các hoạt động không phải của một cá nhân mà là một tổ chức, điều này đánh dấu sự khởi đầu của sự phát triển của trường phái quản lý khoa học.

Công lao chính của F. Taylor là đã phát triển một số phương pháp tổ chức lao động một cách khoa học, dựa trên việc nghiên cứu các chuyển động của người lao động với sự trợ giúp của việc chấm công, tiêu chuẩn hóa các phương pháp và công cụ lao động.

Quản lý khoa học gắn liền với công việc F. Gilbreth, người đã tiến hành nghiên cứu trong lĩnh vực chuyển động lao động, cải tiến kỹ thuật tính thời gian, phát triển các nguyên tắc khoa học để tổ chức nơi làm việc.

Quản lý khoa học đã không bỏ qua nhân tố con người. Điểm đáng khen của ngôi trường này là hệ thống sử dụng các ưu đãi nhằm tạo sự hứng thú của người lao động đối với việc tăng năng suất lao động, tăng khối lượng sản xuất. Các đại diện của hướng này đã công nhận tầm quan trọng của việc lựa chọn những người phải tương ứng về thể chất và trí tuệ với công việc mà họ thực hiện, đồng thời cũng nhấn mạnh tầm quan trọng to lớn của việc đào tạo. Chính F. Taylor đã đưa vào thực tiễn các phương pháp tiếp cận khoa học để lựa chọn, bố trí và kích thích công việc của người lao động.

Khái niệm quản lý khoa học là một bước ngoặt lớn, nhờ đó quản lý được công nhận rộng rãi như một lĩnh vực nghiên cứu khoa học độc lập. Lần đầu tiên, các nhà thực hành và các nhà khoa học thấy rằng các phương pháp và cách tiếp cận được áp dụng trong khoa học và công nghệ có thể được sử dụng một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNH CHÍNH (1920-1950)

Với sự ra đời của trường phái hành chính, người ta bắt đầu chú ý đến việc cải thiện việc quản lý của tổ chức nói chung.

Những người sáng lập trường hành chính (được biết đến nhiều hơn với tên gọi trường phái quản lý cổ điển), đặc biệt, A. Fayol (1841-1925), đã có kinh nghiệm làm quản lý hàng đầu trong các doanh nghiệp lớn. Môn học Các nghiên cứu khoa học của A. Fayol là các vấn đề quản lý ở cấp quản trị cao hơn.

A. Fayol xác định rằng bất kỳ tổ chức kinh doanh nào được đặc trưng bởi sự hiện diện của các loại hoạt động nhất định, hoặc chức năng cơ bản, mà vẫn được sử dụng trong quản lý của tổ chức: lập kế hoạch, tổ chức, lựa chọn và bố trí nhân sự, lãnh đạo (động lực) và kiểm soát.

Mục đích Trường phái hành chính là sự sáng tạo ra các nguyên tắc quản lý phổ biến, có ảnh hưởng đến hai khía cạnh chính: phát triển một hệ thống hợp lý để quản lý một tổ chức và xây dựng cấu trúc của một tổ chức và quản lý nhân viên.

A. Fayol đã phát triển những điều sau đây 14 nguyên tắc quản lý, mà ông đã tuân theo trong thực tế và theo ý kiến ​​của ông, sự thành công của việc quản lý phụ thuộc vào: 1) phân công lao động (nâng cao trình độ và mức độ thực hiện công việc); 2) quyền lực (quyền ra lệnh và chịu trách nhiệm về kết quả); 3) kỷ luật; 4) sự thống nhất của quản lý (mệnh lệnh chỉ từ một lãnh đạo và trách nhiệm giải trình chỉ một lãnh đạo); 5) sự thống nhất của tập thể lãnh đạo; 6) phụ thuộc lợi ích cá nhân vào lợi ích chung; 7) thù lao nhân viên (việc trả lương phải phản ánh tình trạng của tổ chức và khuyến khích người lao động làm việc với sự cống hiến hết mình); 8) tập trung hóa (mức độ tập trung và phân cấp nên tùy thuộc vào tình hình và được lựa chọn theo cách sao cho mang lại kết quả tốt nhất); 9) chuỗi tương tác (xây dựng rõ ràng chuỗi tuân theo các mệnh lệnh từ cấp quản lý đến cấp dưới); 10) trật tự (mọi người nên biết vị trí của họ trong tổ chức); 11) bình đẳng (người lao động cần được đối xử công bằng và tử tế); 12) nhân viên ổn định; 13) sáng kiến ​​(nhà quản lý nên khuyến khích cấp dưới đưa ra ý tưởng); 14) tinh thần doanh nghiệp (cần tạo tinh thần đoàn kết, chung sức, phát triển hình thức làm việc nhóm).

Các đại diện tiêu biểu của trường hành chính cũng là M. Bloomfield (khái niệm "quản lý nhân sự", hoặc quản lý lực lượng lao động (1917)) và M. Weber, người đề xuất khái niệm "bộ máy quan liêu hợp lý" (1921), mô tả các kiểu thống trị lý tưởng và đưa ra vị trí mà theo đó bộ máy quan liêu - trật tự được thiết lập bởi các quy tắc - là hình thức tổ chức hiệu quả nhất của con người.

Trong khái niệm tổ chức do M. Weber đưa ra, không có tính cách nào như vậy. Các thủ tục và quy tắc xác định tất cả các hoạt động chính, sự nghiệp của nhân viên, các quyết định và hoạt động cụ thể của quản lý.

Sau khi nghiên cứu một cách hoàn hảo mặt kỹ thuật của quá trình sản xuất, trường phái quản trị phần lớn đã phát huy hết khả năng của mình.

10. TRƯỜNG PHÁI QUAN HỆ CON NGƯỜI (1930-1950)

Người sáng lập ra trường phái quan hệ con người được coi là giáo sư tại Trường Kinh doanh thuộc Đại học Harvard. E. Mayo (1880-1949). Ông nhận thấy rằng một nhóm công nhân đang hệ thống xã hội, có hệ thống kiểm soát riêng và bằng cách tác động vào hệ thống đó theo một cách nhất định, có thể cải thiện kết quả lao động.

Kết quả của nghiên cứu cho thấy khía cạnh con người có tác động đến năng suất lao động nhiều hơn so với những thay đổi của điều kiện vật chất kỹ thuật. Nghiên cứu này đã chỉ ra tầm quan trọng của các yếu tố hành vi.

Kết quả là, Trường phái quan hệ con người trở thành một đối trọng với toàn bộ phong trào khoa học, khi sự chú trọng chuyển sang con người, chứ không phải quan tâm đến sản xuất, như trong Trường phái quản lý khoa học. Ý tưởng cho rằng chỉ cần chú ý đến con người có tác động rất lớn đến năng suất, tức là tăng hiệu quả của tổ chức bằng cách tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức.

Việc chuyển giao trọng tâm trong quản lý cho con người đã dẫn đến sự phát triển của các lý thuyết hành vi khác nhau về quản lý.

Chủ nghĩa hành vi (từ tiếng Anh là behavior - hành vi; có thể dịch theo chủ nghĩa hành vi là tâm lý học hành vi) - đây là một trong những hướng đi trong tâm lý học người Mỹ xuất hiện vào đầu thế kỷ XNUMX. Người sáng lập của nó là J. Watson (1878-1958), người cho rằng chủ đề của tâm lý học, không giống như các lý thuyết khác, là hành vi, chứ không phải ý thức hay tư duy.

Theo quan điểm của chủ nghĩa hành vi, tính cách của một người là một tập hợp các phản ứng hành vi vốn có ở một người nhất định, tức là các kỹ năng, bản năng được xã hội điều chỉnh, cảm xúc xã hội hóa, cộng với khả năng dẻo dai để hình thành các kỹ năng mới, cũng như khả năng giữ lại và lưu kỹ năng. Như vậy, nhân cách là một tổ chức và tương đối ổn định hệ thống kỹ năng. Kỹ năng hình thành nền tảng của hành vi tương đối ổn định, khả năng thích ứng với các tình huống cuộc sống. Thay đổi tình huống dẫn đến hình thành các kỹ năng mới. Bằng cách thay đổi các biện pháp khuyến khích và tiếp viện, một người có thể được lập trình cho hành vi mong muốn.

ngoài ra D. Rotter и A. Maslow từ các đại diện khác của trường phái quan hệ con người, người ta có thể lưu ý đến nhà lý thuyết quản lý nổi tiếng M. P. Follet (1868-1933), người đã phân tích các phong cách lãnh đạo và phát triển lý thuyết lãnh đạo. Bà là người đầu tiên định nghĩa quản lý là "hoàn thành công việc với sự giúp đỡ của người khác". Cách giải thích của bà về quản lý là "nghệ thuật đạt được kết quả thông qua hành động của người khác" đặt sự linh hoạt và hài hòa trong mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động lên hàng đầu.

11. D. LÝ THUYẾT XÃ HỘI HỌC CỦA ROTTER

Vào những năm 70. Chủ nghĩa hành vi thế kỷ XX đã trình bày các khái niệm của nó dưới một ánh sáng mới - trong lý thuyết xã hội học. Theo lý thuyết xã hội học D. Rotter mỗi người có một tập hợp các hành động, phản ứng hành vi nhất định đã được hình thành trong quá trình sống - tiềm năng hành vi.

Tiềm năng hành vi, theo D. Rotter, bao gồm năm khối chính của phản ứng hành vi, "kỹ thuật tồn tại":

1) các phản ứng hành vi nhằm đạt được thành công, kết quả - làm cơ sở cho sự công nhận của xã hội;

2) phản ứng hành vi của sự thích nghi, thích ứng - đây là một kỹ thuật để phối hợp với các yêu cầu của người khác, các chuẩn mực xã hội, v.v ...;

3) các phản ứng hành vi bảo vệ - được sử dụng trong các tình huống mà các yêu cầu của họ vượt quá khả năng của một người vào lúc này (đó là các phản ứng như từ chối, kìm hãm ham muốn, đánh giá cao, che khuất, v.v.);

4) kỹ thuật tránh - phản ứng hành vi nhằm mục đích "thoát ra khỏi lĩnh vực căng thẳng", bỏ đi, chạy trốn, nghỉ ngơi, v.v ...;

5) phản ứng hành vi hung hăng - đây có thể là hành vi gây hấn thực sự và các hình thức gây hấn mang tính biểu tượng: mỉa mai, chỉ trích người khác, chế giễu, âm mưu, v.v.

12. LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU A. DƯỚI ĐÂY

Sự phát triển của trường phái quan hệ giữa con người những năm 40-60. Thế kỷ XNUMX đã đóng góp vào sự phát triển của một số lý thuyết về động lực của các nhà khoa học hành vi. Một trong số đó là phân cấp Thuyết nhu cầu của A. Maslow (1908-1970) - "kim tự tháp nhu cầu".

Theo lý thuyết này, một người có một kết cấu tiếp theo nhu cầu thứ bậc, theo đó việc quản lý sẽ diễn ra:

1) sinh lý - nhu cầu thấp hơn - thức ăn, nước uống, không khí, chỗ ở và các nhu cầu khác mà một người phải thỏa mãn để tồn tại. Những người làm việc chủ yếu vì nhu cầu thoả mãn những nhu cầu này mà ít quan tâm đến nội dung công việc, tập trung chú ý vào tiền lương, điều kiện làm việc, sự thuận tiện của nơi làm việc, ... Để quản lý những người như vậy, cần phải có mức lương tối thiểu. đảm bảo sự tồn tại và điều kiện làm việc của họ không gây gánh nặng cho sự tồn tại của họ quá nhiều;

2) sự an toàn của sự tồn tại của một người - mong muốn và mong muốn của con người được ở trong một trạng thái ổn định và an toàn, được bảo vệ khỏi sợ hãi, bệnh tật và những đau khổ khác. Họ đánh giá công việc của họ chủ yếu trên khía cạnh đảm bảo sự tồn tại ổn định của họ trong tương lai (đảm bảo việc làm, lương hưu, chăm sóc y tế). Để quản lý những người như vậy, cần tạo ra một hệ thống bảo hiểm xã hội rõ ràng và đáng tin cậy, áp dụng các quy tắc đơn giản và công bằng để điều tiết hoạt động của họ, lương cao hơn mức sinh hoạt, họ không nên tham gia vào các quyết định và hành động mạo hiểm đi kèm với rủi ro và thay đổi ;

3) xã hội (thuộc về một đội, giao tiếp, quan tâm đến bản thân, quan tâm đến người khác, v.v.). Trong mối quan hệ với những nhân viên đó, ban lãnh đạo nên ở dạng quan hệ đối tác thân thiện, đối với họ cần tạo điều kiện giao tiếp thuận lợi trong công việc;

4) cần được công nhận và tôn trọng. Nhóm nhu cầu này phản ánh mong muốn của con người là có năng lực, mạnh mẽ, có năng lực, tự tin, được người khác công nhận và tôn trọng. Khi quản lý những người này, cần sử dụng nhiều hình thức ghi nhận công trạng của họ;

5) tự thể hiện, tự nhận thức, sử dụng đầy đủ các khả năng của họ. Đây là nhóm nhu cầu cao nhất của con người, ở mức độ lớn hơn nhiều so với nhu cầu của các nhóm khác, mang bản chất cá nhân. Họ nhận ra mong muốn sáng tạo của một người theo nghĩa rộng nhất của từ này. Khi quản lý những người như vậy, cần phải giao cho họ những nhiệm vụ ban đầu, cho phép họ tự do hơn trong việc lựa chọn phương tiện giải quyết vấn đề và để họ tham gia vào công việc đòi hỏi sự khéo léo và sáng tạo.

13. CƠ CẤU NHÂN CÁCH

Tính cá nhân của một người được xác định bởi kinh nghiệm sống của họ, được khúc xạ thông qua các đặc điểm nhân cách và biểu hiện qua thái độ của họ đối với các hiện tượng xung quanh và tính độc đáo của các chức năng tinh thần bên trong của họ.

Tính cách - phẩm chất mang tính hệ thống mà một cá nhân có được trong một hoạt động và giao tiếp cụ thể, đặc trưng cho anh ta từ khía cạnh tham gia vào các mối quan hệ xã hội.

Con người không sinh ra đã là người, mà trở thành người khi chủ động bước vào đời sống xã hội, làm chủ kinh nghiệm xã hội đã tích lũy được. Sự hình thành nhân cách xảy ra trong quá trình cả cuộc đời của một con người. Việc hình thành nhân cách trong một nhóm xảy ra cả bằng cách bắt chước không tự nguyện các chuẩn mực nhóm được chấp nhận chung và bằng sự đồng hóa có ý thức các yêu cầu của nhóm.

Mỗi người là người mang cái chung, cái chung, cái đặc trưng của toàn xã hội, đồng thời là cái đặc biệt, tiêu biểu cho một tập thể cụ thể. Nhưng tính cách có những đặc điểm riêng biệt, được xác định bởi những đặc điểm di truyền, thiên hướng tự nhiên, v.v.

Thông thường, người ta có thể nói cấu trúc bên trong, tâm lý xã hội của nhân cách và cấu trúc bên ngoài của nó như thuộc về các nhóm xã hội.

Cấu trúc bên trong của nhân cách bao gồm một số cấu trúc con:

a) môi trường tâm lý đã phát triển trong tâm trí cá nhân: hệ thống nhu cầu, lợi ích, yêu sách, định hướng giá trị, lý tưởng, niềm tin, thế giới quan;

b) các thuộc tính tinh thần: tính cách, trí tuệ, cảm xúc, ý chí, tư duy, trí nhớ, trí tưởng tượng, v.v.

c) các thuộc tính tâm lý, khả năng thực hiện (các khả năng) của cá nhân: kinh nghiệm, kỹ năng, khả năng;

d) các phẩm chất sinh lý, di truyền: tính khí, v.v.

Cấu trúc xã hội bên ngoài của nhân cách có đặc điểm là thuộc các nhóm xã hội khác nhau. Các nhóm đó có thể là, ví dụ, nhân khẩu học xã hội (nam và nữ, lao động trẻ và cao tuổi, gia đình và không phải gia đình), chuyên môn và trình độ (thuộc các ngành nghề khác nhau, sự khác biệt về trình độ, tình trạng công việc, v.v.), v.v. ).

Mọi người cũng có thể thuộc các nhóm khác khác nhau về tâm lý hành vi của họ - đảng phái, quốc gia, lãnh thổ, tôn giáo, các hiệp hội chính thức và không chính thức khác nhau.

Một nhà lãnh đạo có tính đến các phẩm chất cá nhân của cấp dưới có thể tìm ra cách tiếp cận cá nhân đối với từng nhân viên, có nghĩa là anh ta có thể kích hoạt nguồn dự trữ nội bộ để kích hoạt các hoạt động của mình.

14. NHU CẦU VÀ ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN

Sự cần thiết có thể được định nghĩa là nhu cầu của một người về một thứ gì đó, thúc đẩy anh ta hành động để nhận ra nhu cầu này. Nhu cầu luôn gắn liền với hoạt động và quyết định hoạt động của cá nhân.

Từ phía khách quan Nhu cầu được đặc trưng bởi các yếu tố sau:

a) một mục cụ thể của nhu cầu (nhu cầu);

b) môi trường khách quan - tình hình thỏa mãn nhu cầu, có lợi cho việc thỏa mãn nhu cầu;

c) các phương tiện khách quan để thỏa mãn nhu cầu;

d) giá trị khách quan của việc thỏa mãn nhu cầu và nỗ lực cần thiết để thỏa mãn nhu cầu đó.

Từ phía chủ quan Nhu cầu được đặc trưng bởi các yếu tố sau:

a) hình ảnh của đối tượng cần (nhu cầu) trong tâm trí của cá nhân;

b) môi trường chủ quan: hệ thống bên trong nhu cầu của con người, mức độ phát triển của nó và trạng thái hiện tại;

c) phương tiện chủ quan: khả năng (khả năng) của cá nhân để thỏa mãn nhu cầu;

d) giá trị chủ quan của việc thỏa mãn một nhu cầu.

Đến lượt nó, các nhu cầu được xác định bởi sản xuất, ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển của nó.

Nhu cầu của con người được thực hiện thông qua khả năng của họ. Để thoả mãn nhu cầu nào đó, cần vận dụng khả năng tạo ra các giá trị vật chất và tinh thần. Nhu cầu phát triển cùng với sự phát triển của xã hội, không bao giờ đạt đến giới hạn.

Chính sự tái sản xuất không ngừng của một nhu cầu không được thoả mãn như vậy, do nhu cầu không ngừng tăng lên, là động cơ quan trọng thúc đẩy hoạt động của con người và sự phát triển của sản xuất.

Trong cơ chế tâm lý của hành vi nhân cách, một vai trò quan trọng do định hướng giá trị, nghĩa là các quan hệ tương đối ổn định, có điều kiện xã hội của cá nhân đối với của cải vật chất và tinh thần, nhằm mục đích hoặc phương tiện thỏa mãn nhu cầu của họ.

Liên quan mật thiết đến các định hướng giá trị Thái độ xã hội con người - thái độ của họ đối với những hiện tượng nhất định. Thái độ xã hội ảnh hưởng đến phản ứng cảm xúc, ví dụ như thái độ của con người trước những thay đổi khác nhau trong công việc, đòi hỏi sự chuẩn bị tâm lý cho những đổi mới.

Biết được những mong đợi của cá nhân, người lãnh đạo có thể tìm ra những hình thức phù hợp nhất để điều chỉnh hành vi của họ.

15. TÍNH CHẤT TÂM THẦN CỦA CON NGƯỜI

Thuộc tính tinh thần của nhân cách - đây là tính cách, trí tuệ, cảm xúc, tư duy, trí nhớ, trí tưởng tượng, v.v.

Nhân vật - kho cá nhân về nhân cách của một người, thể hiện ở những nét đặc thù trong hành vi, thái độ của người đó đối với mọi người và các hoạt động xung quanh, cụ thể là đối với công việc, bổn phận và bổn phận của người đó.

Tính cách không phải có ở một người từ khi sinh ra, mà được hình thành trong quá trình tích cực hoạt động có ích cho xã hội.

Khả năng đánh giá bản thân một cách khách quan giúp phát triển những đặc điểm tính cách như khiêm tốn và chính trực. Tính tự phụ, kiêu ngạo gia tăng là những đặc điểm tính cách tiêu cực gây ra các tình huống xung đột.

Thái độ đối với mọi người được đặc trưng bởi những đặc điểm tích cực như lịch sự, hòa đồng, thiện chí, hoặc ngược lại, những đặc điểm tiêu cực - cô lập, thô lỗ, thiếu tế nhị, v.v.

Sự siêng năng, tận tâm, chính xác, siêng năng của một người thể hiện thái độ của một người đối với công vụ, công việc; họ bị phản đối bởi sự thụ động, lười biếng, cẩu thả, v.v.

Trong số rất nhiều phẩm chất của một nhân cách tạo nên cá tính riêng của nó, những phẩm chất Sự thông minh: sự tò mò, chiều sâu của tâm trí, tính linh hoạt và tính di động của trí óc, logic, v.v.

Will đại diện cho mặt điều chỉnh của ý thức, thể hiện ở khả năng một người thực hiện những hành động, việc làm có mục đích, đòi hỏi phải vượt qua khó khăn. Trình độ phát triển của ý chí được biểu hiện ở những tính chất ý chí cơ bản sau đây của cá nhân: tính có mục đích, ý chí quyết tâm, tính kiên trì, bền bỉ, tính độc lập.

Trong tâm lý học, tình cảm đạo đức, trí tuệ và thẩm mỹ của cá nhân được phân biệt.

ý thức đạo đức được gọi là thái độ tình cảm của cá nhân đối với hành vi của mọi người và của chính mình; cảm xúc trí tuệ - đây là những kinh nghiệm nảy sinh trong quá trình hoạt động trí óc; cảm xúc thẩm mỹ nảy sinh và phát triển khi một người nhận thức và sáng tạo ra cái đẹp.

Các điều kiện để thực hiện một loại hoạt động cụ thể là khả năng của con người, được xác định bởi dữ liệu tự nhiên, cũng như kinh nghiệm, kỹ năng, khả năng. Năng lực có thể được phát triển trong quá trình đào tạo và giáo dục, hoạt động xã hội tích cực.

Việc sử dụng khéo léo các khả năng của con người phần lớn phụ thuộc vào người lãnh đạo.

16. TÍNH CHẤT VẬT LÝ CỦA CON NGƯỜI

Hành vi của con người không chỉ phụ thuộc vào điều kiện xã hội, mà còn phụ thuộc vào đặc điểm tự nhiên.

Những đặc điểm như vậy được quyết định bởi khí chất, điều này quyết định bản chất của dòng cảm xúc và suy nghĩ, hành động có ý nghĩa của cá nhân.

Tùy thuộc vào tính cách được ban tặng cho con người bởi thiên nhiên, có choleric, sanguine, phlegmatic và melancholic.

Cholerics Họ được phân biệt bởi năng lực làm việc lớn, năng động, hoạt bát. Họ có thể làm việc với sự nhiệt tình, họ biết cách vượt qua khó khăn. Nhưng một làn sóng đi lên có thể nhanh chóng nhường chỗ cho một thời kỳ suy thoái. Choleric dễ bị kích động, nóng tính, nói nhanh, ngữ điệu dao động. Choleric hăng hái cống hiến hết mình cho công việc yêu thích của mình, tiêu hao năng lượng của người khác, nhưng trong công việc, anh có đặc điểm là chu kỳ. Anh ấy khó kiềm chế sự bộc lộ cảm xúc của mình, anh ấy thường thẳng thắn và gay gắt một cách không cần thiết.

lạc loài vui vẻ, dễ dàng tiếp xúc với mọi người, nhanh chóng chuyển từ loại công việc này sang loại công việc khác, không thích công việc đơn điệu. Cảm xúc tùy thuộc vào anh ấy, anh ấy kiểm soát tốt bản thân, nhanh chóng làm chủ môi trường mới, lạc quan. Nói to, rõ ràng, có cử chỉ biểu cảm. Một người lạc quan dễ dàng nắm bắt những điều mới mẻ, linh hoạt trong giao tiếp với mọi người xung quanh.

Người trìu tượng có đặc điểm là phản ứng chậm: chuyển từ công việc này sang công việc khác, không hoạt động, thích nghi với môi trường mới trong thời gian dài. Để khiến anh ta hành động, anh ta cần một sự thúc đẩy nhất định, một sự thúc đẩy. Anh ấy là người kiềm chế, hợp lý, chậm chạp và chịu được căng thẳng. Nhưng anh ấy không thích nghi tốt với sự thay đổi của môi trường, anh ấy có đặc điểm là nghèo nàn về cảm xúc, vì vậy anh ấy hầu như không hội tụ với mọi người.

sầu muộn dễ gây ấn tượng, dễ bị tổn thương, dễ xúc động, thường có tâm trạng hoảng sợ, thất vọng, u uất, đau đớn chịu đựng thất bại, thiếu quyết đoán, thận trọng. Theo quy luật, đây là một người nhút nhát gặp khó khăn trong việc tiếp xúc với người khác. Để đạt được hiệu quả trong công việc, cần phải có áp lực và sự kiểm soát năng lượng thường xuyên từ người lãnh đạo.

Những người có một kiểu tính khí nào đó rõ ràng là rất hiếm, tuy nhiên, mỗi người lại thu hút một kiểu tính khí này hoặc kiểu khác.

17. CƠ SỞ HÀNH VI CỦA CON NGƯỜI. SỰ NHẬN THỨC

Ba nguyên tắc cơ bản của hành vi con người là nhận thức, cơ sở tiêu chí và động cơ.

Sự nhận thức, tức là quá trình thu thập thông tin từ môi trường và xử lý thông tin đó, là một nguồn giải thích hành vi quan trọng. Bằng cách thay đổi nhận thức về hoàn cảnh sống của một người, bạn có thể thay đổi hành vi của họ.

Tự nó, quá trình thu thập thông tin này giống nhau đối với tất cả mọi người: ở đầu vào - lấy thông tin từ môi trường bên ngoài, xử lý và đưa nó vào một thứ tự nhất định, và ở đầu ra - thông tin được hệ thống hóa chứa ý tưởng của một người về Môi trường và tạo cơ sở cho các hành động của anh ta, tức là, thông tin là nguồn nguyên liệu cho hành vi của con người.

Tuy nhiên, những người cùng cảnh ngộ có thể nhận thức khác. Hơn nữa, nhận thức có thể bị bóp méo. Các yếu tố cảm nhận bao gồm một đối tượng и đối tượng quan sát trong bối cảnh của tình huống mà nhận thức diễn ra.

Nỗ lực của cá nhân (chủ thể) để giải thích những gì anh ta nhìn thấy phần lớn bị ảnh hưởng bởi nhận thức cá nhân.

Phổ biến nhất Tính cách con người (cái gọi là cơ sở tiêu chí) ảnh hưởng đến nhận thức bao gồm:

- địa điểm. Đây là một cách giải thích khác về cùng một tình huống - chủ yếu là do các vị trí khác nhau so với bất kỳ đối tượng, hiện tượng nào, v.v.;

- động cơ. Các nhu cầu hoặc động cơ không được thỏa mãn sẽ kích thích các cá nhân và có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhận thức của họ;

- sở thích. Vì lợi ích cá nhân của mọi người khác nhau ở một mức độ lớn, nên nhận thức của họ về những tình huống giống nhau cũng không giống nhau;

- một trải nghiệm, thích lợi ích cá nhân, thu hẹp trọng tâm của nhận thức. Mọi người cảm nhận những điều đó với điều gì đó kết nối họ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, kinh nghiệm có thể hủy bỏ sự quan tâm đến một đối tượng;

- kỳ vọng có thể làm sai lệch nhận thức của một người, vì anh ta thường nhìn thấy những gì anh ta mong đợi.

Nhận thức cũng bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân của một người.

Chuyển động, âm thanh, kích thước đối tượng và các thuộc tính khác cũng ảnh hưởng đến nhận thức.

18. ĐẶC ĐIỂM CỦA KỶ NIỆM CON NGƯỜI.

Nhận thức của chúng ta về con người khác với nhận thức của chúng ta về những đồ vật vô tri vô giác: quan sát mọi người, chúng ta cố gắng giải thích tại sao họ hành xử theo cách này mà không phải cách khác, tức là để đánh giá trạng thái bên trong của họ.

Giải thích hành vi của con người tùy thuộc vào từ đặc điểm của họ - bản chất của lý thuyết cùng tên. Theo lý thuyết này, bằng cách quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta đang cố gắng xác định xem đó là do nguyên nhân bên trong hay bên ngoài. Điều này, phần lớn phụ thuộc vào các yếu tố nhất định - tính cụ thể, tính nhất quán, tính nhất quán.

Các cơ quan quản lý nội bộ hành vi chịu sự kiểm soát riêng của cá nhân. Các yếu tố bên ngoài điều chỉnh hành vi được thực hiện dưới tác động của các nguyên nhân bên ngoài, liên quan đến một tình huống nhất định. Vì vậy, nếu một trong số các nhân viên đi làm muộn, thì lý do của sự chậm trễ này có thể được coi là bên trong (ngủ quên) và bên ngoài (bị kẹt xe).

tính cụ thể xác định mức độ này hoặc hành vi đó của một cá nhân trong các tình huống khác nhau là đặc trưng, ​​mức độ bất thường của hành vi này. Nếu đây là một trường hợp cá biệt, thì rất có thể, hành vi này là do nguyên nhân bên ngoài; nếu hành vi này lặp đi lặp lại thì có thể được đánh giá là biểu hiện bên trong.

Nếu tất cả mọi người trong một tình huống tương tự đều cư xử theo cách tương tự, chúng ta có thể nói về Tính nhất quán hành vi.

Cuối cùng, chúng tôi đánh giá Tính nhất quán hành động của người đó. Người đó sẽ hành xử như thế nào tiếp theo?

Người nhận được thông tin một cách chọn lọc, nghĩa là, nó đi qua một loại bộ lọc tâm lý. Bất kỳ đặc điểm nào làm cho một người, đồ vật hoặc sự kiện nổi bật đều làm tăng khả năng nó sẽ được nhận biết.

Phép chiếu. Đây là xu hướng một người gán ghép cảm xúc, tâm trạng, kinh nghiệm, nỗi sợ hãi và động cơ hoạt động của chính mình cho người khác.

Khuôn mẫu. Đây là những hình thức tồn tại ổn định và khép kín khỏi ảnh hưởng của kinh nghiệm mới. Trong cấu trúc của một khuôn mẫu, vai trò chính được thực hiện bởi điện tích tình cảm của nó, nó chỉ ra rõ ràng điều gì được chấp nhận và điều gì không thể chấp nhận, điều gì là "tốt" hoặc "xấu" trong mối quan hệ với bất kỳ đối tượng nào.

Hiệu ứng gallo. Nó xảy ra khi ấn tượng về một cá nhân được tạo ra dựa trên các đặc điểm duy nhất - thông minh, hòa đồng hoặc ngoại hình.

Ý kiến ​​của những người khác có thể hình thành thái độ đối với đối tác, điều này sẽ không cho phép đánh giá đủ quan trọng về hành vi của đối tác.

Đơn giản hóa gần với hiệu ứng hào quang, nhưng hơi khác so với nó. Bản chất của sự đơn giản hóa là sự hình thành một ý tưởng khá "hoàn chỉnh" của đối tác dựa trên những thông tin rất rời rạc thu được trên cơ sở ấn tượng ban đầu, mà một số người quá coi trọng.

Giao tiếp kém cỏi: trình độ văn hóa thấp, không có khả năng lắng nghe và thấu hiểu đầy đủ đối tác của mình, không có khả năng thành thạo và không kém phần quan trọng là bày tỏ rõ ràng suy nghĩ của mình.

19. NHÂN CÁCH

Cài đặt - đây là những cảm giác, tình cảm và niềm tin, những yếu tố này quyết định phần lớn nhận thức về môi trường bên ngoài của nhân viên, thúc đẩy họ lên kế hoạch cho những hành động và việc làm nhất định.

Thái độ của nhân viên có tầm quan trọng lớn đối với tổ chức. Thái độ tiêu cực là một triệu chứng của những vấn đề đã nảy sinh và đồng thời là nguyên nhân của những khó khăn trong tương lai. Hậu quả của những thái độ đó là đình công đột ngột, giảm cường độ làm việc, nghỉ việc và nhân viên nghỉ việc cao,… Ngược lại, thái độ thuận lợi của nhân viên có tác động tích cực đến kết quả của tổ chức.

Khái niệm "thiết lập xã hội" được sử dụng để biểu thị sự kết nối tâm lý một chiều của một người - với mọi người, bất kỳ vật thể và hiện tượng vô tri, vô giác nào. Trong tâm lý học xã hội, định nghĩa do G. Allport đưa ra thường được sử dụng hơn: "thái độ xã hội - đây là trạng thái tâm lý sẵn sàng của một người để hành xử theo một cách nhất định liên quan đến một đối tượng, được xác định bởi kinh nghiệm trong quá khứ của cô ấy.

Do đó, thái độ với tư cách là một hiện tượng tổng thể được hình thành trên cơ sở không chỉ kinh nghiệm của cá nhân, mà còn là kinh nghiệm nhận được từ những người khác. hình thức truyền tải thái độ chính là bằng lời nói (bằng lời nói).

Các cài đặt thuộc loại này, khi theo kinh nghiệm cá nhân của mình, một người xử lý một đối tượng riêng biệt, đơn lẻ, được gọi là riêng (một phần). cài đặt tổng quát, tức là, thái độ đối với một tập hợp các đối tượng đồng nhất có nguồn gốc từ giao tiếp giữa các cá nhân và đại chúng. Chúng đóng vai trò như một yếu tố trong việc củng cố thái độ của cá nhân, vì việc lắng nghe những ý kiến ​​phù hợp với quan điểm của cá nhân sẽ củng cố anh ta về tính đúng đắn trong thái độ của chính mình và khuyến khích anh ta hướng về cùng một nguồn thông tin.

Chính thuộc tính cài đặt - tính ổn định hoặc tính biến động. Nếu một cá nhân trong mọi tình huống thực hiện một cách cư xử theo thói quen và tự nhiên liên quan đến một đối tượng đã trở nên quen thuộc với anh ta, thì điều này cho thấy thái độ ổn định của anh ta. Một yếu tố làm thay đổi thái độ là tác động của các phương tiện thông tin đại chúng. Thái độ thể hiện ảnh hưởng của nó đến hành vi và hoạt động như một yếu tố quyết định thực tế của sự vật và hiện tượng mà lợi ích sống của một người hướng đến và là điều không mong muốn, khó chịu đối với anh ta. Phân biệt các loại cài đặt theo phương thức của chúng: 1) positive ("đối với" đối tượng); 2) phủ định ("chống lại" đối tượng); 3) Trung tính.

Chức năng cài đặt chính - quy định hành vi xã hội của cá nhân. Hệ thống các thái độ của cá nhân cung cấp khả năng định hướng của anh ta trong thực tế xã hội.

"Nghịch lý của La Pierre": sự khác biệt có hệ thống giữa thái độ được tuyên bố đối với đối tượng và hành vi do tình huống quy định.

Chức năng bảo vệ của thái độ xã hội đạt được bằng cách phấn đấu cho sự đồng nhất về thái độ trong môi trường xã hội trực tiếp, ví dụ, giữa các thành viên trong cùng một gia đình hoặc tập thể làm việc. Xã hội thái độ bảo vệ lòng tự trọng của chủ thể trong nhóm nếu anh ta hành động theo một cách nhất định và kiềm chế những hành vi khác, trái phép.

20. VAI TRÒ TRONG TỔ CHỨC

Mỗi nhân viên thực hiện một vai trò nhất định, và cách anh ta thực hiện thành công và mức độ hài lòng của anh ta với bản chất, nội dung và kết quả của các hoạt động của anh ta trong tổ chức và sự tương tác của anh ta với môi trường tổ chức, sẽ phụ thuộc vào mức độ có thể xảy ra mâu thuẫn xung đột. làm gián đoạn sự tương tác giữa một người và một tổ chức.

Cần thiết các điều kiện hành vi vai trò thành công là sự rõ ràng và khả năng chấp nhận của vai trò.

Trong những hoàn cảnh nhất định, việc thực hiện một vai trò nhất định có thể bị cản trở bởi những mâu thuẫn do chính vai trò đó tạo ra.

Đồng thời, trong một số tình huống, sự không chắc chắn của các vai trò có thể được coi là một đặc điểm tích cực của các mối quan hệ trong tổ chức, vì nó góp phần phát triển tính độc lập, đào tạo nhân viên, mở rộng phạm vi ra quyết định và phát triển ý thức. trách nhiệm và nghĩa vụ trong mối quan hệ với tổ chức giữa các thành viên của tổ chức.

Những lý do chính dẫn đến xung đột là:

- nhân viên thực hiện một số vai trò, loại trừ lẫn nhau tại một số thời điểm nhất định;

- sự hiện diện của một trật tự xung đột hoặc một nhiệm vụ xung đột;

- mâu thuẫn giữa các giá trị của cá nhân và bản chất của vai trò do anh ta thực hiện;

- thay đổi nội dung của vai trò, kèm theo sự chênh lệch về thù lao;

- Quá tải vai trò, khi nhiệm vụ của nhân viên vượt ra ngoài phạm vi của vai trò.

Những mâu thuẫn và xung đột nảy sinh trong việc thực hiện các vai trò có thể được loại bỏ bằng cách:

1) những thay đổi trong công việc (nội dung và phương pháp thực hiện vai trò);

2) phát triển con người (đào tạo, v.v.);

3) sự thay đổi vai trò của nhân viên.

Phân biệt giữa tình trạng vai trò chính thức và không chính thức.

Chính thức địa vị phản ánh vị trí của vai trò trong cấu trúc thứ bậc của tổ chức, cho thấy người thực hiện nó có quyền lực gì, vị trí của anh ta trong hệ thống phân cấp chính thức, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

Không trang trọng vị thế của vai trò được xác định bởi những người xung quanh và được thiết lập bởi các đặc điểm cá nhân của người thực hiện vai trò đó, hoặc bởi ý nghĩa và ảnh hưởng được xác định một cách không chính thức của vai trò trong tổ chức.

Khi nghiên cứu hành vi vai trò, khi xây dựng sự tương tác giữa một người và một tổ chức, có thể xác định toàn bộ tập hợp các hành động được tổ chức thực hiện trong quá trình hoạt động của tổ chức đó.

21. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU BẢN THÂN CÔNG NHÂN.

Để cộng tác thành công với một nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu chung, Người quản lý phải biết:

1) đào tạo nghề người lao động, khả năng của anh ta để thực hiện một loại công việc nhất định, "sức mạnh" của các biện pháp khuyến khích đối với hoạt động cụ thể này;

2) phẩm chất tâm lý xã hội, đặc biệt là khả năng của một người để tương tác với những người khác trong quá trình làm việc chung;

3) phẩm chất kinh doanh, có nghĩa là, khả năng đạt được kết quả thiết thực nhất định trong một thời gian ngắn mà không cần phiền phức và nỗ lực thêm;

4) năng lực trí tuệ và tâm lý: sự linh hoạt của trí tuệ và ý chí, sức sáng tạo và khả năng chấp nhận rủi ro, tính chủ động và tỉnh táo;

5) các điều kiện mà các đặc điểm tính cách được thể hiện, và những giới hạn mà chúng bắt đầu chùn bước. Cần phải có khả năng vận hành với kiến ​​thức này để có được dự báo đáng tin cậy về hành vi kinh doanh (và đôi khi hàng ngày) của một nhân viên.

phương pháp quan sát. Đối tượng quan sát và mục đích tiến hành phải được xác định, phương thức (trình tự, thuật toán) quan sát phải được lựa chọn.

Việc quan sát có hiệu quả ngay từ khi các dấu hiệu về tính hiệu quả của công việc của một người và các dấu hiệu về các đặc điểm của quá trình hoạt động của người đó được xác định rõ ràng, được trình bày dưới dạng một hệ thống duy nhất và có thể được ghi lại một cách chuẩn mực.

Phương pháp trò chơi kinh doanh. Những trò chơi này thực sự hiển thị tất cả các điểm chính của hoạt động quản lý, đó là lý do tại sao nhiều người trong số chúng có thể được sử dụng như một phương tiện để kiểm tra khả năng của nhà quản lý.

Phương pháp di chuyển thử nghiệm: một người được kiểm tra trong các điều kiện tự nhiên hoặc được tổ chức đặc biệt bằng cách bổ nhiệm anh ta vào một vị trí mà trước đây anh ta không đảm nhiệm. Một ví dụ cổ điển là việc thay thế người đứng đầu trong thời gian đi nghỉ bằng một trong những cấp phó của ông ta. Phương pháp thuyên chuyển sẽ có hiệu quả nếu thời gian lấp đầy vị trí đủ dài để bên được đánh giá đưa ra các quyết định độc lập.

Phương pháp giải quyết các vấn đề quản lý giáo dục. Thay vì các nhiệm vụ thực, có thể đưa ra một hệ thống các nhiệm vụ huấn luyện phù hợp hoặc tương tự với các nhiệm vụ thực về cấu trúc giải pháp và mức độ phức tạp. Phương pháp này cho phép, bằng cách thay đổi nội dung nhiệm vụ, xác định chính xác hơn các phương pháp khác xem một người có khả năng giải quyết không chỉ các vấn đề thực tế của ngày hôm nay mà còn cả các vấn đề của tương lai hay không.

22. KHÁI NIỆM VỀ NHÓM

Trong hệ thống các bộ môn khoa học khác nhau, khái niệm "Tập đoàn" diễn giải theo cách khác. Vì vậy, G. M. Andreeva đưa ra định nghĩa có điều kiện nhóm: là những hiệp hội của những người theo một số đặc điểm chung cần thiết trong một hệ thống phân tích nhất định cho mục đích kế toán thống kê và nghiên cứu khoa học.

Thực tế nhóm là hiệp hội của những người trong đó có sự thống nhất về hoạt động, điều kiện, hoàn cảnh, dấu hiệu. Các nhóm lớn và nhỏ (liên hệ), trong đó có khả năng liên hệ trực tiếp của từng nhóm với nhau.

Nhóm nhỏ - đây là hai hoặc nhiều người tương tác với nhau theo cách mà mỗi người ảnh hưởng đến những người khác và đồng thời bị ảnh hưởng bởi những người khác.

Các nhóm được chia thành chính thức và không chính thức.

Các nhóm chính thức có tư cách pháp nhân và được ban quản lý tạo ra để củng cố sự phân công lao động và hoàn thiện tổ chức của nó; vai trò và vị trí của các nhóm này trong quá trình lao động tổng thể được xác định trong văn bản pháp quy "Quy định về phân khu". Trong số các nhóm chính thức, có đội - các nhóm cấp dưới của người đứng đầu và nhân viên của anh ta, công nhân (mục tiêu) các nhóm được tạo cho mục đích và trong thời gian của một nhiệm vụ cụ thể, ủy ban - các nhóm đặc biệt và thường trực, được giao một số quyền hạn nhất định để quản lý, điều phối các hoạt động, v.v. (hội đồng quản trị ngân hàng, hội đồng quản trị).

Trên cơ sở việc thực hiện công việc có ý nghĩa xã hội của một nhóm chính thức, khái niệm được phân biệt "tập thể lao động" - một nhóm làm việc đã đạt đến mức độ gắn kết cao, hoạt động như một hệ thống mới, một cộng đồng duy nhất kết hợp những ưu điểm của các nhóm chính thức và không chính thức.

nhóm không chính thức được hình thành một cách tự phát nhằm đáp ứng nhu cầu cá nhân của những người lao động, vì lý do này hay lý do khác (lãnh đạo kém năng lực, phương pháp lãnh đạo độc đoán, v.v.) không được thỏa mãn trong khuôn khổ của một nhóm chính thức. Hành vi của các thành viên trong các nhóm không chính thức do một nhà lãnh đạo không chính thức lãnh đạo có thể giúp đỡ hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

23. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHÍNH CỦA NHÓM

Các đặc điểm chính của nhóm bao gồm:

- Thành viên nhóm - phụ thuộc vào loại của nó và có thể được chỉ định bởi một tập hợp các đặc tính, thông số nhất định;

- cấu trúc nhóm tùy thuộc vào mục tiêu của nghiên cứu và các điều kiện được xác định là thiết yếu, nó có thể được chỉ định trên quan điểm thực hiện các mối quan hệ "quyền lực - sự phục tùng", sở thích, quan hệ giữa các cá nhân, phân công lao động, thông tin liên lạc, các luồng tư liệu và tài liệu trong nhóm trong quá trình làm việc chung, v.v.;

- quy trình nhóm - đây là các quá trình giao tiếp, tương tác (trạng thái, vai trò, vị trí của các thành viên trong nhóm và những thay đổi của họ), nhận thức (nhận thức của các thành viên trong nhóm của các thành viên khác và các nhóm khác), thu hút (hấp dẫn, thu hút), cũng như các quá trình của tổ chức: hình thành nhóm, hình thành, tăng tính liên kết, áp lực trong nhóm, lãnh đạo, tổ chức các hoạt động chung, ra quyết định;

- định mức nhóm - đây là các yếu tố của văn hóa nhóm, các quy tắc ứng xử phù hợp theo quan điểm của nhóm đối với từng cấp độ trạng thái, và thường là đối với từng thành viên trong nhóm. Tập đoàn mong đợi việc thực hiện đúng các tiêu chuẩn và quy tắc ứng xử do mình thiết lập và áp dụng các hành vi thích hợp. trừng phạt, nhằm mục đích điều chỉnh (khuyến khích và trừng phạt).

Thành phần của nhóm, các quá trình xảy ra trong đó và các chỉ tiêu của nhóm xác định nhóm tiềm năng. Xác định tiềm năng của nhóm và mức độ sử dụng cũng như xác định và tạo điều kiện để định hướng tích cực của tiềm năng được sử dụng hiệu quả hơn và định hướng tiêu cực không còn bộc lộ là một vấn đề nghiêm trọng đối với người đứng đầu tổ chức, người lãnh đạo của nhóm và các thành viên của nhóm.

24. CÁC YẾU TỐ CỦA HÀNH VI NHÓM

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tỷ lệ hoạt động của nhóm có thể tăng lên nhiều lần nếu hiệu suất của mỗi nhóm ảnh hưởng đến thành công của những người khác và phụ thuộc vào thành công chung của họ.

Có những chính sau các yếu tố hành vi nhóm:

1) sự hòa hợp chuyên nghiệp của nhóm, vốn được hình thành do kết quả của công việc chung trong một nhóm và thể hiện qua các tiêu chuẩn về khả năng thay thế lẫn nhau, bổ sung, trách nhiệm lẫn nhau, v.v.;

2) gắn kết đạo đức và tâm lý: sự hiện diện của các chuẩn mực tương trợ và hỗ trợ lẫn nhau dựa trên những ý tưởng chung về bản thân:

3) khả năng tương thích giữa các cá nhân: tâm lý sẵn sàng hợp tác của người lao động với nhau;

4) mục đích và dân chủ - Về cơ bản, những yếu tố này do người lãnh đạo đặt ra và phụ thuộc vào vị trí của anh ta trong mối quan hệ với nhóm. Ví dụ, một thiết lập mục tiêu có thể được áp đặt bởi cấp quản lý hoặc được phát triển bởi tất cả nhân viên;

5) năng suất và sự hài lòng trong công việc. Yếu tố này là chỉ số đánh giá nỗ lực của nhóm chuyên môn, nó cho thấy tiềm năng con người của nhóm đã được thể hiện trong những việc làm cụ thể như thế nào, nỗ lực lao động của nhóm chuyên môn được ghi nhận như thế nào, nếu thù lao của nhân viên được tích lũy theo kết quả cuối cùng.

Công việc thành công của một nhóm chuyên nghiệp còn phụ thuộc vào các yếu tố khác, có thể gọi là biến:

- mức độ yêu cầu của nhóm, tức là tâm trạng của nhân viên để đạt được kết quả;

- tiềm năng về trình độ;

- các yêu cầu đối với kết quả cuối cùng, yếu tố quyết định chất lượng của công việc nhóm;

- mức độ tương tác với các nhóm chuyên môn khác;

- thành phần giới tính và độ tuổi của nhóm;

- thông tin liên lạc giữa các cá nhân trong nhóm, vi phạm có thể làm giảm nhịp độ làm việc, tốc độ làm việc và giảm chất lượng;

- các vị trí có thể là cá nhân hoặc có thể thay đổi, khi một trong các nhân viên trở thành lãnh đạo trong một số tình huống nhất định;

- sự cố định của nhóm nghề nghiệp hoặc tính chất tạm thời của công việc của nhóm đó.

Tỷ lệ thực hiện nhóm là yếu tố biến quan trọng nhất trong công việc của nhóm, là trục của mọi mối quan hệ nội bộ nhóm.

25. ĐẶC ĐIỂM KHÁC BIỆT CỦA CÁC NHÓM NHỎ

Trong một tập thể lao động nhỏ (chính), các quá trình đạt được mục tiêu sản xuất và giáo dục được cụ thể hóa, mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân, nhóm (tập thể) và nhà nước được thể hiện trực tiếp, các mối liên hệ giữa các cá nhân thường xuyên và ổn định nhất được hình thành, các quan hệ tập thể được hình thành. .

Tập thể lao động sơ cấp được đặc trưng bởi những cơ cấu thích hợp và thực hiện những chức năng nhất định. Sự phát triển của nó diễn ra phù hợp với tâm lý xã hội quy trình động lực nhóm, những cái chính là:

- giao tiếp của nhân viên;

- sự gắn kết đồng đội;

- xung đột lao động;

- quản lý và lãnh đạo, v.v.

Các thành viên của tập thể lao động sơ cấp làm việc tiếp xúc và tương tác trực tiếp, tiếp xúc trực tiếp với từng cấp dưới và người đứng đầu của nhóm này.

Trong tập thể lao động sơ cấp, các đặc điểm tâm lý xã hội của tập thể này được hình thành: định hướng giá trị, chuẩn mực, thái độ, tâm trạng, truyền thống, khí hậu đạo đức và tâm lý.

Định hướng giá trị nhóm - một định hướng xã hội có điều kiện về ý thức và hành vi của một nhóm, có ý nghĩa xã hội và nhóm, thể hiện ở sự ưa thích của các quan hệ đối với các đối tượng nhất định.

thái độ xã hội - sự sẵn sàng của nhóm đối với một đánh giá nhất định về tình hình và cách thức làm việc trong đó, khuynh hướng đối với các sự kiện, con người, đối tượng nhất định.

Truyền thống - một cách thức để thực hiện các mối quan hệ xã hội bền vững được hỗ trợ bởi sức mạnh của dư luận, thói quen và niềm tin tập thể.

Khí hậu đạo đức và tâm lý - tâm trạng cảm xúc tương đối ổn định phổ biến trong nhóm, bao gồm tâm trạng của mọi người, trải nghiệm cảm xúc và tình trạng bất ổn của họ, thái độ đối với nhau, các sự kiện xung quanh.

26. HÌNH THÀNH NHÓM ĐÃ ĐÓNG CỬA

Sự gắn kết - một trong những phẩm chất quan trọng nhất quyết định hiệu quả của hoạt động nhóm. Các yếu tố quyết định sự gắn kết là:

1) giờ nhóm: khoảng thời gian quá ngắn không cho phép đạt được mức độ gắn kết cao, và quá dài có thể dẫn đến giảm mức độ đã đạt được;

2) quy mô nhóm: sự gia tăng số lượng thành viên nhóm (hơn chín người) có thể dẫn đến giảm sự gắn kết;

3) Tuổi của các thành viên trong nhóm: tập thể được coi là gắn kết hơn, mà các thành viên là những người đồng cấp;

4) mối đe dọa bên ngoài: nhà lãnh đạo thường không tính đến rằng sự biến mất của một mối đe dọa bên ngoài thường dẫn đến sự vi phạm sự gắn kết;

5) thành công trước đó: Niềm tự hào về những thành tựu chung làm tăng sự gắn kết, trong khi thất bại, ngược lại, làm giảm nó. Thái độ và định hướng giá trị chung (ví dụ, tôn giáo và đạo đức) cũng góp phần vào sự gắn kết nhóm.

Tính hiệu quả các hoạt động chung liên quan đến:

- với sự gần gũi về tình cảm của những người tham gia vào các hoạt động chung;

- với sự tham gia của các thành viên nhóm trong việc thiết lập các mục tiêu của các hoạt động chung;

- với sự phụ thuộc lẫn nhau, liên quan đến sự tương trợ lẫn nhau, bù đắp cho những thiếu sót của nhau;

- với việc giải quyết xung đột kịp thời và khéo léo;

- với việc từ chối che giấu xung đột, việc tìm kiếm các giải pháp của sự đồng ý thực sự;

- với các đặc điểm của lãnh đạo nhóm;

- Sự gắn kết nhóm.

Yêu cầu cao khi tham gia nhóm, các nghi thức phức tạp và uy tín của nhóm khiến nó trở nên gắn kết hơn. Cách ly với những người khác làm tăng sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong nhóm. Sự phát triển của sự gắn kết được tạo điều kiện thuận lợi bởi tính chất dân chủ của các thủ tục, sự tham gia của các thành viên trong nhóm vào việc ra quyết định.

Mỗi đội phát triển các chuẩn mực, thái độ, giá trị, truyền thống của riêng mình, vì vậy quản lý một đội là một nhiệm vụ đặc biệt và khó khăn hơn so với quản lý từng cấp dưới riêng lẻ.

Một trong những lĩnh vực quan trọng nhất để nâng cao hiệu quả của một tổ chức là lựa chọn chính xác thành phần của nó: Trình độ, học vấn, văn hóa nghề nghiệp của các thành viên càng cao thì nhu cầu xã hội, hoạt động, trình độ phát triển của toàn đội càng cao, mong muốn tác động tích cực đến công việc của mỗi thành viên trong tổ chức càng cao. của đội mình.

Sự gắn kết và khả năng tương thích của mọi người trong một đội, môi trường đạo đức và tâm lý cũng được xác định bởi cách tiếp cận chính xác để thành lập một đội, có tính đến các yếu tố tâm lý xã hội: số lượng, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, loại tính khí, v.v.

27. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA ĐỘI

Khi các nhóm phát triển, họ thường trải qua một số giai đoạn:

1) "vỗ". Thoạt nhìn, nhóm mới trông giống như một doanh nghiệp và có tổ chức, nhưng trên thực tế, mọi người nhìn nhau và cố gắng xác định mức độ quan tâm của họ trong việc tạo ra nó.

Cảm xúc chân thật thường được che giấu, một người nâng cao quyền lực của mình, và sự tương tác diễn ra dưới những hình thức quen thuộc. Hầu như không có cuộc thảo luận nào về mục tiêu và phương pháp làm việc. Mọi người thường không quan tâm đến đồng nghiệp và hầu như không lắng nghe nhau, trên thực tế, không tham gia vào làm việc nhóm đầy sáng tạo và đầy cảm hứng;

2) "cận chiến". Nhiều tập thể trải qua một giai đoạn biến động, khi sự đóng góp của người lãnh đạo được đánh giá, các gia tộc được hình thành, các bè phái được hình thành và sự khác biệt được thể hiện một cách cởi mở hơn. Mối quan hệ cá nhân có tầm quan trọng lớn, điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân được thể hiện. Nhóm bắt đầu thảo luận về cách đạt được thỏa thuận, cố gắng cải thiện các mối quan hệ. Đôi khi có sự tranh giành quyền lực để giành quyền lãnh đạo;

3) "thử nghiệm". Tiềm năng của tập thể tăng lên, và nó bắt đầu quyết định cách sử dụng các khả năng và nguồn lực hiện có. Thường thì nhóm làm việc không ổn định, nhưng họ có năng lượng và mong muốn hiểu được cách làm việc tốt hơn. Phương pháp làm việc được xem xét, có mong muốn thử nghiệm, các biện pháp được thực hiện để tăng năng suất;

4) "hiệu quả". Nhóm có được kinh nghiệm trong việc giải quyết thành công các vấn đề và sử dụng các nguồn lực. Nhấn mạnh vào việc sử dụng hợp lý các nguồn lực, thời gian và làm rõ các nhiệm vụ. Nhân viên trở nên tự hào vì họ thuộc "đội chiến thắng", họ thực tế về các vấn đề và giải quyết chúng một cách sáng tạo. Các chức năng quản lý được chuyển giao nhịp nhàng từ nhân viên này sang nhân viên khác tùy theo nhiệm vụ cụ thể;

5) "trưởng thành". Trong một nhóm phát triển, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên. Mọi người được đánh giá bởi công lao của họ, không phải bởi những tuyên bố của họ. Các mối quan hệ không chính thức nhưng thỏa mãn. Sự khác biệt cá nhân nhanh chóng được giải quyết. Đội nhóm trở thành một tế bào thịnh vượng của xã hội - một đội và được người ngoài ngưỡng mộ. Anh ấy có khả năng mang lại kết quả vượt trội và đặt ra các tiêu chuẩn cao về thành tích.

Người lãnh đạo của nhóm phải có khả năng dự đoán sự khởi đầu của giai đoạn tiếp theo trong quá trình phát triển của nhóm và dẫn dắt nhóm tiến lên. Với việc nâng cao chất lượng công việc của nhóm, khả năng đưa ra những đổi mới trong quy trình quản lý ngày càng mở rộng. Việc phân quyền ngày càng được mở rộng, và ngày càng có nhiều người tham gia vào việc lập kế hoạch và ra quyết định. Người lãnh đạo giúp nhóm vượt qua tất cả các giai đoạn phát triển và phát huy hết tiềm năng của mình, sử dụng cả tấm gương và quyền hạn cá nhân cho việc này.

28. SỰ CẦN THIẾT CỦA PHƯƠNG THỨC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ.

Khi nói đến các cách thức mà hệ thống kiểm soát ảnh hưởng đến các đối tượng kiểm soát hoặc các cách thức mà một số liên kết của hệ thống kiểm soát ảnh hưởng đến các đối tượng khác, chúng tôi đang giải quyết các phương pháp quản lý. Khi nói đến các phương pháp ảnh hưởng của chính nhà lãnh đạo, chúng tôi muốn nói đến các phương pháp lãnh đạo.

Phương pháp quản lý và phương pháp quản lý có mối liên hệ với nhau, chúng thực hiện các mục tiêu và mục tiêu có liên quan với nhau, nhưng đồng thời chúng có những mục tiêu và tính năng cụ thể.

Phương pháp quản lý, một mặt, là cơ bản hơn phương pháp quản lý; mặt khác, việc sử dụng các phương pháp quản lý phần lớn được thực hiện thông qua các hoạt động cụ thể của người lãnh đạo, tức là thông qua các phương pháp quản lý.

Phương pháp lãnh đạo rất đa dạng, trong số đó có: tác động của tổ chức - chủ yếu dựa vào quyền lực, quyền định đoạt, quyền hạn chính thức của người lãnh đạo, và thuộc kinh tế и tâm lý xã hội - về việc sử dụng các lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động, các đặc điểm tâm lý của họ.

tổ chức Nó có nghĩa là tập hợp mọi người lại với nhau để làm việc cùng nhau. Từ “tổ chức” có nghĩa kép: thứ nhất là chức năng của người lãnh đạo để tổ chức mọi người; thứ hai, như một hệ thống hợp nhất con người và nguồn lực.

Tổ chức với tư cách là một chức năng của lãnh đạo bao gồm các thành phần:

a) có kế hoạch rõ ràng;

b) khả năng của tổ chức để đạt được và hoàn thành các yêu cầu của kế hoạch;

c) sự sẵn có của con người, tiền bạc, vật liệu, các nguồn lực khác để hoàn thành nhiệm vụ;

d) sự hiện diện của các nhà lãnh đạo có năng lực, những người có thể làm cho tổ chức đạt được các mục tiêu và củng cố những gì đã đạt được.

Bảy chính các yếu tố của tổ chức (P. M. Kerzhentsev):

1) mục đích (mục đích của công việc là gì?);

2) loại hình tổ chức (hình thức tổ chức nào là thích hợp nhất cho công việc dự định?);

3) các phương pháp (những phương pháp tổ chức nào sẽ có thể đạt được mục tiêu đã định?);

4) con người (với sự giúp đỡ của những người nào và bao nhiêu người trong số họ sẽ hoàn thành công việc?);

5) nguồn nguyên liệu;

6) thời gian;

7) kiểm soát (làm thế nào để lưu giữ hồ sơ công việc và tổ chức kiểm soát thực sự đối với việc thực hiện nó?).

Công việc của người lãnh đạo có quan hệ mật thiết với chức năng tổ chức. Lãnh đạo là một chuỗi các hành động của tổ chức. Bạn có thể quản lý toàn bộ quá trình hoạt động của nhóm và bạn có thể sắp xếp việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể của những người cụ thể. Chức năng tổ chức là một trong những chức năng quan trọng nhất của người lãnh đạo.

29. QUY TẮC ĐỂ YÊU CẦU HIỆU QUẢ

Các quy tắc chính, sau đây nhà lãnh đạo có thể hy vọng vào việc thực hiện hiệu quả các mệnh lệnh của mình:

1) bất kỳ sự phân công nào cũng phải cần thiết một cách khách quan;

2) không đưa ra hướng dẫn nếu không có gì chắc chắn rằng nó là có thật và có thể được thực hiện;

3) trước khi ra lệnh, hãy tham khảo ý kiến ​​của cấp dưới;

4) cung cấp cho cấp dưới những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc;

5) khi đưa ra chỉ thị, cần tính đến các đặc điểm cá nhân của cấp dưới;

6) hướng dẫn nên giáo dục và phát triển tính độc lập và chủ động giữa các cấp dưới;

7) tốt hơn là đưa ra các hướng dẫn dưới dạng một yêu cầu, không phải là một mệnh lệnh;

8) đưa ra các hướng dẫn bằng một giọng điệu bình tĩnh, thân thiện, chắc chắn và tự tin;

9) trong bất kỳ hoàn cảnh nào, hãy nhớ sự cần thiết phải lịch sự và giữ gìn lòng tự trọng của cấp dưới;

10) dạy nhiều hơn lệnh;

11) quan tâm đến cấp dưới về ý nghĩa xã hội của nhiệm vụ, lợi ích thiết thực trước mắt của nó đối với nhóm và đối với cá nhân anh ta;

12) tổ chức bầu không khí cạnh tranh, khơi dậy trong nhân viên mong muốn được nổi trội, thể hiện khả năng của mình, nhấn mạnh vai trò đặc biệt, tầm quan trọng của những nỗ lực của họ;

13) Không ủy thác cho nhà thầu nhiều nhiệm vụ cùng một lúc;

14) đảm bảo rằng cấp dưới hiểu rõ bản chất của công việc được giao và nhiệm vụ của anh ta;

15) cho biết chính xác ngày hoàn thành công việc và hình thức đệ trình;

16) yêu cầu cấp dưới thực hiện công việc được giao phó;

17) không cho phép cấp dưới chuyển nhiệm vụ của mình cho bạn;

18) không cho phép các nhiệm vụ trái phép;

19) Khi giao cho cấp dưới trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ được giao, hãy nhớ rằng trách nhiệm cá nhân của bạn với tư cách là người lãnh đạo không giảm.

30. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG CỦA TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Mục đích của hoạt động tổ chức là tạo ra một cơ cấu tổ chức và quản lý chức năng tốt và lựa chọn chính xác những người thực hiện.

Để tổ chức hoạt động hiệu quả, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng và rõ ràng trách nhiệm chức năng và quyền hạn của nhân viên, cũng như mối quan hệ của họ trong quá trình làm việc.

Nhiệm vụ và quyền hạn của người lao động do:

- khuyến nghị về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (sách tham khảo hoặc hướng dẫn; có danh sách các vị trí kèm theo mô tả chi tiết của họ);

- mô tả công việc (quy định phạm vi quyền hạn và biện pháp trách nhiệm của người giữ một chức vụ nhất định);

- tổ chức và chức năng sơ đồ tổ chức (hiển thị các tương tác (mối quan hệ) giữa các liên kết riêng lẻ trong hệ thống điều khiển).

Nội dung của các nhiệm vụ được xác định bởi:

1) nguyên tắc phân chia thành các nhóm có kích thước bằng nhau;

2) một tính năng chức năng - việc tạo ra các phòng ban sản xuất, tiếp thị, nhân sự, các vấn đề tài chính, v.v.;

3) Dấu hiệu lãnh thổ - nếu doanh nghiệp hoạt động ở các vùng lãnh thổ cách xa nhau;

4) loại sản phẩm được sản xuất;

5) lợi ích của người tiêu dùng - điều này đặc biệt đúng đối với bộ phận dịch vụ.

Ngoài việc tạo ra một cơ cấu tổ chức và lựa chọn những người thực hiện, chức năng tổ chức bao gồm việc cung cấp vật liệu, công cụ và không gian làm việc.

Người đứng đầu khi bắt đầu xây dựng và thực hiện đề án cơ cấu tổ chức phải cung cấp các nội dung sau các điều kiện và nguyên tắc cần thiết:

1. Lựa chọn thích hợp người biểu diễn, đào tạo của họ.

2. Người lao động cam kết tuân thủ mọi chỉ đạo hợp lý của cấp trên và doanh nghiệp cam kết trả tiền cho các dịch vụ của mình; Bất cứ ai không hài lòng với công việc của họ đều có quyền nghỉ việc.

3. Công việc nên được chia thành nhiều phần để mỗi công nhân có thể nhanh chóng và dễ dàng làm chủ lĩnh vực công việc của mình.

4. Nên tạo các bản mô tả công việc rõ ràng.

5. Mỗi nhân viên chỉ nên có một người giám sát trực tiếp.

6. Tạo điều kiện để các bộ phận và nhân viên thực hiện nhiệm vụ, công vụ của mình.

Không có cấu trúc tiêu chuẩn nào về cơ cấu tổ chức, vì mỗi công ty có những đặc điểm riêng.

Đề án phải phản ánh cấu trúc thực của công ty và không phải là một mô hình lý thuyết. Nếu có khó khăn trong việc vạch ra sơ đồ tổ chức và chức năng của doanh nghiệp, điều này có thể có nghĩa là bản thân tổ chức đó có khiếm khuyết.

31. NỘI DUNG CỦA CƠ CẤU QUẢN LÝ TỔ CHỨC

Các cấu trúc quản lý tổ chức có thể khác nhau về mức độ phức tạp và chi tiết, nhưng bất kỳ cấu trúc nào trong số chúng đều chứa ba khối:

- tuyến tính;

- chức năng;

- cung cấp.

Khối dòng cung cấp các chức năng sản xuất chính của xí nghiệp (ở xí nghiệp là các phân xưởng, ở binh chủng - đơn vị chiến đấu, ở công trường - phân khu, lữ đoàn, v.v.). Khi khối lượng và mức độ phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, các bộ phận ngày càng cần nhiều hơn để cung cấp các điều kiện cho việc thực hiện các chức năng của mình.

Khối chức năng cơ cấu tổ chức cung cấp hỗ trợ với các khuyến nghị của mình đối với các dịch vụ hỗ trợ và điều hành.

Các dịch vụ chức năng cũng có thể đưa ra quyết định về các vấn đề chức năng - về lao động và tiền lương, sản xuất, phát triển công nghệ, v.v.

cung cấp khối, tức là, dịch vụ hỗ trợ, được thiết kế để giải phóng các liên kết tuyến tính khỏi các chức năng phi sản xuất. Phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng kế hoạch và các phòng ban khác ngoài chức năng hỗ trợ còn thực hiện chức năng tham mưu dưới quyền của thủ trưởng.

Các vấn đề về đảm bảo sự tương tác rõ ràng của các dịch vụ đường truyền, chức năng và hỗ trợ có thể được giảm thiểu với sự tương tác rõ ràng của các dịch vụ này.

32. CƠ CẤU QUẢN LÝ PHÂN PHỐI CỦA TỔ CHỨC

Một trong những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý là Cấu trúc phòng ban. Những phát triển đầu tiên của khái niệm này bắt nguồn từ những năm 20 và là thời kỳ đỉnh cao của việc sử dụng nó trong công nghiệp - vào những năm 60-70. Thế kỷ XNUMX

Những nhân vật chủ chốt trong quản lý tổ chức có cơ cấu bộ phận không phải là người đứng đầu các đơn vị chức năng, nhưng những người quản lý (các nhà quản lý) lãnh đạo các bộ phận sản xuất.

Cấu trúc tổ chức bởi các phòng ban thường được thực hiện theo một trong ba tiêu chí: bởi sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp (chuyên môn hóa sản phẩm); theo định hướng tiêu dùng (chuyên môn hóa người tiêu dùng); các vùng lãnh thổ phục vụ (chuyên môn hoá khu vực).

Một số doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của một số nhóm hoặc thị trường tiêu dùng lớn. Mỗi nhóm hoặc thị trường có nhu cầu được xác định rõ ràng. Nếu hai hoặc nhiều nhu cầu trong số này trở nên đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể sử dụng cơ cấu tổ chức hướng tới khách hàng.

Một ví dụ về việc sử dụng tích cực cơ cấu tổ chức hướng tới người tiêu dùng là các ngân hàng thương mại; nhóm người tiêu dùng chính sử dụng dịch vụ của họ là khách hàng cá nhân (cá nhân), quỹ hưu trí, công ty tín thác, tổ chức tài chính quốc tế.

Sai lầm. Cơ cấu quản lý phân chia dẫn đến sự gia tăng hệ thống cấp bậc, tức là quản lý theo chiều dọc, đòi hỏi phải hình thành các cấp quản lý trung gian để điều phối công việc của các phòng ban, nhóm, v.v. Sự trùng lặp các chức năng quản lý ở các cấp khác nhau cuối cùng đã góp phần làm tăng chi phí duy trì bộ máy hành chính.

Điểm tích cực - sự tập trung của các chức năng quản lý chỉ trong một giám đốc sản xuất; hợp nhất rõ ràng hơn về thẩm quyền và trách nhiệm đối với những kết quả chính; hệ thống kiểm soát hiệu quả hơn; quyền tự do hành vi của cá nhân. Các kiểu cấu trúc bộ phận khác nhau có cùng mục tiêu - đảm bảo doanh nghiệp phản ứng hiệu quả hơn với một yếu tố môi trường cụ thể.

Người đứng đầu các bộ phận sản xuất, trong khuôn khổ sản phẩm hoặc lãnh thổ được giao cho họ, điều phối các hoạt động không chỉ “theo dây chuyền”, mà còn “theo chức năng”, từ đó phát triển các phẩm chất cần thiết của lãnh đạo chung ở họ. Điều này tạo ra một nguồn nhân tài tốt cho cấp chiến lược của tổ chức. Việc phân chia các quyết định thành các cấp giúp tăng tốc độ áp dụng và cải thiện chất lượng của chúng.

33. PHÂN LOẠI CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ

Phong cách lãnh đạo là một tập hợp các kỹ thuật và phương pháp quản lý vốn có của một kiểu nhà lãnh đạo nhất định.

Đặc điểm so sánh của phong cách lãnh đạo truyền thống và phong cách lãnh đạo "hiện đại"

đầu truyền thống: Áp dụng chỉ trích

Ngay cả những nhà lãnh đạo tiến bộ nhất cũng phải nắm vững cả những phương pháp tác động đến cấp dưới mới nhất và những phương pháp truyền thống để có thể hành động tùy theo bản chất của cấp dưới và tình hình hiện tại.

Tùy theo mức độ biểu hiện của tính tập thể và tính thống nhất chỉ huy, có thể phân biệt ba phong cách lãnh đạo chính: độc đoán (chuyên quyền), dân chủ và tự do, hiếm khi được tìm thấy ở dạng “thuần túy” của chúng.

Phong cách độc đoán - đây là việc sử dụng các mệnh lệnh, chỉ thị, mệnh lệnh không liên quan đến sự phản đối của cấp dưới. Người lãnh đạo tự mình xác định ai, cái gì, khi nào, làm như thế nào, đưa ra các mệnh lệnh và yêu cầu báo cáo về việc thực hiện của họ. Nó được sử dụng trong các tình huống khẩn cấp - trong tình huống quân sự, trong trường hợp xảy ra các loại thảm họa tự nhiên hoặc nhân tạo.

Отричательные Các phẩm chất của một nhà chuyên quyền đặc biệt rõ ràng khi người lãnh đạo thiếu các kỹ năng tổ chức, văn hóa chung và đào tạo chuyên môn. Trong những trường hợp này, một nhà lãnh đạo như vậy có thể biến thành một bạo chúa nhỏ. Cộng thêm: phản ứng nhanh như chớp, mạnh mẽ, quyết đoán, tốc độ ra quyết định, kiên trì.

Phong cách dân chủ quản lý bao hàm lời khuyên nhân từ, hướng dẫn dưới dạng yêu cầu, sự tham gia tích cực của cấp dưới vào việc xây dựng các quyết định của quản lý. Đây là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất, vì nó truyền cho cấp dưới sự chủ động, thái độ làm việc sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và quyền làm chủ.

phong cách phóng khoáng lãnh đạo là sự không can thiệp của người lãnh đạo vào công việc của cấp dưới, ít nhất là cho đến khi chính cấp dưới xin ý kiến ​​của người lãnh đạo. Phong cách này chỉ được chấp nhận trong những trường hợp hạn chế khi cấp dưới cao hơn hoặc bằng cấp lãnh đạo về trình độ, đồng thời họ biết nhiệm vụ sản xuất chính của tổ không kém hơn mình.

34. HÌNH THÀNH PHONG CÁCH CÁ NHÂN CỦA LÃNH ĐẠO.

phong cách lãnh đạo cá nhân, dựa trên phong cách dân chủ, biến thành độc đoán trong các tình huống cấp bách, và thành tự do trong mối quan hệ với những cá nhân sáng tạo có trình độ chuyên môn cao, có thể được coi là phong cách lãnh đạo tối ưu.

Khi đánh giá phong cách lãnh đạo cá nhân, người quản lý cần đặc biệt coi trọng khả năng đạt được sự hiểu biết lẫn nhau của người quản lý với các nhân viên ở các độ tuổi, giới tính, ngành nghề khác nhau, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, tính khí và trình độ khác nhau. Khả năng của một nhà lãnh đạo trong việc thuyết phục mọi người, truyền cảm hứng để họ thực hiện những nhiệm vụ thậm chí khó chịu đối với họ, giúp họ thay thế cách hành động thông thường của họ bằng một cách mới, hợp lý hơn, hiệu quả hơn cũng được đánh giá cao.

Lãnh đạo hiệu quả là không giới hạn bản thân trong khuôn khổ cứng nhắc của bất kỳ một phong cách nào: tất cả các phong cách đều phù hợp với khuôn khổ của lý thuyết chung về quản lý, tất cả chúng đều có thể hữu ích và thậm chí cần thiết trong tình huống này hay tình huống khác.

Hình thành quyền phong cách cá nhân sẽ thúc đẩy việc tuân thủ các nguyên tắc sau đây.

Nhận xét. Theo quy định, cấp dưới phải tìm cách trực tiếp biết đánh giá công việc của họ từ cấp trên của họ. Người lãnh đạo phải có khả năng đánh giá kịp thời và chính xác công việc của cấp dưới.

Xác định quyền tự do hành động của người dưới quyền. Biết được bản chất của cấp dưới, người quản lý phải quyết định trong từng trường hợp cụ thể làm thế nào để làm cho công việc của nhân viên hiệu quả hơn.

Xem xét thái độ làm việc của cấp dưới. Người quản lý giúp cấp dưới phát triển định hướng tâm lý đúng đắn, thiết lập thang giá trị sống, xác định rõ vị trí làm việc trong cuộc đời của họ.

Định hướng đến kết quả cuối cùng của công việc.

Khuyến mãi. Người lãnh đạo phải truyền cảm hứng cho cấp dưới rằng cách tốt nhất để tạo dựng sự nghiệp là làm tốt nhiệm vụ hàng ngày của họ, bổ sung điều này bằng những gợi ý về mong muốn được thăng chức.

hành vi cá nhân của nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo không thể đủ khả năng để bày tỏ sự thích và không thích của cá nhân.

Lặp lại và lặp lại. Một nhà lãnh đạo không nên mong đợi mọi người hiểu mệnh lệnh của mình ngay lần đầu tiên.

Đừng quá u ám và nghiêm túc. Người quản lý phải hiểu rằng sự hài hước giúp làm dịu những tình huống căng thẳng nhất.

35. THẨM QUYỀN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Thật thẩm quyền của nhà lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng xứng đáng đối với anh ta và dựa trên các yếu tố như kiến ​​thức, kinh nghiệm, tâm trí của người lãnh đạo, sự tin tưởng của anh ta đối với cấp dưới và sự chính xác của anh ta đối với họ, quan tâm đến họ, phẩm chất cá nhân cao.

Cấp dưới thực hiện các chỉ thị và hướng dẫn của người lãnh đạo có thẩm quyền một cách sẵn sàng hơn, nhanh hơn và cẩn thận hơn.

Phong cách lãnh đạo cá nhân được hình thành một cách không khéo léo góp phần vào sự xuất hiện của một nhà quản lý thẩm quyền sai, làm giảm hiệu quả của lãnh đạo; cấp dưới thường xu nịnh nhà lãnh đạo mà thực tế là không tôn trọng ông ta.

Quyền lực cao của người quản lý trong một nhóm hoặc tổ chức cấp dưới là cơ sở cho danh tiếng, là một khái niệm rộng hơn quyền hạn của người lãnh đạo. Danh tiếng tích cực của người quản lý truyền cảm hứng cho sự tin tưởng và tôn trọng của nhân viên, làm tăng lòng tự trọng của chính họ.

Nếu quyền hạn của một nhà quản lý được xác định bởi sự đánh giá của anh ta bởi các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức, thì danh tiếng được hình thành từ giao tiếp và tương tác trong mọi lĩnh vực tương tác của anh ta với xã hội - trong tổ chức, gia đình, chính trị, khu vực, cuộc sống hàng ngày.

Nói chung thành phần hình thành danh tiếng tích cực người quản lý có thể là năng lực chuyên môn, phẩm chất lãnh đạo và quyền hạn cá nhân trong tổ chức, phong cách lãnh đạo, hình ảnh, hiệu quả hoạt động và lối sống lành mạnh, được xã hội đánh giá trong các lĩnh vực và tình huống khác nhau.

Sự chuẩn bị tâm lý của một nhà lãnh đạo trước hết là văn hóa quản lý, cách cư xử tốt, khả năng quản lý tâm tư tình cảm, tinh thần trách nhiệm và tính tập thể.

Điều quan trọng đối với một nhà lãnh đạo là khả năng nói đơn giản, rõ ràng, diễn đạt, tình cảm, rõ ràng và ngắn gọn.

Giọng điệu trầm lặng và điềm tĩnh của người lãnh đạo mang lại sức nặng và tính cách kinh doanh cho lời nói của anh ta.

Người lãnh đạo không nên thể hiện sự quen thuộc.

Người lãnh đạo không chỉ có khả năng nói mà không kém phần quan trọng là phải biết lắng nghe và còn có thể gọi cấp dưới vào cuộc trò chuyện để hiểu anh ta.

Cả ngoại hình của người lãnh đạo và khả năng ứng xử xã hội của anh ta đều có tác động tâm lý đến cấp dưới.

36. CÁC LOẠI HÌNH VÀ VĂN HÓA GIAO TIẾP

Giao tiếp là một dạng hoạt động của con người đảm bảo nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý, biểu hiện ở sự trao đổi thông tin, ảnh hưởng lẫn nhau, kinh nghiệm lẫn nhau và hiểu biết lẫn nhau.

Giao tiếp có thể bằng văn bản, bằng miệng, qua điện thoại, e-mail,… Mỗi loại hình giao tiếp đều có những kỹ thuật và phương pháp riêng.

Các hình thức giao tiếp:

- "tiếp xúc với mặt nạ" - giao tiếp chính thức, trong đó không có mong muốn hiểu và tính đến tính cách của người đối thoại, các mặt nạ thông thường được sử dụng (lịch sự, nghiêm túc, thờ ơ, v.v.), tức là một tập hợp các cử chỉ, những cụm từ tiêu chuẩn cho phép bạn che giấu cảm xúc thật, thái độ đối với người đối thoại. Trong một số tình huống, "tiếp xúc mặt nạ" là cần thiết;

- Giao tiếp sơ khai, khi một người được đánh giá là đối tượng cần thiết hoặc có thể gây trở ngại: trong trường hợp đầu tiên, họ chủ động tiếp xúc, trong trường hợp thứ hai, họ sử dụng những lời nhận xét hung hăng, thô lỗ. Sau khi nhận được những gì họ muốn từ người đối thoại, họ mất hứng thú với anh ta mà không cần giấu giếm;

- giao tiếp theo vai chính thức, trong đó cả nội dung và phương tiện giao tiếp đều được quy định, và thay vì biết tính cách của người đối thoại, kiến ​​thức về vai trò xã hội của anh ta được phân bổ;

- giao tiếp kinh doanh, khi tính đến các đặc điểm về tính cách, đặc điểm, tuổi tác, tâm trạng của người đối thoại, nhưng lợi ích của vụ việc có ý nghĩa hơn những khác biệt cá nhân có thể có;

 tình bạn thiêng liêng của bạn bè, Khi bạn có thể chạm vào bất kỳ chủ đề nào mà không nhất thiết phải dùng đến lời nói, một người bạn sẽ hiểu bạn qua nét mặt, cử chỉ và ngữ điệu. Giao tiếp như vậy có thể thực hiện được khi mỗi người tham gia có thể đoán trước được phản ứng của người đối thoại, biết được sở thích, niềm tin của họ, v.v.;

- giao tiếp thao túng, nhằm trục lợi từ người đối thoại bằng nhiều kỹ thuật khác nhau (xu nịnh, đe dọa, lừa dối, thể hiện lòng tốt, v.v.), tùy thuộc vào đặc điểm của người đối thoại;

- giao tiếp thế tục, trong đó mọi người nói không phải những gì họ nghĩ, nhưng những gì được cho là phải nói trong những trường hợp như vậy; giao tiếp này bị đóng lại, bởi vì quan điểm của mọi người về một vấn đề cụ thể không quan trọng và không xác định bản chất của loại giao tiếp này.

Cơ sở văn hóa giao tiếp tạo thành các chuẩn mực đạo đức của nó: hợp đồng phải được thực hiện, một người là giá trị cao nhất, nhu cầu tưởng tượng bản thân mình ở vị trí của người khác.

Chất lượng công việc của anh ta, tâm trạng cảm xúc của nhân viên, sự ổn định của nhân viên, môi trường tâm lý xã hội trong tổ chức, sự hiện diện hay vắng mặt của các tình huống xung đột, sự phát triển của các mối quan hệ kinh doanh ảnh hưởng đến tình hình kinh tế trong tổ chức phụ thuộc vào nghệ thuật giao tiếp kinh doanh của người đứng đầu.

37. CƠ CHẾ NHÂN VIÊN THAM GIA QUẢN LÝ

Trao quyền cho nhân viên là bất kỳ quy trình nào cung cấp cho người lao động quyền tự chủ cao hơn bằng cách tăng khả năng tiếp cận thông tin của họ và cung cấp quyền kiểm soát các yếu tố quyết định việc thực hiện nhiệm vụ công việc. Trao quyền giúp loại bỏ cảm giác bất lực trong nhân viên, củng cố ý thức về giá trị bản thân. Chính cách để trao quyền lực cho nhân viên:

1) giúp nhân viên đạt được trình độ cao về kiến ​​thức và kỹ năng làm việc:

2) mở rộng các chức năng kiểm soát của nhân viên (cung cấp quyền tự do hành động lớn hơn trong quá trình lao động, đi kèm với việc tăng cường trách nhiệm đối với kết quả);

3) cho nhân viên làm quen với các ví dụ về hình mẫu thành công (quan sát hành động của những nhân viên có hiệu quả cao);

4) thực hành khuyến khích và thuyết phục xã hội;

5) hỗ trợ tinh thần.

Nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng để trao quyền cho nhân viên. công cụ hành vi (thiết lập mục tiêu chung, phản hồi hiệu suất, mô hình hóa, các hệ thống khen thưởng khác nhau), nhưng những hệ thống chính là các chương trình tham gia khác nhau trong quản lý. Việc thực hiện các chương trình như vậy góp phần hình thành ý thức làm chủ ở nhân viên, sự tham gia của họ vào quá trình ra quyết định và ý thức về khả năng lựa chọn môi trường làm việc.

Tham gia vào quản lý ngụ ý rằng để đạt được các mục tiêu của tổ chức, người lao động có cơ hội để phát huy khả năng của mình, chủ động và sáng tạo. Theo phương pháp lãnh đạo “con đường - mục tiêu”, sự tham gia vào quá trình ra quyết định gắn liền với tinh thần trách nhiệm cao của nhân viên, gia tăng mức độ động lực của họ để đạt được mục tiêu.

Việc tham gia vào quản lý gây ra sự thay đổi trong động cơ của những nhân viên có cơ hội tác động đến hoàn cảnh, tăng lòng tự trọng, mức độ hài lòng với công việc và cải thiện tương tác với người quản lý. Ngoài ra, khả năng xảy ra xung đột và căng thẳng được giảm bớt, tính nhạy cảm với thay đổi của người lao động được tăng lên, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ việc của nhân viên, đồng thời cải thiện khả năng giao tiếp.

Một yếu tố quan trọng trong tính hiệu quả của bất kỳ chương trình quản lý có sự tham gia nào là mức độ mà các nhân viên tham gia chịu trách nhiệm về các cơ hội được cung cấp cho họ.

38. SỰ CỐ GẮNG CỦA MÂU THUẪN

Xung đột - đây là mâu thuẫn nảy sinh giữa con người với nhau trong quá trình giải quyết vấn đề nào đó.

Một trong các bên của xung đột yêu cầu thay đổi hành vi của bên kia. Tuy nhiên, không phải mâu thuẫn nào cũng có thể gọi là xung đột: việc mọi người có quan điểm, nhận định khác nhau về bất kỳ vấn đề nào cũng không gây trở ngại cho công việc phối hợp nhịp nhàng của họ. Sự nảy sinh mâu thuẫn được tạo điều kiện bởi mâu thuẫn ảnh hưởng đến lợi ích, địa vị, phẩm giá đạo đức của một cá nhân hoặc một nhóm. Xung đột tạo ra mối quan hệ căng thẳng trong đội, chuyển sự chú ý của nhân viên từ làm việc trực tiếp sang “khoe khoang”, ảnh hưởng nặng nề đến trạng thái tâm lý thần kinh của họ.

Xung đột là một quá trình đa chiều, năng động, phát triển, không chỉ có những hình thức biểu hiện mà còn có những các giai đoạn phát triển:

1) tình huống xung đột;

2) xung đột thực tế (sự cố);

3) giải quyết xung đột.

Một vai trò lớn trong việc tạo ra xung đột là do có chủ ý, mưu mô có chủ ý, mục đích buộc mọi người phải hành động theo kịch bản đã định. Bạn có thể giảm khả năng phát triển âm mưu bằng cách:

- hình thành các ý tưởng cá nhân ổn định về các hiện tượng và quá trình;

- tạo ra sự minh bạch thông tin có thể chấp nhận được ở tất cả các cấp độ hoạt động;

- hình thành văn hóa tổ chức của đội và công ty;

- Tạo ra các nhóm gắn kết có mục đích.

39. CÁC LOẠI MÂU THUẪN

Xung đột được chia thành tự nhiên và nhân tạo. Thiên nhiên - nảy sinh một cách tự phát khi có sự khác biệt lớn giữa ý tưởng của ai đó về con người, tổ chức hoặc hoạt động và ý tưởng của chính người đó về bản thân, tổ chức hoặc hoạt động. Nhân tạo xung đột được tạo ra bởi mọi người để đạt được mục tiêu nhất định, bao gồm cả để giải tỏa căng thẳng tích lũy.

В зависимости về mức độ tham gia của nhân viên vào chúng xung đột là:

- trên nằm ngang (những nhân viên không phải là cấp dưới của nhau được tham gia);

- dọc (chúng liên quan đến nhân viên cấp dưới);

- hỗn hợp (nhân viên được tham gia, cả những người không cấp dưới lẫn nhau và những người cấp dưới).

xúc động xung đột: nguồn gốc của chúng là sự ngờ vực, nghi ngờ, không dựa trên những lý do khách quan mà chủ quan.

Mô hình tâm lý xã hội của các xung đột dựa trên mối quan hệ của những người trong các mối quan hệ của họ trong một nhóm.

Xung đột động cơ. Các động cơ rõ rệt nhất là bảo mật, thuộc về một cộng đồng nào đó, uy tín, lòng tự trọng, tự nhận thức.

Xung đột giao tiếp. Có một xung đột trong giao tiếp khi không ai dám thiết lập phản hồi với người lãnh đạo, tức là không ai để ý đến những sai sót của sếp. Một tình huống tương tự là khi một nhân viên không nghe thấy những lời công nhận, kết quả là anh ta mất tự tin.

Xung đột quyền lực và tình trạng vô chính phủ: khi người lãnh đạo bị phản đối bởi phe đối lập, được đa số công nhân tham gia.

xung đột nội tâm. Một trong những hình thức phổ biến nhất của nó là nhập vai xung đột, khi một người được đưa ra với những yêu cầu mâu thuẫn về kết quả công việc của anh ta.

xung đột giữa các cá nhân Phổ biến nhất. Thông thường, đây là cuộc đấu tranh của các nhà quản lý về nguồn lực hạn chế, vốn, lao động, thời gian sử dụng thiết bị, hoặc phê duyệt dự án.

Xung đột đó còn biểu hiện như sự xung đột về tính cách: những người có những đặc điểm tính cách, thái độ và giá trị khác nhau đôi khi không thể hòa hợp với nhau.

Xung đột giữa cá nhân và nhóm. Nếu kỳ vọng của nhóm xung đột với kỳ vọng của cá nhân, xung đột có thể nảy sinh.

Xung đột giữa các nhóm. Xung đột giữa các nhóm có thể nảy sinh giữa công đoàn và cơ quan hành chính, giữa các nhóm chính thức và không chính thức.

40. TÌNH HÌNH XUNG ĐỘT VÀ SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA NÓ VÀO MỘT MÂU THUẪN

Khái niệm cơ bản của xung đột là tình huống xung đột, bao hàm sự hiện diện của hai thành phần chính - những người tham gia xung đột (đối thủ) và chủ thể của xung đột.

Những người tham gia xung đột do sự phức tạp của cấu trúc, chúng không giống nhau về "độ mạnh", tức là về thứ hạng. Nếu một người tham gia vào cuộc xung đột chỉ hành động nhân danh mình và chỉ theo đuổi lợi ích và mục tiêu cá nhân của mình, thì người đó được coi là đối thủ của hạng nhất. Nếu một nhóm cá nhân theo đuổi một mục tiêu chung của nhóm xảy ra xung đột, thì chúng ta đang nói về một đối thủ của hạng hai. Đối thủ của hạng ba là một cấu trúc bao gồm các nhóm đơn giản của hạng hai tương tác trực tiếp với nhau. Đối thủ của hạng XNUMX là một người, trái ngược với chính mình, phát triển vị trí của chính mình.

Nguyên nhân sâu xa, là cơ sở của tình huống xung đột - chủ thể của cuộc xung đột. Định nghĩa của nó là khó nhất, nhưng là nhiệm vụ chính, được giải quyết đồng thời với việc xác định các nguyên nhân của xung đột.

Để một xung đột phát sinh, ngoài những người tham gia (đối thủ) và chủ thể của xung đột, những hành động nhất định được yêu cầu từ phía những người chống đối, được gọi là sự cố.

Như vậy, cuộc xung đột - Đây là một tình huống xung đột cộng với một sự cố (hành động của những người tham gia xung đột). Tình huống xung đột có thể tồn tại rất lâu trước khi xảy ra va chạm trực tiếp của đối thủ, nó có thể chuyển sang đối thủ mới ngay cả khi nguyên nhân của xung đột đã biến mất. Sự cố có thể nảy sinh cả do sự chủ động của đối thủ (hoặc một trong số họ) và vì những lý do khách quan (ví dụ, sự thất bại của một nhiệm vụ quan trọng hoặc sai lầm của người quản lý).

Tình huống xung đột và sự việc tương đối độc lập với nhau. Do đó, tình huống xung đột có thể dựa trên hoàn cảnh khách quan, và sự cố có thể phát sinh bất ngờ. Mặt khác, một tình huống xung đột (như một sự cố) có thể được đối phương cố ý tạo ra nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Tình huống cũng có thể do anh ta tạo ra mà không có mục đích hoặc thậm chí có hại cho chính anh ta vì những lý do thuộc về bản chất tâm lý.

41. NGUYÊN NHÂN GÂY RA MÂU THUẪN

Về mặt tâm lý xã hội, tình huống xung đột là sự khác biệt rõ rệt giữa hành động dự kiến ​​và hành động cụ thể của nhân viên đã nảy sinh trong lĩnh vực giao tiếp.

Xung đột xảy ra là kết quả của sự tương tác ba thành phần sau:

- tình huống (một tập hợp các điều kiện tiên quyết khách quan làm nảy sinh xung đột);

- danh tính của người tham gia xung đột (nhận thức của họ về tình huống tham gia vào xung đột);

- thái độ của cá nhân đối với tình huống (sự hiện diện của động cơ dẫn đến xung đột).

Trong một tình huống xung đột, điều rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo là phải xác định kịp thời nguyên nhân thực sự của xung đột, vì điều chính để loại bỏ xung đột là loại bỏ các điều kiện tiên quyết của chúng.

Nguyên nhân xung đột xảy ra:

1. Không có khả năng xây dựng mục tiêu một cách chính xác và đặt mục tiêu sai bởi người lãnh đạo.

2. Không có khả năng tính đến các đặc điểm cá nhân của con người.

3. Những thay đổi sáng tạo trong cấu trúc của tổ chức - sự thay đổi của các nhà lãnh đạo, sự xuất hiện của các nhóm chuyên môn mới, thăng chức, cắt giảm lương, v.v.

4. Kích thích cấp dưới bằng khen thưởng và trừng phạt không đúng cách.

5. Thái độ sai trước những lời chỉ trích.

6. Sự thiếu khéo léo, và đôi khi là sự thô lỗ của người lãnh đạo.

Một nơi đặc biệt bị chiếm đóng bởi cái gọi là sự hung hăng phản ứng, khi mọi người bắt đầu tìm kiếm thủ phạm của mọi rắc rối và bất hạnh trong vòng thân cận của họ, trong môi trường của họ.

Điều kiện chính để mâu thuẫn phát triển thành cãi vã, xô xát là sự không hài lòng của các thành viên trong nhóm với nhau, thái độ chủ quan cảm tính của bên này đối với bên khác. Cảm xúc tiêu cực là nguyên nhân chính dẫn đến xung đột, trong khi những bất đồng trong kinh doanh trong trường hợp này chỉ là cái cớ để bày tỏ thái độ thù địch với một người.

Nguyên nhân của mâu thuẫn cũng có thể là sự trùng hợp về hoàn cảnh - một kiểu “bất khả kháng”. Một cuộc xung đột như vậy là khó lường trước, và trong trường hợp này, người lãnh đạo phải hành động nhanh chóng về kết quả, và không để ngăn chặn xung đột.

42. CÁC CÁCH GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN

Người lãnh đạo có nghĩa vụ can thiệp vào cuộc xung đột, đồng thời phân định rõ ràng các quyền hợp pháp và đạo đức của mình.

Để giải quyết xung đột người lãnh đạo phải:

1) đánh giá khách quan tình hình và nhận ra sự tồn tại của xung đột, điều này sẽ loại bỏ nhiều điểm tiêu cực (thiếu sót, hành động "hậu trường", v.v.) và đưa việc giải quyết xung đột đến gần hơn;

2) phân biệt nguyên nhân của xung đột với chủ thể của nó - nguyên nhân trước mắt, thường bị che đậy;

3) xác định loại xung đột, giai đoạn của nó, chủ thể của xung đột, mục tiêu của những người tham gia chính (đối thủ) của xung đột;

4) tìm ra động cơ dẫn đến xung đột của từng đối thủ, có thể vừa tích cực vừa tiêu cực;

5) trước khi bắt đầu các hành động, hãy trình bày và phân tích các giải pháp khả thi.

Cách thoát khỏi xung đột dựa trên các hành động trực tiếp của người lãnh đạo:

1) đàm phán với đối thủ - khi đạt được thỏa hiệp, cơ sở của xung đột có thể biến mất;

2) thay đổi chủ đề của xung đột, và do đó, thay đổi thái độ đối với xung đột;

3) tách tranh chấp giữa các bên xung đột ra khỏi vấn đề cần giải quyết, phân tích một số cách có thể để giải quyết vấn đề và chọn cách tốt nhất, được các bên xung đột chấp nhận được;

4) cố gắng tạo ra những công việc lý tưởng;

5) sử dụng cách tiếp cận tích hợp để giảm thiểu các tình huống xung đột, bao gồm:

- phòng ngừa các tình huống xung đột bằng cách tăng độ tin cậy của hệ thống quản lý nhân sự;

- phát triển các thuật toán để giải quyết xung đột trên cơ sở khoa học và một sơ đồ rõ ràng về các hành động của chính quyền trong các tình huống cụ thể;

- tạo ra một hệ thống đầy đủ để tự điều chỉnh tinh thần và sự ổn định cảm xúc cao của nhân viên; việc sử dụng các công nghệ tâm lý để có tác động tích cực đến nhân viên;

- các thủ tục không có xung đột đối với việc di chuyển (phân phối lại), việc làm bán thời gian và sa thải (cắt giảm) nhân sự.

Nếu xung đột chỉ dựa trên những điều kiện khách quan mà chỉ cắt ngang nó mà không có biện pháp hữu hiệu để khắc phục nguyên nhân thì có thể tạo ra tình trạng gay gắt hơn nữa, vì sau khi xung đột bị gián đoạn thì tình hình xung đột vẫn tiếp diễn.

43. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO.

Mỗi nhóm đều có một nhóm trưởng. Anh ta có thể được bổ nhiệm chính thức, hoặc có thể không đảm nhiệm bất kỳ vị trí chính thức nào, nhưng thực sự lãnh đạo nhóm nhờ khả năng tổ chức của mình. Người đứng đầu được bổ nhiệm một cách chính thức, từ bên ngoài, và người lãnh đạo được đưa ra "từ bên dưới". Quá trình ảnh hưởng đến mọi người từ vị trí của một vị trí lãnh đạo trong một tổ chức được gọi là lãnh đạo chính thức. Tuy nhiên, một người ở vị trí cao không thể tự động trở thành lãnh đạo trong tổ chức, vì lãnh đạo phần lớn là không chính thức.

lãnh đạo không chính thức - là thành viên của tập thể, thu về số lượng bình chọn tương đối lớn trong mọi tình huống lựa chọn. Chức năng Người lãnh đạo không chính thức được giảm xuống còn hai người chính:

- thiết lập lòng nhân từ, trách nhiệm, sự hiểu biết lẫn nhau hoặc ngược lại, góp phần làm xuất hiện tính hiếu chiến và sự cô lập của nhóm, tính thích thu phục, v.v.

- sau khi thiết lập các chuẩn mực, mục tiêu, phong tục và truyền thống của nhóm, người lãnh đạo không chính thức thúc đẩy hành vi của mỗi thành viên trong nhóm, buộc anh ta phải tuân theo các tiêu chuẩn hành vi của nhóm. Người lãnh đạo thực hiện động lực bằng cách đánh giá hành động của một thành viên trong nhóm bằng cái nhìn, cử chỉ hoặc lời nói; đa số các thành viên trong nhóm tự nguyện và không phải lúc nào cũng có ý thức tham gia đánh giá này.

Tâm lý học xã hội phân biệt, nhưng không đối lập, các khái niệm quản lý và lãnh đạo. Hướng dẫn - đây là quá trình quản lý hoạt động lao động của đội do người lãnh đạo - người trung gian kiểm soát và quyền lực xã hội thực hiện trên cơ sở quyền lực hành chính, pháp luật và các chuẩn mực xã hội. Lãnh đạo - quá trình tự tổ chức tâm lý xã hội bên trong và tự quản lý các mối quan hệ và hoạt động của các thành viên trong nhóm do sự chủ động cá nhân của những người tham gia.

Hiện tượng lãnh đạo nảy sinh tình huống có vấn đề. Tuy nhiên, về mục tiêu của nhóm, lãnh đạo có thể vừa tích cực vừa tiêu cực.

Những phẩm chất tâm lý của một nhà lãnh đạo:

- tự tin;

- đầu óc nhạy bén và linh hoạt;

- năng lực như một kiến ​​thức sâu sắc về công việc kinh doanh của một người;

- Ý chí mạnh mẽ;

- khả năng hiểu được những đặc thù của tâm lý con người;

- kỹ năng tổ chức.

Đôi khi một nhà lãnh đạo trở thành một người không có những phẩm chất được liệt kê; mặt khác, một người có thể có những phẩm chất này, nhưng không phải là một nhà lãnh đạo. Dựa theo lý thuyết lãnh đạo tình huống Người lãnh đạo trở thành người mà khi một tình huống phát sinh trong nhóm có những phẩm chất, đặc tính, khả năng, kinh nghiệm cần thiết để đưa ra giải pháp tối ưu cho tình huống này cho nhóm này.

44. CÁC LOẠI HÌNH LÃNH ĐẠO

Có hai kiểu lãnh đạo cực đoan - công cụ và cảm xúc.

Nhạc cụ (việc kinh doanh) lãnh đạo là thành viên của nhóm chủ động giải quyết tình huống có vấn đề theo mục tiêu của nhóm và có kiến ​​thức, thông tin, kỹ năng và phương pháp phù hợp.

Lãnh đạo cảm xúc - đây là thành viên của nhóm đảm nhận chức năng điều hòa tâm trạng nhóm (chức năng biểu đạt) trong các tình huống có vấn đề. Đôi khi, vị trí của một nhà lãnh đạo cảm xúc được gọi là tâm điểm của các cuộc tiếp xúc tình cảm.

Chức năng chính, do nhóm trưởng thực hiện:

- phân phối các vai trò, nhiệm vụ, công việc;

- kiểm soát hành vi của từng thành viên trong nhóm;

- lập kế hoạch các hành động và phương tiện mà nhóm đạt được mục tiêu của mình;

- đại diện cho lợi ích, ý chí, mong muốn tập thể;

- chức năng của trọng tài;

- chức năng tiêu chuẩn;

- chức năng ký hiệu nhóm;

- chức năng của người chịu trách nhiệm;

- chức năng của “người cha” (một nhà lãnh đạo thực sự là nơi tập trung tất cả những cảm xúc tích cực của các thành viên trong nhóm, đối tượng lý tưởng để xác định và cảm giác tận tâm);

- chức năng của người mang mặc cảm tội lỗi nhóm.

Sức mạnh và sự ép buộc trong lãnh đạo thường được thay thế bằng động lực và cảm hứng. Tác động dựa trên sự chấp nhận của mọi người đối với các yêu cầu của người lãnh đạo, người không sử dụng biểu hiện quyền lực một cách rõ ràng hoặc trực tiếp.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng kiến ​​thức và khả năng của một nhà lãnh đạo được đánh giá cao hơn những phẩm chất tương ứng của các thành viên còn lại trong nhóm.

45. LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Từ quan điểm về hiệu quả của nhóm, sẽ tốt nhất nếu người lãnh đạo đồng thời là người lãnh đạo của nhóm.

Tuy nhiên, cho dù một người phấn đấu đến đâu để trở thành nhà lãnh đạo, anh ta sẽ không bao giờ trở thành một người nếu những người khác không coi anh ta là một nhà lãnh đạo.

Người lãnh đạo thường được bổ nhiệm vào vị trí của mình, bất kể cấp dưới của anh ta có tin rằng anh ta phù hợp với vai trò này hay không. Nói cách khác, về bản chất, lãnh đạo là một hiện tượng xã hội, và lãnh đạo là một hiện tượng tâm lý.

Lãnh đạo không phải là quản lý. Ban lãnh đạo tập trung vào việc khiến mọi người làm điều đúng đắn, trong khi lãnh đạo tập trung vào việc khiến mọi người làm điều đúng đắn. Một nhà quản lý hiệu quả không nhất thiết phải là một nhà lãnh đạo hiệu quả, và ngược lại.

Giám đốc - người chỉ đạo công việc của người khác và chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả của nó. Một nhà quản lý giỏi thiết lập trình tự và trình tự của công việc phải thực hiện. Anh ta xây dựng sự tương tác của mình với cấp dưới nhiều hơn trên thực tế và trong khuôn khổ các mục tiêu đã thiết lập. Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho mọi người và truyền nhiệt huyết cho nhân viên, truyền đạt tầm nhìn về tương lai cho họ và giúp họ thích nghi với cái mới, trải qua giai đoạn thay đổi.

Người quản lý thường xuyên nhất, ngoài sự cần thiết, họ được hướng dẫn bởi ai đó đặt mục tiêu. Các nhà lãnh đạo họ tự đặt ra các mục tiêu và sử dụng chúng để thay đổi thái độ của mọi người đối với hoạt động kinh doanh.

Người quản lý có xu hướng phát triển các hành động của họ một cách chi tiết và kịp thời. Các nhà lãnh đạo đạt được hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển tầm nhìn cho tương lai và các cách để đạt được nó mà không cần đi sâu vào các chi tiết và quy trình hoạt động.

Sử dụng tính chuyên nghiệp, khả năng và kỹ năng khác nhau của họ, những người quản lý tập trung nỗ lực của họ trong việc ra quyết định. Họ cố gắng thu hẹp tập hợp các cách để giải quyết một vấn đề. Các quyết định thường được đưa ra dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ. các nhà lãnh đạo, ngược lại, họ không ngừng cố gắng phát triển các giải pháp mới và mơ hồ cho vấn đề. Quan trọng nhất, một khi họ giải quyết một vấn đề, các nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và gánh nặng của việc xác định các vấn đề mới, đặc biệt là khi có những cơ hội đáng kể để nhận được phần thưởng thích hợp.

Rõ ràng là trong thực tế không có sự tuân thủ hoàn hảo hai loại quan hệ này trong quản lý.

46. ​​LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Trong điều kiện hiện đại, khả năng lãnh đạo hiệu quả không phải là “bàn tay sắt” hay “bàn tay chắc chắn”, mà là sự nhạy cảm cao với nhu cầu của những người đi theo, được thể hiện trong sự phát triển của nhân viên, bao gồm cả họ trong công việc nhóm, giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân. bàn thắng.

Một nhà lãnh đạo hiệu quả đáp ứng triết lý quản lý mới là người nhận ra rằng quyền lực của mình phụ thuộc trực tiếp vào sự tôn trọng của cấp dưới chứ không phụ thuộc vào địa vị chính thức của anh ta.

Nhà lãnh đạo hiệu quả:

- sẵn sàng đối với bất kỳ nhân viên nào, và khi thảo luận về bất kỳ vấn đề nào, anh ta luôn tỏ ra thân thiện;

- Tham gia sâu vào quá trình quản lý nhân sự, thường xuyên quan tâm đến hệ thống khuyến khích, quen biết nhiều nhân viên;

- Không dung tục phong cách công sở, thích xuất hiện thường xuyên giữa những người lao động bình thường và thảo luận các vấn đề trên cơ sở, biết lắng nghe và biết lắng nghe, kiên quyết và bền bỉ, không có tiếng là xảo quyệt;

- khoan dung bày tỏ sự bất đồng cởi mở, giao quyền cho người biểu diễn, xây dựng mối quan hệ trên sự tin cậy;

- trong những thời điểm khó khăn, không tìm kiếm ai đó để đổ lỗi, thích thông tin bằng lời nói hơn là bằng văn bản;

- khi được đề bạt vào các vị trí có trách nhiệm, theo quy định, anh ta tiến cử nhân viên trong tổ chức của mình - những người có giá trị quản lý gần gũi với anh ta, và chỉ trong những trường hợp đặc biệt mới mời các chuyên gia từ bên ngoài.

Đặc điểm của hành vi của nhà lãnh đạo:

1) hướng dẫn và mệnh lệnh đưa ra cách thuyết phục, kiểm soát chặt chẽ - để tin tưởng; chuyển sang quan hệ hợp tác;

2) các nhà lãnh đạo-lãnh đạo cố gắng phát triển các hình thức làm việc tập thể như một nhóm duy nhất, làm tăng đáng kể sự trao đổi thông tin lẫn nhau giữa các thành viên của các nhóm làm việc;

3) Lãnh đạo-lãnh đạo luôn cởi mở với những ý tưởng mới đến từ đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng. Đối với những nhà lãnh đạo như vậy, việc tự do bày tỏ ý kiến ​​và trao đổi ý kiến ​​trở thành một dạng quan hệ tự nhiên;

4) người lãnh đạo cố gắng tạo ra và duy trì bầu không khí tâm lý tốt trong nhóm, không xâm phạm lợi ích của một số nhân viên làm thiệt hại của người khác, và sẵn sàng và công khai ghi nhận công lao của nhân viên.

Ngày nay chúng ta cần những nhà lãnh đạo có thể đưa tổ chức thoát khỏi những tình huống khủng hoảng.

Các tính năng đặc trưng của hoạt động "nhà lãnh đạo khủng hoảng":

- mong muốn trở thành nhà lãnh đạo trong những tình huống khó khăn và tìm thấy niềm vui khi thực hiện vai trò này;

- mong muốn cạnh tranh trong mọi thứ và luôn luôn;

- khả năng thích ứng cao;

- khuynh hướng đổi mới;

- không sợ thất bại, sử dụng chúng như những điểm khởi đầu mới để phát triển.

47. HÌNH THÀNH NHÓM QUẢN LÝ

Theo nghĩa chung của nó chỉ huy là một tổng thể duy nhất, một nhóm những người cùng chí hướng, đoàn kết với nhau vì một mục tiêu chung. Chính sự giống nhau về mục tiêu là điều kiện chính để thành lập một đội bóng. Một nhóm có tiềm năng đạt được nhiều hơn là tổng thành tích của từng người lao động.

Nhóm có thể đạt được mục tiêu ít nhiều hiệu quả tùy thuộc vào quy mô và thành phần của nhóm, các chỉ tiêu nhóm, sự gắn kết, xung đột, địa vị, vai trò chức năng của các thành viên và công việc của người quản lý trong việc quản lý nhóm của mình.

Con số. Nhóm lý tưởng nên bao gồm 3-9 người. Khi quy mô của nhóm tăng lên, việc giao tiếp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và khó đạt được thỏa thuận hơn.

Cấu trúc (mức độ giống nhau của các tính cách, quan điểm và cách tiếp cận của họ trong việc giải quyết vấn đề). Chúng tôi khuyến nghị rằng nhóm bao gồm những người có quan điểm khác nhau.

Định mức nhóm (các chuẩn mực được thông qua trong nhóm) có tác động mạnh mẽ đến hành vi của mỗi cá nhân và đến hướng mà nhóm sẽ làm việc, liệu để đạt được các mục tiêu của tổ chức hay để chống lại chúng.

Sự gắn kết - thước đo sự thu hút của các thành viên trong nhóm đối với nhau và đối với nhóm. Trong các nhóm có tính gắn kết cao, thường có ít vấn đề về giao tiếp hơn. Một hệ quả tiêu cực tiềm ẩn của mức độ gắn kết cao là sự đồng tâm của nhóm.

Sự đồng thuận của nhóm. Đây là xu hướng một cá nhân kìm nén quan điểm của mình về một hiện tượng để không làm xáo trộn sự gắn kết của nhóm. Kết quả là, các quyết định của một nhóm như vậy không phải lúc nào cũng hiệu quả: nhóm cố gắng đưa ra một quyết định trung bình sẽ không làm tổn thương bất kỳ ai.

Xung đột. Sự khác biệt về quan điểm làm tăng khả năng xảy ra xung đột. Mặc dù việc tích cực trao đổi ý kiến ​​là có lợi, nhưng nó có thể dẫn đến các tranh chấp trong nội bộ nhóm và các biểu hiện xung đột cởi mở khác, luôn luôn bất lợi.

Trách nhiệm cá nhân của tất cả các thành viên trong một nhóm tốt là tạo ra một môi trường để tiềm năng của nhóm có thể phát triển.

Các giai đoạn thành lập đội (B. Bass)

1) sự chấp nhận của các thành viên trong nhóm của nhau;

2) phát triển thông tin liên lạc và phát triển cơ chế đưa ra các quyết định của nhóm;

3) hình thành sự đoàn kết của nhóm;

4) mong muốn tối đa hóa thành công của nhóm thông qua việc sử dụng hợp lý các khả năng, cơ hội của cá nhân và hỗ trợ lẫn nhau.

48. PHÂN PHỐI CÁC VAI TRÒ CỦA ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ

Một yếu tố quan trọng trong việc xác định tính hiệu quả của nhóm của người quản lý là sự phân bổ chức năng giữa các thành viên, tức là sự phân bố các vai trò trong nhóm. Mục tiêu vai trò - học tập và hoàn thành các nhiệm vụ chính của nhóm. Hoạt động của những người đóng vai trò mục tiêu nhằm trực tiếp vào việc đạt được các mục tiêu của nhóm. Ủng hộ vai trò đóng góp vào việc duy trì và phục hồi cuộc sống và các hoạt động của đội.

Vai trò mục tiêu

Chủ tịch là vai chính. Người này thực hiện một nhiệm vụ chức năng vai trò rất cụ thể.

Điều phối viên nhận ra và kiểm soát quá trình hoạt động và các mục tiêu của nhóm, chú ý đến mọi người, tính đến cảm xúc, sở thích và động cơ của những người trong nhóm, tóm tắt các đề xuất. Nhiệm vụ chính là tạo điều kiện có lợi để đảm bảo rằng mỗi thành viên trong nhóm đều đóng góp vào vai trò được giao của mình.

Trình tạo ý tưởng phát triển các ý tưởng, giải pháp, cách tiếp cận mới.

Người cung cấp thông tin. Nhiệm vụ của anh là tìm kiếm và cung cấp cho cả nhóm những thông tin cần thiết.

Chuyên gia bày tỏ ý kiến ​​hoặc niềm tin liên quan đến một đề xuất.

Nhà phát triển giải thích, đưa ra ví dụ, phát triển ý tưởng, dự đoán số phận tương lai của đề xuất, nếu nó được chấp nhận.

Bộ hoàn thiện khái quát, tóm tắt tất cả các đề xuất, tổng hợp, hình thành quyết định cuối cùng.

Mỗi vai trò mục tiêu mang một tải chức năng rất lớn, vì vậy việc một người thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc là điều không mong muốn. Với các chi tiết cụ thể của sản xuất, các vai trò mục tiêu có thể thay đổi, danh sách của chúng có thể được bổ sung bằng những vai trò mới hoặc ngược lại, bị giảm bớt.

Sự hiện diện của những người chơi đóng vai trò hỗ trợ là không cần thiết - việc thực hiện các vai trò này có thể được kết hợp với việc thực hiện các chức năng khác.

Các vai phụ chính

Người ủng hộ. Nhiệm vụ của anh ta là thân thiện, khen ngợi người khác về ý tưởng của họ, đồng ý với họ và đánh giá tích cực đóng góp của họ trong việc giải quyết vấn đề; giải quyết xung đột giữa các thành viên trong nhóm.

Định hình. Người này không kiểm soát hoặc điều phối quá trình, nhưng giám sát động lực của nó và hỗ trợ nó. Nó tạo ra một môi trường mà mỗi thành viên trong nhóm đều cố gắng làm việc hiệu quả nhất.

Biểu diễn nên tuân theo các quyết định của nhóm, suy nghĩ thấu đáo về ý tưởng của người khác.

thiết lập tiêu chí có nghĩa vụ thiết lập các tiêu chí mà nhóm nên được hướng dẫn khi chọn các điểm thực chất (hoặc thủ tục) (hoặc đánh giá quyết định của nhóm).

Chịu trách nhiệm về các liên hệ bên ngoài. Nhiệm vụ của anh là kết nối đội với thế giới bên ngoài.

Nhiều người kết hợp các vai trò khác nhau. Trong sự kết hợp các vai trò, các chức năng và khả năng của những người trong nhóm của người quản lý được cân bằng.

49. ĐỘI TỰ QUẢN

Nhóm tự quản Đây là những nhóm làm việc đã được trao quyền tự chủ đáng kể. Các nhóm như vậy chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành vi của các thành viên và kết quả của các hoạt động sản xuất. Các thành viên của một nhóm tự quản lý có thể có một số ngành nghề, tức là họ là những người đa ngành nghề. Điều này cho phép họ chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác tùy thuộc vào nhu cầu của nhóm.

Các cuộc họp nhóm chiếm một lượng thời gian đáng kể khi các thành viên trong nhóm dần dần đảm nhận nhiều trách nhiệm quản lý hơn. Khi có nhiều kinh nghiệm hơn, các nhóm tự quản lý có thể đề xuất các thay đổi đối với việc trả lương hoặc tổ chức sản xuất.

Không có vấn đề gì với sự thích nghi của một người mới vào đội, vì các "cựu chiến binh" luôn sẵn sàng cung cấp cho anh ta mọi sự hỗ trợ có thể và truyền đạt kiến ​​​​thức về hành vi và văn hóa tổ chức cho anh ta.

К lợi thế các lệnh tự quản lý bao gồm:

- tăng cường tính linh hoạt và phát triển tiềm năng của vốn con người trong phạm vi khả năng của con người;

- tăng năng suất và giảm nhu cầu về các chuyên gia hẹp;

- sự xuất hiện của một hiệu ứng hiệp đồng mạnh mẽ;

- giảm tỷ lệ vắng mặt và chậm trễ;

- lòng trung thành của nhóm cao, tăng mức độ hài lòng trong công việc.

Các nhóm tự quản lý là một ví dụ điển hình về việc áp dụng hành vi tổ chức và thực tiễn quản lý có sự tham gia. Sự phổ biến ngày càng tăng của họ phần lớn là do, với tư cách là các nhóm chính thức, họ được hưởng sự hỗ trợ của tổ chức, cho phép họ chiếm một tỷ lệ đáng kể nhân viên của công ty và đang phát triển các mô hình hành vi tổ chức.

50. VÒNG ĐỜI CỦA TỔ CHỨC

Khái niệm này phổ biến vòng đời tổ chức - những thay đổi của nó với một chuỗi các trạng thái nhất định khi tương tác với môi trường. Có những giai đoạn nhất định mà các tổ chức phải trải qua và quá trình chuyển đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác là có thể dự đoán được, không phải ngẫu nhiên.

Có bốn chính giai đoạn vòng đời của tổ chức: 1) công ty mở rộng hoạt động và tích lũy nguồn lực; tổ chức được xây dựng theo nguyên tắc chức năng, lãnh đạo chuyên quyền; 2) hợp lý hóa các nguồn lực xảy ra, tăng trưởng hơn nữa trở nên có chọn lọc vì cần phải tăng hiệu quả; 3) bắt đầu mở rộng sang các thị trường mới để tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực; 4) các cấu trúc mới đang được tạo ra để tối ưu hóa công việc và lập kế hoạch hợp lý; ở giai đoạn phát triển này, sự phân cấp của công ty diễn ra.

Việc phân chia vòng đời của tổ chức thành các khoảng thời gian thích hợp cung cấp cho các giai đoạn sau.

1. Giai đoạn khởi nghiệp. Tổ chức đang ở giai đoạn sơ khai, vòng đời của sản phẩm đang được hình thành. Các mục tiêu của tổ chức vẫn chưa rõ ràng, chuyển sang giai đoạn tiếp theo cần có nguồn cung ổn định.

2. sân khấu tập thể. Quá trình đổi mới của giai đoạn trước đang phát triển, sứ mệnh của tổ chức đang được hình thành. Giao tiếp và cấu trúc trong tổ chức vẫn không chính thức. Các thành viên của tổ chức dành nhiều thời gian để phát triển các mối quan hệ và thể hiện cam kết cao.

3. Giai đoạn chính thức hóa và quản lý. Cấu trúc của tổ chức được ổn định, các quy tắc được đưa ra, các thủ tục được xác định. Trọng tâm là hiệu quả đổi mới và sự ổn định. Vai trò của quản lý cấp cao nhất của tổ chức ngày càng tăng, quá trình ra quyết định ngày càng trở nên cân bằng và thận trọng hơn.

4. Giai đoạn phát triển cơ cấu. Tổ chức tăng sản lượng và mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ. Các nhà lãnh đạo xác định các cơ hội phát triển mới. Cơ cấu tổ chức ngày càng trở nên phức tạp và trưởng thành hơn. Cơ chế ra quyết định được phân quyền.

5. Giai đoạn suy giảm. Do cạnh tranh, thị trường bị thu hẹp, nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức giảm. Các nhà lãnh đạo đang tìm cách nắm giữ thị trường và nắm bắt các cơ hội mới. Nhu cầu về công nhân, đặc biệt là các chuyên ngành có giá trị nhất, ngày càng tăng. Số vụ xung đột thường xuyên có xu hướng gia tăng. Những người mới đang lên nắm quyền lãnh đạo trong nỗ lực kiềm chế xu hướng đi xuống. Cơ chế xây dựng và ra quyết định là tập trung.

51. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Chuyển sang việc tạo điều kiện cho tăng trưởng kinh tế, hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao, tổ chức phải chọn loại hình quản lý tương ứng với đặc điểm và mục tiêu của giai đoạn này, được hướng dẫn bởi các mục tiêu của nó.

Lựa chọn hành vi tổ chức

Đặc điểm tổ chức: Mục đích chính

Tiêu chí chính trong việc lựa chọn loại hình quản lý của tổ chức phải là việc thực hiện các hoạt động hiệu quả trong khi lập kế hoạch cho tương lai. Tổ chức trưởng thành thể hiện ở chỗ người ta chú ý chính đến hiệu quả của đổi mới và ổn định, sản lượng sản phẩm ngày càng tăng và thị trường cung cấp dịch vụ ngày càng mở rộng, các nhà quản lý đang xác định những cơ hội mới để phát triển tổ chức. Tất cả điều này nhằm mục đích đảm bảo khả năng tồn tại chiến lược của tổ chức, duy trì và củng cố vị thế bền vững của nó trên thị trường. Ở giai đoạn trưởng thành, điều đặc biệt quan trọng là phải điều chỉnh định kỳ và kịp thời cơ cấu quản lý của tổ chức, bãi bỏ các cơ quan đã hoàn thành nhiệm vụ, kịp thời đưa các bộ phận mới vào cơ cấu, tạo ra các đơn vị cơ cấu mục tiêu tạm thời để giải quyết các vấn đề nhất định , phân bổ các chuyên gia để phân tích tình hình và phát triển triển vọng phát triển, v.v. . P.

52. VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CỦA NÓ

Khái niệm về "văn hóa tổ chức" bao gồm các ý tưởng, niềm tin, truyền thống và giá trị được thể hiện trong phong cách quản lý chủ đạo, trong các phương pháp thúc đẩy nhân viên, hình ảnh của tổ chức, v.v.

Thuộc tính của văn hóa tổ chức:

- hình thành ý tưởng của nhân viên về các giá trị của tổ chức và cách thức tuân theo các giá trị này;

- tính chung: kiến ​​thức, giá trị, thái độ, phong tục được nhóm sử dụng để đáp ứng nhu cầu của các thành viên;

- các yếu tố chính của văn hóa tổ chức không yêu cầu bằng chứng - họ đi mà không cần nói;

- thứ bậc và ưu tiên: bất kỳ nền văn hóa nào cũng liên quan đến việc xếp hạng các giá trị; thường các giá trị tuyệt đối được đặt lên hàng đầu, ưu tiên của nó là vô điều kiện;

- nhất quán: văn hóa tổ chức là một hệ thống phức hợp kết hợp các yếu tố riêng lẻ thành một tổng thể duy nhất.

Trong số các chức năng của văn hóa tổ chức là:

1. Thông tin chung chức năng được chia thành chức năng điều tiết và tái sản xuất. Các chức năng điều tiết cung cấp các nhiệm vụ thích ứng (bên ngoài) và tích hợp (bên trong) cho các hoạt động của tổ chức.

2. K riêng bao gồm các chức năng sau:

- an ninh: văn hóa phục vụ như một loại rào cản đối với sự xuất hiện của các xu hướng không mong muốn và các giá trị tiêu cực đặc trưng của môi trường bên ngoài;

- tích hợp: bằng cách thấm nhuần một hệ thống giá trị nhất định tổng hợp lợi ích của tất cả các cấp của tổ chức, văn hóa tổ chức tạo ra ý thức về sự đồng nhất lợi ích của các cá nhân và nhóm cá nhân;

- quy định: văn hóa tổ chức bao gồm các quy tắc không chính thức, bất thành văn chỉ ra cách mọi người nên cư xử trong quá trình làm việc;

- thay thế, hoặc chức năng thay thế cho quan hệ hình thức;

- giáo dục và phát triển;

- chức năng quản lý chất lượng;

- chức năng điều chỉnh tổ chức kinh tế theo nhu cầu của xã hội;

- chức năng hợp pháp hóa hoạt động của tổ chức.

Các tổ chức với văn hóa mạnh có một tập hợp các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất ràng buộc chặt chẽ các thành viên của họ với nhau và thúc đẩy sự tham gia của họ vào quá trình đạt được các mục tiêu của tổ chức. văn hóa yếu đưa ra lời khuyên mơ hồ về cách nhân viên nên cư xử. Trong các tổ chức có nền văn hóa yếu kém, các giá trị và chuẩn mực chủ yếu không được áp dụng để điều phối hành vi của tổ chức, mà một cơ cấu tổ chức chính thức được sử dụng.

53. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHỮNG THAY ĐỔI TỔ CHỨC

Thay đổi tổ chức - đây là sự phát triển các ý tưởng hoặc hành vi mới của công ty. Hoạt động của tổ chức là một phản ứng liên tục đối với nhu cầu thay đổi đến từ cả môi trường bên trong và bên ngoài. Quản lý sự thay đổi đòi hỏi sự phát triển có định hướng và dài hạn của cả người lãnh đạo và tổ chức. Thay đổi không phải là một kết thúc trong chính nó, nó là quá trình đang diễn ra.

Các động lực của sự thay đổi tổ chức tồn tại cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Lực lượng bên ngoài được hình thành trong tất cả các lĩnh vực của môi trường bên ngoài (người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ, nền kinh tế quốc dân, phạm vi quốc tế). Nội bộ các động lực thay đổi phát sinh từ các hoạt động của chính tổ chức và các quyết định quản lý được đưa ra trong đó (chiến lược tăng trưởng, nhu cầu của người lao động, công đoàn, hiệu suất thấp).

Khi đưa ra các quyết định về việc định hướng lại các hoạt động nội bộ của tổ chức, ban lãnh đạo phải chủ động và phản ứng, tức là phải chủ động hoặc đáp ứng các yêu cầu của tình huống. Được chủ động - có nghĩa là dự đoán các sự kiện, bắt đầu thay đổi, cố gắng kiểm soát số phận của tổ chức. Cư xử hồi đáp nhanh nhân vật là một phản ứng với các sự kiện hiện tại, thích ứng với những thay đổi, giảm thiểu hậu quả của chúng.

Những thay đổi có thể liên quan đến bất kỳ khía cạnh hoặc yếu tố hoạt động các công ty bao gồm:

- cấu trúc cơ bản. Bản chất và mức độ hoạt động kinh doanh, cơ cấu pháp lý, quyền sở hữu, nguồn tài chính, bản chất của các hoạt động quốc tế đang thay đổi, việc sáp nhập, bộ phận, liên doanh hoặc dự án đang được tạo ra;

- mục đích và mục tiêu của hoạt động. Việc sửa đổi mục tiêu là cần thiết ngay cả đối với những tổ chức thành công nhất, nếu chỉ vì các mục tiêu hiện tại đã đạt được;

- công nghệ ứng dụng. Thiết bị, vật liệu và năng lượng, quy trình công nghệ và thông tin đang thay đổi;

- các quy trình và cơ cấu quản lý. Cấu trúc bên trong của tổ chức, nội dung của quy trình lao động, quy trình ra quyết định và hệ thống thông tin đang thay đổi. Thay đổi cơ cấu là một trong những hình thức thay đổi phổ biến và dễ thấy nhất trong một tổ chức. Đây là nhu cầu thực tế khi có những thay đổi quan trọng về mục tiêu hoặc chiến lược;

- văn hóa tổ chức. Các giá trị, truyền thống, mối quan hệ không chính thức, động cơ và quy trình, phong cách lãnh đạo đang thay đổi. Công cụ phổ biến và hiệu quả nhất để thay đổi văn hóa của một tổ chức là đào tạo;

- nhân tố con người. Cấp quản lý và cấp dưới đang thay đổi, trình độ năng lực, động cơ, hành vi và hiệu quả lao động của họ;

- Tính hiệu quả của tổ chức. Các khía cạnh tài chính, kinh tế và xã hội trong các hoạt động của nó đang thay đổi, uy tín kinh doanh của nó đang thay đổi trong mắt công chúng và giới kinh doanh.

54. CHỐNG LẠI SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC VÀ CÁC LOẠI CỦA NÓ

Đề kháng với sự thay đổi là bất kỳ hành động nào của người lao động nhằm làm mất uy tín, trì hoãn hoặc chống đối việc thực hiện các thay đổi trong quy trình lao động.

Nhân viên thường chống lại sự thay đổi mà không có lý do rõ ràng. Quản lý thay đổi hiệu quả yêu cầu ban quản lý xác định các yếu tố kháng cự và có thể áp dụng các phương pháp để thu hút nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi.

Phản ứng của nhân viên đối với những thay đổi trong quy trình làm việc rất phức tạp và ngăn cản họ thích ứng trực tiếp với những thay đổi. Trước hết, những thay đổi ảnh hưởng đến thái độ của mỗi công nhân và gây ra những phản ứng nhất định liên quan đến thái độ thay đổi. Một trong những loại cơ chế bảo vệ tâm lý là khuôn mẫu, cản trở việc nhận thức đúng về những đổi mới.

Thông thường, trong nỗ lực duy trì sự cân bằng, nhóm sẽ cố gắng, bất chấp những thay đổi đang diễn ra, bằng mọi cách để giữ nguyên thái độ và đánh giá. Do đó, mọi ảnh hưởng bên ngoài đều gây ra phản ứng trong nhóm. Do đó, mỗi nhóm là một cơ chế tự điều chỉnh, có nhiệm vụ khôi phục lại sự cân bằng khi có nguy cơ thay đổi nhỏ nhất. Đặc điểm này của các tổ chức được gọi là cân bằng nội môi.

Có ba chính loại chống lại sự thay đổi ảnh hưởng đến sự hình thành thái độ tiêu cực của nhân viên đối với sự thay đổi.

kháng logic - nghĩa là sự bất đồng của nhân viên với các sự kiện, lập luận hợp lý, logic. Phát sinh trên cơ sở thời gian thực tế và nỗ lực cần thiết để thích ứng với những thay đổi, bao gồm cả việc phát triển các trách nhiệm công việc mới. Đây là những chi phí thực sự mà nhân viên phải chịu, mặc dù về lâu dài chúng ta đang nói về những thay đổi có lợi cho họ, điều đó có nghĩa là ban lãnh đạo cần phải bù đắp cho họ bằng cách này hay cách khác.

Tâm lý phản kháng - dựa trên cảm xúc, tình cảm và thái độ; bên trong "hợp lý" về thái độ và cảm xúc của nhân viên về sự thay đổi. Nhân viên có thể sợ những người quản lý không quen biết, mất lòng tin, cảm thấy bị đe dọa bởi sự an toàn của họ. Ngay cả khi người quản lý coi những cảm xúc như vậy là không chính đáng, thì anh ta cũng phải tính đến chúng.

sức đề kháng xã hội - kết quả của sự thách thức làm thay đổi lợi ích nhóm, chuẩn mực, giá trị. Vì lợi ích công cộng (liên minh chính trị, giá trị của công đoàn và các cộng đồng khác nhau) là một yếu tố rất quan trọng trong môi trường bên ngoài, ban quản lý phải xem xét cẩn thận thái độ của các liên minh và nhóm khác nhau để thay đổi. Ở cấp độ nhóm nhỏ, thay đổi gây nguy hiểm cho giá trị của tình bạn và địa vị của các thành viên trong nhóm.

55. LÝ DO KHÔNG THAY ĐỔI VỀ BỘ PHẬN NHÂN VIÊN CỦA TỔ CHỨC

Lý do chống lại sự thay đổi:

- cảm giác khó chịu của nhân viên do chính bản chất của sự thay đổi gây ra, khi nhân viên tỏ ra không chắc chắn về tính đúng đắn của các quyết định kỹ thuật được đưa ra, nhận thức tiêu cực về sự không chắc chắn đã xảy ra;

- sợ những điều chưa biết, một mối đe dọa đối với sự an toàn trong công việc của họ;

- phương pháp thực hiện các thay đổi, khi nhân viên không hài lòng với sự hạn chế của thông tin, không chấp nhận cách tiếp cận độc đoán không liên quan đến việc họ tham gia vào việc thực hiện các thay đổi;

- cảm giác của nhân viên về sự bất công gây ra bởi thực tế là người khác đang được hưởng lợi từ những thay đổi mà họ thực hiện;

- cảm thấy rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến những mất mát cá nhân;

Niềm tin rằng sự thay đổi là không cần thiết cũng như không mong muốn đối với tổ chức.

Kinh nghiệm cho thấy rằng hầu hết sự phản kháng của nhân viên đối với sự đổi mới xảy ra trong các trường hợp:

- mọi người không được giải thích mục đích thay đổi;

- bản thân nhân viên không tham gia vào việc lập kế hoạch cho những thay đổi này;

- truyền thống của đội và phong cách quen thuộc với nó, phương thức hoạt động bị bỏ qua. Các nhóm chính thức và không chính thức sẽ kiên quyết chống lại những đổi mới đe dọa các mối quan hệ quen thuộc của họ;

- cấp dưới dường như đã phạm sai lầm trong quá trình chuẩn bị cải cách; đặc biệt là nếu mọi người nghi ngờ rằng có nguy cơ bị cắt giảm lương, giáng chức hoặc mất sự ưu ái của nhà lãnh đạo;

- tái cấu trúc đe dọa cấp dưới với khối lượng công việc tăng mạnh. Một mối đe dọa tương tự sẽ nảy sinh nếu người lãnh đạo không bận tâm lên kế hoạch trước cho sự thay đổi;

- mọi người nghĩ rằng mọi thứ vẫn ổn;

- người khởi xướng cải cách không được tôn trọng, không có uy quyền;

- khi lập kế hoạch cải cách, nhóm không nhìn thấy kết quả cuối cùng;

- nhân viên không biết lợi ích cá nhân của mình sẽ là gì;

- cấp dưới không cảm thấy tin tưởng, thuyết phục người lãnh đạo;

- cải cách được đề xuất và thực hiện một cách rõ ràng, sử dụng các phương pháp hành chính;

- đổi mới có thể dẫn đến cắt giảm nhân sự;

- nhóm không biết nó sẽ phải trả giá như thế nào (chi phí, nỗ lực);

- cải cách không mang lại kết quả nhanh chóng;

- cải cách sẽ mang lại lợi ích cho một nhóm người hẹp;

- tiến trình cải cách hiếm khi được thảo luận trong nhóm;

- không có bầu không khí đáng tin cậy trong đội, v.v.

56. PHƯƠNG PHÁP KHÁNG KHÁNG

Các phương pháp mà bạn có thể giảm hoặc loại bỏ hoàn toàn sức đề kháng:

- truyền tải thông tin - thảo luận cởi mở về các ý tưởng và hoạt động sẽ giúp nhân viên được thuyết phục trước về nhu cầu thay đổi;

- sự tham gia của cấp dưới vào việc ra quyết định. Điều này cho phép những nhân viên có thể phản đối tự do bày tỏ thái độ của họ đối với những đổi mới này, những vấn đề tiềm ẩn và những thay đổi;

- cứu trợ và hỗ trợ - phương tiện để nhân viên dễ dàng hòa nhập với môi trường mới. Ví dụ, người quản lý có thể hỗ trợ tinh thần, nghĩa là lắng nghe nhân viên một cách cẩn thận hoặc cho họ thời gian để thư giãn sau một khoảng thời gian căng thẳng. Có thể cần đào tạo thêm để nâng cao kỹ năng của nhân viên;

- các cuộc đàm phán để đảm bảo sự chấp thuận của các đổi mới. Điều này được hiểu rằng sự đồng ý của những người chống lại có được với sự trợ giúp của các khuyến khích vật chất. Ví dụ, cấp quản lý có thể đề nghị công đoàn trả lương cao hơn hoặc cam kết không sa thải công nhân; hoặc người quản lý được mời làm một công việc thú vị hơn nếu anh ta nhận ra nhu cầu thay đổi;

- đồng chọn - trao cho một người có thể hoặc đang chống lại sự thay đổi vai trò lãnh đạo trong việc đưa ra các quyết định về việc giới thiệu và thực hiện các đổi mới. Ví dụ: một công nhân hoặc một nhóm nhân viên nghi ngờ về những đổi mới trong tương lai có thể được đưa vào thành phần của ủy ban, ủy ban này sẽ phân tích công nghệ được sử dụng và xác định nên mua máy nào;

- điều động để giảm khả năng chống lại sự thay đổi - sử dụng thông tin có chọn lọc hoặc lập một lịch trình rõ ràng về các hoạt động và sự kiện để có tác động mong muốn đối với cấp dưới;

- sự ép buộc - việc quản lý sử dụng quyền lực chính thức nhằm mục đích chấp nhận những thay đổi của nhân sự, khi những người chống lại sự thay đổi phải đối mặt với sự lựa chọn giữa chuyển đổi và tước bỏ một phần thù lao hoặc công việc. Sự ép buộc nên được sử dụng trong các tình huống quan trọng, khi số phận của tổ chức phụ thuộc vào việc đạt được kết quả;

- hỗ trợ quản lý hàng đầu - chỉ ra rằng các chuyển đổi có tầm quan trọng lớn đối với tổ chức. Sự hỗ trợ như vậy đặc biệt cần thiết khi các thay đổi ảnh hưởng đến một số phòng ban hoặc khi việc triển khai chúng liên quan đến việc phân bổ lại các luồng tài nguyên.

57. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN LÝ TRONG VIỆC THỰC HIỆN SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC

Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc khởi xướng và thực hiện thay đổi, vì họ chịu trách nhiệm phát triển chiến lược thay đổi và lập kế hoạch cho các hoạt động để thực hiện chiến lược đó.

Một vai trò to lớn trong quá trình thực hiện các thay đổi thuộc về các nhà lãnh đạo-người chuyển đổi, tức là các nhà quản lý khởi xướng các thay đổi chiến lược nhằm củng cố và phát triển vị thế của tổ chức. Chính họ là người hình thành tầm nhìn và "thể hiện bộ mặt của sản phẩm", giúp nhân viên nhìn thấy bức tranh toàn cảnh, cố gắng tạo ra một tổ chức và nhân viên không ngừng học hỏi, chuẩn bị cho họ giải quyết các vấn đề phức tạp.

Phẩm chất của một nhà lãnh đạo-máy biến áp

1. Tầm nhìn sáng tạo. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra và thúc đẩy tầm nhìn của họ về tổ chức, đó là hình ảnh lâu dài của công ty, được thể hiện dưới một hình thức nào đó hoặc ý tưởng về những gì công ty có thể và nên trở thành. Tầm nhìn làm cho nhân viên phân tâm khỏi những vấn đề nhất thời, tham gia tích cực hơn vào các hoạt động của tổ chức, hình thành niềm tin và giá trị chung, là cơ sở để thay đổi văn hóa tổ chức.

2. Sự hiện diện của sức thu hút giao tiếp. Nhà lãnh đạo chuyển đổi cần thuyết phục nhân viên rằng tầm nhìn đề xuất về tương lai của công ty là có thể đạt được trên thực tế và thúc đẩy họ biến tương lai thành hiện tại. Uy tín - một trong những đặc điểm của lãnh đạo, khả năng của một nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên, khiến họ thực hiện các hành động liên tục mà nhà lãnh đạo mong muốn. Các nhà lãnh đạo lôi cuốn chấp nhận rủi ro thay đổi bằng cách thể hiện năng lực cao và sự tự tin hợp lý. Nhân viên đối xử với những nhà lãnh đạo như vậy với sự tôn trọng và tin tưởng tuyệt đối, đồng thời có xu hướng thể hiện cam kết về mặt cảm xúc đối với tầm nhìn của họ. Nhưng những nhà lãnh đạo lôi cuốn (giống như tất cả các nhà quản lý) cần nhận thức được sự tổn thương về cảm xúc của nhân viên trong quá trình thay đổi và hành động để giảm bớt nỗi sợ hãi của nhân viên đồng thời khuyến khích họ thực hiện thay đổi.

3. Khả năng cung cấp đào tạo kích thích. Nhiệm vụ quan trọng nhất của những người chuyển đổi (và của các nhà lãnh đạo) là phát triển những khả năng tiềm ẩn của nhân viên để nhận thức sáng tạo, học hỏi từ kinh nghiệm thay đổi. Vòng lặp học tập kép: thông tin thu được trong quá trình thực hiện thay đổi (chu kỳ đầu tiên) cho phép bạn quản lý hiệu quả hơn các chuyển đổi trong tương lai (chu kỳ thứ hai). Việc đào tạo như vậy phát triển kỹ năng dự báo của nhân viên, khắc phục các mô hình của chính họ. Đây là sự khác biệt so với vòng lặp học tập duy nhất, khi công nhân giải quyết các vấn đề hiện tại, thích nghi với những thay đổi áp đặt lên họ từ phía trên.

58. BẢN CHẤT CỦA CHIẾN LƯỢC THAY ĐỔI

Hãy xem xét một mô hình của quá trình quản lý thay đổi tổ chức thành công, bao gồm một số giai đoạn và được phát triển bởi L. Greiner.

1. áp lực và thôi thúc. Quản lý phải nhận ra sự cần thiết phải thay đổi.

2. Hòa giải và chuyển hướng sự chú ý. Mặc dù ban quản lý có thể cảm thấy cần phải thay đổi, nhưng họ có thể không phân tích chính xác các vấn đề. Bạn có thể cần dịch vụ của một nhà tư vấn bên ngoài, người có thể đánh giá tình hình một cách khách quan. Bạn cũng có thể mời nhân viên của mình làm trung gian, nhưng với điều kiện họ phải được coi là khách quan và bày tỏ quan điểm khó có thể làm hài lòng ban lãnh đạo cấp cao. Để hòa giải có hiệu quả, nó phải dẫn đến sự thay đổi định hướng và điều này ngụ ý chấp nhận các quan điểm mới.

3. Chẩn đoán và nhận thức. Quản lý thu thập thông tin liên quan, xác định nguyên nhân thực sự của các vấn đề đòi hỏi phải thay đổi tình hình hiện tại.

4. Tìm một giải pháp mới và nghĩa vụ phải thực hiện nó. Sau khi nhận ra sự tồn tại của một vấn đề, ban quản lý sẽ tìm cách khắc phục tình hình.

5. Thử nghiệm và khám phá. Một tổ chức hiếm khi chấp nhận rủi ro thực hiện những thay đổi lớn trong một lần đột ngột. Có nhiều khả năng bắt đầu thử nghiệm những thay đổi đã được lên kế hoạch, xác định những khó khăn tiềm ẩn, trước khi đổi mới trên quy mô lớn.

6. Củng cố và đồng ý. Bước cuối cùng là thúc đẩy mọi người chấp nhận sự thay đổi bằng cách thuyết phục họ rằng sự thay đổi đó có lợi cho cả tổ chức và cá nhân họ. Những cách khả thi để củng cố thỏa thuận đổi mới là khen ngợi, thăng chức, trả lương cao hơn cho hiệu suất cao hơn, cho phép tham gia thảo luận về quá trình đổi mới, các vấn đề, các điều chỉnh cần thực hiện, v.v.

Sự tham gia vào phát triển tổ chức, nghĩa là sự tham gia của một tổ chức, bộ phận hoặc nhóm sản xuất vào các hoạt động được lên kế hoạch khác nhau trong quá trình thực hiện chương trình phát triển tổ chức, liên quan đến việc cải thiện hoạt động của tổ chức, giúp các thành viên của tổ chức quản lý hiệu quả hơn văn hóa của tổ chức. nhóm và tổ chức.

Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá:

▪ Đo lường, tiêu chuẩn hóa và chứng nhận. Giường cũi

▪ Teria của tổ chức. Giường cũi

▪ Nền kinh tế. Ghi chú bài giảng

Xem các bài viết khác razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá.

Đọc và viết hữu ích bình luận về bài viết này.

<< Quay lại

Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:

Máy tỉa hoa trong vườn 02.05.2024

Trong nền nông nghiệp hiện đại, tiến bộ công nghệ đang phát triển nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình chăm sóc cây trồng. Máy tỉa thưa hoa Florix cải tiến đã được giới thiệu tại Ý, được thiết kế để tối ưu hóa giai đoạn thu hoạch. Công cụ này được trang bị cánh tay di động, cho phép nó dễ dàng thích ứng với nhu cầu của khu vườn. Người vận hành có thể điều chỉnh tốc độ của các dây mỏng bằng cách điều khiển chúng từ cabin máy kéo bằng cần điều khiển. Cách tiếp cận này làm tăng đáng kể hiệu quả của quá trình tỉa thưa hoa, mang lại khả năng điều chỉnh riêng cho từng điều kiện cụ thể của khu vườn, cũng như sự đa dạng và loại trái cây được trồng trong đó. Sau hai năm thử nghiệm máy Florix trên nhiều loại trái cây khác nhau, kết quả rất đáng khích lệ. Những nông dân như Filiberto Montanari, người đã sử dụng máy Florix trong vài năm, đã báo cáo rằng thời gian và công sức cần thiết để tỉa hoa đã giảm đáng kể. ... >>

Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến 02.05.2024

Kính hiển vi đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu khoa học, cho phép các nhà khoa học đi sâu vào các cấu trúc và quá trình mà mắt thường không nhìn thấy được. Tuy nhiên, các phương pháp kính hiển vi khác nhau đều có những hạn chế, trong đó có hạn chế về độ phân giải khi sử dụng dải hồng ngoại. Nhưng những thành tựu mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản tại Đại học Tokyo đã mở ra những triển vọng mới cho việc nghiên cứu thế giới vi mô. Các nhà khoa học từ Đại học Tokyo vừa công bố một loại kính hiển vi mới sẽ cách mạng hóa khả năng của kính hiển vi hồng ngoại. Thiết bị tiên tiến này cho phép bạn nhìn thấy cấu trúc bên trong của vi khuẩn sống với độ rõ nét đáng kinh ngạc ở quy mô nanomet. Thông thường, kính hiển vi hồng ngoại trung bị hạn chế bởi độ phân giải thấp, nhưng sự phát triển mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản đã khắc phục được những hạn chế này. Theo các nhà khoa học, kính hiển vi được phát triển cho phép tạo ra hình ảnh có độ phân giải lên tới 120 nanomet, cao gấp 30 lần độ phân giải của kính hiển vi truyền thống. ... >>

Bẫy không khí cho côn trùng 01.05.2024

Nông nghiệp là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế và kiểm soát dịch hại là một phần không thể thiếu trong quá trình này. Một nhóm các nhà khoa học từ Viện nghiên cứu khoai tây trung tâm-Hội đồng nghiên cứu nông nghiệp Ấn Độ (ICAR-CPRI), Shimla, đã đưa ra một giải pháp sáng tạo cho vấn đề này - bẫy không khí côn trùng chạy bằng năng lượng gió. Thiết bị này giải quyết những thiếu sót của các phương pháp kiểm soát sinh vật gây hại truyền thống bằng cách cung cấp dữ liệu về số lượng côn trùng theo thời gian thực. Bẫy được cung cấp năng lượng hoàn toàn bằng năng lượng gió, khiến nó trở thành một giải pháp thân thiện với môi trường và không cần điện. Thiết kế độc đáo của nó cho phép giám sát cả côn trùng có hại và có ích, cung cấp cái nhìn tổng quan đầy đủ về quần thể ở bất kỳ khu vực nông nghiệp nào. Kapil cho biết: “Bằng cách đánh giá các loài gây hại mục tiêu vào đúng thời điểm, chúng tôi có thể thực hiện các biện pháp cần thiết để kiểm soát cả sâu bệnh và dịch bệnh”. ... >>

Tin tức ngẫu nhiên từ Kho lưu trữ Máy ảnh FRAME cực nhanh 02.05.2017 Các nhà nghiên cứu tại Đại học Lund (Thụy Điển) đã tạo ra một máy ảnh cực nhanh có khả năng chụp 5 nghìn tỷ khung hình / giây. Tốc độ chụp của máy ảnh truyền thống không vượt quá 100 khung hình / giây. Với máy ảnh tốc độ cao mới, các nhà nghiên cứu sẽ có thể ghi lại các quá trình nhất thời mà nếu không thì không thể ghi lại trong ảnh hoặc video. "Giờ đây, chúng tôi có thể chụp các quá trình chuyển động nhanh như vụ nổ, chớp sáng plasma, đốt cháy hỗn loạn, cũng như ghi lại hoạt động não động vật và phản ứng hóa học", Elias Kristensson, một trong những người sáng tạo ra máy ảnh, cho biết trong một nghiên cứu về quá trình đốt cháy. Với chiếc máy ảnh này, được gọi là FRAME (Thuật toán nhận dạng tần số cho nhiều lần phơi sáng), Christensson và đối tác nghiên cứu của mình là Andreas Ehn dự định chụp quá trình đốt cháy ở cấp độ phân tử. Máy ảnh FRAME hoạt động khác với các kiểu máy thông thường. Hầu hết các máy ảnh tốc độ cao chụp ảnh tuần tự, cái này đến cái kia. FRAME sử dụng một thuật toán máy tính để chụp nhiều hình ảnh được mã hóa trong một, sau đó được sắp xếp thành một chuỗi video. Đối tượng tiếp xúc với các xung laser, mỗi xung được gán một mã duy nhất. Các xung phản xạ hợp nhất thành một bức ảnh. Những hình ảnh này sau đó được tách ra bằng một khóa mã hóa.

Nguồn cấp tin tức khoa học và công nghệ, điện tử mới

Tài liệu thú vị của Thư viện kỹ thuật miễn phí:

▪ phần của trang web dành cho những người thích đi du lịch - lời khuyên dành cho khách du lịch. Lựa chọn các bài viết

▪ bài Học thuyết giá trị thặng dư. Lịch sử và bản chất của khám phá khoa học

▪ bài viết Tôi có thể nghe tiếng organ của sóng và gió ở đâu? đáp án chi tiết

▪ bài viết Thành phần chức năng của TV Superstar. Danh mục

▪ bài viết Giao diện 1 dây. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

▪ bài viết Tổ chức và vận hành lắp đặt điện. Yêu câu chung. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

Để lại bình luận của bạn về bài viết này:

Tất cả các ngôn ngữ của trang này

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web

www.diagram.com.ua
2000-2024