Thư viện kỹ thuật miễn phí

Quản lý chiến lược. Ghi chú bài giảng: ngắn gọn, quan trọng nhất

Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá

Bình luận bài viết

Mục lục

1. Đối tượng và mục tiêu môn học (Bản chất của quản trị chiến lược. Những yêu cầu cơ bản của một nhà quản trị chiến lược)
2. Cấu trúc và các cấp của quá trình quản trị chiến lược (The main stage of strategy management. The main organization levels of strategy development)
3. Mục đích của công ty, mục tiêu và nhiệm vụ chính của công ty (Định nghĩa ngành nghề kinh doanh. Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Có tính đến lợi ích của các nhà đầu tư của công ty khi thiết lập mục tiêu)
4. Nội dung và các yếu tố quyết định chiến lược công ty (Nội dung chung của chiến lược. Chiến lược công ty của một công ty đa dạng hóa. Chiến lược trong SBA. Các chiến lược chức năng và hoạt động. Các yếu tố quyết định chiến lược của công ty)
5. Phân tích ngành và cạnh tranh (Vị trí và nội dung của phân tích ngành và cạnh tranh. Xác định các đặc điểm kinh tế nổi trội trong ngành. Các động lực chính gây ra những thay đổi trong ngành. Phân tích các lực lượng cạnh tranh tác động lên doanh nghiệp. Đánh giá các vị trí cạnh tranh và hành động có thể có của các công ty đối thủ. Xác định các yếu tố then chốt để thành công trong cạnh tranh. Tóm tắt ngành và phân tích cạnh tranh)
6. Phân tích tình hình của công ty (Mục đích của phân tích. Đánh giá chiến lược áp dụng. Phân tích SWOT. Phân tích chi phí chiến lược. Đánh giá sức mạnh của vị thế cạnh tranh của công ty. Xác định các hành động chiến lược ưa thích của công ty)
7. Chiến lược kinh doanh đơn lẻ (Các nguyên tắc cơ bản của một chiến lược kinh doanh đơn lẻ. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cơ bản cho một doanh nghiệp. Lựa chọn chiến lược đầu tư. Thực tiễn cạnh tranh trong ngành. Những sai lầm chiến lược phổ biến)
8. Tích hợp và đa dạng hóa theo chiều dọc như một phần của chiến lược công ty (Tăng trưởng và phát triển của tập đoàn. Tích hợp theo chiều dọc. Đa dạng hóa)
9. Phân tích và quản lý danh mục đầu tư của một công ty đa dạng hóa (Ma trận BCG. Ma trận McKinsey. Ma trận tiến hóa của SBA. Kết luận và những "bẫy" có thể có của phân tích ma trận danh mục đầu tư SBA. Chiến lược gia nhập thị trường. Chiến lược rút lui. Xác định chiến lược tối ưu của một công ty đa dạng hóa. Phát triển (điều chỉnh) chiến lược công ty dựa trên phân tích danh mục đầu tư SBA)
10. Bộ công cụ thực hiện chiến lược (Các nhiệm vụ chính của việc thực hiện chiến lược. Các khuyến nghị thiết thực để đảm bảo tổ chức của một công ty có chiến lược hiệu quả. Văn hóa doanh nghiệp đảm bảo thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Các nguyên tắc cơ bản của chính sách hành động của ban lãnh đạo công ty trong lĩnh vực chiến lược)
11. Tổ chức kiểm soát chiến lược (Vai trò của kiểm soát trong việc thực hiện chiến lược. Các loại hệ thống kiểm soát. Các cấp độ kiểm soát và hệ thống kiểm soát)
12. Bổ sung các vấn đề về quản trị chiến lược (Quản trị marketing chiến lược. Quảng trường chiến lược. Sự cần thiết phải phân tích vị thế cạnh tranh. Vận dụng các nguyên tắc chiến lược cổ điển Trung Quốc trong kinh doanh hiện đại. Chiến lược giá: xu hướng thế giới hiện đại. Quản trị chiến lược bán hàng của công ty phân phối. Tư vấn tín dụng - hỗ trợ tài chính)

1. Đối tượng và mục tiêu của khóa học

1.1. Bản chất của quản lý chiến lược

Ban quản lý bao gồm việc xác định:

- "chúng ta ở đâu?",

- mục tiêu hoạt động của chúng ta ("chúng ta sẽ đi đâu?"),

- những cách có thể để đạt được nó ("làm thế nào để đi?"),

- tiêu chí để chọn con đường tối ưu,

- kết quả cuối cùng ("bạn đã đến ở đâu?"),

- sự khác biệt về mục tiêu và kết quả sử dụng thông tin này trong các chu trình quản lý tiếp theo.

Quản lý chiến lược mở rộng đến các mục tiêu và hành động dài hạn của công ty. Chúng ta có thể nói rằng việc xây dựng chiến lược (phương thức hành động) và các công cụ rõ ràng của nó là cốt lõi của quản lý và là dấu hiệu chắc chắn nhất của việc quản lý công ty tốt.

Nội dung của quản trị chiến lược là:

- xác định mục đích và các mục tiêu chính của hoạt động kinh doanh của công ty,

- phân tích môi trường bên ngoài của công ty,

- phân tích tình hình nội bộ của nó,

- lựa chọn và phát triển một chiến lược ở cấp SZH, các công ty,

- phân tích danh mục đầu tư của một công ty đa dạng,

- thiết kế cơ cấu tổ chức của nó,

- lựa chọn mức độ tích hợp và hệ thống điều khiển,

- quản lý "chiến lược - cấu trúc - kiểm soát" phức tạp,

- xác định các tiêu chuẩn ứng xử và chính sách của công ty trong một số lĩnh vực hoạt động của công ty,

- cung cấp phản hồi về kết quả và chiến lược của công ty,

- cải tiến chiến lược, cơ cấu, quản lý.

1.2. Yêu cầu cơ bản đối với nhà quản lý chiến lược

Để cạnh tranh trong môi trường phức tạp và thay đổi nhanh chóng hiện nay, một công ty phải xác định được ai là người quản lý việc phát triển chiến lược - các nhà quản lý chiến lược. Nhiệm vụ của họ là đảm bảo các hoạt động của toàn bộ tổ chức theo một hướng nhất định (thường họ được gọi là các nhà quản lý phức hợp). Họ khác với các nhà quản lý chức năng, những người cung cấp các chức năng kinh doanh riêng lẻ (nhân sự, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, bán hàng, dịch vụ khách hàng, kế toán) và chiếm một vị trí duy nhất trong công ty, quản lý toàn bộ tổ chức theo ý nghĩa chiến lược.

Theo Denis Shevchuk (www.deniskredit.ru), các nhà quản lý chiến lược thành công nhất cần có những phẩm chất sau:

- được thông báo đầy đủ

- có thể quản lý thời gian và năng lượng của bạn,

- là những chính trị gia tốt (những người xây dựng sự đồng thuận),

- giống như các chuyên gia, họ không nên "cố định",

- khả năng quảng bá chương trình theo hướng riêng.

Nhận thức tốt cung cấp khả năng đưa ra nhiều quyết định quản lý ở các cấp quản lý khác nhau. Các nhà quản lý phải tạo ra một mạng lưới các nguồn thông tin trong các bộ phận khác nhau của tổ chức để giúp họ luôn ở trong thực tế hoạt động.

Họ phải có khả năng phân bổ thời gian và năng lượng của mình giữa các nhiệm vụ, quyết định hoặc vấn đề khác nhau. Họ cần biết khi nào nên giao trách nhiệm và khi nào thì tham gia vào một quyết định cụ thể.

Một chính trị gia giỏi phải có nghệ thuật đạt được sự đồng thuận trên cơ sở các ý tưởng của mình, và không áp đặt quyền hạn của mình để thúc đẩy chúng. Anh ta phải hoạt động như một thành viên hoặc lãnh đạo của một liên minh, không phải như một nhà độc tài.

Thế giới thay đổi đòi hỏi sự linh hoạt nhất định của nhà quản lý chiến lược. Anh ta phải sẵn sàng cơ động và thích ứng với tình hình đang phát triển. Điều này không có nghĩa là công ty phải hành động mà không có các mục tiêu nhất định, nhưng một công ty phải chuẩn bị để điều chỉnh chúng.

2. Cấu trúc và các cấp độ của quá trình quản lý chiến lược

2.1. Các giai đoạn chính của quản lý chiến lược

Các giai đoạn chính của quản lý chiến lược là:

1. Xác định phạm vi kinh doanh và phát triển mục đích của công ty.

2. Chuyển đổi mục đích của công ty thành các mục tiêu hoạt động dài hạn và ngắn hạn của tư nhân.

3. Xác định chiến lược để đạt được các mục tiêu của hoạt động.

4. Xây dựng và thực hiện chiến lược.

5. Đánh giá các hoạt động, giám sát tình hình và đưa ra các hành động khắc phục.

2.2. Các cấp tổ chức chính của việc phát triển chiến lược

Chiến lược không thể được phát triển chỉ ở cấp quản lý cao nhất. Thực tế có thể phân biệt được bốn cấp độ phát triển của nó:

- cấp công ty,

- mức độ SZH (chi nhánh),

- mức chức năng,

2.3. Các kết luận khái quát chính về chủ đề của chương 1, chương 2

1. Các thủ tục quản lý chiến lược được áp dụng cho nhiều loại tổ chức, từ quy mô lớn với nhiều SBA đến cá nhân nhỏ, từ doanh nghiệp sản xuất đến dịch vụ và từ hoạt động tìm kiếm lợi nhuận đến phi lợi nhuận (ví dụ ngân sách).

2. Chiến lược tổ chức là đầu ra của quá trình lập kế hoạch hợp lý.

3. Các thành phần chính của quá trình quản lý chiến lược bao gồm xác định mục đích, các mục tiêu chính của tổ chức, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, lựa chọn chiến lược ở cấp SBA và cấp tập đoàn phù hợp với điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức và bên ngoài. nguy cơ và cơ hội, điều chỉnh hệ thống quản lý tổ chức với chiến lược tổ chức đã chọn.

4. Giám đốc chiến lược - người để lại dấu ấn trên toàn bộ hoạt động của tổ chức, trên các bộ phận chính độc lập. Mối quan tâm của ông là duy trì "sức khỏe" của toàn bộ tổ chức trong khi di chuyển theo một hướng nhất định.

5. Người quản lý chiến lược phải am hiểu tường tận, có kỹ năng quản lý thời gian và sức lực của bản thân, đồng thời phải là một nhà chính trị giỏi, một chuyên gia linh hoạt, có khả năng kiên trì từng bước chương trình theo phương hướng đã thực hiện.

6. Quản lý chiến lược xuyên suốt toàn bộ công ty. Nó có thể được chia thành các cấp sau: tập đoàn, SZH, các dịch vụ chức năng và cấp quản lý thấp nhất.

7. Quản lý chiến lược bao gồm giao tiếp giữa các cấp quản lý nhằm đảm bảo tính thực tế và nội dung của chiến lược.

8. Hoạch định chiến lược sẽ thất bại nếu những người thực thi không lập kế hoạch vì sự không chắc chắn của nhiệm vụ, và các cơ quan lập kế hoạch cấp trên mất cảm giác về thực tế hoạt động.

3. Mục đích của công ty, mục tiêu và nhiệm vụ chính của công ty

3.1. Định nghĩa kinh doanh

Thiết lập mục tiêu của công ty là chỉ số quan trọng đầu tiên về cách một tổ chức nhìn nhận lợi ích của các cổ đông. Thiết lập mục tiêu xác định hoạt động kinh doanh của công ty, các mục tiêu chính, đặc điểm và triết lý hàng đầu của công ty. Thiết lập mục tiêu thiết lập bối cảnh tổ chức cho các quyết định chiến lược trong tương lai.

Chỉ định mục tiêu của công ty bao gồm ba thành phần chính:

- định nghĩa về hoạt động kinh doanh của công ty,

- thiết lập các mục tiêu chính của nó,

- định nghĩa về triết lý doanh nghiệp.

Khi xác định một doanh nghiệp, cần trả lời những câu hỏi sau:

- Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?

- Anh ta sẽ là gì?

- Nó phải là gì?

Đối với một công ty kinh doanh đơn lẻ, câu trả lời cho câu hỏi "doanh nghiệp của chúng tôi là gì" liên quan đến câu trả lời cho các câu hỏi riêng tư:

- ai sẽ hài lòng (những nhóm người tiêu dùng nào)?

- điều gì sẽ được thỏa mãn (nhu cầu của người tiêu dùng)?

- nhu cầu của người tiêu dùng (nghệ thuật hoặc lợi thế khác biệt) sẽ được thỏa mãn như thế nào?

Đối với một công ty đa dạng, câu hỏi "công việc kinh doanh của chúng tôi là gì?" nên được xem xét ở hai cấp độ:

- hướng đến khách hàng cho SZH (cũng như cho một công ty kinh doanh đơn lẻ),

- SZH định hướng danh mục đầu tư ở cấp công ty.

Sau này nên bao gồm:

- mục tiêu của danh mục đầu tư SZH của công ty,

- đa dạng hóa (phạm vi) cần thiết của danh mục đầu tư SZH,

- số dư cần thiết giữa các SBA trong danh mục đầu tư.

3.2. Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Thiết lập mục tiêu là quá trình chuyển đổi một mục đích kinh doanh thành một tập hợp các mục tiêu cụ thể. Đồng thời, quá trình cần thiết hướng nỗ lực của từng bộ phận trong tổ chức theo hướng thích hợp bắt đầu. Các mục tiêu là cần thiết cho mỗi kết quả chính mà người quản lý cho là quan trọng để thành công. Các kết quả chính cụ thể thường bao gồm quy mô và thứ hạng trong ngành, tăng trưởng kinh doanh, lợi tức đầu tư, tăng trưởng cổ tức, quy mô thị trường, danh tiếng về chất lượng sản phẩm và / hoặc dẫn đầu về công nghệ, khả năng hoạt động trong nền kinh tế không ổn định, mức độ đa dạng hóa, sức mạnh tài chính , dịch vụ khách hàng, khả năng cạnh tranh bằng chi phí.

Ví dụ về mục tiêu của các công ty nổi tiếng:

Federal Express: Trở thành công ty vận tải lớn nhất và tốt nhất trên thế giới.

Alcan Aluminium: Là nhà sản xuất nhôm có chi phí thấp nhất.

General Electric: Trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh nhất thế giới, số 1 hoặc số 2 về thị phần trong mọi lĩnh vực kinh doanh của công ty.

Atlas Corp: Trở thành nhà sản xuất vàng tầm trung chi phí thấp, sản xuất 125000 ounce vàng mỗi năm và có lượng vàng dự trữ 1500000 ounce.

Black and Decker: Tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới và toàn cầu hóa việc kinh doanh.

Cần có cả mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Các mục tiêu dài hạn có hai mục đích: thứ nhất, chúng chỉ ra những gì cần phải làm ngay hôm nay để đạt được các mục tiêu dài hạn và thứ hai, sự hiện diện của các mục tiêu đó thúc đẩy người quản lý đưa ra các quyết định hôm nay, có tính đến dài hạn. luật xa gần.

Các mục tiêu ngắn hạn luôn chỉ ra những kết quả trước mắt và ngắn hạn cần đạt được. Chúng cho thấy cả tốc độ mà tổ chức cần để di chuyển theo con đường đã chọn và mức độ hành động cần thiết ("nên thực hiện bao nhiêu và khi nào").

Mục đích và mục tiêu của tổ chức phải đo lường được. Những công ty có người quản lý đặt ra mục tiêu cho từng kết quả chính và sau đó hành động tích cực để đạt được những gì cần đạt được là những ứng cử viên chiến thắng tốt hơn những công ty có người quản lý hoạt động với hy vọng, yêu cầu và mục đích tốt. Nên loại trừ các từ: "tối đa hóa lợi nhuận", "giảm chi phí", "làm cho hiệu quả hơn", "tăng doanh số bán hàng".

Đối với tư duy chiến lược, điều quan trọng là phải thiết lập một hệ thống phân cấp mục tiêu toàn diện ở tất cả các cấp lãnh đạo từ trên xuống dưới (Denis Shevchuk). Điều này đảm bảo cho tất cả các nhà quản lý không chỉ sự rõ ràng của các nhiệm vụ, mà còn là tính thực tế của thành tích của họ (được đảm bảo bởi sự tham gia của các nhà quản lý cấp thấp trong quá trình này).

3.3. Có tính đến lợi ích của các nhà đầu tư của công ty khi đặt mục tiêu

Những người góp vốn cung cấp cho công ty vốn và có quyền mong đợi một khoản lợi tức đầu tư tương ứng. Các cổ đông của công ty là chủ sở hữu hợp pháp của công ty. Do đó, mục tiêu ưa thích của hầu hết các tập đoàn là tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông. Các nhà đầu tư nhận được lợi tức từ vốn của họ theo hai cách:

- từ việc trả cổ tức,

- từ sự gia tăng giá vốn với sự gia tăng quy mô thị trường (sự gia tăng giá thị trường của cổ phiếu).

Cách tốt nhất để một công ty tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông là sử dụng chiến lược tối đa hóa tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của chính công ty đó, đây là một chỉ số tốt về hoạt động của công ty, tức là công ty càng hiệu quả, thì triển vọng cho các cổ đông càng tốt và khả năng trả cổ tức lớn hơn. Hơn nữa, tỷ suất lợi nhuận cao dẫn đến nhu cầu về cổ phiếu của công ty tăng lên.

3.4. Các kết luận khái quát chính về chủ đề của chương 3

1. Xác định mục đích của công ty là điểm xuất phát của quản trị chiến lược. Nó hình thành bối cảnh mà chiến lược được hình thành.

2. Định nghĩa về mục đích bao gồm ba yếu tố: định nghĩa về hoạt động kinh doanh của công ty, mục đích của tập đoàn và định nghĩa về triết lý của công ty.

3. Đối với các công ty kinh doanh đơn lẻ, định nghĩa kinh doanh tập trung vào các nhóm khách hàng được phục vụ, các nhu cầu của khách hàng phải được đáp ứng và các công nghệ cần thiết để đáp ứng các nhu cầu đó. Tóm lại, đây là một định nghĩa hướng tới người tiêu dùng của một doanh nghiệp.

4. Đối với một công ty đa dạng hóa, định nghĩa kinh doanh bao gồm các mục tiêu của danh mục đầu tư, quy mô của danh mục đầu tư và sự cân bằng cần thiết giữa các lĩnh vực kinh doanh trong danh mục đầu tư.

5. Mục tiêu chính của công ty cần phản ánh nhu cầu đảm bảo phúc lợi của chủ sở hữu công ty - các cổ đông của công ty. Tối đa hóa lợi nhuận dài hạn là mục tiêu chính, bao gồm tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông.

6. Để tránh quá tập trung vào các điều kiện sinh lời ngắn hạn, một công ty cần thêm một bộ các mục tiêu phụ cân bằng các điều kiện ngắn hạn và dài hạn.

7. Triết lý công ty làm rõ thái độ của công ty đối với hoạt động kinh doanh. Triết lý này phản ánh các giá trị cốt lõi của chiến dịch, nguyện vọng, niềm tin và các ưu tiên triết học của nó.

4. Nội dung và các yếu tố quyết định chiến lược doanh nghiệp

4.1. Nội dung chung của chiến lược

Chiến lược - hình ảnh của các hành động của tổ chức và các cách tiếp cận quản lý được sử dụng để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

Xác định phạm vi kinh doanh, thiết lập mục tiêu, xác định các nhiệm vụ (chương trình) ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lược để đạt được mục tiêu tạo thành một kế hoạch chiến lược.

4.2. Chiến lược công ty của một công ty đa dạng

Đối với một công ty đa dạng hóa, chiến lược của nó phải làm cho nó nhiều hơn tổng SBA. Nó bao gồm các hành động để đạt được vị trí trong các ngành công nghiệp khác nhau và cải thiện việc quản lý từng SZH và toàn bộ tổ hợp của chúng.

Có bốn khía cạnh quan trọng của chiến lược doanh nghiệp của một công ty đa dạng hóa cần được lưu ý:

1. Các hành động để hoàn thành việc đa dạng hóa.

Điều khoản đầu tiên của việc đa dạng hóa là danh mục SBA phải bao gồm các SBA khác nhau (mới, trưởng thành, v.v.). Một phần của chiến lược này là quyết định xem đa dạng hóa sẽ ở phạm vi hẹp (trong một số ít ngành) hay rộng (trong nhiều ngành) và công ty sẽ được định vị như thế nào trong các ngành đã chọn.

2. Quản lý một công ty đa dạng và mở rộng hoạt động chung của các SBA hiện có.

Sau khi lựa chọn một vị trí trong các SBA hiện có, chiến lược công ty nên tập trung vào các cách để cải thiện hiệu suất của bộ các SBA. Các quyết định phải được thực hiện để củng cố các vị thế cạnh tranh dài hạn và do đó có lợi nhuận, cũng như đầu tư vào SBA. Một kế hoạch quản lý danh mục đầu tư hoàn chỉnh thường bao gồm chiến lược tăng trưởng nhanh các SBA thuận lợi nhất, hỗ trợ các SBA khác, tổ chức tái cấu trúc các SBA yếu kém có tiềm năng và xóa bỏ các SBA không có khả năng tồn tại lâu dài.

3. Tìm cách tăng sức mạnh tổng hợp giữa các SBA tương đối không liên quan và biến nó thành lợi thế cạnh tranh.

Trong đa dạng hóa được liên kết, một số SBA sử dụng các công nghệ tương tự hoặc bổ sung, phương thức hoạt động tương tự, cùng kênh phân phối, cùng người tiêu dùng hoặc các thước đo sức mạnh tổng hợp khác. Điều này tạo cơ hội thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ, nâng cao chuyên môn về các cách giảm chi phí, nâng cao vị thế cạnh tranh và là một nguồn lợi thế cạnh tranh đáng kể (tức là cần cung cấp hiệu ứng 2 + 2 = 5).

4. Thiết lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực của tập đoàn vào các SBA hấp dẫn nhất.

4.3. Chiến lược trong SZH

Một chiến lược như vậy cũng là một chiến lược kinh doanh đơn lẻ.

Bản chất của chiến lược tại SZH là tạo dựng và củng cố vị thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Sự khác biệt giữa chiến lược mạnh và chiến lược tầm thường là việc cung cấp các lợi thế cạnh tranh đáng kể phù hợp với tình hình và góp phần cải thiện hoạt động của công ty.

4.4. Các chiến lược chức năng và hoạt động

Các chiến lược chức năng thể hiện kế hoạch hành động của công ty trong các lĩnh vực tư nhân (R & D, sản xuất, tiếp thị, tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, v.v.). Các chiến lược chức năng bổ sung chi tiết cho chiến lược kinh doanh và chỉ ra những hành động chức năng nào sẽ được thực hiện. Vai trò chính của chiến lược chức năng là hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể. Một vai trò khác là đạt được các mục tiêu chức năng.

Chiến lược hoạt động đề cập đến các cách tiếp cận hẹp hơn và chi tiết hơn. Điều quan trọng là theo quan điểm của sự hoàn chỉnh về chiến lược. Ngay cả một đơn vị tổ chức nhỏ nhất, nếu sự tồn tại của nó là quan trọng, là một yếu tố cần thiết để đạt được mục tiêu, và các nhà quản lý của nó phải hiểu điều này và có những mục tiêu tương ứng.

4.5. Các yếu tố quyết định chiến lược của công ty

Có rất nhiều yếu tố này. Sự tương tác của các yếu tố thường phức tạp và có sự khác biệt cụ thể đối với ngành và công ty.

Theo quy luật, chiến lược sẽ không đảm bảo thành công nếu không vạch ra được ranh giới giữa hoàn cảnh bên trong và bên ngoài, không đảm bảo thu được các lợi thế cạnh tranh đáng kể và hiệu quả hoạt động của công ty không được cải thiện.

4.6. Các kết luận khái quát chính về chủ đề của chương 4

1. Chiến lược - hình ảnh của các hành động của tổ chức và các phương pháp quản lý được sử dụng để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

2. Xác định lĩnh vực kinh doanh, xác lập mục tiêu, xác định nhiệm vụ (chương trình) ngắn hạn và dài hạn, xác định chiến lược tạo thành kế hoạch chiến lược của công ty.

3. Kế hoạch chiến lược cần bao gồm: các hành động để thay đổi chiến lược, điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình, tìm kiếm và củng cố các cơ hội mới cho công ty, cải thiện các hoạt động của công ty, đa dạng hóa nó, nâng cao vị thế cạnh tranh và ảnh hưởng đến các điều kiện của ngành.

4. Chiến lược phụ thuộc vào các điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu là: xã hội, chính trị, luật pháp, ảnh hưởng của xã hội, sức hấp dẫn của ngành, các mối đe dọa thị trường và các cơ hội thuận lợi cho công ty.

5. Các yếu tố bên trong cơ bản ảnh hưởng đến chiến lược của công ty là: điểm mạnh và điểm yếu trong các hoạt động của công ty, năng lực quản lý, tham vọng cá nhân, triết lý và đạo đức của công ty, văn hóa của công ty và giá trị thị trường của cổ phiếu.

5. Phân tích ngành và cạnh tranh

5.1. Địa điểm và nội dung của phân tích ngành và cạnh tranh

Mục đích của phân tích tình huống là xác định những đặc điểm của môi trường bên trong và bên ngoài của công ty có ảnh hưởng nổi bật nhất đến tầm nhìn chiến lược và khả năng của công ty. Sự chú ý tập trung vào việc có được câu trả lời rõ ràng cho một bộ câu hỏi chiến lược được xác định rõ ràng. Những phản hồi này sau đó được sử dụng để hình thành một bức tranh rõ ràng về tình hình chiến lược của công ty và xác định các lựa chọn thay thế cho các hành động chiến lược của công ty.

Các phương pháp phân tích tình huống chiến lược của một công ty kinh doanh đơn lẻ sau này phần lớn được sử dụng để phân tích chiến lược của một công ty đa dạng.

Phân tích ngành và cạnh tranh thường được sử dụng để phân tích tình hình bên ngoài (môi trường vĩ mô) của một công ty kinh doanh. Phân tích tình huống liên quan đến môi trường trực tiếp của công ty (môi trường vi mô). Kết quả hợp lý của phân tích chiến lược của công ty là đánh giá các giải pháp thay thế cho việc lựa chọn chiến lược. Như vậy, phân tích này là điểm khởi đầu của quá trình hình thành kế hoạch chiến lược.

Các ngành khác nhau rất nhiều, và phương pháp phân tích nên tính đến điều này (để biết thêm chi tiết, hãy xem cuốn sách Shevchuk D. A. Quản lý chiến lược: Hướng dẫn Nghiên cứu - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006). Việc thiết kế ngành và phân tích cạnh tranh cần đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi sau:

- Đặc điểm kinh tế nào có tầm quan trọng hàng đầu đối với ngành?

- Điều gì đang thúc đẩy những thay đổi trong ngành và chúng có tác động gì?

- Các lực lượng cạnh tranh trong ngành là gì và mức độ mạnh mẽ của chúng như thế nào?

- Những công ty nào đang ở vị thế cạnh tranh mạnh / yếu?

- Ai sẽ hành động trong tương lai trong cuộc thi theo cách tương tự?

- Đâu là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong cạnh tranh?

- Ngành có mức lợi nhuận trên trung bình hấp dẫn như thế nào?

5.2. Xác định các đặc điểm kinh tế chủ đạo trong ngành

Thông thường chúng bao gồm:

- quy mô thị trường;

- các lĩnh vực cạnh tranh cạnh tranh (địa phương, khu vực, quốc gia, toàn cầu);

- tốc độ tăng trưởng thị trường và giai đoạn chu kỳ sống của ngành;

- số lượng các đối thủ và kích thước tương đối của chúng, mức độ tập trung;

- số lượng người mua và quy mô tương đối của họ;

- tỷ lệ tích hợp trước hoặc sau;

- dễ dàng vào và ra;

- mức độ khác biệt của sản phẩm / dịch vụ của các công ty cạnh tranh;

- mức độ thay đổi công nghệ trong quá trình sản xuất và sản phẩm mới;

- tác động của nền kinh tế đối với quy mô sản xuất, vận chuyển, tiếp thị;

- liệu mức độ sử dụng năng lực sản xuất có quan trọng trong việc đạt được hiệu quả sản xuất với chi phí thấp hay không;

- có sự phụ thuộc chặt chẽ của chi phí của một đơn vị sản xuất vào giá trị tích lũy của khối lượng sản xuất trong ngành hay không;

- yêu cầu về vốn;

- khả năng sinh lời trong ngành cao hơn hoặc thấp hơn mức trung bình trong nền kinh tế.

Nên vẽ một "chân dung" của ngành theo những đặc điểm này và sau đó phân tích nó.

5.3. Những động lực chính thúc đẩy sự thay đổi trong ngành

Thông thường những điều này bao gồm:

1. Sự thay đổi của tốc độ tăng trưởng dài hạn (nó ảnh hưởng mạnh đến quyết định đầu tư, mức độ thu hút các doanh nghiệp mới. Sự thay đổi trong tốc độ tăng trưởng làm đảo lộn cán cân giữa cung và ngành mua, nhập và xuất).

2. Những thay đổi về đối tượng mua hàng hóa và cách thức sử dụng hàng hóa (những thay đổi này tạo ra những cơ hội mới không thể bỏ lỡ, nhưng cũng đòi hỏi phải tái cấu trúc các công ty - ví dụ, tạo ra các dịch vụ, v.v.).

3. Đổi mới sản phẩm.

4. Thay đổi công nghệ.

5. Cải tiến marketing (phương thức bán hàng mới, khác biệt hóa sản phẩm, khác biệt hóa chi phí).

6. Gia nhập hoặc xuất cảnh của các công ty lớn trong ngành.

7. Toàn cầu hóa ngày càng tăng trong ngành.

8. Thay đổi về chi phí và hiệu quả.

9. Sự chuyển đổi của người tiêu dùng sang hàng hoá khác biệt với hàng hoá tiêu chuẩn.

10. Tác động của những thay đổi về lập pháp.

11. Thay đổi tình hình xã hội, nhân khẩu học và lối sống.

12. Giảm sự không chắc chắn và rủi ro trong kinh doanh.

5.4. Phân tích các lực lượng cạnh tranh tác động lên công ty

Phân tích này được thực hiện với mục đích xác định các cơ hội và nguy cơ mà một công ty có thể phải đối mặt trong một ngành.

Porter đề xuất mô hình năm lực lượng cho việc này. Ông lập luận cho mô hình này rằng áp lực của các lực lượng này càng cao thì các công ty hiện tại càng ít có khả năng tăng giá và lợi nhuận. Lực lượng suy yếu tạo cơ hội thuận lợi cho công ty. Công ty, bằng cách thay đổi chiến lược của mình, có thể tác động đến các lực lượng này có lợi cho mình.

Rủi ro bị các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xâm nhập (điểm mạnh thứ nhất của Porter) là mối đe dọa đối với lợi nhuận của công ty. Mặt khác, nếu rủi ro này nhỏ, công ty có thể tăng giá và tăng lợi nhuận. Sức mạnh cạnh tranh của yếu tố này phụ thuộc nhiều vào độ cao của các rào cản gia nhập (chi phí gia nhập ngành). Có ba nguồn chính của những rào cản như vậy:

- lòng trung thành với thương hiệu của người mua (các công ty mới thành lập phải trang trải điều này bằng các khoản đầu tư đáng kể);

- lợi thế về chi phí tuyệt đối (chi phí sản xuất thấp hơn mang lại cho các công ty hiện tại những lợi thế đáng kể mà các công ty mới khó đạt được);

- Tính kinh tế theo quy mô (lợi thế này liên kết với các công ty lớn). Nó gắn liền với việc giảm chi phí trong việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, giảm giá khi mua lớn nguyên liệu, vật liệu và linh kiện, giảm chi phí quảng cáo đơn vị, v.v ... Tất cả những điều này tạo ra khó khăn đáng kể cho các công ty bắt đầu sản xuất.

Lực lượng cạnh tranh thứ hai theo Porter là sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành. Ba yếu tố cần được xác định ở đây:

- cấu trúc của cạnh tranh trong ngành,

- điều kiện của nhu cầu,

- chiều cao của các rào cản thoát khỏi ngành.

Cơ cấu cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào mức độ hợp nhất trong ngành (có phân tán hay không, có độc quyền hay không). Một ngành công nghiệp manh mún tiềm ẩn nhiều mối đe dọa hơn là cơ hội bởi vì việc gia nhập những ngành như vậy tương đối dễ dàng.

Trong các ngành hợp nhất, các công ty có xu hướng lớn và độc lập. Do đó, các hành động cạnh tranh của một công ty ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần của các đối thủ cạnh tranh, khiến họ phải phản ứng và cuốn vào vòng xoáy cạnh tranh. Khả năng gây ra một cuộc chiến về giá của các công ty như vậy gây ra một mối đe dọa cạnh tranh lớn. Trong trường hợp này, các công ty có xu hướng cạnh tranh dựa trên những lợi thế khác biệt về chất, tức là cuộc chiến cạnh tranh được tiến hành trên quan điểm của lòng trung thành với thương hiệu và giảm thiểu khả năng xảy ra chiến tranh về giá. Sự thành công của chiến thuật này phụ thuộc vào khả năng khác biệt hóa sản phẩm của ngành.

Tăng trưởng nhu cầu trong ngành đang dẫn đến sự cạnh tranh vừa phải đồng thời mang lại cơ hội mở rộng lớn. Nhu cầu phát triển cùng với thị trường, các công ty có thể tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, và điều này làm cho công ty trở nên hấp dẫn hơn. Ngược lại, tốc độ tăng trưởng giảm gây ra nhiều cạnh tranh hơn, các công ty chỉ có thể lấy đi thị trường của các công ty khác. Do đó, nhu cầu giảm là nguy cơ chính của sự gia tăng cạnh tranh.

Rào cản rút lui là một nguy cơ lớn khi nhu cầu trong một ngành giảm. Rào cản rút lui là các yếu tố kinh tế và cảm xúc giúp công ty tiếp tục hoạt động ngay cả khi doanh thu thấp. Kết quả là tình trạng dư thừa công suất, dẫn đến cạnh tranh về giá gia tăng do các công ty giảm giá trong nỗ lực sử dụng công suất nhàn rỗi.

Thông thường, các rào cản rút lui bao gồm những điều sau đây: - các khoản đầu tư vào thiết bị không có lựa chọn thay thế để sử dụng và nếu công ty rời ngành, chúng phải được xóa sổ; - chi phí xuất cảnh cố định cao do phải trả cho người lao động bị sa thải; - sự thu hút cảm xúc đối với ngành; - các mối quan hệ chiến lược giữa các SBA, chẳng hạn như cân nhắc về sức mạnh tổng hợp hoặc sự tích hợp giữa chúng; - sự phụ thuộc kinh tế vào ngành: ví dụ, nếu một công ty không đa dạng hóa, nó buộc phải ở lại trong ngành.

Có một mối quan hệ nhất định giữa các yếu tố cá nhân của cạnh tranh.

Các lực lượng cạnh tranh tác động lên một công ty trong một ngành phát triển theo chu kỳ sống của ngành. Sự phát triển nhanh chóng của ngành làm suy yếu các lực lượng cạnh tranh. Ở giai đoạn này, có nhiều cơ hội thuận lợi để mở rộng và nắm bắt các khu vực thị trường. Mối đe dọa của cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh về giá, tăng lên trong thời kỳ suy thoái. Trong giai đoạn chín muồi, các nguy cơ cạnh tranh giảm dần và có thể hạn chế cạnh tranh về giá thông qua sự đồng ý của các nhà lãnh đạo về giá. Do đó, lợi nhuận tương đối cao được quan sát thấy ở giai đoạn này. Cạnh tranh phi giá có thể đóng một vai trò lớn trong giai đoạn này và rất quan trọng đối với các công ty tận dụng lợi thế của sự khác biệt hóa sản phẩm. Tình hình đang thay đổi trong giai đoạn suy thoái. Cạnh tranh đặc biệt gia tăng nếu các rào cản rút lui cao, lợi nhuận giảm và nguy cơ xảy ra chiến tranh giá cả là đáng kể.

Lực lượng khuân vác thứ ba là khả năng “mặc cả” của người mua. Nó có nguy cơ gây áp lực về giá cả do nhu cầu về chất lượng hoặc dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, những người mua yếu lại cho phép giá tăng và lợi nhuận tăng. Người mua mạnh nhất trong các tình huống sau: - khi ngành cung ứng bao gồm nhiều công ty nhỏ và có ít người mua và số lượng lớn - khi người mua mua với số lượng lớn - khi ngành phụ thuộc vào người mua trong hầu hết các hoạt động của nó - khi người mua có thể lựa chọn giữa các ngành cung ứng theo tiêu chí giá tối thiểu, điều này làm tăng cạnh tranh về giá trong ngành - khi xét về mặt kinh tế đối với người mua, việc mua lại từ các công ty khác nhau được coi là một tổng thể - khi người mua đe dọa bán nguồn cung của họ thông qua hội nhập dọc.

Lực lượng cạnh tranh thứ tư là sức ép từ các nhà cung cấp. Nó bao gồm việc họ đe dọa tăng giá, buộc các công ty phải giảm số lượng sản phẩm cung cấp và do đó lợi nhuận. Ngoài ra, các nhà cung cấp yếu tạo cơ hội giảm giá cho sản phẩm của họ và yêu cầu chất lượng cao hơn. Mạnh nhất là áp lực từ các nhà cung cấp trong các trường hợp sau:

- khi sản phẩm được giao có ít sản phẩm thay thế và nó quan trọng đối với công ty;

- khi các công ty trong ngành không quan trọng đối với các công ty cung ứng;

- khi các nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm như vậy mà các công ty phải chuyển từ loại này sang loại khác sẽ rất tốn kém;

- khi các nhà cung cấp khai thác mối đe dọa của hội nhập dọc về phía trước;

- khi các công ty mua không thể sử dụng mối đe dọa từ việc tích hợp theo chiều dọc của họ trở lại.

Lực lượng cạnh tranh thứ năm là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế hoàn toàn gây ra một mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng làm hạn chế giá cả và lợi nhuận của một công ty. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của một công ty có ít sản phẩm thay thế hoàn hảo, thì công ty có cơ hội tăng giá và kiếm thêm lợi nhuận, và chiến lược của họ nên tận dụng thực tế này.

5.5. Đánh giá các vị trí cạnh tranh và các hành động có thể xảy ra của các công ty cạnh tranh

Các thủ tục phân nhóm chiến lược bằng đồ thị được sử dụng để nghiên cứu các vị trí cạnh tranh tương đối của các công ty trong một ngành.

Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược có thể được kết hợp dựa trên các lý do khác nhau: phạm vi sản phẩm, phương pháp sử dụng kênh phân phối, phương pháp tiếp cận công nghệ giống hệt nhau, mức độ tích hợp theo chiều dọc, bản chất của dịch vụ và bảo trì công nghệ, mục đích tương tự sản phẩm cho khách hàng tương tự, chất lượng của sản phẩm, giá cả. Một ngành có thể chứa một nhóm chiến lược với các cách tiếp cận chiến lược giống hệt nhau đối với thị trường. Một hạn chế khác là sự hiện diện của nhiều nhóm chiến lược trong ngành.

Quy trình xây dựng bản đồ phân nhóm chiến lược và chỉ định các công ty vào một nhóm chiến lược cụ thể như sau:

1. Xác định các đặc điểm cạnh tranh tạo sự khác biệt giữa các công ty trong ngành (giá cả, chất lượng, địa lý hoạt động, mức độ tích hợp theo chiều dọc, phạm vi sản phẩm, v.v.).

2. Vị trí của các công ty được vẽ trên đồ thị hai tọa độ (đối với các cặp đặc điểm đã chọn).

3. Các hãng rơi vào cùng một khu vực chiến lược được đánh dấu.

4. Tỷ trọng của mỗi nhóm trong tổng doanh thu của ngành là khác nhau.

Do đó, một bản đồ hai chiều về phân nhóm chiến lược của ngành được xây dựng.

Khi xây dựng bản đồ của một nhóm chiến lược, các quy tắc sau đây phải được tuân thủ:

- các biến chính dọc theo trục tọa độ không được tương quan với nhau,

- các biến này phải phản ánh sự khác biệt đáng kể giữa các đối thủ cạnh tranh,

- các biến này phải rời rạc,

- các lĩnh vực tên công ty phải phản ánh tỷ trọng doanh số bán hàng tương đối của họ trong ngành,

- nếu có nhiều hơn hai biến có ý nghĩa thì nên xây dựng nhiều bản đồ.

Các nhóm chiến lược khác nhau có vị trí càng gần nhau, thì sự cạnh tranh của họ càng mạnh. Mặc dù các công ty trong cùng một nhóm chiến lược là đối thủ gần nhau nhất, nhưng các đối thủ gần nhất tiếp theo nằm trong các nhóm gần nhất. Điều cần thiết là phải nghiên cứu hành vi của các đối thủ cạnh tranh gần nhất. Thật sai lầm khi mong đợi những biểu hiện bên ngoài của các hành động cạnh tranh của đối thủ mà không biết chiến lược và giả định về các bước đi tiếp theo của họ. Những gì đối thủ cạnh tranh đang làm và sẽ làm là hướng dẫn tốt nhất cho các hành động chiến lược của chính công ty họ, nếu không, họ buộc phải luôn trong thế phòng thủ.

Tóm tắt thông tin về mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng bảng này và bản đồ phân nhóm chiến lược thường đủ để đánh giá mức độ nghiêm trọng của các mối đe dọa cạnh tranh ở một vị trí cạnh tranh cụ thể.

Để đánh giá vị thế tương lai của các doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh, cần tập trung vào tiềm năng của họ để nâng cao vị thế của họ trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh tích cực là nguồn cung cấp các sáng kiến ​​chiến lược mới. Đối thủ hài lòng tiếp tục chiến lược hiện tại của họ với một chút tinh chỉnh. Đối thủ bồn chồn và đau khổ có thể chuyển sang hành động tấn công hoặc phòng thủ chiến lược mới. Về vấn đề này, sẽ hữu ích nếu bạn tưởng tượng mình ở vị trí của những người quản lý của các công ty này và đề xuất các hành động khả thi của họ.

5.6. Xác định các yếu tố chính để thành công trong cạnh tranh

Các yếu tố thành công chính (KSF) là các yếu tố quyết định chính của sự thành công về tài chính và cạnh tranh trong một ngành nhất định. Việc xác định họ là một trong những ưu tiên hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược. Chúng có thể đóng vai trò là nền tảng để xây dựng chiến lược, nhưng chúng có thể khác nhau giữa các ngành. Thông thường, ngành được đặc trưng bởi ba hoặc bốn yếu tố như vậy, và một hoặc hai yếu tố này là quan trọng nhất và nhiệm vụ của phân tích là xác định chúng.

Các loại CFU và các thành phần của chúng được liệt kê dưới đây.

1. Các yếu tố liên quan đến công nghệ:

- năng lực nghiên cứu khoa học (đặc biệt là trong các ngành công nghiệp sử dụng nhiều tri thức);

- khả năng đổi mới trong quá trình sản xuất;

- khả năng đổi mới trong sản phẩm;

- vai trò của các chuyên gia trong công nghệ này.

2. Các yếu tố liên quan đến sản xuất:

- hiệu quả của sản xuất chi phí thấp (tính kinh tế của quy mô, hiệu quả của việc tích lũy kinh nghiệm);

- chất lượng sản xuất;

- năng suất vốn cao;

- địa điểm sản xuất, đảm bảo chi phí thấp;

- cung cấp đủ nhân lực có trình độ;

- năng suất lao động cao (đặc biệt trong các ngành thâm dụng lao động);

- thiết kế giá rẻ và hỗ trợ kỹ thuật;

- tính linh hoạt của sản xuất khi thay đổi mẫu mã và kích thước.

3. Các yếu tố liên quan đến phân phối:

- mạng lưới nhà phân phối / đại lý mạnh mẽ;

- khả năng thu nhập trong thương mại bán lẻ;

- mạng lưới thương mại riêng của công ty;

- chuyển phát nhanh.

4. Các yếu tố liên quan đến tiếp thị:

- một cách bán hàng đã được kiểm nghiệm, chứng minh;

- dịch vụ và bảo trì thuận tiện, giá cả phải chăng;

- Đáp ứng chính xác các yêu cầu của khách hàng;

- bề rộng của phạm vi hàng hóa;

- nghệ thuật thương mại;

- thiết kế và bao bì hấp dẫn;

- đảm bảo cho người mua.

5. Các yếu tố liên quan đến trình độ:

- tài năng xuất chúng;

- bí quyết kiểm soát chất lượng;

- các chuyên gia trong lĩnh vực thiết kế;

- các chuyên gia công nghệ;

- khả năng quảng cáo rõ ràng chính xác;

- khả năng đạt được kết quả của việc phát triển các sản phẩm mới trong giai đoạn R&D và nhanh chóng đưa chúng ra thị trường.

6. Các yếu tố liên quan đến năng lực của tổ chức:

- hệ thống thông tin hạng nhất;

- khả năng đáp ứng nhanh chóng với các điều kiện thị trường đang thay đổi;

- năng lực quản lý và bí quyết quản lý.

7. Các loại CFU khác:

- hình ảnh thuận lợi và danh tiếng;

- nhận thức về bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo;

- vị trí thuận tiện;

- dịch vụ dễ chịu, thân thiện;

- tiếp cận vốn tài chính;

- Bảo vệ bằng sáng chế;

- tổng chi phí thấp.

Ngoài ra, cần đánh giá tổng thể về mức độ hấp dẫn của ngành.

5.7. Tóm tắt phân tích ngành và cạnh tranh

Cần lưu ý rằng phân tích không phải là một thuật toán có thể được áp dụng một cách thiếu suy nghĩ. Cả việc thay thế dữ liệu ban đầu và giải thích kết quả đều đòi hỏi tư duy sáng tạo. Việc phân tích như vậy cũng không phải là một quy trình đơn lẻ, mà đòi hỏi sự lặp lại định kỳ, có tính đến những thay đổi thực tế và kết quả của việc thực hành áp dụng nó.

6. Phân tích tình hình của công ty

6.1. Mục đích của phân tích

Phân tích ngành và cạnh tranh liên quan đến môi trường bên ngoài của công ty. Mục đích của phân tích tình huống là để đánh giá tình hình chiến lược cho một công ty cụ thể trong một môi trường như vậy. Anh ta phải trả lời những câu hỏi sau:

Chiến lược hiện tại hoạt động tốt như thế nào?

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của công ty là gì?

Công ty có thể cạnh tranh về chi phí không?

Vị thế cạnh tranh của công ty mạnh đến mức nào?

- những hành động chiến lược nào tạo nên bộ mặt của công ty?

6.2. Đánh giá chiến lược được áp dụng

Trước hết, bạn nên hiểu công ty tuân thủ chiến lược nào:

- giá thấp dẫn đầu,

- khác với các đối thủ

- tập trung vào các nhóm người tiêu dùng hẹp hoặc các ngách tiếp thị.

Đặc điểm tiếp theo của môi trường cạnh tranh trong ngành là mức độ hội nhập theo chiều dọc và quy mô địa lý của thị trường. Cần tìm hiểu các chiến lược phụ trợ trong sản xuất, tiếp thị, tài chính, sử dụng lao động.

Ngoài ra, bạn nên phân tích các hành động gần đây của công ty được tích hợp vào chiến lược của công ty và có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh tư nhân và / hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh.

Các chỉ số rõ ràng nhất của hoạt động chiến lược là các quy định sau:

- tăng hoặc giảm quy mô thị trường do công ty kiểm soát,

- liệu số lợi nhuận mà công ty nhận được có đang tăng trưởng hay không và nó lớn đến mức nào so với các đối thủ,

- xu hướng trong lợi nhuận ròng của công ty và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư,

- doanh số bán hàng của công ty tăng trưởng bao nhiêu, nhanh hơn hay chậm hơn so với toàn thị trường.

Đương nhiên, chiến lược tốt nhất là chiến lược không đòi hỏi những thay đổi triệt để.

6.3. Phân tích SWOT

SWOT là từ viết tắt của từ Strengts (lực lượng), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Тhreats (mối đe dọa). Môi trường nội bộ của công ty được phản ánh chủ yếu ở S и Wvà cái bên ngoài trong О и Т.

Đối với quan điểm chiến lược của công ty, các điểm mạnh đặc biệt quan trọng, vì chúng là nền tảng của chiến lược và việc đạt được các lợi thế cạnh tranh cần được xây dựng dựa trên chúng. Đồng thời, một chiến lược tốt cần có sự can thiệp vào những lĩnh vực còn yếu kém. Chiến lược tổ chức phải được điều chỉnh phù hợp với những gì có thể thực hiện được. Đặc biệt quan trọng là xác định các lợi thế khác biệt của công ty. Điều này rất quan trọng đối với việc phát triển chiến lược vì:

- các cơ hội duy nhất giúp công ty có cơ hội tận dụng các điều kiện thị trường thuận lợi,

- tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường,

- có thể là nền tảng của chiến lược.

Cần phân biệt đâu là cơ hội thuận lợi của ngành và của công ty. Các cơ hội trong ngành trước và mới nổi phù hợp nhất với một công ty có lợi thế cạnh tranh hoặc các cơ hội phát triển khác. Phân tích SWOT giúp trả lời các câu hỏi sau:

- Công ty có sử dụng thế mạnh nội tại hoặc lợi thế khác biệt trong chiến lược của mình không? Nếu một công ty không có những điểm mạnh khác biệt, thì họ có thể là những điểm mạnh tiềm năng nào?

- Những điểm yếu của công ty có phải là điểm yếu trong cạnh tranh và / hoặc chúng không cho cơ hội sử dụng những hoàn cảnh thuận lợi nhất định không? Những điểm yếu nào cần điều chỉnh dựa trên những cân nhắc chiến lược?

- những hoàn cảnh thuận lợi nào mang lại cho công ty cơ hội thành công thực sự khi sử dụng các kỹ năng và khả năng tiếp cận các nguồn lực của mình? Hãy chú ý: Những khả năng thuận lợi mà không có cách nào hiện thực hóa chúng - ảo tưởng. Điểm mạnh và điểm yếu của một công ty làm cho nó có khả năng tận dụng cơ hội tốt hơn hoặc kém hơn so với các công ty khác.

- Những mối đe dọa nào mà nhà quản lý nên quan tâm nhất và những hành động chiến lược nào mà anh ta nên thực hiện để bảo vệ tốt?

6.4. Phân tích chi phí chiến lược

Một trong những chỉ số rõ ràng nhất về tình hình của một công ty là vị trí giá của nó so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này đặc biệt đúng đối với các ngành có sản phẩm khác biệt hóa yếu, nhưng ngay cả như vậy, các công ty buộc phải theo kịp các đối thủ, nếu không, họ có nguy cơ mất vị thế cạnh tranh. Sự khác biệt về chi phí của các đối thủ có thể do:

- chênh lệch về giá nguyên liệu, vật liệu, linh kiện, năng lượng, v.v.

- sự khác biệt về công nghệ cơ bản, tuổi của thiết bị,

- chênh lệch về chi phí nội bộ do quy mô đơn vị sản xuất khác nhau, hiệu quả tích lũy của sản lượng, mức năng suất, điều kiện thuế khác nhau, trình độ tổ chức sản xuất, v.v.

- sự khác biệt về độ nhạy cảm với lạm phát và những thay đổi trong tỷ giá hối đoái,

- sự khác biệt về chi phí vận tải,

- chênh lệch chi phí trong kênh phân phối.

Phân tích giá trị chiến lược tập trung vào vị trí giá trị tương đối của một công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Cách tiếp cận phân tích cơ bản để phân tích như vậy là xây dựng một chuỗi giá trị cho các hoạt động riêng lẻ, cho thấy bức tranh về chi phí từ nguyên liệu thô đến giá của người tiêu dùng cuối cùng. Bảng này cho thấy có ba lĩnh vực chính trong chuỗi hành động / chi phí nơi có sự khác biệt lớn nhất đối với các công ty cạnh tranh: khu vực cung cấp, các bộ phận phía trước của kênh phân phối và các hoạt động nội bộ của chính công ty. Nếu một công ty mất khả năng cạnh tranh ở phía sau hoặc phía trước của chuỗi, nó có thể thay đổi hoạt động nội bộ của mình để lấy lại khả năng cạnh tranh.

Khi khoảng cách giá trị chủ yếu nằm ở phía sau của chuỗi, một công ty có thể thực hiện sáu hành động chiến lược:

- tìm kiếm giá tốt hơn từ các nhà cung cấp,

- làm việc với các nhà cung cấp để giảm chi phí của họ,

- thực hiện tích hợp ngược để kiểm soát chi phí nguyên vật liệu,

- cố gắng sử dụng các sản phẩm thay thế rẻ hơn,

- tìm nguồn cung cấp mới với giá cả hợp lý,

- cố gắng giảm sự khác biệt bằng cách tiết kiệm trong các bộ phận khác của chuỗi.

Trong trường hợp đây là đặc điểm của mặt trước của chuỗi, có thể thực hiện ba hành động khắc phục:

- sử dụng các hình thức hấp dẫn hơn cho những người tham gia kênh phân phối,

- thay đổi chiến lược kinh tế, bao gồm khả năng hội nhập phía trước,

- cố gắng tạo ra sự khác biệt bằng cách giảm chi phí ở các bộ phận khác của chuỗi.

Khi nguồn gốc của việc mất khả năng cạnh tranh về chi phí nằm ở bên trong chuỗi, thì nên xem xét các hành động sau:

- sửa đổi các mục ngân sách nội bộ;

- nỗ lực nâng cao năng suất của công nhân và thiết bị đắt tiền;

- nghiên cứu xem liệu việc thực hiện một số quy trình công nghệ ở bên cạnh có mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho chính công ty hay không;

- đầu tư vào cải tiến công nghệ tiết kiệm tài nguyên;

- coi các thành phần chi phí gây lo ngại là đối tượng của các khoản đầu tư mới vào sản xuất và thiết bị;

- sửa đổi các sản phẩm để giảm giá thành của chúng;

- cân bằng giữa chi phí nội bộ cao với tiết kiệm ở mặt trước và mặt sau của chuỗi.

6.5. Đánh giá sức mạnh vị thế cạnh tranh của một công ty

Ngoài việc chẩn đoán vị thế cạnh tranh về giá, cần phải phân tích tổng quát về vị thế cạnh tranh và sức mạnh cạnh tranh của công ty. Anh ta phải trả lời các câu hỏi:

Vị thế cạnh tranh hiện tại của công ty mạnh đến mức nào?

- những thay đổi nào trong vị thế cạnh tranh có thể được mong đợi bằng cách sử dụng chiến lược ngày nay (với sự tinh chỉnh của nó)?

- thứ hạng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính trong từng thành phần quan trọng của sức mạnh cạnh tranh và yếu tố thành công chủ chốt của ngành là gì?

- Danh sách các lợi thế cạnh tranh của công ty là gì?

- Khả năng của công ty trong việc bảo vệ vị trí của mình trước các yếu tố thúc đẩy trong ngành, áp lực cạnh tranh và các hành động dự kiến ​​của đối thủ là gì?

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty, điểm số được sử dụng dựa trên các yếu tố thành công chính. Trong trường hợp này, việc đánh giá các yếu tố đó đối với công ty và các đối thủ của nó là có trọng số.

Nguyên tắc chung là một công ty nên tích lũy các điểm mạnh cạnh tranh của mình và bảo vệ các điểm yếu cạnh tranh của mình. Nó phải xây dựng một chiến lược xoay quanh những điểm mạnh của mình và hành động để giải quyết những điểm yếu của nó.

Đồng thời, đánh giá điểm mạnh của đối thủ cho thấy bạn có thể mong đợi các cuộc tấn công của họ từ đâu và ngược lại, họ yếu hơn ở đâu.

Nếu một công ty có những điểm mạnh cạnh tranh quan trọng trong đó các đối thủ tương đối yếu, thì có thể thực hiện các hành động để khai thác hoàn cảnh này.

6.6. Xác định các Hành động Chiến lược Ưu tiên của Doanh nghiệp

Giai đoạn cuối cùng của phân tích tình huống là xác định tất cả các phương pháp tiếp cận chiến lược quan trọng sẽ hình thành kế hoạch hành động của công ty. Họ nên xây dựng dựa trên phân tích tình huống của họ và trả lời các câu hỏi sau:

- Chiến lược hiện tại có tương xứng với các động lực trong ngành không?

- chiến lược hiện tại có liên quan mật thiết như thế nào đến các yếu tố thành công của ngành trong tương lai?

- Làm thế nào tốt việc bảo vệ chiến lược hiện tại trước năm lực lượng cạnh tranh trong tương lai, chứ không phải bây giờ và trong quá khứ?

- Chiến lược hiện tại có đủ khả năng bảo vệ công ty khỏi các mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu bên trong không?

- Công ty có nên cảnh giác với các cuộc tấn công cạnh tranh từ một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh?

- Các hành động bổ sung có cần thiết để nâng cao vị thế giá trị của công ty, tích lũy các cơ hội tích cực hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của nó không?

6.7. Tổng kết kết luận về chủ đề của chương 6

Phân tích tình huống bao gồm năm bước.

1. Đánh giá: chiến lược hiện tại đang hoạt động tốt như thế nào.

Nó bao gồm một cái nhìn tổng quan về các hoạt động chiến lược trong quá khứ của công ty và việc xác định mối quan hệ hợp lý của các bộ phận riêng lẻ trong chiến lược.

2. Tiến hành phân tích SWOT.

Đánh giá các khối chính của chiến lược - điểm mạnh của các hoạt động của nó; Điểm yếu rất quan trọng vì chúng là nguồn gây tăng sự chú ý và yêu cầu hành động khắc phục. Các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài cần được tính đến, vì một chiến lược tốt sẽ góp phần tích lũy các cơ hội tích cực và bảo vệ khỏi các mối đe dọa có thể xảy ra.

3. Đánh giá vị trí giá trị của công ty so với đối thủ cạnh tranh (sử dụng chuỗi hành động / giá trị).

Chiến lược phải giữ yếu tố chi phí ngang bằng với các đối thủ để đảm bảo khả năng cạnh tranh của công ty.

4. Đánh giá vị thế cạnh tranh và sức mạnh cạnh tranh của công ty.

Giai đoạn này cho thấy vị trí của công ty so với các đối thủ như thế nào về các chỉ số chính của sự thành công trong cạnh tranh. Phân tích sức mạnh cạnh tranh cho thấy công ty mạnh ở đâu và yếu ở đâu.

5. Định nghĩa các cách tiếp cận chiến lược và các vấn đề của công ty.

Mục tiêu của giai đoạn này là phát triển một khoảng không quảng cáo chiến lược hoàn chỉnh bằng cách sử dụng phân tích tình huống cũng như ngành và cạnh tranh để hiểu được điều đó. chiến lược hiện có tương ứng như thế nào với tình hình bên ngoài và bên trong của công ty.

1. Các chỉ số của hoạt động chiến lược

2. Nội lực

Điểm yếu bên trong

Cơ hội bên ngoài

Các mối đe dọa bên ngoài

3. Phân tích sức mạnh cạnh tranh

4. Kết luận về vị thế cạnh tranh (cải thiện / suy yếu? Lợi thế / bất lợi của cạnh tranh?)

5. Các hành động / vấn đề chiến lược chính mà công ty nên xem xét.

7. Chiến lược kinh doanh đơn lẻ

7.1. Cơ sở của một chiến lược kinh doanh đơn lẻ

Như đã nêu trong Chương 3, định nghĩa về doanh nghiệp bao gồm việc giải quyết các câu hỏi sau:

- Những nhu cầu nào của người tiêu dùng sẽ được thỏa mãn bởi các hoạt động của công ty?

Những nhóm người tiêu dùng nào sẽ bị ảnh hưởng?

- Những nhu cầu này sẽ được đáp ứng như thế nào (các năng lực khác biệt của công ty)?

Nhu cầu của người tiêu dùng liên quan đến sự khác biệt hóa sản phẩm, là quá trình sử dụng các lợi thế khác biệt trong việc thiết kế sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng. Tiếp thị phân khúc là cách phân chia thị trường thành các nhóm người tiêu dùng dựa trên những khác biệt hiện có về nhu cầu của họ. Một công ty có thể tập trung vào một hoặc nhiều phân khúc.

Nhìn chung, sự rõ ràng về sản phẩm / thị trường / năng lực khác biệt cung cấp cơ sở cho chiến lược ở cấp độ kinh doanh đơn lẻ (SBS).

7.2. Chọn một chiến lược cạnh tranh cơ bản cho một doanh nghiệp

Có ba loại chiến lược:

- dẫn đầu về giá

- sự khác biệt,

- tập trung.

Những chiến lược này được gọi là cơ bản vì tất cả các loại hình kinh doanh hoặc ngành công nghiệp đều tuân theo chúng, cho dù đó là doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ hay phi lợi nhuận.

Ưu điểm của chiến lược dẫn đầu giá thấp là khả năng người dẫn đầu đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh ở cùng mức lợi nhuận, và trong cuộc chiến về giá, khả năng chống chọi với cạnh tranh tốt hơn do điều kiện xuất phát tốt hơn.

Người dẫn đầu về giá chọn mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp và bỏ qua việc phân khúc thị trường. Nó phù hợp với người tiêu dùng trung bình bằng cách cung cấp một mức giá giảm. Người dẫn đầu về giá được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong tương lai bởi lợi thế về giá của nó. Giá thấp hơn cũng có nghĩa là nó ít nhạy cảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước áp lực gia tăng từ các nhà cung cấp để gia nhập và người mua rút lui. Hơn nữa, do việc dẫn đầu về giá thường đòi hỏi một thị trường rộng lớn, nên vị thế của nó trong việc "giao dịch" với các nhà cung cấp càng được củng cố. Khi các sản phẩm thay thế vào thị trường, người dẫn đầu về giá có thể hạ giá và duy trì thị phần. Lợi thế của công ty dẫn đầu về giá là sự hiện diện của các rào cản gia nhập, vì các công ty khác không thể gia nhập ngành bằng cách sử dụng giá của công ty dẫn đầu. Do đó, người dẫn đầu về giá tương đối an toàn miễn là anh ta duy trì được lợi thế về giá. Mối nguy cơ bản đối với anh ta là các đối thủ cạnh tranh tìm cách giảm chi phí của họ (ví dụ, khi thay đổi công nghệ).

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng coi là độc nhất. Đồng thời, các công ty có thể sử dụng mức giá tăng (cao cấp). Ưu điểm của chiến lược khác biệt hóa là sự an toàn của công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh miễn là người tiêu dùng duy trì lòng trung thành ổn định đối với sản phẩm của công ty. Điều này mang lại cho nó một lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, các nhà cung cấp mạnh hiếm khi là vấn đề đối với một công ty như vậy, vì nó tập trung vào giá hơn là tập trung vào chi phí. Tất nhiên, công ty không gặp vấn đề gì với những người mua mạnh. Sự khác biệt hóa và lòng trung thành rộng rãi của khách hàng tạo ra rào cản gia nhập đối với các công ty khác cần phát triển các thiết kế cạnh tranh để làm được điều đó. Cuối cùng, các sản phẩm thay thế chỉ có thể gây ra mối đe dọa nếu các đối thủ cạnh tranh có thể sản xuất các sản phẩm làm hài lòng người tiêu dùng ở mức độ tương tự và có khả năng phá vỡ lòng trung thành ổn định đối với một công ty khác biệt.

Vấn đề chính của một công ty như vậy là duy trì sự độc đáo trong mắt người tiêu dùng, đặc biệt là về khả năng bắt chước và sao chép. Mối đe dọa cũng có thể phát sinh từ việc thay đổi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.

Những thay đổi trong công nghệ sản xuất (ví dụ, sự ra đời của GPS) làm cho sự khác biệt giữa chiến lược dẫn đầu về giá và chiến lược khác biệt hóa ít được chú ý hơn. Doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách khác biệt hóa với chi phí thấp. Các cách khác để giảm chi phí trong quá trình khác biệt hóa là sử dụng rộng rãi các thành phần và bộ phận tiêu chuẩn, hạn chế số lượng mẫu mã và sử dụng chuỗi cung ứng "đúng lúc". Với suy nghĩ này, một số công ty đang cố gắng kết hợp lợi ích của việc dẫn đầu về giá và sự khác biệt. Họ có thể tính giá cao hơn cho sản phẩm của mình so với giá của công ty dẫn đầu về giá thuần túy, nhưng thấp hơn so với mức giá khác biệt thuần túy, điều này có thể mang lại cho họ lợi nhuận cao hơn so với các công ty sử dụng chiến lược cơ sở thuần túy.

Chiến lược tập trung chọn một nhóm phân khúc hạn chế. Một thị trường ngách có thể được phân biệt theo địa lý, theo loại người tiêu dùng hoặc theo một phân khúc từ một loạt các sản phẩm. Sau khi chọn một phân khúc, công ty sử dụng sự khác biệt hóa hoặc phương pháp tiếp cận giá thấp trong đó. Nếu nó sử dụng cách tiếp cận giá thấp, thì nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đầu về giá trong một phân khúc thị trường mà người đi sau không có lợi thế. Nếu một công ty sử dụng sự khác biệt, thì nó sẽ được hưởng lợi từ thực tế là sự khác biệt được tạo ra trong một hoặc một vài phân khúc. Trong trường hợp này, lợi thế đặc biệt dưới dạng phẩm chất dựa trên năng lực của một người trong một phạm vi hẹp thường được sử dụng nhiều nhất.

Lợi thế cạnh tranh của một công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ lợi thế khác biệt của nó. Điều này mang lại cho nó sức mạnh cạnh tranh tốt đối với người mua, vì họ không thể có được cùng một sản phẩm ở nơi khác. Tuy nhiên, trong mối quan hệ với các nhà cung cấp mạnh, công ty tập trung ở vị thế kém hơn, vì họ mua với số lượng tương đối nhỏ. Nhưng miễn là có thể tăng giá cho những khách hàng thân thiết thì nhược điểm này cũng không quá đáng kể. Các công ty mới tiềm năng cần phải vượt qua rào cản về lòng trung thành, điều này cũng làm giảm mối đe dọa của các sản phẩm thay thế. Lợi thế cũng là mối quan hệ chặt chẽ hơn với người tiêu dùng và khả năng tính đến nhu cầu của họ tốt hơn. Việc quản lý cũng được đơn giản hóa so với các công ty tuân thủ chiến lược khác biệt hóa.

Hệ thống sản xuất linh hoạt tạo ra những lợi ích mới cho các công ty tập trung: các lô nhỏ có thể được sản xuất với chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, nhìn chung, khả năng kinh tế theo quy mô trong sản xuất của họ thấp hơn.

Mối quan tâm thứ hai của họ là thị trường ngách mà một công ty đang hoạt động có thể đột ngột biến mất do những thay đổi về công nghệ hoặc thị hiếu của người tiêu dùng. Vì có mối đe dọa rằng những người khác biệt sẽ tạo ra những sản phẩm tương tự và người dẫn đầu về giá sẽ thu hút người mua với mức giá thấp, một công ty có chiến lược tập trung phải luôn trong tình trạng bảo vệ thị trường ngách của mình.

Nếu các công ty không xác định rõ ràng chiến lược của mình, họ có xu hướng hoạt động dưới mức trung bình và chịu thiệt hại khi cạnh tranh gia tăng.

7.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư

Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng nguồn lực, nhân lực và tài chính phải tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cơ bản cung cấp lợi thế cạnh tranh, nhưng chúng phải được phát triển và duy trì. Khác biệt theo quan điểm này là khó nhất, vì công ty đầu tư nguồn lực vào nhiều chức năng (R&D, marketing) để phát triển các lợi thế khác biệt. Khi đưa ra các quyết định chiến lược đầu tư, các công ty phải xem xét lợi tức đầu tư trong một chiến lược cạnh tranh nhất định. Hai yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn chiến lược đầu tư:

- vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành,

- giai đoạn của chu kỳ sống của ngành.

Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành được xác định chủ yếu bởi thị phần do công ty kiểm soát và sự hiện diện của những lợi thế khác biệt của nó (để biết thêm chi tiết, xem đoạn 6).

Mỗi giai đoạn của vòng đời ngành có yêu cầu đầu tư khác nhau.

Ở giai đoạn thành lập, cần phải đầu tư lớn vì công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nó đầu tư vào R & D, bán hàng, dịch vụ. Nếu một công ty đã đầu tư vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, nó sẽ có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ. Các công ty có vị thế cạnh tranh yếu ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống có thể chọn rút lui để ngăn chặn thua lỗ của họ.

Trong giai đoạn tăng trưởng, chiến lược tăng trưởng của công ty với việc mở rộng thị trường là điều đương nhiên. Các công ty yêu cầu đầu tư đáng kể để duy trì thành công của họ. Đồng thời, các công ty đang cố gắng củng cố các ngách tiếp thị hiện có và nhập các ngách tiếp thị mới. Vì vậy, các công ty phải đầu tư nguồn lực cho marketing, ngoài ra, cuối cùng họ cũng phải lựa chọn chiến lược cơ bản của mình (ví dụ, các công ty yếu kém - tập trung).

Khi tăng trưởng chậm lại, sự cạnh tranh gia tăng và các công ty có vị thế cạnh tranh mạnh cần các nguồn lực để mở rộng thị trường với chi phí là phần của các công ty yếu kém. Bản chất của đầu tư phụ thuộc vào chiến lược của các hãng. Ví dụ, đối với một công ty dẫn đầu về giá với nguy cơ xảy ra chiến tranh giá, điều quan trọng là phải đầu tư vào quản lý chi phí, và khi khác biệt hóa, cần tăng cường phạm vi sản phẩm và mạng lưới phân phối.

Ở giai đoạn chín muồi, các công ty trước sự cạnh tranh ngày càng gia tăng đều tìm cách bảo vệ vị thế của mình. Do đó, các khoản đầu tư được thực hiện để hỗ trợ chiến lược. Ở giai đoạn này, các công ty sẵn sàng thu hồi các khoản đầu tư trong quá khứ của họ. Trong khi lợi nhuận mới được tái đầu tư vào công việc kinh doanh, cổ tức là rất nhỏ, và bây giờ các công ty có thể chọn một chiến lược để tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông.

7.4. Thực tiễn cạnh tranh trong ngành

Trong đấu tranh cạnh tranh, bạn có thể tuân theo các chiến lược tấn công và phòng thủ. Bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào cũng bị đối thủ tấn công liên tục, đặc biệt là những doanh nghiệp giàu tài nguyên. Để bảo vệ lợi thế của mình, một công ty có thể sử dụng một trong sáu phương pháp tấn công chính:

- tấn công vào điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh,

- tấn công những điểm yếu của anh ấy,

- cuộc tổng tấn công

- tấn công theo một hướng,

- hành động đảng phái,

- tấn công phủ đầu.

Có hai lý do chính để ra tay với đối thủ, đó là lợi thế cạnh tranh, giá cả, mẫu mã và các chiêu thức khuyến mãi đối nghịch với nhau. Đầu tiên là nỗ lực giành không gian thị trường bằng cách vượt trội hơn các điểm mạnh của một đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Tấn công một đối thủ yếu hơn vào thời điểm sức lực của anh ta mạnh nhất mang lại chiến thắng quyết định và vị trí dẫn đầu trong cuộc thi. Một lý do khác là cần phải phủ định các lợi thế cạnh tranh của một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí cho sự thành công của các chiến thuật như vậy là sự so sánh giữa chi phí của cuộc tấn công với lợi ích thu được.

Cách làm thông thường của kẻ xâm lược là đưa ra thị trường một sản phẩm có chất lượng tương đương với giá giảm. Tuy nhiên, chiến lược này làm tăng lợi nhuận bao nhiêu còn phụ thuộc vào mức tăng doanh số bán hàng.

Một loại chiến thuật khác là đạt được dẫn đầu về giá thấp và sau đó tấn công đối thủ với mức giá giảm. Không có lợi thế về chi phí, một cuộc tấn công có thể thành công nếu kẻ tấn công có nhiều nguồn tài chính hơn và có thể lôi kéo các đối thủ vào một cuộc chiến về giá cả.

Khi tấn công điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, kẻ tấn công chuyển hướng điểm mạnh và nguồn lực của họ trực tiếp đến điểm yếu của đối thủ.

Chúng có thể là:

- các khu vực địa lý nơi đối thủ kiểm soát một phần nhỏ thị trường;

- phân khúc khách hàng bị đối thủ cạnh tranh bỏ qua và / hoặc không phục vụ;

- các tình huống mà đối thủ cạnh tranh đang bị tụt hậu về chất lượng và việc sử dụng sản phẩm và có khả năng chuyển đổi những người tiêu dùng nhạy cảm nhất sang các sản phẩm có chất lượng tốt hơn;

- các tình huống mà các đối thủ không thể cung cấp dịch vụ đầy đủ và việc cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức cao hơn là tương đối dễ dàng;

- những nơi mà mức độ xúc tiến bị hạ thấp và sự hiện diện trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh được chỉ ra một cách rõ ràng;

- những thất bại trong các dòng sản phẩm của các công ty dẫn đầu thị trường, dẫn đến việc có thể phát triển chúng thành các phân khúc thị trường lớn mới;

- tình huống mà các nhà lãnh đạo thị trường bỏ lỡ một số nhu cầu của người mua.

Nhìn chung, các cuộc tấn công vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh có nhiều khả năng thành công hơn là cuộc tấn công vào điểm mạnh của họ.

Với một cuộc tổng tấn công, những kẻ xâm lược tìm cách làm mất cân bằng các hoạt động của đối thủ theo nhiều hướng. Một cuộc tấn công như vậy có cơ hội thành công tốt nhất khi công ty có nguồn lực dẫn đầu thị trường và lợi thế cạnh tranh vượt trội.

Một cuộc tấn công theo một hướng chung cụ thể bao gồm các hành động như chiếm lĩnh các thị trường mới về mặt địa lý, tạo ra các phân khúc mới trong khi giới thiệu sự khác biệt của sản phẩm và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và giới thiệu các công nghệ mới. Ý tưởng chung là đạt được lợi thế tiên phong đáng kể trong một lĩnh vực mới.

Hành động du kích là điển hình cho các doanh nhân nhỏ với ít nguồn lực. Họ sử dụng nguyên tắc “đánh và chạy”, tấn công vào những nơi đó và vào những thời điểm tạo ra cơ hội tốt hơn so với các đối thủ quy mô lớn. Nó có thể:

- tập trung cuộc tấn công vào một phân khúc hẹp, được xác định rõ ràng, được bảo vệ kém bởi đối thủ cạnh tranh;

- tấn công mặt trận, nơi kẻ thù phân tán tài nguyên của mình;

- các cuộc tấn công rải rác nhỏ nhằm vào người dẫn đầu bằng cách sử dụng sự mất cân bằng giá cá nhân, không đủ hoạt động trong việc thúc đẩy đối thủ cạnh tranh, luật chống độc quyền, thiếu sót bằng sáng chế, v.v.

Tấn công phủ đầu bao gồm tấn công phủ đầu nhằm duy trì những vị trí có lợi mà đối phương không thể nhân đôi.

Chúng có thể là:

- mở rộng cơ hội sản phẩm trên thị trường để ngăn chặn nỗ lực tương tự của đối thủ cạnh tranh,

- sử dụng nguyên liệu thô tốt hơn và / hoặc các nhà cung cấp đáng tin cậy hơn thay vì các hợp đồng dài hạn hoặc tích hợp trở lại,

- bảo vệ các vị trí địa lý tốt nhất,

- dịch vụ cho người tiêu dùng có uy tín,

- có được hình ảnh và vị trí tâm lý trong lòng người tiêu dùng,

- cung cấp các kênh phân phối tốt nhất trong lĩnh vực này.

Trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều có thể bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh (bao gồm cả những doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và những doanh nghiệp đang tìm cách nâng cao vị thế của mình). Mục tiêu của chiến lược phòng thủ là giảm thiểu rủi ro này. Có nhiều hướng khác nhau để làm điều đó:

- nỗ lực ngăn chặn những kẻ tấn công (lấp đầy khoảng trống trong dòng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm, giữ giá thấp, quan hệ tốt với thương mại, v.v.);

- báo hiệu các mối đe dọa thực sự (lời kêu gọi của công chúng đối với các công ty hoạt động trên thị trường, kế hoạch tạo ra khả năng sản xuất đầy đủ, rò rỉ thông tin về những phát triển mới, thay đổi trong công nghệ, sự ra đời của sản phẩm mới, v.v.);

- cố gắng làm giảm lợi nhuận kinh doanh của những kẻ tấn công bằng cách tạo ra các rào cản thương mại.

7.5. Những sai lầm chiến lược phổ biến

Bao gồm các:

1. Bắt chước hành động của các nhà lãnh đạo hoặc các đối thủ cạnh tranh mạnh, khi không có chỗ đứng trên thị trường cho các sản phẩm tương tự và các đối thủ cạnh tranh đó.

2. Tiết kiệm chi phí tiếp thị và quảng bá trong nỗ lực giải quyết mọi vấn đề dựa trên chất lượng và khai thác các ưu điểm của sản phẩm.

3. Lấy nhiều vị trí yếu trên thị trường thay vì một vị trí mạnh.

4. Sử dụng tín dụng để tài trợ cho các khoản đầu tư giảm chi phí vào thiết bị mới và sau đó rơi vào bẫy của chi phí cố định cao do dòng tiền thấp để trả khoản vay.

5. Áp dụng các nỗ lực R&D để đưa ra thị trường những sản phẩm yếu thay vì những sản phẩm mạnh.

6. Tấn công các nhà lãnh đạo thị trường mà không có lợi thế cạnh tranh đáng kể hoặc sức mạnh tài chính tương xứng.

7. Hung hăng cố gắng chiếm một phần thị trường, để họ kích động các đối thủ trả đũa bằng đầy đủ các biện pháp và một cuộc chiến về giá cả.

8. Bắt đầu giảm giá để nắm bắt các thị trường bổ sung mà không có lợi thế về chi phí.

9. Vào khu vực đắt tiền nhất của thị trường mà không có danh tiếng thích hợp giữa người mua đối với hàng hóa có uy tín nổi tiếng.

10. Kêu gọi cải tiến mỹ phẩm của sản phẩm thay vì cải tiến thực sự trong các đặc tính tiêu dùng thiết yếu.

Những sai lầm này thường xảy ra do sự tuyệt vọng, phân tích kém về ngành và điều kiện cạnh tranh, và / hoặc đánh giá quá cao khả năng của họ.

7.6. Tổng kết kết luận về chủ đề của chương 7

Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp, khác biệt, tập trung) được xác định bởi các lợi thế cạnh tranh cụ thể của doanh nghiệp.

Chiến lược giá thấp được khuyến khích áp dụng trong các trường hợp:

- các sản phẩm của ngành khác rất nhiều so với các nhà cung cấp riêng lẻ,

- thị trường bị chi phối bởi cạnh tranh về giá,

- có một số cách khác biệt hóa sản phẩm cần thiết cho người mua,

- hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo cách tương tự,

- chi phí chuyển đổi cho người mua từ người bán này sang người bán khác thấp,

- có nhiều người mua và có nhiều rào cản gia nhập.

Chiến lược khác biệt hóa dựa trên sự vượt trội về công nghệ, chất lượng, dịch vụ và số tiền lớn. Cô ấy tốt:

- với sự hiện diện của nhiều cách phân biệt sản phẩm / dịch vụ mà người tiêu dùng có thể đánh giá,

- khả năng đa dạng hóa sản phẩm / dịch vụ của người mua;

- sự vắng mặt của nhiều đối thủ cạnh tranh theo các chiến lược tương tự.

Lợi thế cạnh tranh của sự tập trung được sử dụng để đạt được chi phí thấp hơn trong một ngách thị trường mục tiêu hoặc để phát triển khả năng cung cấp một cái gì đó khác với đối thủ cạnh tranh cho người mua trong một ngách thị trường mục tiêu. Một chiến lược như vậy có thể được áp dụng:

- nếu nhu cầu hoặc cách sử dụng sản phẩm khác nhau;

- sự vắng mặt của các đối thủ đang cố gắng chuyên môn hóa trong cùng một phân khúc thị trường;

- mất cơ hội thâm nhập thị trường rộng rãi của công ty;

- các phân khúc khách hàng khác nhau về quy mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lời và cường độ của năm lực lượng cạnh tranh, làm cho một số phân khúc trở nên hấp dẫn hơn những phân khúc khác.

Các hành động chiến lược tấn công khác nhau cho phép bạn bảo vệ các lợi thế cạnh tranh. Một cuộc tấn công chiến lược có thể được thực hiện dựa trên điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc vào điểm yếu. Chúng bao gồm một cuộc tấn công theo một hướng đã chọn hoặc dọc theo toàn bộ mặt trận, các hành động du kích hoặc tấn công phủ đầu. Mục tiêu của những hành động như vậy có thể là công ty dẫn đầu thị trường, công ty kế nhiệm hoặc các công ty yếu nhất trong ngành.

Các cách tiếp cận chiến lược để bảo vệ vị thế của công ty thường được thực hiện dưới hình thức củng cố vị thế thị trường của công ty, ngăn chặn đối thủ cạnh tranh làm rối loạn tình hình, không khuyến khích đối thủ có ý định tấn công.

8. Tích hợp và đa dạng hóa theo chiều dọc như một phần của chiến lược doanh nghiệp

8.1. Tăng trưởng và phát triển của tập đoàn

Hầu hết các công ty bắt đầu như một doanh nghiệp đơn lẻ. Đối với những công ty như vậy, tối đa hóa lợi nhuận dài hạn có nghĩa là công ty cạnh tranh tốt trong thị trường của mình, sử dụng chiến lược dẫn đầu về giá, khác biệt hóa và tập trung (Chương 7). Tuy nhiên, các chiến lược này cũng có thể bao gồm tích hợp dọc về phía trước hoặc phía sau (để đạt được lợi thế bán hàng hoặc cung cấp chiến lược). Một cách khác là đa dạng hóa các hoạt động của công ty.

Sự tăng trưởng và phát triển của một công ty thường bao gồm ba giai đoạn chính:

- tập trung vào một doanh nghiệp duy nhất trên một thị trường quốc gia;

- hội nhập theo chiều dọc và / hoặc mở rộng toàn cầu đến một vị trí vững chắc trong một ngành kinh doanh chủ chốt;

- đa dạng hóa bằng cách đầu tư các nguồn lực miễn phí vào các loại hình kinh doanh khác.

Tất cả điều này dẫn đến sự tăng trưởng của công ty, nhưng người ta nên nhớ "quy luật" lợi nhuận giảm dần với "mức độ đa dạng hóa" ngày càng tăng.

Ngoài một số điểm nhất định, đa dạng hóa sâu rộng, hội nhập theo chiều dọc và quốc tế hóa hoạt động kinh doanh dẫn đến giảm lợi nhuận trên một đơn vị vốn đầu tư, do công ty khai thác các cơ hội có lợi nhất trước, sau đó là các cơ hội ít sinh lời nhất vẫn còn, điều này hạn chế doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng.

Trong hình này, dòng MBA (lợi nhuận trên vốn đầu tư) có đặc tính giảm. Xu hướng này càng trở nên trầm trọng hơn do chi phí tăng thêm của việc vận hành một công ty lớn đa dạng (đường cong MBC). Tất cả điều này tạo ra một giới hạn đối với sự phát triển của mức độ đa dạng hóa (thường đây là điểm giao nhau của đường MBC và MBA). Trên thực tế, điểm này trôi theo thời gian và, ví dụ, với những đổi mới trong quản lý, đường MBC có thể được thay thế bằng đường MBC₁và do đó mức độ đa dạng hóa doanh nghiệp cao hơn trở nên có thể chấp nhận được.

8.2. Nhập theo chiều dọc

Tích hợp dọc là phương thức mà một công ty tạo ra (tích hợp) các khâu đầu vào của chuỗi công nghệ (tích hợp sau) hoặc các khâu đầu ra (tích hợp trước) của chính mình.

Tích hợp có thể đầy đủ hoặc hẹp. Đầy đủ kết hợp tất cả các đầu vào hoặc đầu ra. Một ví dụ về nút thắt cổ chai là khi một công ty chỉ mua một phần nguyên liệu đầu vào và sản xuất phần còn lại trong nhà.

Một công ty sử dụng tích hợp theo chiều dọc thường được thúc đẩy bởi mong muốn tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp nguồn chủ chốt của mình. Điều này cần được hỗ trợ bởi:

- tiết kiệm chi phí;

- rời khỏi giá trị thị trường trong các ngành tổng hợp;

- cải tiến kiểm soát chất lượng;

- bảo vệ công nghệ của riêng mình.

Tuy nhiên, tích hợp dọc cũng có những mặt trái của nó. Điều quan trọng nhất trong số đó là:

- chi phí quá cao;

- tổn thất do thay đổi nhanh chóng của công nghệ;

- tổn thất do nhu cầu không thể dự đoán trước.

Tích hợp theo chiều dọc có thể làm tăng chi phí nếu công ty sử dụng sản xuất đầu vào của riêng mình với sự hiện diện của các nguồn cung cấp chi phí thấp bên ngoài. Điều này cũng có thể là do sự thiếu cạnh tranh trong nội bộ công ty, điều này không khuyến khích các công ty con (nhà cung cấp) giảm chi phí sản xuất.

Với sự thay đổi đột ngột của công nghệ, có nguy cơ một công ty bị ràng buộc vào một công nghệ lạc hậu. Với nhu cầu liên tục, mức độ tích hợp cao hơn cho phép bảo vệ và điều phối sản xuất tốt hơn. Khi nhu cầu không ổn định và không thể đoán trước, việc phối hợp như vậy trong hội nhập theo chiều dọc là khó khăn. Điều này có thể dẫn đến tăng chi phí quản lý. Trong những điều kiện này, tích hợp hẹp có thể ít rủi ro hơn tích hợp đầy đủ.

Cần lưu ý rằng tích hợp hẹp có thể giảm chi phí so với tích hợp đầy đủ. Điều này, trong những điều kiện nhất định, cho phép công ty mở rộng hội nhập theo chiều dọc.

Tuy nhiên, nói chung, trong khi tích hợp chặt chẽ có thể làm giảm chi phí quản lý, nó không thể loại bỏ chúng hoàn toàn và điều này thể hiện một hạn chế thực sự trong việc mở rộng các giới hạn của tích hợp dọc dựa trên lợi nhuận của một công ty.

Là một chiến lược ngược lại, một công ty có thể sử dụng các hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp và / hoặc khách hàng. Những ràng buộc này đặc biệt hiệu quả khi sử dụng các nghĩa vụ tín dụng hoặc các khoản đầu tư thế chấp để phát triển sản xuất. Điều này cho phép bạn đạt được hiệu quả của tích hợp dọc mà không làm tăng chi phí quản lý.

8.3. Đa dạng hóa

Có hai loại đa dạng hóa chính - liên quan và không liên quan. Đa dạng hóa có liên quan là một lĩnh vực hoạt động mới của một công ty có liên quan đến các lĩnh vực kinh doanh hiện có (chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, mua sắm hoặc công nghệ).

Đa dạng hóa không liên quan là một lĩnh vực hoạt động mới không có liên kết rõ ràng với các lĩnh vực kinh doanh hiện có.

Hầu hết các công ty chuyển sang đa dạng hóa khi họ tạo ra nhiều nguồn tài chính hơn mức cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ban đầu của họ. Đa dạng hóa có thể được thực hiện theo những cách sau:

- thông qua thị trường vốn nội bộ;

- tái cấu trúc;

- chuyển giao các nghệ thuật cụ thể giữa các SZH;

- tách biệt các chức năng hoặc tài nguyên.

Đa dạng hóa thông qua thị trường vốn nội bộ thực hiện các chức năng giống như thị trường chứng khoán. Trên thị trường vốn trong nước, văn phòng chính đóng các vai trò chính sau:

- thực hiện các chức năng hoạch định chiến lược, bao gồm việc xác định danh mục đầu tư SZH của công ty;

- thiết lập các mục tiêu tài chính và giám sát các hoạt động của SZH;

- bố trí vốn công ty giữa các SBA cạnh tranh.

Trong những điều kiện này, SBA là trung tâm lợi nhuận tự chủ chỉ chịu sự kiểm soát tài chính của văn phòng chính.

Chiến lược tái cấu trúc là một trong những loại chiến lược dành cho thị trường vốn nội bộ. Sự khác biệt nằm ở mức độ can thiệp của văn phòng chính vào các hoạt động của SBA. Các công ty trải qua quá trình tu sửa thường được quản lý kém trong quá trình thành lập và phát triển. Mục tiêu là giúp họ hồi sinh các hoạt động của mình, thay đổi cách thức hoạt động, phát triển các chiến lược mới ở cấp SBA, và đưa các nguồn lực tài chính và công nghệ mới vào công ty.

Khi sử dụng nghệ thuật hoặc chiến lược chuyển giao kinh doanh, doanh nghiệp mới được coi là có liên quan đến các SBA hiện có (ví dụ: sản xuất, tiếp thị, mua sắm, R&D). Thường được sử dụng là chuyển giao các nghệ thuật như vậy để giảm chi phí trong một công ty đa dạng.

Có thể đa dạng hóa thông qua phân bổ nguồn lực khi có sự tương đồng đáng kể giữa một hoặc nhiều chức năng quan trọng của các SBA hiện tại và mới. Mục đích của việc phân bổ nguồn lực là để hiện thực hóa sức mạnh tổng hợp trong các hoạt động của công ty bằng cách sử dụng chung sản xuất, kênh phân phối, công cụ khuyến mại, R&D, v.v. Do đó, mỗi SBA cần ít đầu tư hơn so với một giải pháp độc lập cho vấn đề này.

Khi quyết định đa dạng hóa các hoạt động của một công ty, cần tính đến chi phí quản lý một công ty đó. Các chi phí này được xác định bởi số lượng SBA và nhu cầu phối hợp giữa chúng. Do đó, chi phí quản lý cao hơn ở một công ty có 12 SBA, có sức mạnh tổng hợp nhất định, hơn so với một công ty có 1 ° CBA, không có chất lượng này. Chi phí đơn vị để vận hành một công ty đa dạng có nhu cầu phối hợp cao (MBCH) được so sánh với chi phí đơn vị cho một công ty có nhu cầu phối hợp thấp (MBCL). Giả sử rằng một công ty có nhu cầu phối hợp cao sẽ tìm cách củng cố vị thế của mình thông qua sức mạnh tổng hợp của SBA. Và một công ty có rất ít nhu cầu phối hợp thực hiện theo chiến lược tái cấu trúc hoặc thị trường vốn nội bộ. Có thể thấy, ở mỗi mức độ đa dạng hóa, các giá trị tương ứng của MBCH trực tiếp đều lớn hơn giá trị của MBCL. Nếu chúng ta giả định rằng cả hai công ty có đường cong chi phí đơn vị quản lý MVA giống nhau, thì một công ty có nhu cầu phối hợp thấp sẽ có lợi nhuận quản lý cao hơn một công ty có nhu cầu phối hợp cao.

Đa dạng hóa không liên quan không yêu cầu sự phối hợp giữa các SBA. Do đó, chi phí quản lý tăng lên cùng với số lượng SBA trong danh mục đầu tư của công ty. Ngược lại, các công ty có đa dạng hóa liên kết phải gánh chịu chi phí tăng cả về số lượng SBA và mức độ phối hợp cần thiết giữa chúng.

Do đó, sự lựa chọn giữa đa dạng hóa có liên quan và không liên quan phụ thuộc vào việc so sánh lợi nhuận của đa dạng hóa và chi phí đơn vị bổ sung của quản lý.

Công ty nên tập trung vào đa dạng hóa liên quan trong đó các kỹ năng chính của công ty có thể được sử dụng trong nhiều tình huống công nghiệp và thương mại, và chi phí quản lý không vượt quá mức cần thiết để phân bổ nguồn lực hoặc chuyển giao kỹ năng. Theo logic tương tự, các công ty nên tập trung vào đa dạng hóa không liên quan nếu các nghệ thuật của SBA cơ bản là chuyên môn hóa cao và không được áp dụng bên ngoài, và chi phí quản lý không vượt quá giá trị cần thiết để thực hiện chiến lược của thị trường nội bộ.

Một chiến lược ngược lại với đa dạng hóa có thể là tạo ra một liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty về chi phí, rủi ro và phần thưởng liên quan đến việc khai thác các cơ hội kinh doanh mới (ví dụ: R&D). Tuy nhiên, có nguy cơ đối tác tiếp cận công nghệ then chốt.

8.4. Tổng kết kết luận về chủ đề của chương 8

1. Chiến lược ở cấp công ty nên tập trung vào việc quản lý sự tăng trưởng của công ty và sự phát triển của công ty nhằm tối đa hóa lợi nhuận dài hạn, bao gồm cả việc lựa chọn lĩnh vực hoạt động và thị trường.

2. Chiến lược công ty nên cung cấp thêm cơ hội cho công ty để giảm chi phí so với việc tóm tắt đơn giản của các SBA.

3. Nhược điểm của một công ty tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh duy nhất là nó có thể cần phải được tích hợp theo chiều dọc để đạt được vị trí chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

4. Tích hợp dọc giúp tiết kiệm chi phí nghiên cứu thị trường, bảo vệ chất lượng sản phẩm và công nghệ đặc biệt.

5. Những bất lợi của hội nhập dọc là chi phí của các nguồn cung trong nước đắt đỏ và mất tính linh hoạt với sự thay đổi của công nghệ và nhu cầu.

6. Tích hợp hẹp thường thích hợp hơn tích hợp toàn bộ vì nó sử dụng các nhà cung cấp và nhà phân phối của chính mình trong phạm vi được xác định bởi áp lực cạnh tranh và do đó giữ chi phí ở mức tối thiểu. Tích hợp trong phạm vi hẹp cũng cung cấp tính linh hoạt cao hơn khi đối mặt với sự không chắc chắn của nhu cầu.

7. Việc sử dụng các hợp đồng dài hạn cho phép một công ty nhận ra nhiều lợi ích của tích hợp dọc mà không làm tăng chi phí quản lý. Tuy nhiên, có một rủi ro liên quan đến sự phụ thuộc vào đối tác, đòi hỏi phải sử dụng các thỏa thuận cho vay và đầu tư có mục tiêu.

8. Đa dạng hóa tăng thu nhập trong khi tối ưu hóa danh mục đầu tư, tái cấu trúc, chuyển giao kỹ năng, phân bổ nguồn lực. Đa dạng hóa vì những lý do khác không đóng góp vào tăng trưởng thu nhập.

9. Chi phí quản lý để đa dạng hóa phụ thuộc vào số lượng SBA trong công ty và tầm quan trọng của sự phối hợp giữa chúng.

10. Đa dạng hóa liên quan được ưu tiên hơn đa dạng hóa không liên quan, vì công ty hoạt động trong một môi trường quen thuộc hơn và ít rủi ro hơn. Trong trường hợp nghệ thuật của một công ty không được chuyển giao, nó có thể sử dụng đến sự đa dạng hóa không liên quan.

11. Một liên minh chiến lược của các công ty có thể nhận ra nhiều lợi ích của việc đa dạng hóa liên quan mà không làm tăng chi phí quản lý. Tuy nhiên, khi một công ty tham gia vào một liên minh, sẽ có rủi ro là đối tác sẽ nhận được một công nghệ chủ chốt. Rủi ro này được giảm bớt khi công ty nhận được các khoản vay đầu tư từ một đối tác.

9. Phân tích và quản lý danh mục đầu tư của một công ty đa dạng

9.1. Ma trận BCG

Mục đích chính của việc sử dụng là giúp người quản lý xác định các yêu cầu về dòng chảy nguồn tài chính giữa các SBA trong danh mục đầu tư của công ty. Cách tiếp cận BCG bao gồm ba bước chính:

- phân chia phạm vi công ty thành SZH và đánh giá triển vọng dài hạn của công ty sau này,

- so sánh các SZH với nhau bằng cách sử dụng ma trận,

- phát triển các mục tiêu chiến lược liên quan đến từng SZH.

Các khuyến nghị chính của BCG:

1. Nguồn tiền thặng dư từ những con bò tiền mặt nên được sử dụng để phát triển những con mèo hoang dã được chọn lọc và nuôi những ngôi sao đang phát triển. Các mục tiêu dài hạn là củng cố vị thế của các “ngôi sao” và biến những “con mèo hoang” hấp dẫn thành “ngôi sao”, điều này sẽ làm cho danh mục đầu tư của công ty trở nên hấp dẫn hơn.

2. Các "Wildcats" có triển vọng dài hạn yếu hơn hoặc không rõ ràng nên "cởi đồ" theo cách làm giảm nhu cầu về nguồn tài chính trong công ty.

3. Một công ty phải rời khỏi ngành khi các SHZ ở đó được phân loại là "chó" - bằng cách "thu hoạch", "tước bỏ" hoặc thanh lý.

4. Nếu một công ty thiếu bò tiền mặt, ngôi sao hoặc mèo hoang, thì việc nhượng bộ và tước bỏ phải được thực hiện để cân bằng danh mục đầu tư. Danh mục đầu tư phải chứa đủ "ngôi sao" và "mèo hoang" để đảm bảo sự phát triển lành mạnh của công ty, và "con bò tiền" - để cung cấp các khoản đầu tư cho "ngôi sao" và "mèo hoang".

Điểm mạnh chính của ma trận BCG là tập trung vào các yêu cầu về dòng tiền đối với các loại SBA khác nhau và chỉ ra cách các dòng tiền này có thể được sử dụng để tối ưu hóa danh mục đầu tư của công ty. Tuy nhiên, ma trận BCG có một số nhược điểm đáng kể. Đây là một mô hình đơn giản hóa theo hai chiều, không tính đến một số yếu tố quan trọng. Một doanh nghiệp có thị phần nhỏ có thể thu được rất nhiều lợi nhuận và có vị thế cạnh tranh mạnh mẽ. Tương tự như vậy, tăng trưởng thị trường không phải là yếu tố duy nhất quyết định sức hấp dẫn của SBA.

9.2. Ma trận McKinsey

Giống như ma trận BCG, ma trận này có hai chiều, nhưng các biến này phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

Sức hấp dẫn của SZH được đánh giá theo XNUMX giai đoạn:

- các nhà quản lý chiến lược xác định các tiêu chí về mức độ hấp dẫn của SZH;

- sau đó các trọng số về tầm quan trọng tương đối của các yếu tố riêng lẻ được thiết lập;

- các nhà quản lý chiến lược đăng ký mức độ hấp dẫn của các ngành riêng lẻ trong danh mục đầu tư của tập đoàn;

- cuối cùng, các ước tính có trọng số tổng thể cho mỗi SBA được thực hiện.

Tình trạng cạnh tranh của một công ty trong SZH được đánh giá theo cách tương tự:

- nhà quản lý chiến lược xác định các yếu tố thành công chính cho mỗi ngành mà công ty cạnh tranh;

- mỗi yếu tố thành công chính được ấn định một trọng số thích hợp, được xác định bởi tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với vị thế cạnh tranh;

- sau đó xếp hạng sức mạnh cạnh tranh trong mỗi SBA được thiết lập phù hợp với tầm quan trọng tương đối của yếu tố thành công đối với ngành;

- xa hơn, chỉ số trọng số đầy đủ về vị thế cạnh tranh của SBA được tính toán.

So sánh SZH được thực hiện bằng cách sử dụng ma trận MacKinsey tương tự như ma trận BCG.

Ma trận McKinsey được chia thành chín ô. SBA ở ba trong số đó được đặc trưng là "người chiến thắng" hoặc lĩnh vực kinh doanh được mong muốn nhất. Ba ô có đặc điểm là thua cuộc, là điều ít được mong muốn nhất đối với hoạt động kinh doanh (vị thế cạnh tranh tương đối yếu trong các ngành kém hấp dẫn).

Một ô được đánh dấu bằng "dấu hỏi" (tương tự như "mèo hoang" của ma trận BCG). Đây là một vị trí kinh doanh không chắc chắn nhưng đầy hứa hẹn. Với sự hỗ trợ, các SBA này trở thành "người chiến thắng", nhưng cũng có nguy cơ họ trở thành "kẻ thua cuộc". Một ô được gọi là "Nhà sản xuất lợi nhuận" (tương tự như "Bò tiền mặt" của ma trận BCG).

Ý nghĩa chiến lược của phân tích dựa trên ma trận McKinsey là rõ ràng:

- "kẻ thua cuộc" phải được "cởi quần áo", thanh lý hoặc đang trong quá trình thu hoạch;

- cần củng cố vị trí của những "người chiến thắng" và đang phát triển "những người chiến thắng", bao gồm, nếu cần, bằng các khoản đầu tư tài chính;

- các công ty phải chọn "dấu hỏi" có thể chuyển thành "người chiến thắng";

- "nhà sản xuất lợi nhuận", với vị thế cạnh tranh mạnh mẽ của họ, nên được sử dụng để tái đầu tư lợi nhuận cho "người chiến thắng" hoặc "dấu hỏi" được chọn;

- "kinh doanh vừa" nên được cố gắng trở thành "người chiến thắng" hoặc "cởi đồ" nếu nó không có lợi trong dài hạn.

Một danh mục đầu tư SBA cân bằng nên chứa hầu hết "người chiến thắng" và "người chiến thắng" đang phát triển, một số lượng nhỏ "người tạo ra lợi nhuận" và một vài "dấu hỏi" nhỏ có tiềm năng phát triển thành "người chiến thắng".

Tuy nhiên, các công ty thường có danh mục đầu tư không cân đối.

Một trong những lợi thế lớn của ma trận MacKinsey là tính linh hoạt của nó. Cách tiếp cận có tính đến rằng các ngành công nghiệp khác nhau được đặc trưng bởi các yếu tố thành công cạnh tranh khác nhau. Đồng thời, một số lượng lớn các biến số quan trọng về mặt chiến lược được tính đến hơn so với phương pháp BCG. Tuy nhiên, không phải mọi thứ đều hoàn hảo trong cách tiếp cận này. Một trong những khó khăn chính là nó đưa ra một số quyết định chiến lược, nhưng không xác định được cái nào trong số chúng nên được ưu tiên hơn. Vì vậy, nhà quản trị chiến lược phải bổ sung cho phân tích này bằng những đánh giá chủ quan. Một vấn đề khác là hiển thị tĩnh nhất định về vị trí thị trường của công ty.

9.3. Ma trận tiến hóa SZH

Ma trận tiến hóa SZH (Hofer Matrix). Ưu điểm của ma trận như vậy là sự phân phối SBA của công ty qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Ví dụ, các SBA "dấu chấm hỏi" tiềm năng cao và "người chiến thắng mới nổi" nên được hỗ trợ để trở thành "người chiến thắng xuất sắc" và "nhà sản xuất lợi nhuận" trong tương lai. SZH có khả năng "thua" nên "cởi đồ" càng nhanh càng tốt. Các doanh nghiệp trong SBA đang trong giai đoạn trưởng thành và suy tàn phải được quản lý theo cách sử dụng sức mạnh cạnh tranh của họ. Bất kỳ khoản tiền mặt thặng dư nào trong các SBA này nên được sử dụng để hỗ trợ "những người chiến thắng mới nổi" và các SBA đang trải qua giai đoạn giảm tốc.

Giống như ma trận McKinsey, ma trận này cho phép các nhà quản lý đánh giá mức độ cân bằng của danh mục SBA. Một danh mục đầu tư cân bằng nên chứa "người chiến thắng xuất sắc" và "người tạo ra lợi nhuận", ít "người chiến thắng đang phát triển" và "dấu hỏi" tiềm năng cao. Đồng thời, ma trận này cho phép đánh giá tính năng động của danh mục SBA. Mặt khác, ma trận này chỉ bổ sung cho ma trận McKinsey, vì nó không phản ánh nhiều yếu tố quan trọng.

9.4. Kết luận và "bẫy" có thể có của phân tích ma trận của danh mục SBA

Những ưu điểm không thể phủ nhận của kỹ thuật này:

- cơ hội để các nhà quản lý phân tích các hệ quả của đa dạng hóa;

- hiển thị các dòng tiền cần thiết giữa các SZH riêng lẻ, khả năng của ban lãnh đạo cao nhất của công ty trong việc phân bổ nguồn lực một cách chính xác;

- khái niệm về số dư danh mục đầu tư của SBA cho phép xác định cấu trúc SBA hiện tại và tối ưu hóa khả năng sinh lời dài hạn (danh mục đầu tư cân bằng là thế mạnh của công ty và không cân bằng là điểm yếu của công ty).

Tuy nhiên, kỹ thuật ma trận của phân tích SZH cũng có thể dẫn đến một số "bẫy" nhất định:

- một số lượng lớn các SBA có thể tạo ra vấn đề quá tải thông tin cho ban lãnh đạo công ty (trong thực tế, điều này xảy ra nếu số lượng SBA tiếp cận 40-50), và do đó các giải pháp tổng thể yếu kém;

- có thể có xung đột giữa các ưu tiên tài chính của SZH và toàn bộ công ty;

- việc áp dụng đơn giản hóa kỹ thuật ma trận có thể tạo ra các vấn đề cho các công ty sử dụng tích hợp dọc hoặc đa dạng hóa liên quan (cần tính đến mối quan hệ chiến lược quan trọng bổ sung giữa các SBA).

9.5. Chiến lược thâm nhập thị trường

Các chiến lược chính sau đây để gia nhập một lĩnh vực kinh doanh mới có thể được xem xét:

- thu mua;

- doanh nghiệp nội bộ mới;

- liên doanh.

Bạn có thể mua lại một công ty phát triển với trang thiết bị, nhân sự. Một doanh nghiệp nội bộ mới bắt đầu từ con số không (nhà cửa, thiết bị, nhân sự, kênh phân phối) hay nói cách khác là “từ đầu”. Việc lựa chọn một chiến lược cụ thể phụ thuộc vào một số yếu tố:

- các rào cản gia nhập (chúng phụ thuộc vào mức độ khác biệt của sản phẩm, lợi thế chi phí và cơ hội đối với tính kinh tế theo quy mô trong sản xuất; chúng càng có ý nghĩa thì việc mua lại càng có lợi);

- mức độ kết nối của một doanh nghiệp mới với những doanh nghiệp hiện có trong công ty (càng lớn thì rào cản gia nhập càng thấp);

- tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ở đây, việc mua lại có thể sinh lời nhiều hơn);

- rủi ro vốn có trong một mô hình nhập cụ thể;

- các yếu tố liên quan đến chu kỳ sống của ngành.

Nhìn chung, một liên doanh trong nước mới có thể được chấp nhận nhiều hơn với các điều kiện sau:

- ngành đang trong giai đoạn khởi nguồn hoặc tăng trưởng;

- rào cản gia nhập thấp;

- SZH mới được kết nối chặt chẽ với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty;

- công ty đồng ý nhận thêm những lo lắng về lợi tức đầu tư và rủi ro.

Việc mua lại sẽ được chấp nhận nhiều hơn:

- khi ngành đang trong giai đoạn trưởng thành;

- rào cản gia nhập cao;

- tính không liên kết của doanh nghiệp mới với các SBA hiện tại (công ty tuân thủ chiến lược đa dạng hóa không liên quan);

- công ty không muốn lo lắng thêm về lợi tức đầu tư và rủi ro của việc kinh doanh mới.

Trong thuật ngữ phân tích danh mục đầu tư, một liên doanh nội bộ mới hấp dẫn đối với một công ty cần nhiều "dấu chấm hỏi" hơn trong danh mục đầu tư hoặc có nhu cầu mạnh mẽ để củng cố "những người chiến thắng mới nổi" trong giai đoạn non trẻ hoặc tăng trưởng. Mua lại là thích hợp khi công ty cần "những người chiến thắng phát triển" hoặc "nhà sản xuất lợi nhuận".

Cần lưu ý rằng nếu chiến lược mua lại không được phát triển đủ, có thể thấy rằng thay vì mua “người chiến thắng” hoặc “người sản xuất lợi nhuận”, “chó” đã được thêm vào danh mục đầu tư. Điều này có thể xảy ra vì những lý do sau:

- công ty thường gặp khó khăn khi cố gắng hòa nhập các nền văn hóa doanh nghiệp khác nhau;

- các công ty đánh giá quá cao hiệu ứng sức mạnh tổng hợp tiềm năng;

- Việc mua lại có liên quan đến chi phí cao;

- các công ty thường không đại diện đầy đủ cho mục đích của việc mua lại.

Như đã đề cập ở trên, về mặt kỹ thuật quản lý danh mục đầu tư, các liên doanh trong nước mới đóng vai trò là "dấu chấm hỏi". Có thể giảm xác suất sai sót bằng cách tính đến khả năng xảy ra các tính toán sai điển hình sau:

- lối vào có quy mô nhỏ;

- thương mại hóa kém về tinh thần kinh doanh mới;

- quản lý kém quá trình kinh doanh của ban lãnh đạo tập đoàn.

Khối lượng kinh doanh nhỏ dẫn đến thua lỗ nhỏ hơn, nhưng về lâu dài, khối lượng lớn tạo ra tỷ suất lợi nhuận lớn hơn.

Trong một số tình huống, các công ty thích các chiến lược mua lại mạo hiểm mới nội bộ, nhưng họ cảnh giác với nhu cầu đầu tư mới và rủi ro (ví dụ: trong trường hợp "người chiến thắng đang phát triển" trong giai đoạn sơ khai và tăng trưởng). Điều này dẫn đến việc họ sử dụng các liên doanh để thúc đẩy bảo hiểm chống rủi ro và đầu tư vào các dự án mới.

Tuy nhiên, cần lưu ý những nhược điểm sau của phương pháp nhập này:

- ngoài đầu tư và bảo hiểm rủi ro, cần phải đảm bảo đủ khả năng sinh lời của doanh nghiệp mới;

- các công ty tham gia hợp tác như vậy có nguy cơ mất quyền ưu tiên về "bí quyết";

- các đối tác phải kiểm soát lẫn nhau, đặc biệt là với các triết lý kinh doanh khác nhau, tầm nhìn hoạch định, ưu tiên đầu tư, v.v., nếu không có thể xảy ra xung đột.

9.6. Chiến lược thoát

Việc ra đi thường được yêu cầu khi một công ty có nhiều "người thua cuộc" hoặc "dấu hỏi", và đôi khi có nhiều "người chiến thắng mới nổi". Một công ty có thể có ba chiến lược trong trường hợp này:

- "cởi quần áo";

- "thu hoạch";

- thanh toán.

"Cởi đồ" bao gồm việc bán một doanh nghiệp cho một công ty khác hoặc ban quản lý từ bên trong công ty. Dễ bán "tiến hóa người chiến thắng" hoặc trong một số trường hợp "dấu chấm hỏi" và "kẻ thua cuộc" rất khó.

"Thu hoạch" liên quan đến việc thoái vốn có kiểm soát để tối ưu hóa dòng tiền của công ty khi một công ty rời khỏi ngành. Để tăng dòng tiền nội bộ, ban lãnh đạo công ty loại bỏ hoặc hạn chế đầu tư mới, hạn chế chi phí hoạt động, giảm chi phí khuyến mãi và R&D, và sử dụng lợi nhuận từ các giai đoạn tốt trong quá khứ.

SZH mất thị trường về mặt doanh số, nhưng dòng tiền từ nó tăng lên trong một thời gian ngắn. Các quỹ này được sử dụng để phát triển các SBA khác của công ty. Với sự suy giảm trong dòng tiền, họ bắt đầu thanh lý SZH.

Việc lựa chọn chiến lược rút lui được xác định bởi các đặc điểm của SBA và cường độ cạnh tranh trong ngành.

9.7. Xác định chiến lược tối ưu cho một công ty đa dạng

Trên thực tế, hầu hết các công ty đa dạng có thể được phân loại như sau:

- kinh doanh với một ngành kinh doanh "chính" về mặt bán hàng với một phần được phân biệt vừa phải của hoạt động kinh doanh có liên quan hoặc không liên quan (khoảng một phần ba hoặc ít hơn tổng doanh thu của công ty);

- tinh thần kinh doanh đa dạng hẹp với một số lượng nhỏ (2-5) SBA liên quan;

- một trường hợp khác biệt nghiêm ngặt với nhiều SZH liên quan;

- một ngành kinh doanh khác biệt hẹp của số ít (2-5) SZH trong các ngành không liên quan;

- một trường hợp rất khác biệt với nhiều SZH ở nhiều khu vực không liên quan;

- vấn đề của nhiều SBA trong các ngành không liên quan, nhưng trong mỗi ngành, các SBA được liên kết thành các nhóm.

Thủ tục đánh giá chiến lược được tập đoàn áp dụng phải bao gồm các bước sau:

- xác định chiến lược hiện có;

- xây dựng một hoặc nhiều ma trận danh mục đầu tư SBA để phân tích;

- đánh giá và so sánh mức độ hấp dẫn dài hạn của mỗi SBA;

- đánh giá và so sánh sức mạnh cạnh tranh của công ty trong từng SZH để xác định sức mạnh cạnh tranh của công ty nào phù hợp nhất với điều kiện của ngành;

- xếp hạng SZH theo lịch sử hoạt động của chúng (các giai đoạn tiến hóa) và triển vọng;

- đánh giá của mỗi SBA về việc tuân thủ chiến lược công ty và xác định tầm quan trọng chiến lược tương đối của họ đối với công ty;

- xếp hạng các SBA theo mức độ ưu tiên đối với các khoản đầu tư mới, xác định cho mỗi SBA phương hướng phát triển chung và các hành động chiến lược (phát triển tích cực, bảo vệ những gì đã đạt được, "cởi quần áo", "thu hoạch", thanh lý);

- xác định tình trạng đa dạng hóa trong toàn công ty (tỷ lệ giữa doanh số bán hàng của SZH, trong toàn bộ tập đoàn, với lợi nhuận hiện tại của họ);

- đánh giá tầm quan trọng đối với công ty của việc mở rộng hoặc thu hẹp cơ sở đa dạng hóa;

- đánh giá tỷ lệ SZH có liên quan và không liên quan trong danh mục đầu tư của công ty;

- các xu hướng phát triển của công ty trong khuôn khổ quốc gia và trong quá trình quốc tế hóa kinh doanh;

- kết quả của các hành động gần đây nhằm phát triển các SBA chính và / hoặc củng cố các vị trí kinh doanh hiện có;

- các hành động để bổ sung danh mục đầu tư với các SBA mới;

- các hành động để giảm các SBA yếu và kém hấp dẫn;

- đánh giá tỷ trọng các khoản đầu tư vào SZH;

- Đánh giá hiệu quả của quản lý doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và tăng trưởng lợi thế cạnh tranh.

Kết quả của việc phân tích trong các lĩnh vực này, cần có câu trả lời cho các câu hỏi sau:

- Danh mục đầu tư của công ty có chứa các SBA cần thiết trong các ngành hấp dẫn không?

- Danh mục đầu tư có chứa đủ số lượng SBA sinh lời không?

- Có sự cân bằng giữa các SBA đang phát triển và mờ dần không?

- có đủ "người tạo ra lợi nhuận" để tài trợ cho "những người chiến thắng mới nổi" và "dấu hỏi" không?

- Hoạt động kinh doanh chính của công ty có đủ khả năng sinh lời và triển vọng hay chỉ là “con bò tiền”?

- Danh mục đầu tư SZH của công ty có thể làm giảm các biến động kinh doanh theo mùa và các hoạt động kinh doanh khác không?

- Công ty có thực sự cần nhiều SZH như vậy hay thực sự cần giảm bớt?

- Có doanh nghiệp đầu ngành nào trong công ty chiếm tỷ trọng đáng kể trong khối lượng của tổng công ty, hay công ty có nhiều SBA ở các vị trí trung bình và yếu?

- cần loại bỏ điều gì khỏi danh mục đầu tư của SZH để nâng cao vị thế của tập đoàn nói chung?

9.8. Phát triển (điều chỉnh) chiến lược công ty dựa trên phân tích danh mục đầu tư SZH

Biến thể tốt nhất của danh mục đầu tư SZH là bộ SZH hoàn chỉnh với mức độ hấp dẫn cao, có tính đến nhu cầu cân bằng chúng. Các biến thể khác nhau của sự mất cân bằng danh mục đầu tư và các phương pháp loại bỏ nó đã được thảo luận ở trên. Giai đoạn cuối cùng trong quá trình phát triển (điều chỉnh) kế hoạch hành động là đảm bảo các hành động phối hợp mối quan hệ của các SBA đó tạo thành trục hấp dẫn của tiềm năng cạnh tranh.

Các cách phối hợp có thể có:

- phân bổ các hoạt động liên quan trong chuỗi giá trị của công ty (tập trung mua hàng, R&D chung, tích hợp toàn bộ hoặc một phần sản xuất, tích hợp mạng lưới đại lý và tổ chức bán hàng, v.v.);

- phối hợp các chiến lược của các SBA liên quan để củng cố thế mạnh của công ty trong cách tiếp cận người tiêu dùng, nguồn cung, kênh phân phối và tạo ra một mặt trận phòng thủ hoặc tấn công chống lại các đối thủ cạnh tranh;

- xây dựng ở cấp tập đoàn một kế hoạch hành động chiến lược duy nhất trong cạnh tranh;

- tổ chức tương tác giữa các SBA, thành lập các ủy ban và nhóm dự án để chuyển giao "bí quyết", công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm giữa các SBA;

- đa dạng hóa sang lĩnh vực kinh doanh mới để tăng cường các mối quan hệ chiến lược, giành chiến thắng trong chuỗi giá trị của hoạt động kinh doanh hiện tại;

- giảm SZH, không tương ứng với khái niệm cơ bản về mối quan hệ chiến lược và khó phối hợp;

- động lực của các nhà quản lý SZH nhằm khuyến khích họ làm việc cùng nhau vì lợi ích hiện thực hóa tiềm năng chiến lược của công ty.

9.9. Tổng kết kết luận về chủ đề của chương 9

1. Có ba kỹ thuật chính để phân tích và quản lý danh mục đầu tư của một công ty: ma trận BCG, ma trận McKinsey và ma trận phát triển ngành Hofer.

2. Điểm mạnh của phương pháp BCG nằm ở chỗ nó tập trung vào các yêu cầu về dòng tiền. Điểm yếu nằm ở việc đơn giản hóa các danh mục kinh doanh và các giả định tĩnh về quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận.

3. Điểm mạnh của cách tiếp cận của McKinsey là khả năng tập hợp một loạt các biến quan trọng về mặt chiến lược trong một phân tích. Điểm yếu chính là sự ổn định liên quan đến sự phát triển của ngành.

4. Sức mạnh của ma trận tiến hóa SBA nằm ở sự phân bố các SBA theo các giai đoạn của vòng đời. Điểm yếu là nhiều đại lượng quan trọng về mặt chiến lược bị bỏ qua.

5. Nhìn chung, phân tích danh mục đầu tư giúp một công ty phát triển khái niệm đa dạng hóa, phân bổ nguồn lực và xác định các hành động để cân bằng danh mục đầu tư. Tuy nhiên, có một điểm yếu trong giả định rằng một công ty nên được chia nhỏ thành một số lượng SBA có thể lường trước được, sự thiếu hiểu biết về các xung đột ưu tiên dòng tiền tiềm ẩn giữa và bên trong các SBA và xu hướng bỏ qua các mối quan hệ của SBA.

6. Điều chỉnh sự mất cân đối trong danh mục SBA thường yêu cầu áp dụng chiến lược vào hoặc ra.

7. Việc lựa chọn chiến lược gia nhập được xác định bởi các rào cản gia nhập, mối liên hệ với các hoạt động hiện có, chi phí gia nhập, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. rủi ro và các giai đoạn của vòng đời ngành. Khởi nghiệp mới trong nước phù hợp với mục tiêu chiến lược là củng cố "dấu hỏi" và "phát triển người chiến thắng". Việc mua lại được khuyến khích khi cần tăng cường “những người sản xuất ra lợi nhuận” hoặc “những người chiến thắng”.

8. Nhiều thương vụ mua lại không thành công do tích hợp sau mua lại kém, đánh giá quá cao các lợi ích tổng hợp tiềm năng, chi phí mua lại cao và quản lý kém quy trình kinh doanh nội bộ. Việc bảo vệ chống lại điều này là một cấu trúc tốt, chiến lược mua và các hành động tích hợp.

9. Nhiều công ty mới thành lập doanh nghiệp nội bộ thất bại do lượng đầu vào thấp, khả năng thương mại hóa kém và quản lý quy trình kém của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Biện pháp bảo vệ chống lại điều này bao gồm các phương pháp tiếp cận cấu trúc trong việc lựa chọn và quản lý dự án, tích hợp R & D và tiếp thị để thương mại hóa thành công, và gia nhập khối lượng lớn.

10. Chiến lược thoát bao gồm: "tước bỏ", "thu hoạch" và loại bỏ. Sự lựa chọn được xác định bởi các đặc điểm của SBA liên quan và cường độ cạnh tranh trong ngành.

11. Có sáu chiến lược chính cho một công ty đa dạng hóa:

- thực hiện các thương vụ mua lại mới;

- "cởi quần áo" SZH yếu hoặc không cho chúng ăn trong tương lai;

- để xây dựng lại danh mục đầu tư SZH;

- chuyển sang danh mục đầu tư SZH đa dạng hơn;

- chuyển sang quốc tế hóa kinh doanh;

- đóng / thanh lý SZH không sinh lời nếu không thể bán chúng.

10. Các công cụ để thực hiện chiến lược

10.1. Các nhiệm vụ chính để thực hiện chiến lược

Một khi kế hoạch chiến lược đã được phát triển, người quản lý phải đối mặt với thách thức là biến nó thành hành động và đạt được kết quả tốt. Nếu việc xây dựng chiến lược chủ yếu là một hoạt động kinh doanh, thì việc thực hiện nó là một hoạt động quản trị nội bộ. Chi tiết của các hoạt động đó tùy thuộc vào tình hình cụ thể. Tuy nhiên, có những nhiệm vụ chính định kỳ trong quá trình này.

Mỗi nhiệm vụ chính này được phân tách thành một số nhiệm vụ con.

Xây dựng một tổ chức có khả năng thực hiện chiến lược cần bao gồm:

- phát triển cơ cấu tổ chức nội bộ dựa trên nhu cầu của chiến lược,

- việc tạo ra các nghệ thuật và lợi thế đặc biệt mà chiến lược dựa trên,

- lựa chọn người cho các vị trí chủ chốt.

Việc xây dựng ngân sách đảm bảo việc thực hiện chiến lược cung cấp cho:

- cung cấp cho mỗi đơn vị tổ chức một ngân sách đảm bảo việc thực hiện các phần của kế hoạch chiến lược,

- kiểm soát việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực.

Việc tạo ra các hệ thống hỗ trợ quản trị nội bộ yêu cầu:

- xác định và quản lý các chính sách và thủ tục ảnh hưởng đến chiến lược,

- phát triển các hệ thống quản trị và vận hành để hành động trong các tình huống chiến lược quan trọng.

Sự phát triển của một hệ thống thanh toán và khuyến khích nên bao gồm:

- động lực của các đơn vị tổ chức và nhân sự vì lợi ích của việc thực hiện chiến lược,

- phát triển một hệ thống khuyến khích vật chất và đạo đức,

- phát triển quản lý dựa trên kết quả.

Sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp liên quan đến chiến lược bao gồm:

- thiết lập các chỉ số riêng tư,

- định nghĩa các tiêu chuẩn đạo đức,

- tạo môi trường làm việc để hỗ trợ chiến lược,

- bồi dưỡng tinh thần làm việc ở trình độ văn hóa cao.

Phong cách lãnh đạo chiến lược yêu cầu:

- quản lý quá trình tăng trưởng hiệu suất, văn hóa doanh nghiệp và chiến lược thúc đẩy;

- hỗ trợ đổi mới tổ chức và các cơ hội mới;

- tham gia vào các chính sách thực hiện chiến lược, hỗ trợ khả năng sản xuất và sự đồng thuận của tổ chức;

- nhấn mạnh đến các tiêu chuẩn đạo đức trong hành vi;

- các sáng kiến ​​hành động khắc phục để cải tiến các phương pháp thực hiện chiến lược.

10.2. Các khuyến nghị thực tế để đảm bảo tổ chức của một công ty hiệu quả về mặt chiến lược

Dưới đây là một số khuyến nghị thực tế dựa trên kinh nghiệm của các công ty tốt nhất của Hoa Kỳ:

1. Sơ đồ tổ chức của hầu hết các công ty này khá ổn định. Người ta thường sử dụng các kế hoạch quản trị phi tập trung với các bộ phận kinh doanh / sản phẩm (BPO).

2. Một phần của cơ cấu tổ chức khá cơ động và linh hoạt, cho phép bạn nhanh chóng phản ứng với các điều kiện bên ngoài thay đổi.

3. Các SBA mới xuất hiện tạo điều kiện cho các loại hình kinh doanh mới phát triển. Thông thường, điều này xảy ra bằng cách tạo ra một sản xuất mới cho một sản phẩm mới hoặc bằng cách chuyển một phần của doanh nghiệp hiện tại thành một chi nhánh độc lập.

4. Con người, sản phẩm và cả cơ sở sản xuất thường xuyên di chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm đạt hiệu quả cao nhất, phát huy tác dụng, tăng sức mạnh cạnh tranh và thích ứng với điều kiện thị trường.

5. Hầu hết các công ty này có nhân viên trụ sở chính tương đối nhỏ, với hầu hết các thành viên của họ đến từ các "đơn vị thực địa". Có một sự luân chuyển khá thường xuyên của nhân viên "văn phòng chính - các chi nhánh."

6. Các hình thức quản lý theo chức năng, như một quy luật, được "tùy chỉnh" cho các nhiệm vụ chính của các công ty. Điều này có nghĩa là họ ít dám nghĩ hơn, thích nghi chậm hơn và có thể bỏ qua những thay đổi quan trọng của môi trường bên ngoài.

7. Người ta tin rằng đặc điểm chính của một doanh nghiệp có tính kinh doanh, khả năng thích ứng cao là quy mô nhỏ của các chi nhánh độc lập. Thông thường doanh số bán hàng hàng năm của họ là 50-100 triệu đô la với mức tối đa là khoảng 1000 triệu đô la.

8. Phương tiện ngăn ngừa sự “vôi hóa” và trì trệ của các tổ chức là việc thường xuyên tổ chức lại tổ chức thông qua luân chuyển nhân sự, chuyển sản xuất từ ​​SZH này sang SZH khác, phân chia bộ máy quan liêu lớn thành bộ máy nhỏ hơn, v.v.

9. Sẽ rất hữu ích khi sử dụng điều khiển "nới lỏng". Đồng thời, một mặt tạo ra quyền tự chủ, môi trường khởi nghiệp và hoạt động đổi mới của các chi nhánh, mặt khác, sự kiểm soát của chính quyền trung ương mạnh mẽ cho phép nó kiểm soát tình hình, đảm bảo sự phát triển chiến lược thống nhất của việc kinh doanh. Đồng thời, bộ phận cơ bản của cơ cấu tổ chức phải ổn định, nhưng “nội dung” của nó thường được tổ chức lại, và các bộ phận ngoại vi của tổ chức phải tương đối linh hoạt.

10.3. Văn hóa doanh nghiệp đảm bảo việc thực hiện chiến lược hiệu quả

Văn hóa của tập đoàn dựa trên các chuẩn mực đạo đức cơ bản và các nguyên tắc hoạt động.

Đạo đức bao gồm:

- trung thực và tuân thủ luật pháp,

- giải quyết xung đột lợi ích,

- nhân từ trong thương mại và thị trường,

- sử dụng thông tin nội bộ để đảm bảo an ninh kinh doanh,

- duy trì các mối quan hệ và thực hành lợi nhuận,

- thanh toán cho công việc đã hoàn thành

- sử dụng thông tin từ các nguồn khác,

- hoạt động chính trị,

- bảo vệ thông tin nội bộ,

- sử dụng tài sản, nguồn lực và tài sản của công ty,

- thanh toán theo hợp đồng và kỳ phiếu.

Các nguyên tắc chung trong hoạt động của công ty có thể là:

- tầm quan trọng hàng đầu của người tiêu dùng và dịch vụ của họ;

- Cam kết chất lượng;

- cam kết đổi mới;

- tôn trọng cá nhân của nhân viên và các nghĩa vụ của công ty đối với họ;

- tầm quan trọng của việc duy trì sự trung thực, thẳng thắn và các tiêu chuẩn đạo đức;

- tôn trọng cổ đông;

- tôn trọng các công ty cung cấp;

- quan hệ đối tác công ty;

- tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường.

Các nguyên tắc cơ bản của một tập đoàn là cần thiết để phát triển cơ cấu, nghệ thuật tổ chức, lợi thế khác biệt, ngân sách, hệ thống cho phép, động lực, chính sách và thủ tục, và văn hóa. Việc sử dụng các nguyên tắc trong thực tiễn quản trị càng sâu sắc, thì một chiến lược càng có thể được tạo ra mạnh mẽ hơn.

Công ty McKinsey đã phát triển một khuôn khổ để đánh giá các nguyên tắc trong bảy lĩnh vực của công ty:

- chiến lược (chiến lược);

- kết cấu;

- các nguyên tắc, vị trí và triết lý (giá trị được chia sẻ);

- các phương pháp tiếp cận các hoạt động của nhân viên và định hướng của nó đối với nhân viên (nhân viên);

- thông lệ hành chính, thủ tục hàng ngày, bao gồm hệ thống khen thưởng, chính sách chính thức và không chính thức, ngân sách, quản lý và kiểm soát tài chính (hệ thống);

- nghệ thuật tổ chức, cơ hội và lợi thế khác biệt (kỹ năng);

- phong cách (phong cách) lãnh đạo.

Thiết kế này được đặt tên là 7S.

Nguyên tắc hoạt động là cốt lõi của hoạt động tổ chức. Họ xác định các nguyên tắc hàng đầu của chiến lược: "chúng tôi là ai, chúng tôi làm gì, chúng tôi đang đi đâu và chúng tôi tuyên bố những nguyên tắc nào?" Họ mô tả văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, sơ đồ 7S chỉ ra sự liên kết giữa các nhánh hoạt động quản trị khác nhau của ban lãnh đạo và cần có những thay đổi đối với từng nhánh khi những người khác thay đổi, và đặc biệt là chiến lược của công ty.

10.4. Các nguyên tắc cơ bản về chính sách hành động quản lý của công ty trong khu vực chiến lược

Vấn đề của quản trị chiến lược của công ty là chẩn đoán tình hình và chọn một hoặc nhiều cách để sở hữu nó. Khi làm như vậy, có sáu hành động chính của lãnh đạo:

- luôn cập nhật những gì đang xảy ra và tìm cách làm tốt hơn (kiểm soát tình hình);

- thúc đẩy một nền văn hóa trong đó các hành động của công ty để thực hiện chiến lược trở nên mạnh mẽ hơn;

- hỗ trợ hoạt động của tổ chức trong điều kiện thay đổi, chuẩn bị để không bỏ lỡ những cơ hội mới và “sục sôi” với những ý tưởng đổi mới;

- Tạo ra sự đồng thuận của các ý kiến, tham gia vào việc xây dựng chiến lược và chính sách để thực hiện chiến lược và chính sách, trong khi vẫn giữ một "lập trường vật lộn";

- thúc đẩy các tiêu chuẩn đạo đức trong hoạt động của công ty;

- thực hiện hành động khắc phục để thực hiện chiến lược và trong toàn bộ khu vực chiến lược.

Các nghiên cứu gần đây về quản lý chiến lược tại XNUMX trong số các công ty lớn nhất của Hoa Kỳ đã chỉ ra rằng các nhà quản lý tốt hơn nên tuân theo các chính sách sau:

- cho phép các ý tưởng được hỗ trợ kém trong công ty "chết tự nhiên thành";

- tạo ra các rào cản và thử nghiệm bổ sung đối với các ý tưởng được ủng hộ tốt, nhưng không được người quản lý chấp nhận (điều này tốt hơn là phản đối công khai);

- đối với những đề xuất hoàn toàn không được chấp nhận nhằm tạo ra một môi trường có lợi cho những kết luận tiêu cực của cấp dưới của người quản lý;

- cố gắng đảm bảo rằng số lượng các quyết định tiêu cực chính là kết quả của sự đồng thuận của các nhóm quản lý khác nhau. Bảo lưu quyền phủ quyết cá nhân của bạn đối với các vấn đề nghiêm trọng và thời điểm quan trọng;

- quản lý chiến lược, và không ra lệnh cho nó (một vài mệnh lệnh, quyết định cho đến khi đạt được sự đồng thuận);

- nghi ngờ về những ảnh hưởng mang tính biểu tượng và những điều khoản có thể kích thích các hành động không mong muốn;

- đảm bảo rằng tất cả các lực lượng chính hoạt động trong công ty đều có mặt trong ban lãnh đạo cao nhất;

- đưa những người và ý tưởng mới vào xem xét các thay đổi để loại trừ khả năng chúng xuất hiện trong tương lai như một sự đối lập có hệ thống với các quan điểm khác;

- để giảm thiểu sự không an toàn về vị trí của chính mình trong các cuộc tranh chấp, đặc biệt là ở những điểm gây tranh cãi cao, và trong những tình huống mà phe đối lập có thể sử dụng để tấn công.

Bất kỳ kế hoạch chiến lược nào cũng cần được điều chỉnh. Hành vi của người quản lý khi thảo luận về cách sửa sai có thể được thể hiện thông qua các cách tiếp cận mang tính phản ứng và tích cực. Khi có một khoảng thời gian nhất định để phát triển các đề xuất điều chỉnh, có thể sử dụng cách tiếp cận phản ứng:

- linh hoạt, giữ cho danh sách các đề xuất mở càng lâu càng tốt,

- đặt càng nhiều câu hỏi càng tốt cho tác giả của các đề xuất,

- thu thập càng nhiều thông tin càng tốt từ các chuyên gia,

- duy trì sự phụ thuộc của những người tham gia vào cuộc thảo luận,

- tìm cách biết phản ứng của càng nhiều người càng tốt về vấn đề được nêu ra.

Quyết định cuối cùng cần tính đến lượng thông tin lớn nhất có thể, cho phép tình hình được kết tinh ở mức tối đa và dựa trên việc xem xét ý kiến ​​của các nhóm khác nhau.

Một cách tiếp cận tích cực bao gồm:

- nghiên cứu với sự giúp đỡ của hoa hồng các khu vực bùng nổ hoặc xáo trộn;

- tập hợp các ý tưởng và khái niệm giữa các đồng nghiệp;

- chia nhỏ mọi người thành các nhóm có sự khác biệt rõ rệt về năng lực, sở thích, kinh nghiệm và thu thập ý tưởng giữa họ;

- tiếp xúc với nhiều người trong và ngoài công ty;

- kích thích các đề xuất cấp thấp để đảm bảo tính thực tế của các giải pháp;

- các bước nhất quán để hài hòa các ý tưởng riêng tư ở các cấp độ hoạt động khác nhau;

- thay đổi chính sách quản lý để đảm bảo rằng các nhà quản lý đồng ý hỗ trợ quá trình hành động đã chọn.

11. Tổ chức kiểm soát chiến lược

11.1. Vai trò của kiểm soát trong việc thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược liên quan đến việc lựa chọn sự kết hợp phù hợp của cấu trúc và kiểm soát việc thực hiện chiến lược của công ty. Nói chung, kiểm soát là cần thiết vì mặc dù cơ cấu quản lý phân công vai trò và nhiệm vụ cho những người thực hiện, nhưng nó không cung cấp cho họ động lực.

Hệ thống kiểm soát chiến lược là hệ thống kiểm soát, quan sát, đánh giá và phản hồi thiết lập mục tiêu chính thức cung cấp cho các nhà quản lý thông tin về kết quả hoạt động của tổ chức và nhu cầu của các hành động khắc phục. Do đó, hệ thống kiểm soát phải thực hiện bốn bước hành động:

- thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động được phát triển đồng thời với chiến lược;

- tạo ra một hệ thống đo lường sẽ cho thấy mức độ đạt được các mục tiêu, đây là một nhiệm vụ phức tạp, vì nhiều hành động rất khó đánh giá;

- so sánh hoạt động thực tế với các mục tiêu đã thiết lập;

- đánh giá kết quả của việc so sánh và phát triển các hành động khắc phục, nếu cần.

11.2. Các loại hệ thống điều khiển

Hệ thống kiểm soát có thể phân tích một loại hiện tượng khá rộng: từ đo lường kết quả đầu ra của tổ chức đến đo lường hành vi của tổ chức, tất nhiên, phức tạp hơn. Kiểm soát cần được thực hiện ở tất cả các cấp quản lý: công ty, bộ phận, chức năng và cá nhân.

Kiểm soát thị trường là khách quan nhất, vì nó dựa trên hệ thống giá cả và cho phép bạn đánh giá hành vi của công ty, và các chỉ số được sử dụng khá khách quan. Giá thị trường của cổ phiếu được xác định bởi sự cạnh tranh và mọi biến động của nó đều cung cấp cho các nhà quản lý phản hồi về hiệu quả hoạt động của họ. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư đo lường tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư và là một hình thức kiểm soát thị trường khác. Ở cấp độ công ty, đánh giá như vậy có thể cho thấy hiệu quả hoạt động của công ty so với các công ty khác; ở cấp bộ phận, nó đưa ra đánh giá tương đối về công việc của các bộ phận của công ty, điều này rất quan trọng để đa dạng hóa.

Giá chuyển nhượng thể hiện mối quan hệ kinh tế giữa các chi nhánh. Chúng có thể được thiết lập theo hai cách: dựa trên giá thị trường và dựa trên chi phí. Do đó, có một số vấn đề nhất định trong việc sử dụng chúng như một chỉ số.

Ở cấp độ bộ phận, sự thành công của việc kiểm soát thị trường phụ thuộc vào khả năng của các nhà quản lý công ty và bộ phận trong việc đưa ra các quyết định tương đương về các nguồn lực giá cả. Điều này rất quan trọng đối với văn phòng chính của một công ty có nhiều chi nhánh.

Kiểm soát thị trường là cơ sở của việc lập kế hoạch danh mục đầu tư, vì so sánh tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) là một cách cơ bản để một công ty đánh giá hoạt động của các chi nhánh của mình.

Kiểm soát xuất cảnh là hình thức kiểm soát mục tiêu tiếp theo, được sử dụng trong trường hợp không có các phương pháp mục tiêu khác. Đồng thời, công ty phải đánh giá hoặc dự đoán việc đạt được các mục tiêu liên quan cho các phòng ban, chức năng hoặc bộ phận khác nhau.

Cấp bộ phận đánh giá khối lượng bán hàng, hiệu suất, tốc độ tăng trưởng và thị phần. Các chỉ số này thay đổi trong quá trình hoạt động của các chi nhánh và phản ánh hành vi của các giám đốc chi nhánh.

Ở cấp độ chức năng, mức độ đạt được các mục tiêu tương ứng cũng được đánh giá. Các kết quả chức năng có thể được sử dụng để phát triển lợi thế khác biệt của công ty, đồng thời là phương pháp mạnh mẽ để kiểm soát hành vi của nhân sự.

Kiểm soát theo kết quả cá nhân là phổ biến ở tất cả các cấp - quản lý hàng đầu, nhà tiếp thị, nhà sản xuất, v.v. Tuy nhiên, khi gặp khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động (ví dụ, trong R&D hoặc làm việc theo nhóm), rất khó để đánh giá lợi nhuận của từng cá nhân. Việc sử dụng kiểm soát xuất cảnh không phù hợp có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực ở tất cả các cấp của tổ chức.

Kiểm soát quan liêu là một hình thức chỉ đạo nhằm kiểm soát hành vi của các bộ phận, cơ quan chức năng và nhân viên. Đồng thời, họ được chỉ định những cách tốt nhất để đạt được kết quả. Các quy tắc và thủ tục là hướng dẫn cho hành động. Chúng chỉ ra những gì nên làm, và do đó, hành vi tiêu chuẩn tạo ra một kết quả có thể dự đoán được và một phản ứng có thể đoán trước được. Chúng thường hữu ích trong các tình huống thông thường, nhưng khó sử dụng nếu không.

Ngân sách là một tập hợp các quy tắc để phân bổ các nguồn lực. Chúng được xác định bởi cấu trúc của tổ chức và đặt ra những giới hạn nhất định. Đặc biệt chú ý đảm bảo không để xảy ra xung đột giữa các bộ phận, cơ quan chức năng trong quá trình thực hiện.

Tiêu chuẩn hóa là một cách rất quan trọng để kiểm soát hành vi. Đầu vào, quá trình và đầu ra có thể được tiêu chuẩn hóa. Các lối vào được kiểm soát để đảm bảo rằng chúng có nguồn nhân lực hoặc vật chất chất lượng cao. Quá trình này được chuẩn hóa để lập trình các hoạt động và đảm bảo chi phí tối thiểu và chất lượng cao. Đầu ra của tổ chức được tiêu chuẩn hóa theo các tiêu chí sản phẩm cuối cùng, chất lượng và dịch vụ cụ thể. Bằng cách tiêu chuẩn hóa các hoạt động của mình, công ty tạo ra một hệ thống hiệu quả để giám sát hoạt động của nó.

Người quản lý phải giám sát việc sử dụng các biện pháp kiểm soát quan liêu để đảm bảo chúng phù hợp. Cần lưu ý rằng loại điều khiển này khá đắt, trong mọi trường hợp, đắt hơn so với loại điều khiển trên thị trường.

Khi cả đầu ra và hành vi đều không thể được giám sát hoặc đo lường, tổ chức phải tìm các hình thức kiểm soát khác. Kiểm soát nhóm là hữu ích nhất. Nó dựa trên việc tạo ra hệ thống kết quả nội bộ của công ty. Hình thức kiểm soát này là khi nhân viên tự thiết lập các chuẩn mực và kết quả của hành vi của họ. Việc kiểm soát như vậy rất hữu ích cùng với việc tiêu chuẩn hóa các đầu vào.

Trong một tổ chức lớn, các phòng ban hoặc các dòng sản phẩm khác nhau có thể có các nền văn hóa khác nhau, và tình trạng này làm suy yếu các mối liên kết giữa chúng. Kiểm soát nhóm là không thuận tiện khi công ty đang phát triển hoặc thay đổi nhanh chóng, vì không có thời gian để tính đến những thay đổi tổ chức này (Denis Shevchuk).

Trong thực tế, nhiều loại hình kiểm soát được công ty sử dụng cùng một lúc và sự kết hợp đúng đắn của chúng là rất quan trọng.

11.3. Các cấp quản lý và hệ thống kiểm soát

Các lựa chọn chiến lược ở cấp chức năng, SBA và công ty xác định một cách tự nhiên cấu trúc quản lý và hệ thống kiểm soát.

Ở cấp độ này, các hệ thống quản lý được đặc trưng bởi sự khác biệt theo chiều dọc. Sự khác biệt theo chiều ngang ít phù hợp hơn, vì nó liên quan đến việc thực hiện một chức năng quản lý và điều này cung cấp sự kiểm soát chặt chẽ. Đồng thời, kiểm soát quan liêu và kiểm soát xuất cảnh được sử dụng để giảm chi phí. Tiêu chuẩn hóa là rất quan trọng để kiểm soát đầu vào, đầu ra, nguồn nhân lực. Các quy tắc và ngân sách phải kiểm soát sản xuất và nhân sự. Nhìn chung, trong sản xuất, nhiệm vụ chính của kiểm soát ở cấp chức năng là giảm chi phí.

Trong R&D, công ty chủ yếu quan tâm đến việc tạo ra sự khác biệt về công nghệ và phát triển các sản phẩm mới. Việc kiểm soát ở khu vực này khá khó khăn, vì khó theo dõi được mọi người đang làm gì. Nó thường được thực hiện dưới hình thức tự giám sát hoặc bởi các nhóm nhỏ nhân viên làm việc cùng nhau.

Trong lĩnh vực tiếp thị, cũng như trong R&D, việc sử dụng cấu trúc quản lý phẳng là điển hình, nơi rất khó để theo dõi các hoạt động của nhân viên. Tuy nhiên, kiểm soát xuất cảnh và kiểm soát quan liêu được sử dụng ở đây.

Cơ cấu kiểm soát đơn giản với ít sự khác biệt dưới sự dẫn dắt về giá dẫn đến các hình thức kiểm soát chi phí tương đối đơn giản đối với các hoạt động của công ty.

Trong sự khác biệt hóa, nhiệm vụ của hệ thống điều khiển cũng là bảo vệ những lợi thế khác biệt. Vì lý do này, sự kiểm soát và kiểm soát quan liêu của tập thể có tầm quan trọng lớn. Trong các công ty sử dụng chiến lược tập trung, quyền kiểm soát dựa trên sự đánh đổi giữa kiểm soát chi phí và lợi thế khác biệt. Thông thường đây là những công ty tương đối nhỏ và sự kiểm soát của nhóm có tầm quan trọng đặc biệt.

Ở giai đoạn thành lập, có tính đến quy mô nhỏ và cơ cấu quản lý đơn giản, đủ để kiểm soát nhân sự trong các nhóm làm việc nhỏ.

Trong giai đoạn tăng trưởng với sự phát triển của cơ cấu quản lý, công ty cần phát triển năng lực định giá thấp hoặc tìm kiếm lợi thế khác biệt trong tương lai và kiểm soát phải đủ linh hoạt (chủ yếu từ phía đội ngũ).

Ở giai đoạn tăng trưởng chậm lại, người dẫn đầu về giá nên sử dụng biện pháp kiểm soát xuất cảnh và kiểm soát quan liêu, và người phân biệt nên chú ý và kiểm soát từ phía tập thể.

Trong giai đoạn trưởng thành, sản phẩm cần được tiêu chuẩn hóa, mở rộng phạm vi sản xuất. Đối với người dẫn đầu về giá, mục tiêu chính của việc kiểm soát là giảm chi phí. Người khác biệt nên cố gắng phát triển các lợi thế khác biệt. Theo đó, sự kiểm soát quan liêu và sự kiểm soát của tập thể có tầm quan trọng đặc biệt.

Trong giai đoạn suy giảm, bộ phận kiểm soát phải theo dõi chi phí rời khỏi SBA và toàn bộ chi phí thay đổi chiến lược. Điều cần thiết là một hệ thống như vậy phải rẻ.

Cơ cấu quản lý và kiểm soát phụ thuộc vào chiến lược đã chọn, mức độ hiệp lực của SBA.

Với sự đa dạng hóa không liên quan, mối liên hệ giữa các SBA là rất ít và ở cấp công ty, cần phải giám sát việc tuân thủ chiến lược tổng thể của công ty, liên quan đến các phương pháp kiểm soát thị trường được sử dụng.

Với sự tích hợp theo chiều dọc, cần phải phối hợp các hành động của SZH từ phía văn phòng chính - điều này đòi hỏi sự kiểm soát tập trung và ngoài kiểm soát thị trường, các phương pháp kiểm soát quan liêu cũng được sử dụng.

Đa dạng hóa liên quan sử dụng sức mạnh tổng hợp của các SBA, đòi hỏi sự tập trung hóa đáng kể trong quản lý và kiểm soát. Vì vậy, vai trò kiểm soát quan liêu và kiểm soát của tập thể ngày càng cao.

12. Các câu hỏi bổ sung của quản trị chiến lược

12.1 Quản lý tiếp thị chiến lược

Những câu hỏi "Bán gì?", "Bán cho ai?", "Bán ở đâu?" và "Làm thế nào để bán?" là yếu tố cơ bản đối với các công ty. Bởi vì tất cả các vấn đề khác - tổ chức sản xuất, quá trình đổi mới, xây dựng hệ thống quản lý - đều tuân theo chúng.

Nhiều nhà quản lý Nga tin rằng đối thủ cạnh tranh chính của họ là các công ty nội địa khác. Có lẽ, thị phần của các công ty nước ngoài còn nhỏ, nhưng trong những năm tới, đối với phần lớn các công ty Nga, mối đe dọa chính sẽ là các công ty nước ngoài lớn với nguồn lực và kinh nghiệm khổng lồ. Khi hiệu ứng phá giá giảm dần, áp lực của họ đối với các nhà sản xuất Nga sẽ tăng lên.

Đề cập đến vấn đề lựa chọn thị trường địa lý, sản phẩm cạnh tranh và thị trường ngách mà công ty dự định chiếm lĩnh, chúng ta tiến gần đến việc xây dựng chiến lược sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp. Đây là những quy tắc hình thành mối quan hệ của công ty với môi trường bên ngoài, cuối cùng quy về giải pháp cho bốn câu hỏi cơ bản: "Bán cái gì?", "Bán cho ai?", "Bán ở đâu?" và "Bán như thế nào?".

Trước hết, cần đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm của chính mình: sản phẩm nào có đặc tính tiêu dùng tốt nhất so với đối thủ hoặc có thể được “nâng” lên với mức chi phí tối thiểu.

Các nhà quản lý Nga cũng nên đánh giá một cách nghiêm túc khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của họ và mạnh dạn hơn từ bỏ những hoạt động kinh doanh không thỏa thuận.

Khách hàng mục tiêu của bạn là ai - nhiều người hoặc khách hàng doanh nghiệp, hoặc một nhóm cụ thể (có lẽ rất hẹp)? Tùy thuộc vào những gì công ty có thể làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó chọn một trong những chiến lược cơ bản - “dẫn đầu về chi phí”, “khác biệt hóa” và “khác biệt hóa tập trung”.

Trong số các công ty Nga hoạt động tại thị trường nội địa, chiến lược ngách vẫn chưa trở nên phổ biến. Cho đến nay, họ đang phấn đấu phủ sóng toàn bộ dòng sản phẩm và chiếm lĩnh tối đa các phân khúc thị trường. Sự xuất hiện của các công ty chuyên môn cao của Nga như Guinness hay Perrier là vấn đề của tương lai, khi sự cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt và thị trường sẽ bị chia thành các phân khúc hẹp hơn.

Việc lựa chọn các phân khúc mục tiêu là một vấn đề về nguồn lực và sự đánh giá có thẩm quyền về vị trí chiến lược của chính mình. Những nhà sản xuất trong nước cạnh tranh chủ yếu với các công ty Nga vẫn có đủ nguồn lực để phát triển nhiều loại sản phẩm. Khi lựa chọn một chiến lược tập trung, năng lực của thị trường nội địa, như một quy luật, là không đủ. Có thể mở rộng khối lượng bán hàng bằng cách thâm nhập thị trường nước ngoài, nhưng điều này làm tăng đáng kể chi phí quảng bá sản phẩm.

Cách thông thường để một công ty phát triển là phát triển lên quy mô quốc gia, đạt được chỗ đứng trong vai trò lãnh đạo quốc gia, và chỉ sau đó đưa ra lựa chọn chiến lược - tham gia thị trường quốc tế hoặc củng cố vị thế của mình trên thị trường quốc gia. Tuy nhiên, việc gia nhập thị trường nước ngoài là cách duy nhất để tồn tại. Nhiều xí nghiệp thuộc khu liên hợp công nghiệp-quân sự rơi vào tình cảnh như vậy sau khi Liên Xô sụp đổ.

Tuy nhiên, không phải ai cũng ở trong điều kiện khắc nghiệt như vậy. Nếu bạn hỏi giám đốc một công ty Nga sản xuất các sản phẩm tiêu dùng câu hỏi: "Tại sao bạn không cố gắng thâm nhập thị trường quốc gia hoặc quốc tế, mà lại bằng lòng với thị trường địa phương hoặc khu vực?", Câu trả lời sẽ rất đơn giản: "Tại sao phải chi tiêu số tiền khổng lồ để thâm nhập thị trường phương Tây, nơi có sự cạnh tranh cao và cần những chuyên gia am hiểu thị trường này. Ở Nga, thị trường hàng tiêu dùng đang tăng trưởng 25% / năm, có mức độ cạnh tranh thấp và chúng tôi hiểu rõ người tiêu dùng một cách hoàn hảo. "

Mỗi công ty xác định độc lập chiến lược trong lĩnh vực quản lý bán hàng và lựa chọn kênh phân phối. Điều này được quyết định bởi logic kinh doanh, đặc tính của sản phẩm, sự sẵn có của các nguồn lực và nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Một kênh phân phối được lựa chọn đúng cách và việc bán hàng được tổ chức tốt có thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty, cung cấp cho công ty quyền truy cập vào thông tin tiếp thị quan trọng, v.v.

Nhà sản xuất thiết bị công nghiệp Caterpillar chỉ bán máy kéo, máy xúc, v.v. của mình thông qua mạng lưới đại lý của chính mình. Doanh thu tích lũy của các đại lý trên khắp thế giới cao gấp đôi so với chính Caterpillar - 27 tỷ đô la một năm cho các đại lý so với 14 tỷ đô la cho Caterpillar vào giữa những năm 1990. Quan hệ đối tác đại lý mang lại cho Caterpillar một lợi thế cạnh tranh chính - khả năng thay thế bất kỳ bộ phận nào trên thế giới trong vòng 24 giờ. Ngoài ra, các đại lý biết nhiều hơn về nhu cầu của người tiêu dùng so với Caterpillar, có nghĩa là công ty tiết kiệm đáng kể cho nghiên cứu tiếp thị.

Đi trước đối thủ một bước và giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh là điều hoàn toàn có thể xảy ra nếu công ty biết công ty sẽ vượt qua đang làm gì. Và đồng thời anh ấy hiểu những gì có thể và cần được cải thiện. So sánh các chiến lược được sử dụng bởi các đối thủ cạnh tranh cho phép bạn giải quyết thành công các vấn đề của riêng mình.

Phân tích chiến lược sản phẩm và thị trường của các công ty kỹ thuật phương Tây cho thấy họ nhận được khoảng một nửa thu nhập không phải từ việc bán thiết bị, mà từ dịch vụ liên quan đến thiết bị này - dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, cung cấp phụ tùng, v.v.

Tuy nhiên, việc sao chép một cách mù quáng các bước của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhiều nguy hiểm. Ví dụ, một công ty sản xuất thiết bị điện tử ô tô của Nga đã tìm ra cách dễ dàng để xây dựng dòng sản phẩm của mình. Cô theo dõi chặt chẽ những sản phẩm mà các đối thủ Ba Lan, Séc và Hungary ném vào thị trường Nga. Và ngay lập tức bắt đầu sản xuất các sản phẩm tương tự, nhưng với giá thấp hơn. Giảm thiểu chi phí nghiên cứu thị trường biến thành sự phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh - nếu họ mắc sai lầm trong các quyết định tiếp thị, họ sẽ vô tình nhấn chìm "những người thừa kế trí tuệ" của mình.

Để phát triển chiến lược thị trường-sản phẩm, bạn cần phải nhìn nhận doanh nghiệp của mình càng rộng càng tốt (thường được gọi là “chế độ xem trực thăng”). Trong quá trình hoạt động này, bạn cần:

* vạch ra ranh giới của thị trường của bạn;

* hiểu đối thủ cạnh tranh chính là ai;

* so sánh vị trí trong các phân khúc thị trường chính;

* đo lường các cơ hội và nhu cầu đầu tư;

* quyết định xem có nên bao phủ toàn bộ thị trường hay "đi vào một thị trường ngách";

* Tìm đường đi của hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

12.2. quảng trường chiến lược

Bạn không thể tiến hành một cuộc chiến tiếp thị theo một cách. Có nhiều hơn bốn người trong số họ. Lựa chọn phương pháp tác chiến nào là quyết định đầu tiên và quan trọng nhất mà bạn cần phải thực hiện.

Quyết định này phụ thuộc vào vị trí của bạn trong quảng trường chiến lược có thể được xây dựng cho bất kỳ ngành nào.

Hãy lấy ngành công nghiệp ô tô của Mỹ làm ví dụ một lần nữa. Đây là một ngành công nghiệp được thiết lập tốt với các mối quan hệ rất bền chặt. Trên thực tế, người cuối cùng thành lập công ty ô tô ở đất nước này là Walter P. Chrysler vào năm 1925.

Ngày nay, chúng ta có "bộ tứ lớn": General Motors, Ford, Chrysler và American Motors. Nhưng nếu như Clausewitz còn sống, xuống máy bay ở sân bay Detroit và xem xét tình hình, anh ấy sẽ ngay lập tức dọn dẹp đống lộn xộn.

Đó không phải là Big Four. Đánh giá theo thị phần, có thể nói đây là một "đơn vị lớn". General Motors có 59%!

Tất cả những thứ còn lại, ngay cả khi gộp chung lại, cũng không thể so sánh được với General Motors. Thị phần tại Mỹ của Ford là 26%, của Chrysler là 13%, American Motors là 2%. Tổng cộng - 41% cho ba.

Tất nhiên, chúng tôi không bao gồm nhập khẩu, chiếm 34% khác (tương đương 25% toàn bộ thị trường xe hơi Hoa Kỳ). Như các số liệu cho thấy, nhập khẩu có tầm quan trọng đáng kể, nhưng chúng tôi không đặt cho mình mục tiêu phân tích toàn bộ chi tiết của ngành. Mục tiêu của chúng tôi là minh họa bốn loại chiến tranh tiếp thị dựa trên ví dụ của Detroit Four.

Tất cả bốn công ty — American Motors, Chrysler, Ford và General Motors — có sức mạnh rất khác nhau. Mỗi cái có kích thước bằng một nửa cái tiếp theo trong danh sách. Không có sự bình đẳng giữa chúng. Nó giống như một giải đấu bóng đá với bốn đội: một đội từ cấp ba, một đội đến từ đại học, một đội đến từ đại học và một đội gồm các cầu thủ chuyên nghiệp. Có bất kỳ nghi ngờ nào về việc ai sẽ giành chiến thắng?

Trong trò chơi này, nó không chỉ là chiến thắng. Vâng, dưới cái tên General Motors sẽ có nhiều điểm hơn trên bảng điểm. Đối với những người khác, chiến thắng có một ý nghĩa khác.

* Đối với Ford, phần thắng lớn sẽ là giành được thị phần.

* Đối với Chrysler, chiến thắng sẽ mang lại lợi nhuận cho sự sống còn.

* Đối với American Motors, bất kỳ cuộc sống sót nào cũng đã là một chiến thắng.

Trong tình huống tiếp thị này, tất cả các công ty đều có các nguồn lực khác nhau, sức mạnh khác nhau, mục tiêu khác nhau. Vậy tại sao họ không có những chiến lược tiếp thị khác nhau?

General Motors, Ford, Chrysler và American Motors nên chọn loại chiến tranh nào? Hãy cùng xem xét các vị trí của từng công ty.

Trước hết: đối thủ cạnh tranh của General Motors là ai? Có Bộ Tư pháp, có Ủy ban Thương mại Liên bang, có Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch và có Quốc hội Hoa Kỳ với cả hai phòng của nó.

General Motors không thể chiến thắng bằng cách chiến thắng mọi lúc. Nếu một công ty thanh lý một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh là nhà sản xuất ô tô của mình, tòa án hoặc Quốc hội sẽ chia nó thành nhiều phần nhỏ. Hãy nhớ điều gì đã xảy ra với Công ty Điện thoại và Điện báo Mỹ thắng cuộc lớn khác? Cô ấy không phù hợp với Bộ Tư pháp!

General Motors chỉ có thể thắng bằng cách không thua. Và do đó phải chọn một loại hình chiến tranh phòng thủ.

Tuy nhiên, chiến tranh phòng thủ không nên được hiểu là công việc thụ động. "Phòng thủ tự nó", Clausewitz viết, "là một hành động tiêu cực, bởi vì nó buộc một người chống lại ý định của kẻ thù thay vì phát triển của chính mình."

Ngược lại, phòng thủ tốt về bản chất là tấn công, nó có mục tiêu rõ ràng: bảo vệ vị trí thống lĩnh thị trường của công ty.

Ford là một công ty mạnh số 2. Công ty có đủ nguồn lực để thực hiện các cuộc tấn công tấn công. Nhưng cô ấy nên tấn công ai?

Như Willie Sutton thích nói, "Tôi cướp ngân hàng vì họ giữ tiền." Ford nên tấn công General Motors vì nó có thị trường.

Về mặt toán học, điều này rất dễ biểu diễn. Nếu Ford có thể rút 10% doanh nghiệp khỏi General Motors, thị phần của chính công ty này sẽ tăng 25%. Nếu Ford tiếp nhận 10% công việc kinh doanh từ American Motors, thì sự thay đổi về doanh số của chính công ty sẽ rất khó đo lường.

Tuyệt vời là sự cám dỗ để nắm bắt kẻ yếu - lý thuyết về “con mồi dễ dàng” phát huy tác dụng. Tuy nhiên, điều ngược lại gần với sự thật hơn. Công ty càng nhỏ càng khó đấu tranh để bảo vệ thị phần nhỏ mà mình có. Nó sẽ sử dụng các kỹ thuật như giảm giá, giảm giá, đảm bảo nhẹ hơn. Không bao giờ tấn công một con vật bị thương.

Chiến lược tốt nhất cho Ford sẽ là chiến tranh tấn công. Cô phải tiến hành một loạt cuộc tấn công vào các vị trí yếu kém trong hàng ngũ của General Motors.

Làm thế nào để tìm ra những điểm yếu này và khắc phục chúng là chủ đề của chương tiếp theo.

Một câu ngạn ngữ cổ của Mỹ nói rằng khi voi đánh nhau, kiến ​​sẽ bị thương nhiều nhất. Chrysler phải đứng ngoài cuộc chiến giữa General Motors và Ford và thực hiện các cuộc tấn công bên sườn.

Đó chính xác là những gì Lee Iacocca đã làm. Các cuộc tấn công bên sườn (nay là cổ điển) của ông vào toàn bộ ngành công nghiệp ô tô Hoa Kỳ bao gồm chiếc xe mui trần "đầu tiên".

Những thành tựu của ông Iacocca dường như sẽ còn đáng kể hơn khi bạn biết ông ấy đến từ đâu. Sau 8 năm ở vị trí lãnh đạo Ford, ông đột ngột chuyển đến Chrysler, nhờ sự trợ giúp từ Henry Ford II. Người ta có thể mong đợi anh ta sẽ mang chiến lược của Ford cho Chrysler. Không có gì. Yak-okka nổi tiếng vì đã tạo ra một chiến lược hoàn toàn mới cho Chrysler, phù hợp hơn nhiều với tổ chức này.

Có bao nhiêu vị tướng tiếp thị có thể làm được như vậy? Hầu hết chúng ta sẽ cố gắng chơi trò chơi "tiếp thị" giống như cách đã mang lại may mắn cho chúng ta trong quá khứ.

Nhìn lại, chỉ có một chiến lược của Ford mà Iacocca có thể sử dụng làm khuôn mẫu cho Chrysler. Đó là một cuộc tấn công sườn thành công dưới dạng Mustang, chiếc xe "cá nhân" hai chỗ ngồi đầu tiên. Iacocca đã tự tay phát triển chiếc xe này, chiếc xe này đã trở thành chiếc xe bán chạy nhất cùng loại, sau khi ông thuyết phục được Henry Ford làm điều đó.

Bạn có thể đưa ra lời khuyên nào cho American Motors nghèo? Trừ khi bạn đi vào rừng, hãy ngụy trang và trở thành một người theo đảng phái.

American Motors quá nhỏ để thực hiện các cuộc tấn công tấn công vào General Motors. Ngay cả khi họ thành công bước đầu, công ty không có đủ đại lý, năng lực sản xuất hoặc cơ bắp tiếp thị để duy trì các cuộc tấn công.

American Motors cũng quá nhỏ để có thể đứng cạnh ngành công nghiệp này. Không đủ nhỏ để thực hiện các cuộc tấn công như vậy - nhưng đó là một công ty được thử nghiệm bởi Nash Rambler. Nhưng vẫn còn quá nhỏ để thống trị phân khúc sau khi là người đầu tiên tạo ra một khái niệm xe hơi mới.

Hạng mục duy nhất mà American Motors liên tục chiến thắng là xe Jeep. Đây là một chiến thuật du kích cổ điển. Tìm một phân khúc đủ lớn để mang lại lợi nhuận cho người du kích, nhưng quá nhỏ để bị người lãnh đạo lấn chiếm.

Hãy trở lại chiến trường của chúng ta một lần nữa. Ngọn núi, tất nhiên, là độ cao mà nhà lãnh đạo đã tự thiết lập.

Nếu bạn vượt qua ngọn núi, thì bạn sẽ bắt đầu một cuộc chiến tiếp thị tấn công. Bạn có thể gặp may và tìm thấy một thung lũng hoặc hẻm núi mà quân đội của bạn có thể vượt qua. Nhưng trận chiến sẽ rất khó khăn và rất có thể sẽ tốn kém, vì những người lãnh đạo thường có đủ nguồn lực để tổ chức các cuộc phản công mạnh mẽ.

Nếu, trong một nỗ lực để tránh các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh, bạn đi xuống núi, thì bạn sẽ chọn một cuộc chiến phòng thủ. Bạn biết quy tắc: phòng thủ tốt nhất là một cuộc tấn công.

Vượt qua ngọn núi, bạn sẽ tiến hành một cuộc chiến bên sườn. Theo quy luật, loại hoạt động tiếp thị này hóa ra là hiệu quả nhất và ít tốn kém nhất. Tuy nhiên, đối với nhiều loại sản phẩm, rất khó để có được vô số cơ hội tấn công bên sườn.

Và nếu bạn vượt qua dưới núi, bạn sẽ dẫn đầu một cuộc chiến tranh du kích. Bạn muốn tìm một lãnh thổ hoàn toàn an toàn để không cần phải bảo vệ. Hoặc quá nhỏ để người lãnh đạo có thể lấn lướt cô ấy.

12.3. Sự cần thiết phải phân tích vị thế cạnh tranh

Trong quá trình chuyển mình sang thị trường, các doanh nghiệp đã phải đối mặt với nhiều vấn đề sống còn. Tiếp cận đầy đủ với môi trường bên ngoài không mang lại nhiều cơ hội mới cũng như những vấn đề mới cho hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp đến với sự ra đời của tiếp thị và cho đến ngày nay họ đến chỉ vì hoàn cảnh khó khăn với việc bán sản phẩm của chính họ. Đây là điều điển hình đối với hầu hết các doanh nghiệp trong nước. Và thông thường, bộ phận tiếp thị mới được tạo ra sẽ biến thành bộ phận bán hàng thứ hai. Ngoài ra, ban lãnh đạo thường không hiểu hết bản chất của hoạt động tiếp thị và “ràng buộc” mức lương của các chuyên viên bộ phận tiếp thị với doanh số bán hàng. Và kết quả là, các nhà tiếp thị không có đủ thời gian hoặc động lực đáng kể để phân tích liên tục và toàn diện về thị trường. Các hành động của ban quản lý là điều dễ hiểu - cần phải bán sản phẩm và tạo ra lợi nhuận tối đa ngay từ bây giờ và không dành thời gian, tiền bạc và nỗ lực của các chuyên gia để họ tiến hành nghiên cứu, điều này thường không mang lại sự nhanh chóng và một trăm phần trăm trở lại. Do đó, bằng cách tạo ra một bộ phận tiếp thị, công ty hy vọng sẽ có thêm người tiêu dùng và đảm bảo việc bán các sản phẩm của mình.

Trong khi đó, nếu chỉ tập trung vào bán hàng, công ty không thể kiểm soát hoàn toàn tình hình. Nó đang "tự nấu trong nước sôi", không ý thức được nguy cơ trở thành kẻ ngoại đạo trong ngành.

Ban lãnh đạo thường có một ảo tưởng - "chúng tôi biết đối thủ cạnh tranh của mình, chúng tôi không cần phải liên tục theo dõi tình hình trong ngành ...". Sự ảo tưởng này dẫn đến việc doanh nghiệp bị đóng băng ở một giai đoạn phát triển nhất định. Do vị trí cạnh tranh không được xác định rõ ràng, ban lãnh đạo bắt đầu hiểu rằng có điều gì đó không ổn chỉ sau khi doanh số bán hàng sụt giảm rõ ràng. Trong tình huống này, như một quy luật, các nỗ lực được thực hiện để thiết lập doanh số bằng cách tìm kiếm ngày càng nhiều thị trường mới cho sản phẩm của họ, trong khi vòng đời của nó, ví dụ, do sự phát triển công nghệ từ các đối thủ cạnh tranh, đã ở giai đoạn dư yêu cầu. Hoặc, ví dụ, việc tìm kiếm nguyên liệu thô mới cho phép các đối thủ cạnh tranh giảm đáng kể giá sản phẩm của họ. Điều này cho thấy rõ sự cần thiết phải theo dõi liên tục ngành và nghiên cứu toàn diện về vị thế cạnh tranh của ngành trong đó.

Cần lưu ý rằng marketing cổ điển không nhấn mạnh vào việc nghiên cứu sâu về các đối thủ cạnh tranh, nó được đề xuất đơn giản là xếp hạng chúng theo bề rộng của chủng loại, lợi thế bên ngoài, đặc điểm chất lượng, giá cả và hệ thống quảng bá sản phẩm. Ý kiến ​​của người tiêu dùng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cũng được sử dụng, điều này cũng ảnh hưởng đến thứ hạng của đối thủ cạnh tranh.

Theo tôi, một nghiên cứu hời hợt như vậy là không thể chấp nhận được đối với các doanh nghiệp Nga. Thực tế là tình hình ở hầu hết các thị trường trong nước đều vô cùng bất ổn, và những người hôm qua “chẳng giống ai” có thể trở thành lãnh đạo vào ngày mai và ngược lại. Điều này là do nhiều tính năng và các yếu tố vĩ mô. Tình huống này có thể được mô tả là "sự không thể đoán trước được vị trí của chính mình và vị trí của những người hàng xóm trên thị trường."

Về vấn đề này, cần phải chỉ ra vấn đề mà hầu hết các nhà tiếp thị Nga phải đối mặt - làm thế nào để dự đoán những thay đổi của tình hình trong ngành trong một năm, trong một số năm. Để trả lời câu hỏi này, bạn cần nghiên cứu khá chi tiết về các đối thủ cạnh tranh.

Tất cả thông tin về đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành hai nhóm: chính và phụ.

Dữ liệu thu được đặc biệt để phân tích các khía cạnh cụ thể của hoạt động của đối thủ cạnh tranh là thông tin chính. Các phương pháp chính để thu thập thông tin sơ cấp là quan sát, khảo sát và thí nghiệm. Với sự giúp đỡ của họ, các dữ kiện quan tâm được thiết lập, các hành động của đối thủ cạnh tranh được mô tả một cách định lượng và chất lượng. Theo quy luật, các nguồn thông tin chính về đối thủ cạnh tranh là: kênh phân phối sản phẩm, nhà cung cấp và người tiêu dùng sản phẩm; đại lý quảng cáo, đại lý bán hàng, công ty tiếp thị phục vụ đối thủ cạnh tranh, nhân viên kỹ thuật, bán hàng và quản lý của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh, các dịch vụ phân tích đặc biệt.

Ưu điểm chính của thông tin sơ cấp: tốc độ trả lời các câu hỏi quan tâm, sự đơn giản của nó sau đó được rút gọn thành dạng mong muốn, việc trình bày ý kiến ​​"trực tiếp" về hoạt động của đối thủ cạnh tranh.

Nhược điểm của thông tin sơ cấp là: tính chủ quan, không đầy đủ, mức độ không đáng tin cậy cao, khó tiếp cận và chi phí cao (trong trường hợp nhân sự doanh nghiệp và các dịch vụ phân tích đặc biệt).

Thông tin thứ cấp về đối thủ cạnh tranh bao gồm dữ liệu đã trải qua quá trình xử lý phân tích sơ bộ, theo quy luật, mục đích của chúng không trùng với mục tiêu của phân tích. Về vấn đề này, thông tin này yêu cầu các thủ tục lựa chọn, xếp hạng và biên soạn bổ sung để đưa nó vào dạng cần thiết để phân tích. Các nguồn thông tin thứ cấp chính bao gồm: báo cáo về hoạt động sản xuất và kinh tế, các bài báo về hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên báo chí định kỳ, các ấn phẩm tham khảo về điều kiện thị trường, xu hướng và các vấn đề phát triển của nó, bao gồm dữ liệu về đối thủ cạnh tranh, các bài phỏng vấn ban giám đốc được công bố nhân sự và quản lý công ty, ý kiến ​​của người tiêu dùng về các đặc điểm của sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Cần lưu ý rằng thông thường, những thông tin trên rõ ràng không đủ để vẽ nên bức tranh cạnh tranh. Một nghiên cứu chuyên sâu cũng yêu cầu thông tin thứ cấp có tính chất bí mật, ví dụ, khối lượng sản xuất của một mặt hàng danh pháp cụ thể, lịch trình sản xuất, cơ sở vận chuyển của một doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh, cũng bao gồm mô tả về tất cả người tiêu dùng của nó. Nói chung, một nghiên cứu chuyên sâu về đối thủ cạnh tranh bắt đầu bằng việc phân tích các chỉ số tài chính (dữ liệu bảng cân đối kế toán) - ở đây bạn đã có thể theo dõi động lực phát triển của đối thủ cạnh tranh và sức mạnh tương đối của đối thủ cạnh tranh.

Tất cả thông tin thứ cấp về mức độ tiếp cận có thể được chia thành ba nhóm:

1. Thông tin mở (danh pháp, giá cả, đặc điểm chất lượng của sản phẩm, hệ thống khuyến mãi, sự hiện diện trên thị trường).

2. Thông tin công khai có điều kiện (bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, xếp hạng của doanh nghiệp).

3. Thông tin bí mật (khối lượng sản xuất chia nhỏ theo dòng sản phẩm, tiến độ sản xuất, cơ sở xuất hàng, công nghệ áp dụng).

Khi thu thập và phân tích thông tin, một số vấn đề nảy sinh: nhóm thứ nhất có đặc điểm là thông tin không đầy đủ để nghiên cứu đầy đủ về tình hình cạnh tranh trên thị trường, nhóm thứ hai thường có đặc điểm là không đáng tin cậy - các doanh nghiệp trong nước có xu hướng làm sai lệch bảng cân đối kế toán. dữ liệu để trốn thuế, tức là đánh giá không chính xác là điểm mạnh có thể có của đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là nhóm thứ ba có đặc điểm là truy cập kín hoặc chi phí cực cao.

Để giải quyết các vấn đề không đáng tin cậy, nên thu thập thông tin từ nhiều nguồn (độc lập) khác nhau, điều này làm tăng tính khách quan của kết quả thu được. Ở đây, một cách tốt là cân nhắc các nguồn thông tin một cách chuyên nghiệp theo độ tin cậy tương đối của chúng hoặc độ tin cậy của nguồn. Giải pháp cho các vấn đề với nhóm thông tin thứ ba là tăng cường tài trợ cho hoạt động tiếp thị trong doanh nghiệp. Như thực tiễn cho thấy, không một nghiên cứu nghiêm túc nào về hoạt động của đối thủ cạnh tranh là hoàn thành mà không sử dụng những thông tin đó.

Tất cả các phương pháp nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được chia thành hai nhóm.

Nhóm thứ nhất là tham số (chủ yếu dựa trên thông tin sơ cấp, khi các tham số để so sánh đối thủ cạnh tranh được lựa chọn và ý kiến ​​của người tiêu dùng, người bán, nhà cung cấp về các tham số này được làm rõ, sau đó thông tin được rút gọn thành dạng thuận tiện - ma trận hoặc bảng). Ưu điểm của các phương pháp này là nhanh chóng và tương đối rẻ, nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn nguy cơ chủ quan, thiếu chính xác của các ý kiến. Rất khó để xác định điểm mạnh hoặc điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là vì không thể đưa ra dự báo về sự phát triển của đối thủ cạnh tranh.

Nhóm thứ hai là xếp hạng (ở đây, thông tin thu được từ việc phỏng vấn các nhà quản lý và báo cáo tài chính hợp nhất của đối thủ cạnh tranh được sử dụng, sau đó xây dựng một mô hình toán học rõ ràng, trên cơ sở đó tất cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh được rút gọn thành các chỉ tiêu hệ số). Dựa trên các chỉ số, người ta xây dựng bảng xếp hạng doanh nghiệp. Ưu điểm rõ ràng của các phương pháp này là đủ độ chính xác và khả năng xác định vị trí chính xác của doanh nghiệp của chính mình trong ngành.

Nhưng theo tôi, cần bổ sung một nhóm phương pháp khác liên quan đến việc nghiên cứu chi tiết hơn về ngành - đó là phân tích sâu về đối thủ cạnh tranh và đưa ra những dự báo cho sự phát triển của ngành. Ở đây, thông tin là cần thiết để tiết lộ các cơ chế bên trong của đối thủ cạnh tranh. Thông tin đó có thể bao gồm dữ liệu về khối lượng sản xuất được chia nhỏ thành các danh mục riêng lẻ, dữ liệu chi tiết về xuất khẩu và vận chuyển, kế hoạch sản xuất, v.v. Dựa trên những dữ liệu này, có thể xây dựng mô hình hành vi của đối thủ cạnh tranh, trạng thái tương lai của nó. Những kỹ thuật này sẽ cho phép bạn đạt được lợi thế to lớn so với các đối thủ cạnh tranh và có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, nếu được sử dụng đúng cách.

Không thể không lưu ý đến các chi tiết cụ thể của nhóm phương pháp thứ ba - có một ranh giới khá mỏng giữa các phương pháp này và gián điệp công nghiệp, và ở đây cần phải có sự chăm sóc đặc biệt.

Mặc dù có sự liên quan rõ ràng của việc theo dõi liên tục vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng cần phải tính đến yếu tố chi phí thông tin cao và khoảng thời gian để đưa ra quyết định. Khi xác định thành phần của dữ liệu sẽ được sử dụng, điều quan trọng là phải liên tục cân nhắc các yếu tố này so với ý nghĩa của kết quả thu được trong quá trình phân tích. Nói cách khác, cần xác định đúng lập trường của bạn về kết quả khách quan, nhưng khá "đắt", và "rẻ" nhưng không đủ chính xác, so sánh tất cả những điều này với thời gian để đưa ra quyết định.

Tùy thuộc vào tình hình của doanh nghiệp, các nhà tiếp thị nên lựa chọn thông tin cần thiết để phân tích vị thế cạnh tranh dựa trên mô hình sau.

Mô hình được trình bày giả định sự lựa chọn của thông tin này hoặc thông tin đó để phân tích các đối thủ cạnh tranh trong các điều kiện sau:

Khối 1 - một phản ứng nhanh chóng cho vấn đề hiện tại là cần thiết, khi thiếu kinh phí cho nghiên cứu tiếp thị. Tại đây bạn chỉ có thể chọn những thông tin chung chung như: số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành, dòng sản phẩm, giá cả, đánh giá về doanh nghiệp - đối thủ trên báo chí, đặc điểm bên ngoài của hệ thống khuyến mại,… Như vậy có lẽ là không đủ dữ liệu cho một phân tích chính thức về ngành.

Khối 2, ở đây một số nhiệm vụ chiến thuật cũng được giải quyết, thường xuyên nhất - nhanh chóng xác định vị trí của một người trong ngành. Với đủ kinh phí, bạn nên sử dụng xếp hạng làm sẵn từ các công ty tư vấn hoặc cơ quan xếp hạng lớn nhất cho việc này. Về cơ bản, đây là những công ty như: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, v.v. và ở Nga - Cơ quan xếp hạng Expert RA, Cơ quan AK&M, v.v. Điểm xếp hạng cho phép bạn nhanh chóng điều hướng và có thể đưa ra bất kỳ quyết định nào, nhưng kế hoạch cho tương lai không cho phép xây dựng. Ngoài ra, cơ sở để xây dựng xếp hạng là hoạt động tài chính của doanh nghiệp và ở Nga có thể có sự giả mạo và kết quả là đánh giá không chính xác.

Khối 3 - Khối này rất đáng nghi ngờ, vì có lẽ không thể thực hiện phân tích sâu về ngành với chi phí rẻ và nhanh chóng.

Khối 4, rất có thể ở đây - doanh nghiệp đang trong tình trạng khủng hoảng và ban lãnh đạo nhận thấy một lối thoát trong sự thay đổi nhanh chóng trong hành vi của doanh nghiệp trên thị trường. Trong trường hợp này, để nhanh chóng định hướng cho bản thân về khả năng của doanh nghiệp và các nước láng giềng trong ngành, tốt nhất bạn nên mua báo cáo phân tích ngành làm sẵn từ một công ty tư vấn hoặc tiếp thị có uy tín. Trong trường hợp này, kết quả được đảm bảo, nhưng cũng có những bất lợi - thứ nhất, bạn sẽ phải tin tưởng vào kết quả của người khác, và thứ hai, bạn sẽ phải trả giá khá nhiều.

Khối 5 - khối này đặc trưng cho tình huống khi cần thiết phải phát triển một đường lối ứng xử cho một doanh nghiệp trong ngành mà không có kinh phí lớn cho việc này và không cần phấn đấu cho một nghiên cứu chi tiết. Trong trường hợp này, cách tốt nhất để phân tích đối thủ cạnh tranh là phân tích tham số dựa trên thông tin sơ cấp. Nếu thực hiện đúng cách, bạn hoàn toàn có thể thu được kết quả tốt.

Khối 6 - khối này, cũng như khối 3, là một câu hỏi đáng nghi ngờ, nhưng vì những lý do khác - có nên phân tích các đối thủ cạnh tranh trong một thời gian dài và tốn kém, và thậm chí không có đủ mức độ chi tiết? Nhiều khả năng là không, nhưng nếu bạn vẫn phải làm vậy thì chúng tôi có thể khuyên bạn nên tự xây dựng bảng xếp hạng doanh nghiệp, mặc dù sẽ phát sinh nhiều khó khăn và phát sinh chi phí tài chính khá lớn.

Khối 7 đặc trưng cho tình huống khi ban lãnh đạo công ty cảm thấy rằng vị trí lãnh đạo trong ngành, vốn đã nắm giữ nhiều năm, đã bắt đầu “chao đảo” và cần phải nghiên cứu chi tiết các đối thủ cạnh tranh mà cho đến gần đây vẫn chưa thấy được. Tại đây, có thể tự mình đưa ra các dự báo về sự phát triển của ngành, bởi các lực lượng của bộ phận marketing. Có lẽ việc sử dụng quản lý dự án.

Khối 8 - khối này rất có thể không chỉ ra một tình huống cụ thể, mà là theo dõi liên tục tình hình trong ngành. Đây là khối hiệu quả nhất cho phép bạn kiểm soát tất cả các đối thủ cạnh tranh và phản ứng hiệu quả nhất với những thay đổi của thị trường.

Dựa trên những điều đã đề cập ở trên, chúng ta có thể kết luận rằng nhu cầu giám sát liên tục của ngành là hiển nhiên, nhưng có nhiều lựa chọn để sử dụng nguồn lực tài chính và thời gian. Do đó, sử dụng một cách khôn ngoan kiến ​​thức của các nhà tiếp thị, có thể có được rất nhiều lợi thế để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc đơn giản là tồn tại trong đó.

12.4. Sử dụng các nguyên tắc của chiến lược cổ điển Trung Quốc trong kinh doanh hiện đại

Kinh doanh hiện đại, với sự cạnh tranh khốc liệt và những biến động định kỳ, đòi hỏi các nhà quản lý các cấp phải tìm kiếm một chiến lược đảm bảo cho công ty sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực và chống chọi tối đa với các cuộc khủng hoảng bên trong và bên ngoài. Trong tất cả các phương pháp quản lý đang được thử nghiệm hiện nay, kinh nghiệm của các nước vùng Viễn Đông được quan tâm nhiều nhất. Ví dụ về sự phục hồi sau chiến tranh của Nhật Bản, sự phát triển nhanh chóng của những "con rồng châu Á" Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc và Singapore, và sự tăng trưởng hiện đại của nền kinh tế Trung Quốc cho thấy hiệu quả của các chiến lược phát triển kinh tế được áp dụng ở các nước này . Thật vậy, nếu không đặt nền tảng cho sự phát triển của họ dựa trên việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên hoặc vay mượn bên ngoài, sử dụng các điều kiện thị trường hiệu quả nhất (bao gồm cả những điều kiện không thuận lợi) và các nguồn lực sẵn có (thường rất khan hiếm), các đại diện của Viễn Đông đã có thể lay chuyển vị thế của những con quái vật kinh tế hàng đầu.

Không còn nghi ngờ gì nữa, vai trò hàng đầu dẫn đến thành công của các doanh nhân Viễn Đông chính xác thuộc về việc sử dụng một số nguyên tắc chiến lược đảm bảo thành công. Và những nguyên tắc này là nguyên tắc của chiến lược cổ điển của Trung Quốc, nền tảng của nó đã được đặt ra từ hơn hai nghìn năm trước. Đặc điểm chính của thế giới quan cổ điển phương Đông là định đề về sự thống nhất của tất cả các lĩnh vực của cuộc sống. Tức là mọi quá trình dù là phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa hay thậm chí là xây nhà, theo quan điểm của người phương đông đều phải tuân theo những quy luật như nhau. Chỉ những biểu hiện cụ thể của hành động của các luật này là khác nhau. Theo đó, một người đã hiểu được những quy luật cơ bản này sẽ "cam chịu" thành công trong kinh doanh, cuộc sống cá nhân và trong bất kỳ công việc nào của anh ta. Theo truyền thống, triết học và đạo đức của Viễn Đông được hình thành bởi Đạo giáo, Nho giáo và Phật giáo. Đó là lý do tại sao, rất phổ biến để gặp một doanh nhân hoặc quản lý hàng đầu người Nhật Bản hoặc Trung Quốc, những người có kiến ​​thức sâu sắc trong các lĩnh vực này. Không thể nghi ngờ rằng đối với ông, đây không phải là lý luận trừu tượng hay "những câu hỏi của tôn giáo", mà là một điều hoàn toàn thực tế.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng những lời dạy này rất trừu tượng so với các vấn đề của cuộc sống của con người hiện đại. Tất nhiên, một nhà quản lý thực tế sẽ không bao giờ hài lòng với những khuyến nghị chung chung như vậy. Tất nhiên, các nhà cầm quân thời xưa cũng không hài lòng với họ. Trong lịch sử phát triển hàng thiên niên kỷ của Trung Quốc, các ngành khoa học về hành chính công, ngoại giao và nghệ thuật chiến tranh đã phát triển từ gốc rễ của các giáo lý triết học. Điều gì đáp ứng tốt nhất nhu cầu của kinh doanh hiện đại? Nhật Bản là nước đầu tiên trả lời câu hỏi này.

tuyên bố người sáng lập tập đoàn Matsushita Donki, ông Konosuke Matsushita, "Tất cả các quy luật chiến tranh áp dụng cho nghệ thuật kinh doanh" đã viết những cuốn sách giáo khoa về quản lý lớn nhất trên các trang nhất và ... chiến thắng trong vòng đầu tiên của cuộc chiến kinh tế.

Kể từ cuối những năm bốn mươi, giới quản lý Nhật Bản đã sử dụng phương pháp luận của chiến tranh, nền tảng của chúng được đặt ra từ thế kỷ thứ XNUMX trước Công nguyên. BC e. Tư lệnh Tôn Ngộ Không của Trung Quốc, trong luận thuyết nổi tiếng Binh pháp Tôn Tử. Trong tương lai, chiến lược này đã được áp dụng bởi tất cả các "con rồng" và trong một thời gian dài đã đảm bảo cho họ tiếp tục thành công. Cần lưu ý rằng trong từng trường hợp cụ thể, việc áp dụng có tính chất nhất định, do đặc điểm quốc gia và đặc thù của một hệ thống kinh tế cụ thể. Nếu ban lãnh đạo Nhật Bản tại quê hương của họ chủ động dựa vào các quy định của bộ luật về danh dự võ sĩ đạo của võ sĩ đạo, thì việc xây dựng quan hệ với các nhân viên phương Tây của tập đoàn theo nguyên tắc này lại có vấn đề. Các công ty Trung Quốc thực hành việc sử dụng chiến lược cổ điển trong khuôn khổ đạo đức Nho giáo, v.v.

Trong mọi trường hợp, việc áp dụng các nguyên tắc của chiến lược cổ điển của Trung Quốc đảm bảo sự thành công của hoạt động kinh doanh ở bất kỳ quốc gia nào và trên tất cả các thị trường. Ngay cả những vấn đề nảy sinh trong nền kinh tế của một số quốc gia Viễn Đông trong những năm gần đây cũng chỉ liên quan đến việc rời bỏ các nguyên tắc cơ bản được đặt ra trong nền tảng tăng trưởng của nền kinh tế của họ. Chà, thành công có thể làm mờ mắt người chiến thắng và chuẩn bị cho thất bại sắp tới của anh ta. Đây cũng là một trong những định đề của triết lý quân sự Viễn Đông. Rất khó, sau khi cảm thấy được nâng đỡ và tiếp thêm sức mạnh, để buộc bản thân phải chịu đựng tất cả những hạn chế và yêu cầu áp đặt bởi chiến lược cổ điển của Trung Quốc. Điều này đòi hỏi sự làm việc liên tục và chăm chỉ, một tâm hồn cởi mở và một đánh giá khách quan. Nhưng bất kỳ người nào bắt đầu "hoạt động chiến đấu" (có thể là quân đội thời trung cổ hoặc một công ty hiện đại) nên sẵn sàng cho điều này. Đây là con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điều này đúng như thực tế là bất kỳ ai thua trận đều có xu hướng nhìn thấy trong thất bại của mình là ý chí may rủi, thời điểm bất lợi hoặc băng giá quá mức, nhưng rất hiếm khi thừa nhận những thiếu sót của bản thân và sự chuẩn bị tuyệt vời của đối thủ.

Tôi ngay lập tức muốn bác bỏ ý kiến ​​phản đối thường gặp rằng các phương pháp quản lý của phương Đông không phù hợp để sử dụng trong điều kiện của Nga. Lịch sử Nga biết đến ít nhất hai ví dụ về sự “quản lý” thành công hoàn toàn phù hợp với truyền thống quân sự phương Đông. Đây là các chiến dịch do các chỉ huy Nga A.V. Suvorov và M.I. Kutuzov. Không chắc rằng họ đã quen thuộc với các quy tắc của Trung Quốc thời trung cổ. Vâng, và việc quen thuộc với các định đề cơ bản rõ ràng là không đủ để áp dụng đầy đủ chúng trong một cuộc chiến khó khăn. Chỉ là, truyền thống Nga và trên hết, truyền thống quản lý quần chúng nhân dân rất gần gũi với truyền thống phương Đông. Và cuối cùng. Như đã nêu ở trên, các nguyên tắc cơ bản thực sự của chiến lược là phổ biến. Chúng giống nhau đối với bất kỳ điều kiện và thời gian nào. Các phương pháp ứng dụng của chúng khác nhau. Nhưng các phương pháp sao chép mà không hiểu các nguyên tắc cơ bản chỉ có thể cho một kết quả tiêu cực.

Chiến tranh là nghệ thuật của sự lừa dối.

Đây là một trong những tư tưởng chủ đạo của Binh pháp Tôn Tử.

Ở Nhật Bản, nguyên tắc này đã được Jigiro Kano giải thích như sau:

Mặc dù sự rõ ràng của cách tiếp cận này, các kết luận cụ thể không phải lúc nào cũng rõ ràng. Không có ý nghĩa gì khi che đậy các cổ phần cụ thể riêng lẻ. Màn sương mù sẽ bao quanh tất cả các hoạt động của công ty. Tất nhiên, mọi người xung quanh nên cho rằng mọi người đều hiểu. Chỉ một chính sách như vậy mới khiến đối thủ bối rối. Nếu các đối thủ cạnh tranh được thông tin sai về tất cả các hoạt động của công ty, thì sai lầm của họ sẽ không phải là chiến thuật, mà là chiến lược.

Câu hỏi đặt ra: làm thế nào để kết hợp định đề này với chính sách cởi mở của công ty và các hành động công khai? Câu trả lời chỉ có thể là: PR - các hành động và nên dùng như một công cụ để thông tin sai lệch. Không có ý nghĩa gì đối với một công ty lớn và một công ty độc quyền để quảng cáo vị trí này. Điều này sẽ không mang lại cho nó bất kỳ lợi thế nào trên thị trường mà còn gây khó chịu chính đáng cho người dân và sự quan tâm chính đáng của cơ quan thuế và các cơ quan chức năng, điều cần tránh. Đồng thời, một công ty chỉ đang phấn đấu để có được vị trí dẫn đầu, một hình ảnh như vậy sẽ không ảnh hưởng gì cả. Để thuyết phục người tiêu dùng rằng lời đề nghị của bạn là hàng thật duy nhất trên thị trường, đây chẳng phải là giấc mơ của bất kỳ doanh nhân nào trong cuộc đấu tranh cạnh tranh?

Không cần phải nói rằng trong các điều kiện của xã hội dân sự không có khả năng giữ gìn "bí mật quân sự". Và trong điều kiện hoạt động chiến đấu thực sự, kế hoạch thực chiến chỉ có thể được biết đến trong một vòng hẹp của người dân. Do đó, chiến lược phát triển thực sự chỉ nên được mở cho ban lãnh đạo cao nhất của công ty, và các hành động gian lận nên được thực hiện với sự giúp đỡ của toàn bộ nhân viên của công ty.

Vẫn còn vấn đề rò rỉ thông tin, việc công bố thông tin đó sẽ là điều không mong muốn. Lão Tử, người sáng lập ra Đạo giáo, đã nói:

Bất kỳ điệp viên có kinh nghiệm nào, cả ngày nay và hai nghìn năm trước, đều biết rằng thông tin thú vị nhất là bác bỏ. Công ty cố gắng phản bác lại những lời chỉ trích càng quyết liệt thì lời chỉ trích này càng trở nên nghiêm trọng hơn. Để bác bỏ những lời buộc tội cố ý vô lý là số phận của những người cực kỳ yếu ớt và không chắc chắn về bản thân. Tuy nhiên, cả việc từ chối bình luận và thái độ bác bỏ đối với thông tin bị rò rỉ có thể bù đắp những tổn thất có thể xảy ra. Với những trường hợp ngoại lệ hiếm hoi, việc chi tiền và công sức vào việc che giấu sự thật về các hoạt động của công ty sẽ không có ý nghĩa gì. Kể từ thời điểm thông tin được đưa ra từ văn phòng của quan chức cao nhất, nó gần như là không thể, hoặc có thể trong một thời gian rất ngắn. Nên hướng đến những nỗ lực đưa ra những diễn giải sự kiện đã được công bố có lợi cho bản thân.

Biết địch, biết mình thì đánh ngàn lần thắng. nếu bạn biết mình và không biết anh ta, bạn thắng một lần, bạn lại thua. Nếu bạn không biết anh ấy hoặc chính mình, bạn sẽ luôn thất bại.

Vấn đề thông tin luôn được coi trọng. Tuy nhiên, lý thuyết quân sự của Trung Quốc đặt nó lên hàng đầu và chỉ ra sự phụ thuộc trực tiếp của kết quả trận chiến vào nhận thức của người chỉ huy. Đương nhiên, biết được tình hình thực tế và ý định của các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn, và điều này đã được thảo luận ở trên. Đồng thời, cần phân tích không chỉ những hành động thực sự của đối phương, mà còn cả những khả năng bị anh ta từ chối. Luôn có cơ hội làm giàu từ những gì đối thủ cạnh tranh của bạn bỏ lại.

Tuy nhiên, truyền thống Trung Quốc rất chú trọng và thậm chí ưu tiên sự quan tâm đến nội tâm. “Chiến thắng của bạn là ở đối thủ của bạn, sự bất khả chiến bại của bạn là ở chính bạn,” Tôn Tử nói. Chỉ một người chỉ huy biết khả năng thực sự của quân mình mới có thể vào trận. Chiến tranh là một tình huống mà khi ra lệnh cho một đơn vị, người chỉ huy phải đánh giá chính xác khả năng của đơn vị đó. Trong quá trình làm việc của công ty, người đứng đầu không thể thường xuyên theo dõi hoạt động của từng đơn vị. Vào những thời điểm quan trọng nhất, anh ta buộc phải dựa vào kết luận hoặc chất lượng thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Vì vậy, nếu người quản lý không chắc chắn về chất lượng công việc của những người thực hiện hoặc động cơ của họ, thì cần phải tổ chức lại, cho đến khi thay thế nhân sự, mà không cần đợi nhân viên mắc lỗi cụ thể. Bạn không thể gây nguy hiểm cho sự tồn tại của toàn bộ công ty vì không thương tiếc cho những nhân viên cẩu thả và với lý do chưa có gì khủng khiếp xảy ra. Khi nó xảy ra, có thể đã quá muộn. Việc kiểm tra chất lượng của các công sự khi kẻ thù đã tấn công là vô nghĩa. Điều này nên được thực hiện khi anh ta chưa tiếp cận.

Đó là lý do tại sao ban lãnh đạo Phương Đông rất coi trọng việc phân tích và đánh giá nội bộ nhân sự. Các tuyên bố đã tuyên bố rằng công ty hoàn toàn hoàn hảo, hãy tham khảo phần trước của bài viết. Bất kỳ nhà quản lý nào cũng biết rằng nếu tổ chức công việc được kiểm tra một trăm lần, thì cần phải bắt đầu kiểm tra trăm lẻ trước. Và, trên hết, điều này áp dụng cho các giai đoạn phục hồi, thành công và ổn định, bởi vì đó là thời điểm đặt ra các tiền đề cho các cuộc khủng hoảng trong tương lai. Nỗ lực tổ chức lại trong thời kỳ khủng hoảng có xu hướng trở nên tàn khốc và kém hiệu quả hơn nhiều hoặc thậm chí có hại cho hoạt động kinh doanh. "Họ không đổi ngựa giữa dòng."

Đồng thời, không một nhà quản lý đông tự trọng nào lại cho phép mình bày tỏ nghi ngờ về kết quả công việc của một chuyên gia. Nếu người lãnh đạo không phê bình khuyết điểm nào đó, mà chất vấn trình độ của cấp dưới, thì theo đạo đức phương Đông, người đó buộc phải yêu cầu ngay lập tức từ chức, vì trong tình huống này, người đó “mất mặt”. Đồng thời, các kỳ thi và bài kiểm tra của cấp dưới phải được họ coi là mối quan tâm của ban lãnh đạo đối với trình độ và sự phát triển nghề nghiệp của họ, chứ không phải là một nỗ lực để loại bỏ họ. Ngoài ra, người quản lý luôn có cơ hội kiểm tra chất lượng công việc và trình độ mà không làm tổn thương đến tình cảm của cấp dưới.

Một điểm rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo là có được sự tín nhiệm của cấp dưới. Thực tiễn cho thấy rằng như một hình ảnh nổi chỉ có thể thu được khi có hai điểm, một bức tranh khách quan về tình trạng của công ty chỉ có thể thu được bằng cách quan sát nó từ các cấp độ khác nhau. Một nhà lãnh đạo chỉ dựa vào những đánh giá và tầm nhìn của bản thân về môi trường trước mắt là người nhìn xa trông rộng. Khả năng nhận thức khách quan thông tin đến từ tất cả các cấp của kim tự tháp dịch vụ mang lại cho anh ta cơ hội để có được tầm nhìn hoàn chỉnh. Thông tin khách quan từ cấp dưới cấp dưới chỉ có thể đến nếu người quản lý thể hiện bằng những hành động cụ thể rằng lợi ích của anh ta nằm ở hạnh phúc của toàn bộ công ty và tất cả những người làm việc trong đó. Một thái độ như vậy chắc chắn sẽ gợi lên phản ứng từ những người lao động cấp dưới và bầu không khí sáng tạo và hợp tác, trái ngược với việc tuân theo lệnh trừng phạt một cách mù quáng. Trong điều kiện đó, ngay cả những biện pháp đàn áp của lãnh đạo và tổ chức lại cũng không được gây phản kháng trong nội bộ.

Chiến thắng là xúc phạm. bất khả chiến bại - phòng thủ.

Nguyên tắc này lặp lại các từ được đưa ra trong phần trước, nhưng nó cũng mang một tải trọng ngữ nghĩa bổ sung. Về mặt lý thuyết, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nên liên tục phát triển. Tuy nhiên, trong thực tế, đây là một nhiệm vụ rất khó khăn. Chi phí tài chính và năng lượng của một công ty đang phát triển là rất lớn. Lý thuyết quân sự cho rằng kẻ tấn công sẽ có lợi thế gấp ba lần. (Thật thú vị, quy tắc này đã có hiệu lực trong một thời gian dài, bất kể trang bị kỹ thuật của quân đội). Nếu chúng ta lấy cơ cấu chi phí của một công ty đang phát triển tích cực, thì hóa ra theo quy luật, phần lớn trong số đó dành cho việc phát triển và chỉ 2/3 dành cho việc duy trì hệ thống hiện tại. (Tất nhiên, tỷ lệ là rất tùy ý). Đây là nơi nảy sinh sự cám dỗ, ở một giai đoạn phát triển nhất định để có được chỗ đứng trên những gì đã đạt được. Không thể nói rằng một vị trí như vậy luôn luôn không chính đáng. Sự kết hợp khéo léo giữa phòng thủ và tấn công là quy tắc cơ bản của chiến lược Trung Quốc cổ điển. Người biết tấn công khéo léo có thể thắng trận, nhưng chỉ người biết cách tự vệ mới có thể giành chiến thắng trong cả cuộc chiến. Theo lý thuyết cổ điển về kiếm đạo, trong trường hợp không có đủ nguồn lực để tấn công, một người nên phòng thủ, và sau khi làm kẻ thù kiệt sức, chỉ tấn công chống lại kẻ thù đã suy yếu. Tuy nhiên, sai lầm là mong muốn hoàn toàn phòng thủ. Đã có lúc V.I hiểu rất sâu sắc điều này. Lênin. Ông viết: “Phòng thủ là cái chết của bất kỳ cuộc nổi loạn nào. Nhưng nếu chúng ta nhận ra rằng bất kỳ hoạt động kinh doanh nào là sự nổi loạn chống lại sự phân phối hiện có của thị trường, mong muốn của các đối thủ cạnh tranh và mong muốn tiết kiệm tiền của người tiêu dùng, thì quy tắc này có thể được áp dụng cho công việc của công ty.

Kinh doanh tàn khốc không kém gì một cuộc chiến bình thường. Hơn nữa, đây là một cuộc chiến hủy diệt. Lịch sử kinh tế không có ví dụ nào khi các đối thủ cạnh tranh hoàn toàn hài lòng với việc giành được một phần thị trường từ kẻ thù. Chỉ bằng cách ném một đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường nói chung và giành lấy tất cả các vị trí của anh ta, người ta mới có thể nói về chiến thắng chứ không phải thành công cá nhân. Do đó, bất kỳ công ty nào cũng luôn bị tấn công. Điều này áp dụng ngay cả đối với các nhà độc quyền tuyệt đối. Thần thoại Trung Quốc và Nhật Bản chứa đầy những truyền thuyết về những kẻ nhỏ bé và yếu ớt đánh bại những đối thủ mạnh. Tuy nhiên, điều này được thể hiện rõ ràng nhất trong truyền thuyết về David và Goliath của người Do Thái. Hơn nữa, kiến ​​\uXNUMXb\uXNUMXbthức về những câu chuyện thần thoại như vậy rất hữu ích không chỉ đối với Davids mà còn đối với Goliath. Nếu công ty hoàn toàn ở thế phòng thủ, thì bạn có thể chắc chắn rằng sớm hay muộn các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm cách làm suy yếu vị thế của công ty. Hơn nữa, họ chắc chắn sẽ làm điều này, khi đã thành thạo các lĩnh vực hoạt động mới, sự phát triển mà chính công ty đã từ chối phát triển.

Đối với chiến lược phòng thủ, vấn đề quan trọng nhất ở đây là đánh giá khách quan về mình và đối thủ. Điều này đã được thảo luận ở trên. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là người lãnh đạo phải nhận thức được tất cả những thực tế của một cuộc sống luôn thay đổi. Một hệ thống phòng thủ được xây dựng lý tưởng chỉ sau một thời gian ngắn đã không còn đáp ứng được yêu cầu ngày nay. Chỉ bằng cách liên tục phân tích tình hình và sự sẵn sàng của một người cho các tình huống khác nhau, người ta mới có thể củng cố các vị trí đã đạt được. Phòng thủ được coi là một nhiệm vụ khó khăn hơn nhiều so với tấn công.

Truyền thuyết về người tạo ra jiu-jitsu Akayama Shirobei kể rằng khi anh ấy đi dạo trong khu vườn của mình vào mùa đông, anh ấy nhận thấy rằng những cành cây to và khỏe bị gãy dưới một lớp tuyết lớn, nhưng những cành non, mỏng uốn cong, đổ tuyết mà không hề hấn gì . Theo truyền thuyết, điều này đã khiến giáo viên tạo ra một hệ thống đấu vật hoàn hảo. Bằng cách này hay cách khác, ý tưởng này là một trong những ý tưởng cơ bản trong triết học phương Đông. Ở Trung Quốc, nó được gọi là "nguyên tắc tre". Không nên cứng rắn chống lại khó khăn, trước áp lực của hoàn cảnh, nên lùi lại, cúi xuống, để sau này đứng thẳng, trút bỏ gánh nặng và khôi phục lại vị thế của mình.

Tre được chọn ở đây như một hình ảnh lý tưởng, bởi vì so với các vật liệu khác, nó có tính linh hoạt và khả năng phục hồi cao nhất. Đồng thời, để giữ cho tre ở trạng thái uốn cong, cần nhiều năng lượng hơn so với để uốn cong nó. Trong thực tế, không ai có khả năng siêu tinh tấn trong một thời gian dài. Đây chính là bí quyết “bất khả chiến bại” của tre.

Về chiến lược quân sự, nguyên tắc này đã được áp dụng rộng rãi trong việc xác định sự cần thiết phải chuyển từ rút lui sang tấn công và ngược lại. Theo truyền thống phương Đông, việc rút lui hoặc thậm chí đầu hàng các vị trí chủ chốt không được coi là điều đáng xấu hổ. Điều quan trọng nhất là giữ cho quân đội chuẩn bị cho trận chiến trong điều kiện thuận lợi nhất cho bản thân. Chính Tôn Tử đã chỉ ra: "Nếu thấy chắc thắng thì hãy tiến công, cho dù vua hạ lệnh đứng yên. ." "Rút lui không đáng sợ, mới đáng sợ không tiếp tục chiến đấu, có thể lui lại, tụ lực, thắng lợi mà chết không có ý nghĩa gì." Đây là những câu nói của võ sĩ đạo Nhật Bản.

Nếu chúng ta nói về việc lựa chọn chiến lược, theo nguyên tắc này, thì cần phải nhớ những điều sau. Trong chiến thuật quân sự được biết đến: rút lui, tấn công, phòng thủ và đàm phán. Kinh doanh phân biệt: né tránh, ganh đua, thỏa hiệp và hợp tác. Mỗi chiến thuật tương ứng với một tình huống cụ thể và chỉ có sự kết hợp của cả bốn chiến thuật mới đảm bảo chiến thắng trong chiến tranh và thành công trong kinh doanh. Điều quan trọng, kể cả trong quá trình đàm phán hay rút lui, phải tập trung vào việc đạt được những kết quả cụ thể, như cây tre vươn lên đều đặn. Kẻ thù luôn là kẻ thù, và đối thủ luôn là đối thủ. Một đối thủ cạnh tranh có thể bị tiêu diệt, bạn có thể thua anh ta, bạn có thể hợp nhất với anh ta, nhưng không thể "hòa giải" trong khi các lợi ích giao nhau (Denis Shevchuk).

Ở phương Đông, "cây tre" gắn liền với trí tuệ và được áp dụng trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Rất khó để đưa ra các khuyến nghị cụ thể trong khuôn khổ của nguyên tắc này, vì trong mỗi trường hợp, nó có ứng dụng gốc, riêng. Chỉ cần lưu ý rằng, khi tổ chức cơ cấu công ty, hay đưa ra các quyết định chiến lược cụ thể, người quản lý phải đảm bảo kết hợp tối đa với “nguyên tắc cây tre” (Shevchuk D.A.).

Một truyền thuyết cổ của Trung Quốc được biết rằng khi một hoàng tử nào đó vào bếp, anh ta đã chú ý đến những động tác nhẹ nhàng và thanh lịch mà đầu bếp của anh ta cắt thịt. "Chuyển động của bạn thật hoàn hảo. Làm thế nào để bạn làm được điều đó", hoàng tử thốt lên. "Có đầu bếp chặt xương gân cốt, cứ mười ngày lại đổi dao, có người nhìn thấy, mỗi tháng thay dao, ta dùng con dao của nô tỳ của ngươi hơn hai mươi năm, là bởi vì gặp xương, liền đi dọc theo nó." với một con dao, tôi tìm thấy một khớp và dễ dàng cắt ở đó." Theo truyền thuyết, vào thời điểm đó, hoàng tử đã đạt được trí tuệ và sau đó dễ dàng đối phó với các vấn đề của mình.

Nguyên tắc này được sử dụng rộng rãi bởi các nhà quản lý phương Đông. Bản chất của nó là bạn đừng bao giờ lao vào vấn đề "vầng trán". Ngay cả khi nó cho phép giải quyết nó, sẽ cần phải có chi phí quá lớn. Không có vị trí nào được củng cố như nhau trong suốt. Luôn luôn có những điểm yếu. Nghệ thuật của một vị tướng hay một doanh nhân là phát hiện ra chúng và tập trung những nỗ lực chính của mình vào đó.

Nếu có thể tìm ra mấu chốt của vấn đề và bỏ qua hoặc vô hiệu hóa các nút kháng cự chính, thì chi phí phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới có thể ít hơn gấp mười lần so với "tấn công trực diện".

Các câu hỏi về "quản lý nhân sự" luôn là vấn đề quan trọng nhất trong khoa học quân sự Trung Quốc và khoa học quản lý nhà nước. Câu nói lâu đời nhất từ ​​​​khu vực này đề cập đến "kinh thánh" của Đạo giáo "Đạo đức kinh". Người tạo ra nó, Lão Tử đã viết: "Học tập và triết học là nguyên nhân của sự rối loạn trong nhà nước. Vì vậy, một người cai trị khôn ngoan giữ cho dạ dày của thần dân của mình đầy và đầu của họ trống rỗng." Cần lưu ý rằng không ai sẽ tiêu diệt các nhà khoa học hay nghệ thuật. Theo truyền thống phương Đông, triều đình của một nhà cai trị khôn ngoan phải luôn chào đón các triết gia và nhà khoa học. Theo Khổng Tử, quân tử phải có kiến ​​thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, đó là về việc đưa nó phục vụ chủ quyền. Nó được đề xuất để bảo vệ "xiao ren" (người nhỏ), không đáng tin cậy và xa lạ với ý tưởng về nghĩa vụ, khỏi kiến ​​​​thức quá mức. Cần lưu ý rằng nguyên tắc này được áp dụng thành công trong các tập đoàn lớn ở phương đông, khi, trong khi cung cấp cho người lao động bình thường thu nhập kha khá và đưa ra những khuyến khích đạo đức nhất định, ban lãnh đạo cao nhất lại tránh cho họ làm quen với nền tảng thực sự của các hoạt động của các cấu trúc này.

Trong thực tế của các công ty Viễn Đông, vấn đề làm việc với nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong đời sống của một tập đoàn. Có ý kiến ​​cho rằng trong thành phần hội đồng quản trị, người có ảnh hưởng nhất là người phụ trách nhân sự. V. Tsvetov nói rằng khi đến thăm các doanh nghiệp của "Matsushita Denka", ông đã bị ấn tượng bởi khẩu hiệu: "Cán bộ quyết định mọi thứ." Tuy nhiên, không chỉ sự giống nhau của tấm áp phích với khẩu hiệu của Liên Xô thời gian gần đây mới đáng được quan tâm. Thực tế là khái niệm này đã trở thành một khái niệm quan trọng đối với quản lý phương Đông. Có thể lập luận rằng chính việc thiết lập công việc với nhân sự đã tạo động lực đưa Nhật Bản lên vị trí hàng đầu trong nền kinh tế thế giới. Bí quyết chính là tạo ra một môi trường đạo đức phù hợp và sự quan tâm của nhân viên đối với kết quả của công ty. Chủ đề này rộng lớn đến mức nó xứng đáng được nghiên cứu riêng. Chỉ cần nói rằng nếu các phương pháp làm việc với nhân sự là duy nhất đối với các quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, thì các nguyên tắc cơ bản là phổ biến và có thể được sử dụng trong bất kỳ hệ thống nào.

Trong trường hợp này, cần xem xét vấn đề lựa chọn nhân sự quản lý. Rõ ràng là nhân viên phải có động lực cao. Đồng thời, động lực của quản lý cấp cao và nhân viên cấp cơ sở có thể không trùng khớp. Điều quan trọng là tất cả họ đều có mối quan tâm sâu sắc đến sự thịnh vượng của công ty. Nếu không có động lực đó, nhân viên dù có tài giỏi đến đâu cũng không thể tin cậy được vào thời điểm quan trọng. Những người như vậy có thể được sử dụng như những chuyên gia, thậm chí với mức lương cao, nhưng họ hoàn toàn không thể được đưa vào cơ cấu quản lý. Vì vậy, việc xây dựng chính sách nhân sự trong tuyển chọn cán bộ quản lý chỉ dựa trên cơ sở tính chuyên nghiệp là một vấn đề nan giải. Xây dựng nó trên nguyên tắc trung thành cá nhân cũng nguy hiểm. Trước hết, các nhà quản lý cấp trung tận tụy với một người quản lý cụ thể, vì sợ bị phản đối, có thể bảo vệ người quản lý đó khỏi những thông tin trung thực nhưng vô tư về các hoạt động của công ty. Tuy nhiên, nếu lựa chọn nhân sự dựa trên ý tưởng về lòng trung thành với công ty, thì cũng như trong trường hợp đầu tiên, rất khó để phân biệt những người thực sự tận tụy với những người luôn cố gắng tạo ấn tượng như vậy. . Lão Tử nói: "Một chiến binh chân chính không bao giờ có vẻ hiếu chiến." Mong muốn gây ấn tượng được hiểu ở phương Đông là sự thiếu tự tin và yếu kém về vị trí. Nhưng làm thế nào để phân biệt một chiến binh thực thụ với một người bình thường trước khi bắt đầu trận chiến? Rốt cuộc, chờ đợi các sự kiện thực sự có thể gây chết người. Rõ ràng, không quên các yêu cầu về tính chuyên nghiệp và sự tận tâm, điểm nhấn chính của người quản lý phải là hiểu được những vấn đề thực sự mà công ty đang phải đối mặt. Đây chính xác là cách đội được lựa chọn bởi các nhà quản lý phía đông. Đồng thời, với sự phát triển của công ty, mỗi người quản lý cho phép một nhân viên cấp dưới độc lập thành lập một nhóm dựa trên sự hiểu biết của anh ta về các nhiệm vụ. Đồng thời, mỗi người quản lý chịu trách nhiệm cá nhân về các hoạt động của toàn bộ nhóm của mình. Về nguyên tắc, điều này rất tương ứng với mối quan hệ giữa daimyo và samurai ở Nhật Bản thời trung cổ, hoặc sự sắp xếp của các thống đốc ở Trung Quốc cổ đại.

Tuy nhiên, các nguyên tắc bổ nhiệm trong công ty khác biệt đáng kể so với các quy tắc của bộ máy hành chính nhà nước. Nhà lý luận vĩ đại nhất về chính quyền nhà nước ở Trung Quốc thời trung cổ, Juan Zi, đã viết: "Một nhà lãnh đạo quân sự không nên bổ nhiệm như một quan chức dân sự, bởi vì các sĩ quan sẽ không hiểu anh ta. Một quan chức dân sự không nên bổ nhiệm như một nhà lãnh đạo quân sự, bởi vì các quan chức khác sẽ không hiểu anh ta." Thật vậy, phạm vi của công ty không bao gồm một số nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà nước. Nó không liên quan đến an sinh xã hội, thực thi pháp luật và một số chức năng khác của chính phủ. Ngoài ra, nhà nước là một hình thức của cộng đồng con người, nghĩa là thuộc sở hữu chính thức của tất cả các công dân của nó. Công ty thuộc về những người sáng lập cụ thể và xây dựng mối quan hệ với nhân viên trên cơ sở hợp đồng. Bản chất của các mối quan hệ này không thay đổi nhiều ngay cả trong hệ thống việc làm trọn đời và phúc lợi xã hội hiện có ở Nhật Bản. Đối với Nhật Bản, đây là một hệ thống động lực được xây dựng theo khẩu hiệu: "Một công ty - một gia đình". Tuy nhiên, như ở bất kỳ quốc gia nào khác, ở Nhật Bản, công ty là một đội quân hoạt động trong một cuộc chiến tàn khốc để sinh tồn.

Những thành tựu của xã hội dân sự và bầu cử các quan chức là một thành tựu lớn của các nhà nước hiện đại. Tuy nhiên, ngay sau khi những người sáng lập tin tưởng người quản lý sẽ quản lý quỹ của họ, thì anh ta sẽ báo cáo riêng cho họ. Và trong mọi trường hợp, anh ta không nên báo cáo với những người lao động cấp thấp khác. Tất nhiên, điều này không loại trừ việc biện minh cho các quyết định quản lý và giao nhiệm vụ rõ ràng cho cấp dưới, đây là điều kiện cần thiết trong bất kỳ hệ thống quản lý nào. Như A.V. Suvorov: "Mỗi người lính phải biết cách điều động của chính mình." Đúng vậy, không ai nói rằng mọi người lính nên biết kế hoạch của toàn bộ trận chiến. Đối với ý thức cộng đồng phương Đông, hệ thống an sinh xã hội được áp dụng trong các tập đoàn lớn là rất gần gũi. Tuy nhiên, ở những quốc gia này, sẽ không bao giờ xảy ra việc bất kỳ ai thực hiện "quyền công dân" của mình trước mặt sếp.

Cuộc họp của Hội đồng quản trị tương ứng với hội đồng quân sự tối cao chứ không phải cuộc họp của quốc hội. Letuchka trong bộ phận tương ứng với cuộc họp của một sĩ quan với binh lính của anh ta, chứ không phải cuộc họp của chính quyền địa phương. Mục đích của các sự kiện này là để thu thập thông tin, lắng nghe và phân tích các đề xuất của nhân viên cấp dưới và đặt mục tiêu. Chức năng đưa ra các quyết định quản lý cuối cùng, theo truyền thống phương Đông, chỉ thuộc về quan chức cấp cao nhất, cũng như mọi trách nhiệm về hậu quả của chúng.

Đây là một quy tắc chưa bao giờ bị thách thức bởi quân đội chuyên nghiệp. Ngay cả trong thời kỳ biến động xã hội lớn nhất, khi lợi ích của nhà nước được bảo vệ bởi dân quân, một đội bảo vệ đã được thành lập trong một thời gian ngắn để giải quyết các nhiệm vụ quan trọng nhất và là con át chủ bài cuối cùng của bất kỳ nhà lãnh đạo quân sự nào. Trong bất kỳ công ty nào đã đạt đến một mức độ phát triển nhất định, phải có sự phân chia thích hợp. Chức năng của họ có thể được thay đổi. Đây có thể là sản xuất có lợi nhất hoặc phát triển nhất, "niềm tự hào của công ty." Đây có thể là một bộ phận để phục vụ các khách hàng quan trọng chiến lược. Đây có thể là bộ phận “mấu chốt” đảm bảo cho cả tuổi thọ của công ty. Tất nhiên, bất kỳ nhà quản lý nào của một tập đoàn lớn đều phải có "lực lượng đặc biệt" gồm những nhà quản lý có năng lực và đã được kiểm chứng nhất để được triển khai đến các khu vực khủng hoảng. Trong mọi trường hợp, "đội quân được lựa chọn" sẽ đóng vai trò là trụ cột mà người quản lý dựa vào và chỉ hy sinh vào giây phút cuối cùng. Ranh giới của các đơn vị này cần được xác định rõ ràng và việc thuộc về họ hoặc cơ hội tham gia cùng họ là một động lực bổ sung cho nhân viên. Tất nhiên, trong thực tế của các công ty, các ưu đãi vật chất nghiêm trọng được cung cấp cho nhân viên của các bộ phận này. Có những trường hợp nhờ công của “đội quân được tuyển chọn” mà các hãng nổi tiếng đã thoát khỏi những cơn khủng hoảng khó khăn nhất, thậm chí thua cả những bộ phận khác.

Các ví dụ đưa ra ở đây liên quan đến các nguyên tắc chung nhất và thiết yếu nhất được ban lãnh đạo Viễn Đông áp dụng. Có lẽ một số điều khoản được trình bày ở đây sẽ có vẻ tầm thường. Tuy nhiên, tầm thường là gì không phải là một sự thật nổi tiếng. Thật không may, bất chấp sự rõ ràng của nhiều kết luận, các nguyên tắc cơ bản thường bị vi phạm ngay cả ở chính các quốc gia thuộc vùng Viễn Đông. Đối với Nga và Châu Âu, không có ví dụ nào về các công ty tuân thủ đầy đủ các nguyên tắc này. Việc vi phạm các quy tắc này chắc chắn dẫn đến những tổn thất nhất định, không đáng kể nếu vi phạm nhỏ hoặc dẫn đến khủng hoảng sâu sắc nếu các nguyên tắc cơ bản bị vi phạm.

Khoa học quản lý của khu vực này đã đạt được một nghiên cứu chi tiết hơn nhiều về vấn đề hoạt động kinh doanh. Chính việc giảng dạy chiến lược cổ điển của Trung Quốc sâu sắc hơn rất nhiều. Nó cung cấp các tùy chọn khác nhau cho hành vi trong các tình huống khác nhau, đưa ra một phân loại rất thú vị về các điều kiện có thể xảy ra, cũng như nhiều cách phổ biến khác nhau để thu thập thông tin và truyền bá thông tin sai lệch. Thật không may, trong khuôn khổ của công việc này, không thể xem xét tất cả các khía cạnh của học thuyết này.

Trong mọi trường hợp, như tất cả các nhà quản lý thành công của các công ty phương Đông nhấn mạnh, kinh nghiệm của những người khác không thể được chuyển giao một cách máy móc. Cần phải xác định và hiểu các nguyên tắc dựa trên thành công và áp dụng chúng vào thực tiễn của công ty bạn theo cách độc đáo và độc đáo của riêng bạn cho một tình huống cụ thể. Đây là tầng lớp quản lý theo truyền thống phương Đông.

12.5. Chiến lược giá: Xu hướng thế giới hiện đại

Khi đến lúc phải chống lại các đối thủ cạnh tranh mới và bảo vệ lợi nhuận của mình, các công ty lớn, lâu đời có xu hướng sử dụng cùng một bộ chiến lược định giá: giảm chi phí hoặc thời gian giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường hoặc đa dạng hóa việc cung cấp hàng hóa, đánh mất “vũ khí” chiến lược tốt nhất - các chiến lược giá hiện đại.

Mặc dù hầu hết các công ty đều coi các quyết định về giá là quan trọng, đòi hỏi sự chú ý chặt chẽ của ban quản lý cấp cao, nhưng hầu hết chúng đều mang tính chiến thuật, không phải chiến lược hoặc để đáp lại sáng kiến ​​​​của đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, phản ứng điển hình của ban lãnh đạo công ty là: "Hãy giảm giá sản phẩm X xuống 15% để chống lại đối thủ cạnh tranh và xem liệu chúng ta có thể bù đắp khoản lỗ này bằng cách tăng giá sản phẩm Y hay không." Một quyết định như vậy có thể không đủ để ngăn cản các đối thủ cạnh tranh và thường là nguyên nhân làm giảm doanh số bán sản phẩm Y.

Một chiến lược định giá hiệu quả của công ty không chỉ là phản ứng nhạy bén đối với các điều kiện thị trường đang thay đổi. Bất kỳ quyết định định giá nào cũng phải phản ánh, thứ nhất, chiến lược định giá cơ bản, thứ hai, phân khúc thị trường, thứ ba, độ co giãn của thị trường, thứ tư, mức chi phí, thứ năm, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, vì hiểu biết về đối thủ cạnh tranh cho phép công ty ở mức độ khả năng dự đoán phản ứng của họ, được tính đến khi phát triển các chiến lược định giá, thứ sáu, năng lực quản lý của công ty. Đó là những câu hỏi là chủ đề của bài viết này.

Chính sách giá có quyền "có tiếng nói quyết định" trong việc ra quyết định về việc chiếm lĩnh thị trường mới hay duy trì thị trường hiện có. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng các chiến lược định giá hiệu quả đối với những người mới tham gia thị trường không phải là những chiến lược dành cho "những người lâu năm" trên thị trường. Và điều này có thể hiểu được, vì các mục tiêu, tiềm năng tài nguyên, nhận thức của người tiêu dùng về giá cả, cường độ cạnh tranh, cấu trúc chi phí, cấu trúc giá cả, các hạn chế pháp lý, quan hệ với người tiêu dùng của những người tham gia thị trường cũ và mới là khác nhau.

Tất nhiên, mỗi công ty, bất kể thời gian làm việc trong một thị trường cụ thể, là cá nhân và có cấu trúc và mức giá cụ thể, nhưng vẫn có một bộ chiến lược giá tiêu chuẩn nhất định hiệu quả nhất cho "lính mới" trên thị trường và, theo đó, một tập hợp các chiến lược định giá, được ưa thích bởi những người tham gia thị trường lâu đời nhất. Các chiến lược định giá được sử dụng phổ biến nhất được thể hiện trong hình bên dưới. Sự phân chia chiến lược giá này chủ yếu là do các công ty mới và "lão làng" theo truyền thống chọn các mức và cấu trúc giá khác nhau.

Theo quy định, "những người mới đến" trên thị trường hiểu ba loại công ty. Loại thứ nhất là các công ty mới thành lập. Loại thứ hai là các công ty quốc gia đa dạng hóa từ các ngành liên quan. Loại thứ ba là các công ty nước ngoài lần đầu tiên đến một thị trường quốc gia mới đối với họ.

Các công ty mới có nhiều khả năng đối mặt với thách thức thay đổi thói quen mua hàng hơn các công ty cũ. Mức giá gắn bó chặt chẽ với giá trị nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm hoặc dịch vụ, vì vậy "người mới" điển hình sẽ cung cấp cho người mua tiềm năng mức giá cao hơn. Tùy thuộc vào chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ, giá của một công ty "mới vào nghề" có thể cao hơn hoặc thấp hơn so với công ty tương tự của đối thủ cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ và lâu đời với thị trường. Trong các thị trường cạnh tranh cao, các công ty "mới vào nghề" sẵn sàng giảm giá sản phẩm của họ so với giá của những người tham gia thị trường lâu đời hơn để giành được thị phần lớn hơn. Không phải ngẫu nhiên mà chiến lược giá phổ biến nhất đối với những người mới đến là chiến lược giá thấp.

Bằng cách tuyên bố "Chúng tôi cung cấp cho bạn mức giá thấp hơn", những người mới bắt đầu thu hút người tiêu dùng khá dễ dàng. Chiến lược định giá thấp hơn giá cũ hoạt động tốt nhất nếu người tiêu dùng có thể so sánh các sản phẩm hoặc dịch vụ. Hiệu quả của chiến lược giá thấp giảm đáng kể khi mua hàng phức tạp hơn. Sự phức tạp của cấu trúc giá và các yếu tố giá ẩn thường không phải là một chiến thuật tốt, vì chúng buộc người tiêu dùng phải suy nghĩ về lợi thế về giá của người mới.

Ngược lại, sự bảo thủ và quán tính của người tiêu dùng lại giúp ích cho những người già trên thị trường. Để tránh căng thẳng và rủi ro thay đổi nhà cung cấp hoặc tăng nhanh số lượng của họ, người tiêu dùng thích trả giá cao hơn đáng kể cho các công ty cung cấp lâu đời và lâu đời. Nếu người tiêu dùng không đồng ý để công ty cung cấp trả giá cao hơn, thì công ty sau sẽ che đậy mức giá thực bằng cấu trúc phức tạp của nó.

Nếu người mua cũ không phải là nhà độc quyền, thì anh ta sẽ làm mọi cách có thể để khiến người mua khó so sánh giá của các công ty cạnh tranh. Minh họa nổi bật nhất cho những gì đã nói là thị trường điện tử tiêu dùng. Ví dụ: Tập đoàn Sony thay đổi số kiểu máy khi giao hàng cho các nhà bán lẻ khác nhau. Điều này được thực hiện để người tiêu dùng không chắc chắn rằng họ đang so sánh giá cho các mẫu giống nhau. Tình hình cũng tương tự đối với thị trường hóa chất gia dụng, nơi người mua cực kỳ nhạy cảm về giá. Các công ty áp dụng chiến lược định giá như vậy tự tin rằng việc sử dụng nó sẽ làm giảm tính minh bạch về giá.

Ngoài mong muốn tránh sự "minh bạch" về giá, những người dẫn đầu thị trường còn có động lực mạnh mẽ cho việc định giá hai phần (hai phần giá). Nhà kinh tế học Walter Oi đã chú ý đến xu hướng này trong phân tích kinh điển của ông về hệ thống định giá của Disneyland. Tại trung tâm giải trí này, phí du khách bao gồm phí vào cửa khá đáng kể đối với lãnh thổ sau này và một khoản phí nhỏ để sử dụng bất kỳ điểm tham quan nào. Walter Oi đã chứng minh rằng bằng cách định giá như vậy, Disneyland có lãi hơn là chỉ bán vé cho các trò chơi. Thực tiễn thế giới cho thấy rằng việc thiết lập biểu giá kép cho phép các công ty thu được nhiều doanh thu hơn so với khi thiết lập một mức giá duy nhất cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ, nhưng không nên quên rằng một công ty cần có quyền lực nhất định trên thị trường để sử dụng định giá kép.

Trong những năm gần đây, hệ thống định giá kép đã trở nên phổ biến. Mỗi năm số lượng các công ty sử dụng thành công nó đang tăng lên. Ví dụ: các công ty điện thoại tính cả phí thuê bao cố định hàng tháng cho các dịch vụ của họ và tỷ lệ cuộc gọi mỗi phút. Khách hàng của các công ty cho thuê ô tô không chỉ trả tiền cho việc mua dịch vụ mà họ cần (chi phí thuê ô tô mỗi ngày), mà còn cho số km ô tô đã đi. Nhiều nhà giao dịch nhận phí thành viên từ khách hàng thường xuyên của họ, cho phép khách hàng sau này mua hàng với giá chiết khấu.

Thực tiễn thế giới cho thấy rằng ảnh hưởng của một công ty trên thị trường càng ít thì công ty đó càng ít can thiệp vào quá trình so sánh giá và do đó, hệ thống định giá càng phải đơn giản. Hầu hết các nhà bán lẻ không thể trả phí thành viên. Trong một thị trường cạnh tranh cao, thường có tương đối ít công ty có thể sử dụng phí dịch vụ cố định. Ngoài ra, một công ty dẫn đầu trong một thị trường, chẳng hạn như thị trường khu vực, có thể chiếm một vị trí rất khiêm tốn ở một thị trường khác. Việc lãnh đạo đồng thời trong tất cả các sản phẩm và thị trường khu vực là rất hiếm. Sự khác biệt về thị phần bị chiếm đóng, và theo đó, mức độ ảnh hưởng đến thị phần sau là một trở ngại cho việc phát triển một chiến lược định giá toàn cầu hiệu quả cho công ty. Đó là lý do tại sao cấu trúc giá phải linh hoạt và thích ứng, tức là có thể thay đổi phù hợp với vị thế thực của công ty trên một thị trường cụ thể.

Theo quy luật, các công ty phân khúc thị trường để tối đa hóa lợi nhuận. Tối đa hóa lợi nhuận là kết quả của việc thực hiện phân biệt giá, sự thành công của nó phụ thuộc vào độ chính xác và chất lượng của phân khúc thị trường. Sự khác biệt về giá dựa trên sự hiện diện giữa những người mua tiềm năng và thực tế của các nhóm riêng biệt phản ứng khác nhau với những thay đổi về giá. Do đó, việc hình thành một mức giá riêng cho từng phân khúc là khá hợp lý.

Việc phân khúc thị trường một cách chính xác chỉ có thể được thực hiện nếu xác định được lý do của sự khác biệt giữa các phân khúc, vì chính chúng ảnh hưởng đến nhận thức của người tiêu dùng về giá trị của sản phẩm, thói quen mua hàng và sự sẵn lòng của người mua đối với sản phẩm ở một mức giá nhất định . Lấy ví dụ, thị trường thiết bị viễn thông. Kết quả phân khúc do Robert Docters thực hiện cho Booz và Allen & Hamilton cho thấy có năm phân khúc riêng biệt trên thị trường này. Các điều khoản bán hàng, cấu trúc giá ưu đãi và các công cụ định giá tương ứng là khác nhau đối với từng phân khúc khách hàng đã xác định.

Sự cần thiết và tầm quan trọng của việc phân khúc thị trường thiết bị viễn thông, cũng như bất kỳ thị trường nào khác, chủ yếu được xác định bởi thực tế là giá chấp nhận được cho các đại diện của từng trong số năm phân khúc thị trường được chọn cho cùng một sản phẩm của công ty nằm trong khoảng + 30%. giá do nhà sản xuất quy định. Một trong những lý do dẫn đến sự chênh lệch giá đáng kể như vậy là do sự khác biệt trong mục tiêu của các phân khúc người tiêu dùng. Mục tiêu của người mua nhạy cảm với giá là giảm chi phí. Mục tiêu của các phân khúc khác là tăng năng suất của thiết bị viễn thông. Trong trường hợp thứ hai, người tiêu dùng ít nhạy cảm về giá hơn và tập trung vào tiềm năng của sản phẩm được cung cấp. Do đó, sẽ cực kỳ có lợi cho các nhà sản xuất thiết bị viễn thông khi định vị sản phẩm của họ một cách khác biệt trong từng phân khúc thị trường trong số năm phân khúc thị trường đã xác định, tùy thuộc vào đặc điểm cụ thể của họ. Bất kỳ nỗ lực nào nhằm thiết lập một mức giá duy nhất cho tất cả các phân khúc thị trường sẽ dẫn đến mất thị phần và giảm mức lợi nhuận đạt được.

Hiện nay, khi sự cạnh tranh trong nhiều ngành có xu hướng ngày càng gay gắt, tầm quan trọng của việc phân khúc là không thể nghi ngờ. Các hãng hàng không phương Tây là minh chứng rõ ràng nhất cho điều này. Kể từ năm 1978, chiến lược định giá của các hãng hàng không đã trải qua nhiều lần thay đổi đáng kể. Các hãng hàng không đã trở thành bậc thầy về phân khúc. Giá dịch vụ của các hãng hàng không phương Tây, trước đây là thống nhất, giờ đây khác nhau tùy thuộc vào thành phố, tuyến đường, thời gian trong ngày và bản thân hành khách.

Để xác định một cách khách quan giá trị của sản phẩm cung cấp trên thị trường cho người tiêu dùng, trước tiên, công ty phải biết độ co giãn theo giá của cả thị trường nói chung và từng phân khúc riêng biệt. Sau đó, cần xác định mức giá thị trường nào sẽ mang lại cho công ty tổng thu nhập cao nhất. Về vấn đề này, cần nhấn mạnh những điều sau: nhiều nghiên cứu được thực hiện trên thị trường hàng tiêu dùng và dịch vụ đã chỉ ra rằng trong hầu hết các trường hợp, việc đặt giá cao cho các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường không cho phép tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận - chênh lệch giữa giá bán và giá thành. Ví dụ: giá cước điện thoại quốc tế thấp hơn và giá RAM máy tính cá nhân thấp hơn đã dẫn đến sự gia tăng doanh thu kết hợp của những người tham gia ở cả hai thị trường, do doanh số bán hàng tăng theo sau các đợt khuyến mãi giá này bù đắp cho sự giảm chênh lệch giữa giá bán và giá bán. giá vốn. .

Chi phí, mặc dù vai trò của chúng trong quá trình hình thành giá là không thể phủ nhận, nhưng không nên trực tiếp xác định mức giá thị trường. Tùy thuộc vào đặc điểm của ngành sản xuất một loại sản phẩm cụ thể, tùy thuộc vào đặc điểm của thị trường tiêu thụ sản phẩm này mà tác động của chi phí đến giá cả thị trường là khác nhau.

Đặc biệt quan tâm là xu hướng đã nổi lên trong những năm gần đây trên thị trường công nghiệp. Các nhà nghiên cứu lập luận rằng chẳng bao lâu nữa hầu hết các công ty sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho mục đích công nghiệp sẽ chỉ có thể thu được lợi nhuận thông qua các đơn đặt hàng lớn. Một ví dụ là kinh doanh "nhựa" - sản xuất bộ đồ ăn dùng một lần, túi và màng để đóng gói sản phẩm. Các đơn đặt hàng lớn nhất để cung cấp các sản phẩm này được ban hành với mức giá gần với chi phí. Ngày nay, một công ty hoạt động trong thị trường công nghiệp chỉ có thể đạt được lợi nhuận cao nếu công ty đó sản xuất các sản phẩm sáng tạo hoặc bán ở những khu vực khan hiếm sản phẩm này.

Những người mới tham gia vào một sản phẩm hoặc thị trường dịch vụ cụ thể và các công ty "lâu đời" có nhiều lỗ hổng khác nhau. Ví dụ, tỷ giá hối đoái cổ phiếu của các công ty viễn thông dựa trên thị phần của họ hơn là lợi nhuận. Mặt khác, các tập đoàn lớn, như thường lệ, phải báo cáo hàng quý về giá cổ phiếu của họ. Điều này có nghĩa là những người mới tham gia thị trường viễn thông, chẳng hạn như Netscape, có thể hy sinh lợi nhuận để bán hàng và sau đó được thưởng cho điều này, trong khi những người lâu năm, chẳng hạn như Thiết bị kỹ thuật số/Alta Vista, được yêu cầu báo cáo lợi nhuận.

Hiểu và quan trọng nhất là khai thác những khác biệt này là chìa khóa để đưa ra các quyết định định giá hiệu quả. Ví dụ, tại khu vực Thành phố New York, một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thay thế, Teleport Communications Group, đã tạo thêm doanh thu bằng cách vượt qua mức giá cao của Điện thoại New York đối với các dịch vụ viễn thông trong bán kính năm dặm. Sau khi Teleport có thể mở rộng mạng lưới của mình, New York Telephone đã giảm giá cước cho các dịch vụ tương tự, đồng thời tăng giá cho các dịch vụ viễn thông cách xa hơn XNUMX dặm như một khoản đền bù. Tất nhiên, chiến lược mới của đối thủ cạnh tranh gây ra một số mối đe dọa đối với Dịch chuyển, nhưng không quá mạnh để ảnh hưởng đến tốc độ phát triển của dịch chuyển sau này. Mục tiêu chiến lược tiếp theo của Teleport Communications Group là thị trường cho các dịch vụ viễn thông được cung cấp trên XNUMX dặm. Teleport đã thực hiện một bước để nắm bắt thị trường này bằng cách mở rộng mạng lưới của mình để tận dụng mức giá mới của Điện thoại New York. Kết quả là, Điện thoại New York buộc phải giảm thuế cho tất cả các dịch vụ của mình, nhưng lúc này đối thủ cạnh tranh đã có chỗ đứng trên thị trường và đã quá muộn để ngăn cản.

Năng lực quản lý của công ty

Hơn bao giờ hết, ngày nay, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức được sự đa dạng của các chiến lược và chiến thuật định giá đang tồn tại.

Các nhà quản lý không chỉ có thể chọn chiến lược giá phù hợp với mục tiêu của họ mà còn phải tính toán trước những rủi ro có thể xảy ra.

Khi phát triển các giải pháp định giá chiến thuật, các học viên không phải lúc nào cũng tính đến thực tế là việc sử dụng, ví dụ, một trong những công cụ chiến thuật được sử dụng phổ biến nhất - chiết khấu, có liên quan đến rủi ro đáng kể. Cách đây vài năm, một nhà sản xuất thuốc lá lớn của Mỹ đã giảm giá đáng kể cho các nhà bán buôn đối với sản phẩm của họ. Kết quả là, người tiêu dùng cuối cùng đã không nhận được lợi ích như mong đợi từ việc giảm giá, vì các nhà bán buôn, tận dụng các khoản giảm giá do nhà sản xuất cung cấp, đã không giảm giá cho các nhà bán lẻ đã mua hàng hóa từ họ. Kết quả của các chiến thuật định giá sai lầm: người dùng cuối không nhận thấy bất kỳ thay đổi nào về giá và do đó, nhà sản xuất, người chịu tổn thất đáng kể, đã không thể tăng thị phần của mình.

Vô số ví dụ từ cả nước ngoài và thực tế chưa giàu trong nước chứng minh tuyên bố sau đây là đúng: "Nếu giá được quản lý khéo léo, thì đó sẽ là vũ khí mạnh mẽ mà bạn có thể chống lại các đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả trong khi vẫn duy trì thu nhập của công ty." Để củng cố ý nghĩa thực tế của những gì đã nói, chúng tôi sẽ đưa ra một số nhận xét quan trọng. Đầu tiên, cần nhớ rằng mức giá của hàng hóa phải phản ánh vị thế thực của hàng hóa sau trên thị trường, tức là phải có sự tương ứng chặt chẽ giữa giá của hàng hóa và vị trí của nó trên thị trường. Nhận xét thứ hai, nhưng không kém phần quan trọng: việc thiếu sự khác biệt về giá cho cùng một sản phẩm, tùy thuộc vào đặc điểm của các phân khúc mà nó được bán, cho thấy sự phân khúc thị trường mù chữ. Và nhận xét cuối cùng, thứ ba: cấu trúc giá phải tương ứng với các mục tiêu của công ty và góp phần thực hiện nhanh chóng và hiệu quả chiến lược giá đã chọn.

12.6. Quản lý chiến lược bán hàng của công ty phân phối

Tác giả bài báo nói về sự hình thành và phát triển của mạng lưới bán hàng và phân phối sản phẩm trên thị trường dược phẩm. Đồng thời, các quy trình được thảo luận trong tài liệu là điển hình và khá phù hợp với nhiều lĩnh vực khác của nền kinh tế Nga.

Sự thành công và thịnh vượng của một công ty phân phối (phân phối) trên thị trường dược phẩm phần lớn được quyết định bởi công việc tối ưu và đầy đủ của bộ phận bán hàng. Đổi lại, hoạt động hiệu quả của nó phụ thuộc vào một công nghệ tiếp thị được xây dựng phù hợp. Nói cách khác, nếu bản thân cơ cấu tổ chức hợp lý của quy trình bán hàng là một trong những ưu tiên trong chiến lược phát triển của một công ty dược phẩm, thì khả năng doanh thu của công ty tăng lên đáng kể là điều hiển nhiên. Tuy nhiên, để không bị thất vọng bởi kết quả thu được, tất cả các tuyên bố về ý định phải được thể hiện trong công việc hàng ngày của nhà phân phối. Và chỉ trong trường hợp này, hoạt động thực tế sẽ không khác nhiều so với kết quả theo kế hoạch, trên thực tế, đây là điểm trung tâm của một chiến lược hiệu quả và cách quản lý linh hoạt của toàn bộ công ty dược phẩm. Việc triển khai thực tế phức hợp các hoạt động trên nên được bắt đầu bằng việc phân tích các giai đoạn và cơ chế quan trọng nhất của công nghệ bán hàng, đó là mục đích của công việc này. Cần lưu ý rằng các nguyên tắc và công nghệ đưa ra dưới đây không chỉ được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm mà còn được áp dụng trong các lĩnh vực khác của nền kinh tế thị trường.

Trước khi tiến hành xem xét trực tiếp cơ cấu bán hàng, sẽ rất hữu ích nếu xác định sứ mệnh của công ty dược phẩm bán buôn, tức là mục tiêu chính mà công ty quyết định thâm nhập vào thị trường ngách này. Nếu bạn không biết mục tiêu và chỉ tập trung vào lợi nhuận, thì các nhà quản lý cấp trung và cấp cao sẽ mất điểm xuất phát khi lập kế hoạch và đánh giá các hoạt động của mình, họ sẽ mất hướng dẫn khi lựa chọn các phương án hành động. Và mục tiêu chính của cơ cấu bán buôn dược phẩm là cung cấp cho người tiêu dùng các dịch vụ thương mại dưới dạng thuốc chất lượng. Phương tiện để đạt được mục tiêu này là nhân sự, cơ cấu tổ chức cần thiết đảm bảo hoạt động hiệu quả và hàng hóa. Nó phải chính xác là sản phẩm phù hợp, được giao đến đúng nơi, đúng thời điểm và được đóng gói đúng cách. Ngoài ra, việc giao trễ đơn hàng được thực hiện đúng cho khách hàng không phải là một sản phẩm. Nguyên tắc hoạt động là khách hàng phải nhận được hàng hóa cần thiết một cách kịp thời với mức giá phù hợp với mình. Dịch vụ cũng được giảm giá do công ty cung cấp cho người mua. Chúng càng lớn và càng đa dạng thì càng thú vị đối với khách hàng, nhưng chúng phải tương xứng với khả năng thực tế. Giảm giá được cung cấp cho các hóa đơn thanh toán sớm hoặc kịp thời, chúng có thể được tích lũy hoặc bán buôn. Kích thước của chúng phụ thuộc vào mức giá trong các tài khoản mà chúng được cung cấp.

Người tiêu dùng dịch vụ là các hiệu thuốc nhà nước (thành phố), bệnh viện, cơ sở dược phẩm thương mại, cả bán lẻ và bán buôn. Hơn nữa, có một hạn chế: theo luật hiện hành, thuốc không được bán tự do. Việc bán thuốc được phép cho các cơ sở bán buôn nếu họ có giấy phép thực hiện các hoạt động dược phẩm, cũng như cho các pháp nhân hoặc cá nhân (doanh nhân tư nhân) có giấy phép bán thuốc. Một hạn chế thậm chí còn nghiêm trọng hơn đối với việc bán thuốc hướng thần - quyền đó được quy định cụ thể trong giấy phép.

Có ba loại giấy phép chính: giấy phép dược phẩm, giấy phép bệnh viện có quyền cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế, bao gồm quyền mua thuốc và các giấy phép tương tự được phép phân phối thuốc hướng thần và thuốc mạnh. Hợp đồng (hoặc phụ lục kèm theo, được xác nhận bởi con dấu của khách hàng) chứa dữ liệu từ bản gốc hoặc bản sao có công chứng. Vì nhà phân phối không phải là tổ chức kiểm soát nên mọi thông tin được xác nhận bởi con dấu của khách hàng là đủ. Giấy phép nên được lưu trữ cùng với hợp đồng. Cần phải nhập thời hạn hiệu lực của giấy phép vào cơ sở dữ liệu để không bỏ lỡ thời hạn của nó.

Trong lĩnh vực định giá, chính sách của người bán buôn thường như sau: tỷ suất lợi nhuận của hàng hóa được đặt sao cho sau khi thanh toán, họ sẽ thu được một khoản lợi nhuận nhất định. Nhưng tùy thuộc vào các điều khoản thanh toán và điều kiện kinh tế thực tế của công ty, chúng khác nhau. Hơn nữa, thời điểm cung cấp khoản vay mua hàng hóa có tầm quan trọng quyết định ở đây, vì công ty có nghĩa vụ thanh toán thường xuyên cho các nhà máy của nhà cung cấp, bất kể việc khách hàng thanh toán thuốc cung cấp cho họ có kịp thời hay không, vì thông thường tất cả các báo cáo bán hàng đều dựa trên trên hàng xuất khỏi kho. Nếu khách hàng thanh toán tiền hàng vào ngày nhận hàng, thì không có gì ảnh hưởng đến quy mô lợi nhuận của nhà phân phối - trong trường hợp này, giá là tối thiểu. Nếu xả hàng trả chậm thì càng chậm thì giá càng cao. Điều này không phải do lạm phát mà là do người bán buôn phải trả tiền cho nhà cung cấp. Và nếu tiền của khách hàng chưa kịp về lại công ty thì có phải lỗ hay không! chuyển hướng nguồn lực tài chính từ lưu thông. Tình trạng này tương đương với việc thanh toán khoản vay và lãi cho khoản vay đó, số tiền này cao hơn đáng kể so với tổn thất do lạm phát. Do đó, sự khác biệt về giá giữa trả trước và trả chậm được chấp nhận chủ yếu được xác định bởi số tiền lãi cho khoản vay ngân hàng. Tỷ lệ lạm phát bây giờ có thể được bỏ qua, nhưng trong những trường hợp khác, nó cũng được tính vào giá cả. Kết quả là, những khách hàng "tốt" sẽ trả tiền cho những khách hàng "xấu", vì sự chậm trễ lớn trong thanh toán của các khách hàng cá nhân buộc phải tăng thêm giá.

Với người mua, một hợp đồng tiêu chuẩn thường được điền cho tất cả các trường hợp. Nếu cần, bạn có thể chỉ định thỏa thuận với khách hàng bằng một thỏa thuận bổ sung. Để tạo thuận lợi cho công việc trong hợp đồng, cần phải chỉ ra ngay dữ liệu về giấy phép của người bán. Là một phụ lục của thỏa thuận, tọa độ của giấy phép của khách hàng, được chứng nhận bằng chữ ký và con dấu của anh ta, phải được chỉ định. Việc lưu trữ các hợp đồng nên được sắp xếp sao cho dễ dàng tìm thấy hợp đồng mong muốn: các hiệu thuốc được đánh số - theo thứ tự tăng dần và các công ty thương mại - theo thứ tự bảng chữ cái. Để tránh các con số lặp lại, việc đánh số hợp đồng liên tục, khi chúng được ký kết song song bởi nhiều người, tốt nhất là nên thực hiện trước. Trong cơ sở dữ liệu của khách hàng, một dấu hiệu được thực hiện trên số hợp đồng, các điều khoản về hiệu lực của nó và hiệu lực của giấy phép.

A. Khách hàng mới.

Một khách hàng mới cần được cảnh báo về sự cần thiết phải lập hợp đồng, sửa chữa hợp đồng hoặc đính kèm dữ liệu giấy phép của anh ta vào đó để quyết định xem anh ta có thể phân phối thuốc hướng thần hay không. Nhập tất cả các thông tin cần thiết vào cơ sở dữ liệu. Lần giao hàng đầu tiên trả chậm phải được ứng trước không dùng tiền mặt. Các khoản thanh toán bằng tiền mặt đã thực hiện trước đây không được tính đến.

B. Một khách hàng mà công ty đã làm việc gần đây.

Đối với một khách hàng gần đây vẫn còn khó tạo ấn tượng với tư cách là người trả tiền, nên thiết lập giới hạn rủi ro hợp lý cho việc giải phóng hàng hóa với khoản thanh toán trả chậm. Ví dụ: bằng cách đặt mức trần cho số lượng hàng hóa mà khách hàng không thanh toán. Điều này sẽ giảm thiểu rủi ro. Hạn mức chuyển đổi sang trạng thái khách hàng thường xuyên là 10 hóa đơn thanh toán trả chậm.

B. Khách hàng thường xuyên.

Một khách hàng trở thành khách quen khi anh ta có thể được coi là người thanh toán chính xác (sau 10 hóa đơn trả chậm đã thanh toán). Trong tương lai, khi chấp nhận đơn đặt hàng, cần phải tính đến trạng thái hiện tại của các khoản thanh toán của anh ấy. Có thể cần phải hạn chế việc giải phóng hàng hóa nếu tình trạng của khách hàng là đáng lo ngại (sự chậm trễ trong thanh toán, số lượng lớn, v.v.).

Khi chấp nhận đơn đặt hàng, sau khi kiểm tra thời hạn hiệu lực của hợp đồng và giấy phép trong cơ sở dữ liệu, đồng thời đảm bảo rằng hàng hóa có thể được giao cho khách hàng, cần tuân thủ một số quy tắc sau: đặt hàng càng sớm càng tốt; chuyển vào kho để chuẩn bị; bạn không thể chấp nhận đơn đặt hàng cho thứ mà bạn không có (điều kiện cần thiết là kế toán tốt); đảm bảo giao hàng đúng thời gian đã thỏa thuận; Đừng hứa những gì bạn không thể cung cấp.

Đó là, nếu hàng hóa chưa đến, khách hàng phải được thông báo về điều này. Nếu thuốc không được mong đợi, thì để khách hàng không đến tay đối thủ cạnh tranh, bạn nên mua các sản phẩm bị lỗi trên thị trường thứ cấp. Tất nhiên, công ty sẽ không kiếm được tiền từ việc này (mặc dù nó sẽ không thua lỗ), nhưng nó có thể có được danh tiếng là một nhà cung cấp đáng tin cậy và sau này rất đáng giá.

Giấy chứng nhận thuốc cho từng sê-ri do kho chuẩn bị. Nên đính kèm bảng giá và các sản phẩm khuyến mại vào các tài liệu đi kèm.

Sau khi xuất hàng, bộ phận kho và/hoặc phòng kế toán vật tư ghi nhận việc xuất hàng bằng chứng từ điện tử và giấy. Công việc tiếp theo với đơn đặt hàng chỉ có thể thực hiện được bằng cách trả lại. Nếu khách hàng có thể tuyên bố trả lại hàng hóa cho người bán, thì anh ta sẽ lập chứng từ trả lại và chuyển nó cùng với hàng hóa cho công ty. Nếu hóa đơn không được thanh toán, thì số tiền của hóa đơn sẽ tự động bị giảm theo số lượng thuốc bị trả lại và nếu được thanh toán, số tiền này sẽ xuất hiện trên số dư của khách hàng và có thể được sử dụng để đóng các tài khoản khác. Giấy chứng nhận trả lại được lưu trữ trong kho cùng với hóa đơn (hoặc bản sao của hóa đơn) theo đó hóa đơn được lập.

Mỗi hóa đơn, tùy thuộc vào loại thanh toán, có ngày hết hạn riêng, sau đó hóa đơn sẽ trở nên quá hạn. Khi tổng hợp danh sách những người không thanh toán, nên tính thời gian đi lại, tức là cho ngày "hóa đơn có hiệu lực cho đến khi nào?" ngày bổ sung được thêm vào, có tính đến thời gian chuyển tiền qua ngân hàng. Vì việc đăng ký thanh toán trong cơ sở dữ liệu không phải lúc nào cũng trùng với hiện tại, nên sự chậm trễ nên được tính từ ngày nhận tiền mặt cuối cùng được đăng ký trong cơ sở dữ liệu.

Việc đánh giá khách hàng nên được thực hiện trên tổng số các khoản thanh toán được thực hiện. Một khách hàng được coi là mắc nợ kinh niên nếu anh ta chậm thanh toán hầu hết các hóa đơn của mình.

Nguyên tắc là sự phát triển của các tiêu chí và hướng dẫn. Các tiêu chí nên được trình bày rõ ràng và tốt nhất là về mặt định lượng. Tần suất kiểm tra được thiết lập trên cơ sở nguyên tắc đủ cần thiết.

Đối với bộ phận giao dịch, các thông số kiểm soát chính là: xuất khẩu hàng hóa, nhận thanh toán, khối lượng nợ, phân phối nợ theo thời gian, đánh giá toàn diện các hoạt động của khách hàng, tính thường xuyên của dịch vụ và liên hệ, bề rộng của khách hàng. Nguyên tắc kiểm soát là cần thiết và đầy đủ. Cần phải dành lượng thời gian và nỗ lực cần thiết tối thiểu để kiểm soát, đồng thời có được một bức tranh khá đầy đủ về tình hình hiện tại. Ngoài ra, cần kiểm soát tính chính xác của việc duy trì cơ sở dữ liệu kế toán nguyên vật liệu (tính toàn vẹn của cơ sở dữ liệu và không có các điều chỉnh trái phép); kiểm soát việc trả lại hàng hóa về kho của công ty (sự tương ứng giữa hàng hóa đến thực tế với dữ liệu kế toán nguyên vật liệu), cũng như kiểm soát việc chuyển các khoản thanh toán và xác minh tính chính xác của việc nhập vào hệ thống kế toán nguyên vật liệu.

Mục đích của quảng cáo là tạo ra một hình ảnh hấp dẫn và dễ nhớ về công ty. Dựa trên hình ảnh quảng cáo, các chiến dịch quảng cáo cụ thể được xây dựng và phát triển phong cách giao tiếp và làm việc với khách hàng. Có thể phân biệt hình ảnh bên ngoài và bên trong của công ty. Bên ngoài - những gì khách hàng có thể nhìn thấy bên ngoài công ty. Nội bộ - những gì khách hàng nhìn thấy và nghe thấy khi đến công ty. Bên ngoài công ty, các đồ vật có thiết kế đặc trưng có thể gợi nhớ đến nó: loại tài liệu, thư mục, lịch, quà lưu niệm, nhãn dán, gói hàng, quảng cáo trên xe của công ty, v.v. sẽ được thoải mái và dễ chịu để được. Phong cách giao tiếp giữa nhân viên và khách hàng cũng phải tương ứng với hình ảnh của công ty, cho dù đó là cuộc trò chuyện qua điện thoại hay giao tiếp trực tiếp với người mua đã đến công ty.

Ở một mức độ nhất định, tất cả các quy trình công nghệ được mô tả ở trên có thể được trình bày dưới dạng một bộ hướng dẫn của công ty được thiết kế để loại bỏ các vấn đề liên quan đến các quyết định không thể đoán trước của nhân viên công ty về các vấn đề rõ ràng. Nói cách khác, đây là một mô tả về các hành động chính xác của nhân viên bán hàng của công ty trong một tình huống cụ thể. Việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc nội bộ như vậy, ngoài việc đạt được kết quả tối ưu như mong đợi, còn giúp tránh xảy ra các hiện tượng hỗn loạn không mong muốn trong công ty.

12.7. Tư vấn tín dụng - hỗ trợ tài chính

Phạm vi các vấn đề được giải quyết bằng tư vấn tín dụng là khá rộng. Và chuyên môn hóa của các công ty cung cấp dịch vụ tư vấn có thể khác nhau: từ hẹp, giới hạn trong bất kỳ hướng dịch vụ tư vấn nào (ví dụ: kiểm toán), đến rộng nhất, bao gồm đầy đủ các dịch vụ trong lĩnh vực này. Theo đó, mỗi chuyên gia (hoặc mỗi công ty) làm việc trong lĩnh vực này đặt khái niệm tư vấn theo ý nghĩa riêng của nó và tạo cho nó sắc thái riêng, được xác định bởi định hướng của một công ty cụ thể.

Tư vấn tín dụng - cung cấp các dịch vụ tư vấn trong lĩnh vực thu hút tín dụng và tài trợ đầu tư cho các pháp nhân và cá nhân.

Tư vấn tín dụng là một loại hình kinh doanh mới đang lan rộng mạnh mẽ hiện nay. Có tính đến sự quan tâm ngày càng tăng của khách hàng đối với các nguồn vốn thu hút từ bên ngoài để phát triển kinh doanh, một nhu cầu khách quan đã nảy sinh đối với sự phát triển của loại hình dịch vụ như tư vấn cho vay.

Đồng thời, việc cung cấp các chương trình tín dụng khác nhau của các ngân hàng cũng đang phát triển. Mỗi người trong số họ không chỉ cung cấp cho khách hàng các điều kiện đặc biệt mà còn yêu cầu anh ta cung cấp một bộ tài liệu và bảo đảm hoàn toàn cụ thể. Người nhận khoản vay tiềm năng ngày càng khó điều hướng độc lập trong lĩnh vực này và ngày càng dễ bị lạc trong luồng này.

Hãy cố gắng định nghĩa tư vấn theo nghĩa rộng nhất của từ này.

Tư vấn là một loại hoạt động trí tuệ, nhiệm vụ chính là phân tích, chứng minh triển vọng phát triển và sử dụng các đổi mới khoa học, kỹ thuật, tổ chức và kinh tế, có tính đến lĩnh vực chủ đề và các vấn đề của khách hàng.

Tư vấn giải quyết các vấn đề về quản lý, hoạt động kinh tế, tài chính, đầu tư của các tổ chức, hoạch định chiến lược, tối ưu hóa hoạt động chung của công ty, kinh doanh, nghiên cứu và dự báo thị trường bán hàng, biến động giá, v.v. Nói cách khác, tư vấn là bất kỳ sự trợ giúp nào được cung cấp bởi các chuyên gia tư vấn bên ngoài, trong việc giải quyết một vấn đề cụ thể.

Mục tiêu chính của việc tư vấn là nâng cao chất lượng quản lý, tăng hiệu quả của toàn công ty và tăng năng suất cá nhân của từng nhân viên.

Khi nào khách hàng tìm đến công ty tư vấn để được giúp đỡ?

Theo niềm tin phổ biến, dịch vụ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài chủ yếu và chủ yếu được sử dụng bởi những tổ chức đang ở trong tình trạng nguy cấp. Tuy nhiên, hỗ trợ trong các tình huống nguy cấp hoàn toàn không phải là chức năng chính của tư vấn. Trong trường hợp nào và ai chuyển sang một công ty tư vấn để được giúp đỡ?

Thứ nhất, trong trường hợp một doanh nghiệp có tình trạng đáng tin cậy có kế hoạch tái cấu trúc toàn bộ hệ thống, liên quan đến việc mở rộng hoặc thay đổi hình thức sở hữu hoặc thay đổi căn bản phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và định hướng lại để có triển vọng hơn và/hoặc các lĩnh vực kinh doanh có lợi nhuận.

Thứ hai, trong trường hợp một doanh nghiệp có địa vị đáng tin cậy, để khẳng định vị thế của mình trên thị trường và tạo hình ảnh cần thiết trong mắt các đối tác tiềm năng, chuyển sang sử dụng dịch vụ của một nhà tư vấn (ví dụ: kiểm toán viên), tiến hành một kiểm toán các hoạt động của mình (ví dụ, một cuộc kiểm toán) và sau đó công khai kết quả.

Thứ ba, trong trường hợp doanh nghiệp đang ở trong tình trạng nguy cấp (thậm chí bên bờ vực sụp đổ) và không thể tự mình thoát ra khỏi tình trạng đó do thiếu kinh nghiệm và nội lực để có biện pháp ứng phó đầy đủ, kịp thời. tình huống. Dịch vụ của nhà tư vấn (công ty tư vấn) trong trường hợp này mang bản chất của tư vấn xử lý khủng hoảng.

Dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp đã được cung cấp tại Nga trong hơn mười năm. Mặc dù đã trải qua một thời gian dài như vậy nhưng vẫn chưa có sự hiểu biết rõ ràng về lý do tại sao phải mời chuyên gia tư vấn và liệu họ có nên được mời cả những người tiêu dùng tiềm năng của dịch vụ tư vấn hay không. Lý do của điều này phần lớn là do sự hiểu biết chưa đầy đủ về những gì nhà tư vấn có thể và không thể làm, khi nào thì hợp lý để mời họ và những điều kiện cần thiết để hợp tác thành công với nhà tư vấn.

Nhiệm vụ chính của các chuyên gia tư vấn là hỗ trợ khách hàng giải quyết các vấn đề quản lý của họ.

Họ có thể giải quyết vấn đề này theo một số cách:

- Tìm ra vấn đề và đề xuất giải pháp. Trong tình huống khách hàng biết mình đang gặp vấn đề nhưng không thể xác định chính xác đó là vấn đề gì, nguyên nhân thực sự của vấn đề là gì, chuyên gia tư vấn có thể phân tích tình huống và xác định vấn đề cũng như nguyên nhân của nó, cũng như phát triển và đưa ra các giải pháp cho khách hàng. để giải quyết nó. Đây được gọi là tư vấn chuyên gia, khi các chuyên gia tư vấn tự làm tất cả các công việc để phát hiện và giải quyết vấn đề.

- Giúp thân chủ tự tìm ra vấn đề và xác định cách giải quyết. Có những tình huống khi thân chủ đã sẵn sàng để xác định vấn đề và giải quyết nó, nhưng anh ta thiếu một số hỗ trợ phương pháp luận để thực hiện thành công các ý định của mình. Sau đó, các nhà tư vấn có thể cung cấp cho khách hàng sự hỗ trợ về phương pháp luận này và đồng hành cùng anh ta trong suốt chặng đường từ phát hiện vấn đề đến giải quyết nó.

Cách tiếp cận này được gọi là tư vấn theo quy trình, tức là tư vấn trong quá trình hoạt động quản lý của khách hàng.

- Hướng dẫn thân chủ cách tìm và giải quyết vấn đề. Tạo ra một hệ thống kiến ​​thức thực tế trong thân chủ, một cơ chế cho phép anh ta từ bây giờ trở đi tìm và giải quyết các vấn đề của mình là bản chất của cách tiếp cận thứ ba, được gọi là tư vấn giáo dục.

Với cách tiếp cận này, nhà tham vấn không tham gia trực tiếp vào quá trình tìm kiếm và giải quyết vấn đề mà chỉ giáo dục thân chủ và kiểm tra tính đúng đắn của “bài tập về nhà”.

Trong thực tế, cả ba cách tiếp cận thường giao nhau và bổ sung cho nhau. Sự nhấn mạnh thay đổi tùy thuộc vào những gì khách hàng cần nhất: tìm ra giải pháp cho vấn đề cho anh ta, hoặc giúp anh ta giải quyết vấn đề, hoặc được dạy cách giải quyết nó.

Việc xác định mức độ của nhu cầu này, cũng như nhu cầu cần có sự tham gia của các nhà tư vấn nói chung, phụ thuộc vào một số yếu tố:

- Thời gian. Như một quy luật, bất kỳ vấn đề nào cũng giới hạn thời gian của nó. Tùy thuộc vào biên độ thời gian để giải quyết một vấn đề cụ thể là bao nhiêu, người ta đưa ra lựa chọn có lợi cho cách tiếp cận này hoặc cách tiếp cận khác. Thông thường, lời khuyên của chuyên gia là cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề nếu nhà tư vấn được mời đã chứng minh được các phương pháp giải quyết vấn đề đó.

- Nguồn lao động. Mỗi vấn đề đòi hỏi nguồn lực lao động dành cho giải pháp của nó. Khi quy mô của vấn đề đủ lớn, có thể khá khó khăn để chỉ ra những người sẽ giải quyết riêng để giải quyết nó, vì tất cả nhân viên của khách hàng đều có trách nhiệm hàng ngày của họ trong các hoạt động hiện tại. Tuy nhiên, sẽ không khả thi về mặt kinh tế nếu thuê và giữ một đội ngũ chuyên gia tận tâm cho mọi vấn đề, như một số công ty đôi khi chọn cách này.

Các nhà tư vấn trong trường hợp này là một lực lượng lao động bổ sung sẵn sàng khi cần thiết và loại bỏ khi nhu cầu đã qua.

- Tiền bạc. Việc thuê chuyên gia tư vấn rất tốn kém. Tùy thuộc vào nguồn lực tài chính mà thân chủ có thể phân bổ để giải quyết vấn đề, một hoặc cách tiếp cận tư vấn khác được lựa chọn. Theo quy định, tư vấn đào tạo là cách rẻ nhất để giải quyết vấn đề nếu khách hàng có đủ nhân lực và thời gian cần thiết để đào tạo họ.

- Hiểu biết. Mức độ chuyên môn quan trọng không kém thời gian hoặc tiền bạc. Tất nhiên, kiến ​​thức có thể có được thông qua việc tự giáo dục.

Tuy nhiên, mức độ củng cố kiến ​​\uXNUMXb\uXNUMXbthức và kỹ năng ứng dụng thực tế của chúng sẽ khác nhau trong trường hợp này. Không phải ngẫu nhiên mà hiệu quả của hình thức giáo dục toàn thời gian lại cao hơn hình thức học từ xa. Ngoài ra, tự giáo dục là học hỏi từ những sai lầm của chính bạn, trong khi bằng cách thu hút các chuyên gia tư vấn, bạn có thể học hỏi từ những người khác.

- Tính khách quan. Nhà tham vấn trình bày một cái nhìn độc lập về các vấn đề của thân chủ từ bên ngoài. Nhờ sự độc lập của mình, anh ta không bị ảnh hưởng bởi những khuôn mẫu và định kiến ​​đã phát triển với khách hàng qua nhiều năm hoạt động của anh ta và đó thường là nguồn gốc của các vấn đề. Nhà tham vấn có thể hỏi những câu hỏi mà bản thân thân chủ không nghĩ đến, bởi vì, do thói quen đã hình thành, anh ta không coi đó là những câu hỏi. Cuối cùng, nhà tham vấn là một người không quan tâm đến nghĩa rằng mối quan tâm duy nhất của anh ta là cách giải quyết hiệu quả nhất các vấn đề thực tế của thân chủ và anh ta không có tư lợi trong những vấn đề này.

Cũng cần lưu ý những điều nhà tư vấn không thể hoặc không nên làm cho khách hàng và lý do tại sao họ không nên được mời:

- Ra quyết định. Theo nguyên tắc, nhà tham vấn không thể đưa ra quyết định cho thân chủ. Bản thân khách hàng chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu, nhà thầu, nhân sự và bản thân, và anh ta là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nhà tư vấn chỉ đưa ra các phương án giải pháp, đưa ra khuyến nghị về giải pháp tối ưu chứ không tự mình đưa ra quyết định.

- Trò chơi với luật. Nhà tư vấn không thể và trong mọi trường hợp không được đưa ra các khuyến nghị trái với luật hiện hành cho khách hàng. Bất kỳ khuyến nghị nào mà việc thực hiện khiến khách hàng vi phạm pháp luật đều là mối đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng và tự nó tạo ra một vấn đề nghiêm trọng.

Vì vậy, nhà tư vấn không thể và không nên, bằng cách giải quyết một số vấn đề của khách hàng, lại tạo ra những vấn đề khác, đôi khi nghiêm trọng hơn đối với anh ta - những vấn đề về luật pháp.

- Tham gia vào các cuộc xung đột. Nhà tham vấn không thể và không nên tham gia vào các xung đột nội bộ của thân chủ. Việc một số người trong ban quản lý của khách hàng mời chuyên gia tư vấn để “hạ gục” người khác là vô cùng phi đạo đức. Nhà tư vấn phải luôn vượt lên trên các xung đột cá nhân hoặc nhóm, hoạt động như một trọng tài độc lập, tìm kiếm các giải pháp hữu ích cho doanh nghiệp nói chung, chứ không phải cho cá nhân hoặc nhóm cá nhân.

- Kết quả chính thức. Mục đích của hỗ trợ tư vấn là giải quyết vấn đề của khách hàng chứ không phải viết báo cáo tư vấn. Nhiệm vụ của hoạt động tư vấn không phải là tạo ra các báo cáo đẹp về hình thức và trống rỗng về nội dung, "bìa kẹo" được sử dụng để tạo ra sự xuất hiện của các hoạt động quản lý hữu ích. Do đó, bạn không nên mời một nhà tư vấn viết một báo cáo như vậy, sau đó sẽ được cất vào ngăn kéo và thỉnh thoảng lấy ra để trình diễn - điều này quá tốn kém và là một cách gây ấn tượng không chính đáng.

Căn cứ vào những điều trên có thể hình thành các trường hợp cần mời chuyên gia tư vấn. Nói chung, chuyên gia tư vấn nên được gọi đến khi có một vấn đề quản lý mà khách hàng muốn giải quyết. Tuy nhiên, sự tham gia của chuyên gia tư vấn đặc biệt hiệu quả trong các tình huống điển hình được liệt kê dưới đây:

- Khi vấn đề phức tạp, có tính hệ thống. Nếu quy mô của vấn đề là như vậy để giải quyết nó, cần phải thực hiện những thay đổi phức tạp triệt để trong hệ thống quản lý, các nguyên tắc xây dựng doanh nghiệp, tốt nhất nên mời các chuyên gia bên thứ ba, những người sẽ đưa ra những ý tưởng mới và cung cấp các nguồn lao động cần thiết. Giải quyết các vấn đề phức tạp thường đòi hỏi chi phí lao động đáng kể và kiến ​​thức chuyên môn.

- Khi vấn đề là một lần, tình huống. Nếu khách hàng gặp vấn đề do sự kết hợp của các hoàn cảnh cụ thể và không lặp lại, thường xuyên và cũng cần có giải pháp nhanh chóng, thì hiệu quả hơn là không tạo năng lực tổ chức nội bộ để giải quyết mà nên mời chuyên gia tư vấn một lần. Đồng thời, việc mời chuyên gia tư vấn để giải quyết các công việc thường ngày, tức là thực hiện các hoạt động quản lý hiện tại là không hiệu quả.

- Khi có sự khác biệt về quan điểm về vấn đề và cách giải quyết trong phạm vi quản lý của khách hàng hoặc giữa ban quản lý và chủ sở hữu. Trong tình huống này, các nhà tư vấn là trọng tài độc lập tốt nhất, có thể đánh giá một cách khách quan vấn đề và đưa ra các cách giải quyết vấn đề một cách khách quan.

- Khi giải pháp cho vấn đề có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng, bao gồm cả chiến lược, tài chính hoặc xã hội. Đây là một tình huống tương tự như trước đó, chỉ khác là trong trường hợp này, chi phí giải quyết vấn đề và trách nhiệm liên quan là khá cao. Do đó, ban quản lý của khách hàng có thể yêu cầu sự biện minh của chuyên gia độc lập để xác định và giải quyết vấn đề. Đôi khi đây là một cách để thân chủ chia sẻ trách nhiệm với nhà tư vấn, không phải về mặt đưa ra quyết định mà là về mặt phát triển nó.

Có thể có những tình huống khác khi mời chuyên gia tư vấn sẽ tốt hơn. Tiêu chí chung cho tất cả chúng là:

- Sự hiện diện của một vấn đề;

- Thiếu thời gian hoặc nhân lực để giải quyết vấn đề;

- Thiếu kiến ​​thức đặc biệt để giải quyết vấn đề;

- Giá cao của vấn đề.

Không cần phải nói rằng nhà tư vấn được mời phải là một chuyên gia có lương tâm - đây là điều kiện tiên quyết. Tuy nhiên, có một số yếu tố cơ bản quyết định sự thành công trong tương tác của khách hàng với chuyên gia tư vấn:

- Lựa chọn nhà tư vấn phù hợp. Không có nhà tư vấn nào có thể biết tất cả mọi thứ. Một số nhà tư vấn tốt cho việc giải quyết một số loại vấn đề, những người khác lại tốt cho những vấn đề khác.

Vì vậy, việc lựa chọn đúng nhà tư vấn cho một vấn đề cụ thể là vô cùng quan trọng. Cần lưu ý rằng một cái tên nổi tiếng không phải lúc nào cũng đảm bảo lựa chọn chính xác. Có rất nhiều chuyên gia tư vấn chuyên môn cao và đơn giản là ít người biết đến mà khách hàng có thể không biết cho đến khi anh ta gặp phải một vấn đề cần sự tham gia của họ. Điều chính ở đây là đánh giá phương pháp và kinh nghiệm thực tế mà nhà tư vấn đưa ra để giải quyết các vấn đề của khách hàng.

- Liên lạc. Nhà tham vấn và khách hàng phải sử dụng một bộ máy khái niệm tương tự, hay nói cách khác, nói cùng một ngôn ngữ. Nếu không, một tình huống có thể phát sinh khi nhà tham vấn, sử dụng các công cụ phân tích của mình, có thể xác định vấn đề và tìm cách giải quyết nó, nhưng thân chủ có thể không hiểu các khuyến nghị của nhà tham vấn. Do đó, cần phải thống nhất trước về ý nghĩa của các khái niệm và thuật ngữ mà cả khách hàng và nhà tư vấn sử dụng.

- Mức độ đào tạo. Các khuyến nghị chỉ có hiệu lực khi được thực hiện. Nhưng để sử dụng các khuyến nghị của nhà tham vấn, đôi khi thân chủ cần phải có trình độ đào tạo tối thiểu thích hợp. Cũng giống như việc thực hiện ngay cả quy trình công việc chi tiết nhất cũng cần có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định, do đó, việc thực hiện các khuyến nghị quản lý chi tiết nhất đòi hỏi trình độ chuyên môn của nhà quản lý nhất định. Nếu một vấn đề như vậy xảy ra, các biện pháp bổ sung phải được thực hiện để đảm bảo việc đào tạo đó.

- Hiểu rõ mục tiêu và mục tiêu. Có những tình huống khi thân chủ không hiểu rõ ràng chính xác mình muốn gì, nhưng anh ta vẫn quyết tâm đạt được nó. Điều này thường dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng nhất trong tương tác giữa thân chủ và nhà tư vấn. Vì vậy, cần phải cùng nhau xác định mục tiêu và mục tiêu, sau đó mới bắt tay vào thực hiện.

Do đó, phần thứ hai của câu hỏi được đặt ra trong tiêu đề của bài viết này có thể được trả lời như sau: bạn cần học trong mọi trường hợp - kiến ​​​​thức sẽ không bao giờ bị tổn thương, ngay cả khi (người ta có thể nói - đặc biệt nếu) các chuyên gia tư vấn được mời.

Tuy nhiên, bản thân việc đào tạo, nếu không có ứng dụng thực tế của kiến ​​​​thức thu được, thì chẳng có giá trị gì. Lần cuối cùng bất kỳ nhà quản lý hàng đầu nào của doanh nghiệp có cơ hội tham gia một khóa học giáo dục nghiêm túc là khi nào? Và phần kiến ​​thức nào họ thu được ngày nay thực sự được áp dụng trong thực tiễn quản lý hàng ngày? Khi làm việc với các chuyên gia tư vấn, bất kể hình thức tư vấn nào, kiến ​​​​thức được thể hiện trực tiếp trong các hoạt động thực tế hoặc ngược lại, có được trong quá trình giải quyết các vấn đề cụ thể.

Trong mọi trường hợp, quyết định về phần đầu tiên của câu hỏi - mời hay không mời chuyên gia tư vấn - vẫn thuộc về khách hàng. Các chuyên gia tư vấn, như mọi khi, chỉ có thể đưa ra các khuyến nghị cần thiết, được thực hiện trong bài viết này.

Theo Denis Aleksandrovich Shevchuk, Phó Tổng Giám đốc INTERFINANCE, dịch vụ vay vốn từ các tổ chức tín dụng đang được các doanh nghiệp thực hiện các dự án đầu tư có nhu cầu, chi phí vượt quá đáng kể so với chi phí của các dự án đã thực hiện trước đó, cũng như trong trường hợp không có kinh nghiệm cho vay ngân hàng.

Việc thực hiện các dự án này có thể bao gồm một kế hoạch làm việc để tăng tính hấp dẫn đầu tư của doanh nghiệp với tư cách là Bên vay.

Một nhóm chuyên gia tư vấn, bao gồm các chuyên gia có trình độ cao đa dạng (nhà tài chính, luật sư, nhà kinh tế, nhà tiếp thị, v.v.), có thể cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ - từ chuẩn bị kế hoạch kinh doanh đến tìm kiếm và xác định nguồn tài chính (ngân hàng, công ty đầu tư, quỹ đầu tư, nhà đầu tư tư nhân, v.v.) nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp, tổ chức - bên vay tiềm năng - chuẩn bị hồ sơ vay vốn, lựa chọn hình thức và phương thức cho vay, tìm kiếm nhà đầu tư và thu xếp nguồn vốn.

Các dịch vụ và sản phẩm tư vấn do Cơ quan tín dụng (môi giới tín dụng) cung cấp càng gần với yêu cầu của các nhà đầu tư - ngân hàng và các tổ chức tín dụng và công ty đầu tư khác.

Tích cực hợp tác với các ngân hàng khác nhau, Cơ quan tín dụng cung cấp cho khách hàng tổ chức tài chính - tìm kiếm và lựa chọn ngân hàng để cho vay các dự án đầu tư, tài trợ phát triển sản xuất, tổ chức lại và trang bị lại kỹ thuật, cũng như vay vốn để bổ sung vốn lưu động.

Là một phần của dịch vụ tư vấn Tín dụng, chúng tôi hỗ trợ thủ tục vay vốn, cụ thể là:

- quen biết chung với thị trường cho vay ở Moscow

- cung cấp thông tin và lựa chọn chương trình, ngân hàng cho vay tối ưu nhất

- hỗ trợ thu thập và thực hiện gói tài liệu để vay vốn

- điều phối bộ hồ sơ với ngân hàng và nộp đơn xin vay

Bằng cách đăng ký tư vấn khoản vay, bạn sẽ không chỉ tiết kiệm thời gian quý báu dành cho việc tìm kiếm một chương trình phù hợp mà còn nhận được thông tin đáng tin cậy nhất về ngân hàng và các điều kiện vay vốn, thường khác biệt đáng kể so với thông tin mà ngân hàng cung cấp cho mục đích quảng cáo.

Hướng:

- Cho vay tín chấp thế chấp

- Cho vay doanh nghiệp nhỏ

- tín dụng tiêu dùng (cho nhu cầu cá nhân): có mục tiêu và không có mục tiêu

- cho vay mua ô tô

Hỗ trợ đầy đủ về thủ tục vay vốn, theo nghiên cứu của INTERFINANCE (http://www.denisshevchuk.narod.ru), thường được trả với số tiền:

Pháp nhân (tổ chức) - Phí đăng ký gây quỹ hàng tháng từ 500 đến 2000 đô la Mỹ mỗi tháng, tùy thuộc vào mức độ phức tạp (thanh toán lần đầu trước khi bắt đầu công việc) + phần thưởng cho thành công với quyết định tích cực của ngân hàng về số tiền thanh toán hàng tháng .

Cá nhân (với số tiền vay lên tới 1.500.000 rúp) - từ 350-500 USD (tùy thuộc vào số tiền của khoản vay được yêu cầu) tại thời điểm bắt đầu công việc +% hoặc cố định 350-500 c.u. với một quyết định tích cực của ngân hàng. Lên đến 300.000 chà. - từ 200 c.u. khi bắt đầu công việc. Trong trường hợp làm việc lâu dài, một khoản phí đăng ký được thực hiện.

Thế chấp - từ 500 USD khi bắt đầu làm việc +% hoặc cố định 500 với quyết định tích cực của ngân hàng.

Như thực tiễn cho thấy, thông thường một khoản vay không được cung cấp không phải vì khách hàng không có uy tín hoặc giấu giếm điều gì đó, mà vì khách hàng không thể hiểu chính xác những gì ngân hàng yêu cầu đối với mình.

Bản chất của dịch vụ tư vấn tín dụng là đánh giá khách quan độc lập về các khoản vay hiện có trên thị trường để đưa ra phương án vay có lợi nhất theo quan điểm của người đi vay (Denis Shevchuk).

Thật vậy, hàng chục ngân hàng hiện nay cho vay. Các chương trình của họ khác nhau về thời hạn, lãi suất, điều khoản và các thông số khác.

Bạn có thể tự nghiên cứu thị trường, dành nhiều thời gian, hoặc bạn có thể gọi cho nhân viên tư vấn cho vay (hoặc môi giới cho vay) và họ sẽ giải quyết vấn đề của bạn.

Tư vấn đầu tư, ngân hàng, tài chính và tín dụng có thể bao gồm:

- Phân tích rõ ràng về doanh nghiệp và tính chất của dự án.

- Tìm kiếm một nhà đầu tư hoặc người cho vay tiềm năng.

- Soạn thảo một gói tài liệu cần thiết cho một nhà đầu tư hoặc người cho vay cụ thể (hoặc một danh sách các tài liệu cần thiết).

- Kèm theo việc xem xét đơn xin cấp tín dụng (đầu tư).

Các chuyên gia sẽ giúp bạn quyết định hình thức tài trợ thuận tiện nhất cho doanh nghiệp của bạn, để chọn một đối tác đáng tin cậy.

Có nhu cầu thị trường về việc cung cấp các dịch vụ môi giới chuyên nghiệp để hỗ trợ các giao dịch tín dụng. Các nhà môi giới không phải đối phó với nhiệm vụ này, không phải tất cả các ngân hàng đều có thể làm việc với khách hàng, và những người có thời gian và mong muốn điều này sẽ lấp đầy các ngách phát sinh.

Theo các chuyên gia, trong số khoảng 10 người quyết định tự lập hồ sơ vay thế chấp thì chỉ có 2 người đi giao dịch. Giờ đây, các công ty môi giới thế chấp - các tổ chức cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp trong việc lựa chọn chương trình cho vay ngân hàng tốt nhất cho khách hàng, sẽ hỗ trợ những người vay tiềm năng.

Theo các chuyên gia, môi giới thế chấp là một hoạt động mới và rất hứa hẹn đối với nước ta, kết hợp giữa chuyên môn của một nhà môi giới và một nhà tài chính.

Theo những người tham gia thị trường, các nhà môi giới là những người đầu tiên tham gia môi giới thế chấp, thành lập các bộ phận trong công ty của họ để giải quyết các dịch vụ tư vấn trong lĩnh vực cho vay thế chấp, và chỉ sau đó các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính và luật mới chú ý đến dịch vụ đầy hứa hẹn.

Cho đến nay, các công ty môi giới vẫn chưa tiến hành một chiến dịch quảng cáo tích cực. Thông tin về dịch vụ của họ được phân phối thông qua khách hàng hoặc các quảng cáo nhỏ trên báo chí và Internet.

Hàng năm số lượng các ngân hàng sẵn sàng cung cấp các khoản vay cho các cá nhân ngày càng tăng. Âm lượng cho vay tiêu dùng chỉ tăng từ năm này sang năm khác. Hiện nay, phổ biến nhất là các khoản vay được phát hành để mua các thiết bị gia dụng, ô tô. Ngoài ra, nhiều ngân hàng cung cấp các khoản vay nhanh không liên quan đến mục đích sử dụng vốn.

Ban đầu, các ngân hàng Moscow và văn phòng đại diện của các ngân hàng nước ngoài tại Moscow hoạt động tích cực hơn. Sau đó, các chi nhánh, phòng ban và văn phòng bổ sung bắt đầu mở ở khu vực Moscow (ví dụ: Zheleznodorozhny, Reutov, Balashikha, Lyubertsy, v.v.). Bây giờ xu hướng đang lan rộng khắp nước Nga.

Tất cả các sản phẩm cho vay ngân hàng chính đều đã được biết đến và phát minh ra. Câu hỏi là trong phạm vi các sản phẩm có thể được cung cấp bởi một ngân hàng. Các ngân hàng đặt cho mình nhiệm vụ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tín dụng đầy đủ nhất có thể. Cạnh tranh trên thị trường cho vay là rất cao, và chỉ những ngân hàng đạt được hiệu quả công nghệ lớn nhất trong giao dịch với chi phí thấp nhất mới có thể giành chiến thắng.

Cho vay tư nhân ngày nay là hướng hứa hẹn nhất về sự phát triển của hoạt động kinh doanh ngân hàng ở Nga. Thị trường dành cho các khách hàng doanh nghiệp lớn đã rất bão hòa và việc cung cấp các khoản vay cho các doanh nghiệp nhỏ đối với các tổ chức tài chính vẫn chưa hấp dẫn lắm - đặc biệt là do sự thiếu minh bạch của các doanh nghiệp nhỏ và các rào cản pháp lý.

Làm việc hiệu quả với các cá nhân đòi hỏi phải có mạng lưới rộng khắp, công nghệ ngân hàng hiện đại, hỗ trợ tiếp thị đáng kể, dòng sản phẩm đa dạng và nhân sự có trình độ. Triển vọng làm việc với các cá nhân cũng được khẳng định bởi sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài, những người chủ yếu chú ý đến thị trường bán lẻ.

Tuy nhiên, khi thị trường phát triển cho vay tiêu dùng tỷ lệ nợ đọng cũng tăng lên. Miễn là danh mục cho vay tăng nhanh, nợ khó đòi có thể chiếm một tỷ lệ nhỏ trong các khoản cho vay được gia hạn. Nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh chóng sẽ không phải là vô tận, và đến một lúc nào đó, sự chậm trễ có thể trở thành một vấn đề nghiêm trọng đối với các ngân hàng đang tích cực phát triển mảng bán lẻ. Điều này đặc biệt đúng đối với những tổ chức tài chính phát hành các khoản vay cấp tốc không có bảo đảm tại các điểm bán lẻ. Đây là loại hình kinh doanh ngân hàng có lợi nhuận cao nhất với lợi suất lên tới 70% mỗi năm tính bằng đồng rúp, tuy nhiên, rủi ro ở đây rất cao. Quyết định cấp khoản vay được đưa ra bằng cách sử dụng hệ thống tính điểm trong vài phút, trong thời gian đó không thể tiến hành đánh giá định tính về khả năng thanh toán của người vay tiềm năng. Các khoản vay nhanh là một miếng ngon cho những kẻ lừa đảo.

TOÀN BỘ thế giới văn minh từ lâu đã sống trong nợ nần. mọi người tận hưởng cho vay tiêu dùng. Chẳng hạn, khoản nợ của một gia đình trung bình ở Mỹ lên tới 80% thu nhập hàng năm.

Ngày nay ở Nga đã có những người vay tiền, biết rõ rằng họ sẽ không thể trả được. Và theo nghĩa này, ngay cả việc tổ chức lịch sử tín dụng cũng không giúp được gì - một người có thể không có bất kỳ khoản nợ nào, nhưng điều này không đảm bảo rằng anh ta sẽ có thể trả được khoản vay này. Đồng thời, một công dân cũng phải nhận được sự bảo vệ từ người cho vay: người vay có thể bị ốm hoặc vì những lý do ngoài tầm kiểm soát của anh ta, rơi vào hoàn cảnh khó khăn khác, trong trường hợp đó, ngân hàng phải cung cấp các điều kiện đặc biệt để trả khoản vay, bởi vì phá sản là một công cụ hiệu quả để bảo vệ người đi vay trên toàn thế giới. Ngoài ra, ở Hoa Kỳ, chẳng hạn, có một quy định quản lý các mối quan hệ giữa người đi vay và người cho vay, quy định về trách nhiệm của ngân hàng - một tổ chức tài chính không thể nói một cách đại khái là phân phối các khoản vay phải và trái cho mọi người.

Giờ gần đến chợ cho vay tiêu dùng sẽ có sự cạnh tranh gay gắt. Thành phần của những người chơi chính có thể thay đổi đáng kể, cũng như lãi suất của họ.

Theo ý kiến ​​của các chuyên gia của công ty, sự gia tăng của cạnh tranh buộc các ngân hàng phải áp dụng một chính sách linh hoạt hơn.

hầu hết các cá nhân muốn vay tiền để sửa chữa. Phổ biến tiếp theo là các khoản vay để mua một chiếc ô tô đã qua sử dụng, đồ nội thất, máy tính, đồ gia dụng và các vật dụng gia đình khác. Ít nhu cầu hơn một chút là các khoản vay để trả học phí và các chuyến đi nghỉ.

Hầu hết các cá nhân muốn vay tiền để tiến hành sửa chữa. Phổ biến tiếp theo là các khoản vay để mua một chiếc ô tô đã qua sử dụng, đồ nội thất, máy tính, đồ gia dụng và các vật dụng gia đình khác. Ít nhu cầu hơn một chút là các khoản vay để trả học phí và các chuyến đi nghỉ.

Dữ liệu nghiên cứu và khảo sát cho thấy người Nga ngày càng sẵn sàng chi tiêu, đồng thời tích cực sử dụng cho vay nhu cầu cấp thiết. Có, và tất cả các bố cục thống kê xác nhận điều này. Vì vậy, có lẽ trong tương lai gần, mô hình "tín chấp" của Mỹ cũng sẽ trở nên phổ biến ở Nga.

Tín dụng khách hàng đang trải qua một thời kỳ tăng trưởng ổn định. Ngày càng có nhiều ngân hàng tham gia.

cho vay khẩn cấp ở phương Tây có lịch sử lâu đời. Các cơ chế của nó trong luật pháp châu Âu và châu Mỹ được trình bày rõ ràng và chi tiết đến mức thị trường Nga, chưa đầy 15 năm tuổi, không có lựa chọn nào khác ngoài việc lấy ví dụ từ chúng.

Trong khi người Nga khám phá châu Mỹ cho vay khẩn cấp, ở Mỹ thực, họ đã có được vị thế vững chắc kể từ nửa sau thế kỷ XX. Nó ở Hoa Kỳ cho vay khẩn cấp nhận được nhiều sự phát triển nhất: các chuyên gia coi thị trường Mỹ là thị trường năng động và linh hoạt nhất - mặc dù thực tế là ban đầu tốc độ tăng trưởng cho vay tiêu dùng ở các nước công nghiệp hóa của Châu Âu đi trước sự năng động của thị trường Mỹ.

Ví dụ, ở Đức trong những năm 70, khoản cho vay khẩn cấp đã tăng gấp 2000 lần, đến đầu những năm 190 đã lên tới 90 tỷ USD. Trong cùng thời kỳ, nó đã tăng gấp ba lần ở Hoa Kỳ và đến đầu những năm 600, nó đã vượt mốc XNUMX tỷ đô la.

Lịch sử chính thức của cho vay khẩn cấp ở Mỹ bắt đầu từ năm 1968, khi Đạo luật Tín dụng Tiêu dùng được thông qua ở đó. Đặc biệt, nó thiết lập các quy tắc cho vay công bằng, giới hạn lãi suất, quy tắc chuyển nhượng và bán trả góp, các điều khoản hợp đồng. Pháp luật không bỏ qua các biện pháp tư pháp bảo vệ chủ nợ, cũng như các trường hợp tòa án có quyền thu hồi số dư của khoản nợ để bán tài sản bảo đảm hoặc thu giữ tài sản của con nợ.

Luật cũng điều chỉnh các giao dịch tín dụng liên quan đến việc bán bất động sản, hàng hóa và dịch vụ của những người thường xuyên tham gia vào việc bán chịu.

Không cần phải lo lắng về quyền của người tiêu dùng Mỹ: anh ta, giống như áo giáp, được bảo vệ khỏi mọi phía có thể. Ngoài Luật Tín dụng Tiêu dùng, còn có Bộ luật Tín dụng Tiêu dùng Thống nhất. Nhiệm vụ của nó là bảo vệ người tiêu dùng nhận khoản vay để tài trợ cho việc mua hàng, đảm bảo cung cấp dịch vụ cho vay chính xác, đầy đủ và điều chỉnh toàn bộ ngành cho vay.

Ngoài ra còn có Đạo luật Bảo vệ Người tiêu dùng Hoa Kỳ, một phần trong đó cũng được dành cho các khoản vay tiêu dùng. Nó buộc người cho vay phải thông báo đầy đủ cho người tiêu dùng về các điều kiện cho vay và nghiêm cấm mọi hành vi phân biệt đối xử trong việc cho vay. Luật cũng bảo vệ người tiêu dùng khỏi bị lạm dụng bởi những kẻ cho vay nặng lãi và giới hạn phần thưởng. Ngoài ra, nó điều chỉnh hoạt động của các công ty phát hành thẻ tín dụng và cung cấp lịch sử tín dụng, đồng thời thành lập Ủy ban Tài chính Tiêu dùng Quốc gia, cơ quan có thẩm quyền tiến hành điều tra trong lĩnh vực tín dụng tiêu dùng.

Tác giả: Shevchuk D.A.

Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá:

▪ Khoa học Vật liệu. Giường cũi

▪ Luật bảo hiểm. Giường cũi

▪ Phẫu thuật trẻ em. Giường cũi

Xem các bài viết khác razdela Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá.

Đọc và viết hữu ích bình luận về bài viết này.

<< Quay lại

Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:

Máy tỉa hoa trong vườn 02.05.2024

Trong nền nông nghiệp hiện đại, tiến bộ công nghệ đang phát triển nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình chăm sóc cây trồng. Máy tỉa thưa hoa Florix cải tiến đã được giới thiệu tại Ý, được thiết kế để tối ưu hóa giai đoạn thu hoạch. Công cụ này được trang bị cánh tay di động, cho phép nó dễ dàng thích ứng với nhu cầu của khu vườn. Người vận hành có thể điều chỉnh tốc độ của các dây mỏng bằng cách điều khiển chúng từ cabin máy kéo bằng cần điều khiển. Cách tiếp cận này làm tăng đáng kể hiệu quả của quá trình tỉa thưa hoa, mang lại khả năng điều chỉnh riêng cho từng điều kiện cụ thể của khu vườn, cũng như sự đa dạng và loại trái cây được trồng trong đó. Sau hai năm thử nghiệm máy Florix trên nhiều loại trái cây khác nhau, kết quả rất đáng khích lệ. Những nông dân như Filiberto Montanari, người đã sử dụng máy Florix trong vài năm, đã báo cáo rằng thời gian và công sức cần thiết để tỉa hoa đã giảm đáng kể. ... >>

Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến 02.05.2024

Kính hiển vi đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu khoa học, cho phép các nhà khoa học đi sâu vào các cấu trúc và quá trình mà mắt thường không nhìn thấy được. Tuy nhiên, các phương pháp kính hiển vi khác nhau đều có những hạn chế, trong đó có hạn chế về độ phân giải khi sử dụng dải hồng ngoại. Nhưng những thành tựu mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản tại Đại học Tokyo đã mở ra những triển vọng mới cho việc nghiên cứu thế giới vi mô. Các nhà khoa học từ Đại học Tokyo vừa công bố một loại kính hiển vi mới sẽ cách mạng hóa khả năng của kính hiển vi hồng ngoại. Thiết bị tiên tiến này cho phép bạn nhìn thấy cấu trúc bên trong của vi khuẩn sống với độ rõ nét đáng kinh ngạc ở quy mô nanomet. Thông thường, kính hiển vi hồng ngoại trung bị hạn chế bởi độ phân giải thấp, nhưng sự phát triển mới nhất của các nhà nghiên cứu Nhật Bản đã khắc phục được những hạn chế này. Theo các nhà khoa học, kính hiển vi được phát triển cho phép tạo ra hình ảnh có độ phân giải lên tới 120 nanomet, cao gấp 30 lần độ phân giải của kính hiển vi truyền thống. ... >>

Bẫy không khí cho côn trùng 01.05.2024

Nông nghiệp là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế và kiểm soát dịch hại là một phần không thể thiếu trong quá trình này. Một nhóm các nhà khoa học từ Viện nghiên cứu khoai tây trung tâm-Hội đồng nghiên cứu nông nghiệp Ấn Độ (ICAR-CPRI), Shimla, đã đưa ra một giải pháp sáng tạo cho vấn đề này - bẫy không khí côn trùng chạy bằng năng lượng gió. Thiết bị này giải quyết những thiếu sót của các phương pháp kiểm soát sinh vật gây hại truyền thống bằng cách cung cấp dữ liệu về số lượng côn trùng theo thời gian thực. Bẫy được cung cấp năng lượng hoàn toàn bằng năng lượng gió, khiến nó trở thành một giải pháp thân thiện với môi trường và không cần điện. Thiết kế độc đáo của nó cho phép giám sát cả côn trùng có hại và có ích, cung cấp cái nhìn tổng quan đầy đủ về quần thể ở bất kỳ khu vực nông nghiệp nào. Kapil cho biết: “Bằng cách đánh giá các loài gây hại mục tiêu vào đúng thời điểm, chúng tôi có thể thực hiện các biện pháp cần thiết để kiểm soát cả sâu bệnh và dịch bệnh”. ... >>

Tin tức ngẫu nhiên từ Kho lưu trữ Băng điện cơ 28.01.2022 Các nhà khoa học từ Đại học Khoa học và Công nghệ Điện tử Trung Quốc và Đại học Vũ Hán đã trình bày một loại băng tác động lên vết thương bằng lực cơ học và sốc điện, thay đổi vi môi trường của nó theo cách để thúc đẩy quá trình chữa lành. Băng bao gồm bốn lớp. Loại thấp hơn là vật liệu polyme PTFE kháng khuẩn tạo ra trường tĩnh điện khi tiếp xúc với vết thương thâm nhập sâu tới 10 mm và tiêu diệt vi khuẩn (ít nhất là E. coli) với hiệu suất hơn 99,9%. Nó được phủ một lớp silicone Ecoflex mềm để tạo sự linh hoạt. Sau đó, có một lớp siêu vật liệu hợp kim bộ nhớ hình dạng, được thiết kế để co lại khi da bị đốt nóng và kết nối cơ học các cạnh của vết thương và hướng điện trường. Cuối cùng, lớp thứ tư là một lớp vật liệu silicone khác. Mặc dù có nhiều lớp, lớp băng này hóa ra rất mỏng - toàn bộ "bánh sandwich" có độ dày không quá 0 mm. Các nhà khoa học đã phát triển hai phiên bản của sản phẩm - dành cho vết thương dài và tròn - khác nhau chủ yếu về hình dạng của lớp tĩnh điện. Hiệu quả của băng đã được thử nghiệm trên bảy con chuột thí nghiệm, chúng được thử để điều trị vết cắt (dài 1 cm) và các vết khoét sâu hình tròn (đường kính 0,8 cm). Các đối tượng được chia thành bốn nhóm: nhóm đầu tiên được điều trị bằng băng bốn lớp được mô tả ở trên, nhóm thứ hai được điều trị bằng băng chỉ dựa trên hợp kim bộ nhớ hình dạng, nhóm thứ ba được điều trị bằng băng chỉ dựa trên một vật liệu tĩnh điện, và điều khiển thứ tư không được áp dụng. Băng được tháo ra hai ngày một lần và quá trình chữa lành vết thương được ghi lại. Do tính linh hoạt của băng đã không cản trở sự di chuyển bình thường của động vật. Vào ngày thứ hai sau khi bị thương, ở một con vật được điều trị bằng băng bốn lớp, các mép cắt se lại, vết thương trở nên đóng vảy nhỏ và dường như đang trải qua các giai đoạn viêm và hình thành mô. Đến ngày thứ tư, vết thương bắt đầu ngắn lại, liền hoàn toàn, đến ngày thứ sáu thì hầu như không thấy. Mặt khác, ở chuột được băng hai lần vào ngày thứ hai, vảy chỉ bắt đầu hình thành, đến ngày thứ tư thì từ từ phát triển, đến ngày thứ sáu thì vết thương chuyển sang giai đoạn viêm và hình thành các mô mới. . Kết quả chỉ ra rằng băng có hiệu quả và tác dụng của nó chủ yếu là do tác dụng tổng hợp của cả hai nguyên liệu hoạt tính. Hiệu ứng cơ học kích thích sản xuất yếu tố tăng trưởng nội mô mạch máu (VEGF), trong khi hiệu ứng điện kích thích sản sinh yếu tố tăng trưởng biến đổi beta (TGF-beta) và yếu tố tăng trưởng biểu bì (EGF).

Nguồn cấp tin tức khoa học và công nghệ, điện tử mới

Tài liệu thú vị của Thư viện kỹ thuật miễn phí:

▪ phần của trang web Nhà, làm vườn, sở thích. Lựa chọn các bài viết

▪ Bài ni lông. Lịch sử phát minh và sản xuất

▪ bài viết Trà túi lọc dùng một lần xuất hiện khi nào và ở đâu? đáp án chi tiết

▪ bài viết Máy khoan. nhà xưởng

▪ bài viết Nhiệt kế y tế. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

▪ bài viết Về sửa chữa UMZCH trên IC. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện

Để lại bình luận của bạn về bài viết này:

Tất cả các ngôn ngữ của trang này

Arabic	Hebrew	Polish
Bengali	Hindi	Portuguese
Chinese	Italian	Spanish
English	Japanese	Turkish
French	Korean	Ukrainian
German	Malay	Vietnamese

Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web

www.diagram.com.ua
2000-2024