|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá
Nguyên tắc cơ bản của quản lý. Bảng cheat: ngắn gọn, quan trọng nhất
Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá Mục lục
1. QUẢN LÝ VÀ ĐẶC BIỆT CỦA NÓ Thuật ngữ "quản lý" tiếng Anh không được dịch sang tiếng Nga theo nghĩa đen. Nó thường được dịch là “quản lý” và thuật ngữ “người quản lý” trong bản dịch có nghĩa là “người lãnh đạo”. Sự quản lý - quản lý bắt buộc các hoạt động kinh tế, do đó là một loại hoạt động nghề nghiệp độc lập. Lĩnh vực quản lý - đây là hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế thị trường với tư cách là những thực thể kinh tế độc lập. Đối tượng quản lý - hoạt động kinh tế, toàn bộ doanh nghiệp hoặc bộ phận riêng biệt của nó. Giám đốc - một nhà quản lý chuyên nghiệp được đào tạo đặc biệt, là chuyên gia trong lĩnh vực này. Đây là người giữ chức vụ quản lý thường trực và được trao quyền quyết định các loại hình hoạt động cụ thể của một tổ chức hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Người quản lý thực hiện chức năng lãnh đạo. Nó thực hiện các biện pháp để tích hợp hệ thống quản lý thành một tổng thể duy nhất và điều phối hoạt động của các thành phần cấu thành nó. Trách nhiệm của người quản lý - Đảm bảo tính nhất quán và thống nhất của toàn bộ hệ thống quản lý. Những phẩm chất cần có của người quản lý hiện đại: kỹ năng giao tiếp, trách nhiệm, siêng năng, tư duy chiến lược và điều hành, đào tạo chuyên môn. Các giai đoạn quản lý 1. Quản lý chiến lược - Phát triển các mục tiêu quản lý, dự báo và lập kế hoạch dài hạn cho các hoạt động quản lý. 2. quản lý hoạt động - ra quyết định kịp thời liên quan đến các điều kiện thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. 3. Kiểm soát - so sánh kết quả đạt được với kế hoạch và xây dựng các biện pháp khắc phục nhằm loại bỏ những sai sót, hậu quả không mong muốn của hoạt động. Các lĩnh vực hoạt động quản lý: - thuộc kinh tế; - tâm lý xã hội; - hợp pháp; - tổ chức và kỹ thuật. Lĩnh vực hoạt động kinh tế - quản lý quá trình sản xuất. Hoạt động của người quản lý là điều phối các nguồn lực vật chất và lao động để đạt được các mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất. Lĩnh vực hoạt động tâm lý xã hội - Đây là đặc quyền của nhà quản lý các cấp. Hành động của các nhà quản lý nhằm mục đích tạo ra mối quan hệ công nghiệp thân thiện giữa nhóm và từng nhân viên. Lĩnh vực tâm lý xã hội dựa trên mức độ phát triển của các mối quan hệ xã hội trong xã hội (trình độ học vấn, văn hóa, truyền thống, phong tục). Phạm vi quản lý pháp lý được phản ánh trong pháp luật và các hành vi pháp lý, quy định của nhà nước về kinh doanh và quyền thành lập công ty và doanh nghiệp. Công tác tổ chức và kỹ thuật Công việc của người quản lý là đặt ra mục đích và mục tiêu, cung cấp nguồn lực, tổ chức công việc và liên hệ với những người thực hiện cũng như kiểm soát hoạt động của họ và kích thích công việc của nhân viên. Nhiệm vụ chính của quản lý - đảm bảo hoạt động có lãi, hiệu quả của toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp, đạt được các mục tiêu hoạt động đã đề ra. 2. TÍNH NĂNG ĐIỀU KHIỂN Khái niệm “quản lý” có những công thức cơ bản sau: 1) chức năng của các hệ thống có tổ chức có tính chất đa dạng, đảm bảo duy trì cấu trúc, duy trì quá trình hoạt động, thực hiện các chương trình và mục tiêu hoạt động của chúng; 2) thiết lập mục tiêu và kết quả đạt được mục tiêu đó bằng các phương pháp và phương tiện cần thiết; 3) thực hiện các biện pháp đảm bảo hoạt động mong muốn của cơ sở, hướng tới mục tiêu cụ thể; 4) quá trình hình thành các mục tiêu và cách thức để đạt được chúng; 5) việc sử dụng các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả, nhờ đó hành vi của hệ thống dẫn đến kết quả mong muốn (hệ thống đạt được mục tiêu hoặc giải quyết vấn đề); 6) tác động vào một đối tượng để cải thiện chức năng hoặc sự phát triển của đối tượng này; 7) quá trình tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để đạt được kết quả hoạt động nhất định. Đối tượng quản lý - cá nhân hoặc pháp nhân thực hiện quyền lực. Đối tượng điều khiển - nơi mà ảnh hưởng của đối tượng điều khiển hướng tới. Đối tượng của quản lý có thể là cá nhân, pháp nhân, hệ thống và quá trình xã hội, kinh tế - xã hội. Đặc điểm của quá trình quản lý. 1. Quá trình quản lý dựa trên quyền lực của chủ thể quản lý, đòn bẩy tổ chức, hành chính, kinh tế, đạo đức và đạo đức của chủ thể quản lý. 2. Quản lý là một quá trình được thực hiện liên tục trong thời gian và không gian. 3. Quản lý là một quá trình có mục đích, đòi hỏi phải phân tích, phát triển và đặt ra các mục tiêu cụ thể một cách chuyên sâu. Kết quả càng chính xác tương ứng với mục tiêu đã đặt ra thì chất lượng quản lý càng cao. Cơ chế kiểm soát Nó là môi trường mà các hoạt động quản lý được thực hiện. Môi trường điều khiển như vậy là hệ thống điều khiển và công nghệ điều khiển. Hai cách giải thích khái niệm “quản lý”: 1) như một quá trình quản lý một tổ chức - các hoạt động quản lý; 2) như một cơ chế kiểm soát. Quy trình quản lý và cơ chế quản lý phải phù hợp với nhau và mục đích của quản lý là một hoạt động. Quy trình quản lý không thể được thực thi bởi bất kỳ cơ chế điều khiển nào và cơ chế điều khiển không thể thực hiện bất kỳ quy trình điều khiển nào. Trong hoạt động thực tế, điều này thể hiện một hoạt động duy nhất và không thể tách rời - quản lý. Khi nghiên cứu quản lý có thể chia nó thành quy trình và cơ chế thực hiện quy trình đó. Việc quản lý được thực hiện chỉ các quy trình (đối tượng) tồn tại một cách khách quan ổn định theo nghĩa có thể dự đoán được đối với đối tượng người quản lý. Khái niệm “quản lý” đi kèm với khái niệm “chất lượng quản lý”. Các đặc điểm của điều khiển thực tế luôn khác với các đặc điểm lý tưởng được quy định bởi vectơ mục tiêu điều khiển. Đánh giá chất lượng quản lý luôn mang tính chủ quan, vì việc lựa chọn nhiều mục tiêu quản lý thường xuyên là chủ quan. Trong trường hợp quản lý xung đột của cùng một đối tượng bởi các chủ thể khác nhau, câu hỏi về chất lượng quản lý trở nên đa giá trị, vì rất khó để đánh giá tất cả các tiêu chí quản lý. 3. TRƯỜNG HÀNH CHÍNH A. FAYOLLE Tổ tiên trường quản lý hành chính là Henri Fayol (1826-1926). Nhiệm vụ chính của nhà trường quản lý - tạo ra các nguyên tắc quản lý chung, quan sát xem tổ chức nào sẽ thực hiện thành công các hoạt động của mình. Nguyên tắc quản lý do A. Fayol xây dựng. 1. Phân công lao động, nghĩa là, sự chuyên môn hóa cần thiết để sử dụng lao động hiệu quả liên quan đến công việc quản lý và điều hành. 2. Kỷ luật. Một phương tiện hiệu quả để rèn luyện kỷ luật là tấm gương lãnh đạo cá nhân. Cần thiết lập các quy tắc chung cho các thành viên trong nhóm và giám sát việc thực hiện chúng. 3. Thống nhất chỉ huy. Thống nhất chỉ huy đảm bảo thống nhất về quan điểm, thống nhất trong hành động và thống nhất trong quản lý. 4. Sự thống nhất lãnh đạo. Các hoạt động có cùng mục tiêu phải có cùng người lãnh đạo và thực hiện cùng một kế hoạch. 5. Quyền lực và trách nhiệm. Quyền lực và trách nhiệm có mối liên hệ với nhau. 6. Sự phục tùng của lợi ích cá nhân đối với lợi ích chung. Không được đặt lợi ích của người lao động hoặc nhóm người lao động lên trên lợi ích của doanh nghiệp; lợi ích của nhà nước phải cao hơn lợi ích của một công dân, một nhóm công dân. 7. Phần thưởng. Khuyến khích làm việc của nhân viên phải công bằng và mỗi nhân viên phải biết mình nhận được thù lao gì và số tiền bao nhiêu. 8. Công việc ổn định cho nhân viên. Theo A. Fayol, luân chuyển nhân sự quá nhiều vừa là nguyên nhân vừa là hệ quả của việc quản lý kém. 9. Sáng kiến, nghĩa là, theo định nghĩa của Fayol, là suy nghĩ và thực hiện một kế hoạch. Fayol tin rằng cấp dưới nên được trao cơ hội thể hiện sáng kiến cá nhân vì điều này sẽ kích thích họ làm việc hiệu quả hơn. 10. Đặt hàng, tức là “mọi thứ (mọi người) đều có vị trí của nó và mọi thứ (mọi người) đều ở vị trí của nó.” Nhân viên phải biết nhiệm vụ của mình, mức độ trách nhiệm và tuân thủ các mô tả công việc. 11. Sự công bằng. Sự trung thành, trung thực của nhân sự phải được đảm bảo bằng thái độ tôn trọng, công bằng của chính quyền đối với cấp dưới. Cần phải giải quyết kịp thời các tình huống xung đột và cố gắng ngăn chặn xung đột nảy sinh. 12. Tập trung hóa. Fayol nói về mức độ tập trung hay phân tán quyền lực tùy theo hoàn cảnh hiện tại. 13. chuỗi vô hướng, tức là một “chuỗi mệnh lệnh” từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất không nên bỏ đi mà nên rút ngắn lại nếu việc tuân thủ quá kỹ sẽ cản trở việc quản lý hiệu quả. 14. Tinh thần doanh nghiệp tức là nguyên tắc “đoàn kết mới có sức mạnh”. A. Fayol tin rằng một tổ chức cần có một nền văn hóa doanh nghiệp phát triển tốt, mỗi nhân viên nên hiểu mục đích của tổ chức, sứ mệnh của tổ chức và vai trò của họ trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Điểm đặc biệt của việc sử dụng các nguyên tắc: việc áp dụng chúng phải linh hoạt và có tính đến tình huống thực hiện quy trình quản lý. Về vấn đề này, số lượng nguyên tắc quản lý là không giới hạn. 4. TRƯỜNG HỌC THỰC NGHIỆM VÀ TRƯỜNG HỌC “HỆ THỐNG XÃ HỘI” Các đại diện chính của trường phái quản lý thực nghiệm là P. R. Devnes, A. Sloan Jr., A. Chandler và những người khác. Đặc điểm của trường phái thực nghiệm: mong muốn đưa nghiên cứu lý thuyết đến gần hơn với thực tiễn bằng cách xác định các nguyên tắc quản lý tổ chức, được hình thành dưới dạng sổ tay, hướng dẫn, hướng dẫn và điều lệ gần đúng về hoạt động quản lý. Công việc của đại diện trường phái này phản ánh mong muốn tổng hợp những ý tưởng chính của các trường phái chính cùng với việc phát triển các khuyến nghị về cơ cấu tổ chức của công ty, động lực hành vi của con người, vấn đề giao tiếp, v.v. dựa trên các nguyên tắc được tạo ra bởi “ trường phái quản lý khoa học cổ điển”. Đại diện của trường này cũng phân tích các khía cạnh xã hội học và tâm lý của quản lý. Những đại diện nổi tiếng nhất của trường phái "hệ thống xã hội" là C. Barnard, G. Simon, F. Selznick và những người khác, những người phát triển cách tiếp cận có hệ thống đối với các vấn đề tổ chức quản lý, đặc biệt chú ý đến mối quan hệ giữa các bộ phận của hệ thống với toàn bộ hệ thống và sự phụ thuộc lẫn nhau của một phần quan trọng. số lượng các yếu tố thay đổi. Khái niệm phương pháp luận trung tâm là khái niệm về kết nối hoặc các quá trình kết nối. Ba quá trình kết nối chính được thiết lập: giao tiếp, cân bằng và ra quyết định, yếu tố tích hợp chính của tổ chức là mục tiêu. Đại diện của trường này cố gắng xác định các yếu tố bất biến của bất kỳ tổ chức nào: "phổ quát tổ chức" vốn có trong các hệ thống khác nhau. Mong muốn này dựa trên việc sử dụng điều khiển học, phương pháp toán học, v.v. trong việc phân tích các quá trình xã hội. Mục tiêu chính đại diện của trường phái “hệ thống xã hội” là tạo ra một lý thuyết phổ quát và chuẩn mực về quản lý tổ chức. Tuy nhiên, có sự khác biệt trong quan điểm của một số đại diện của nó. Do đó, G. Simon, khi phân tích nhiều biến số cần nghiên cứu có hệ thống, coi trọng việc nghiên cứu ảnh hưởng của chúng đối với việc ra quyết định, đi xa hơn là xác định các khái niệm về việc ra quyết định và quản lý. F. Selenik đặc biệt coi trọng ảnh hưởng của các biến số đối với mục tiêu và mục tiêu của hệ thống tổ chức, đặc biệt chú ý đến các cơ chế kết nối các tổ chức và nhóm với các mục tiêu khác nhau và chú ý nhiều đến các vấn đề về mối quan hệ giữa xung đột và tổ chức. Người Anh Gạo tham gia nghiên cứu trong lĩnh vực xã hội học công nghiệp. Các vấn đề về khả năng cạnh tranh, hiệu suất và hiệu quả của một tổ chức sản xuất đang trở nên rất phù hợp, điều này quyết định trước một phân tích chi tiết về tình hình của tổ chức đó trong môi trường bên ngoài, đang thay đổi nhanh chóng. Một tổ chức sản xuất được xem như một hệ thống được đắm mình trong một môi trường tổ chức tổng quát hơn, sự cân bằng của môi trường đó có tầm quan trọng được xác định trước đối với sự tồn tại của một tổ chức nhất định. Đối với một tổ chức sản xuất, việc nghiên cứu vai trò của cơ sở kỹ thuật và công nghệ của nó trong các mối quan hệ giữa các cá nhân đóng một vai trò quan trọng. 5. TRƯỜNG QUẢN LÝ KHOA HỌC F. TAYLOR Người sáng lập Trường Quản lý khoa học coi Frederick Taylor. Ban đầu, chính Taylor gọi hệ thống của mình là “điều khiển bằng nhiệm vụ”. Khái niệm “quản lý khoa học” được Louis Brandweiss sử dụng lần đầu tiên vào năm 1910. Frederick Taylor tin rằng quản lý như một chức năng đặc biệt bao gồm một số nguyên tắc có thể áp dụng cho tất cả các loại hoạt động xã hội. Nguyên tắc cơ bản của Frederick Taylor. 1. Nghiên cứu khoa học từng loại hình hoạt động lao động riêng lẻ. 2. Tuyển chọn, đào tạo và giáo dục người lao động và cán bộ quản lý dựa trên các tiêu chí khoa học. 3. Hợp tác giữa cấp quản lý và người lao động. 4. Phân chia trách nhiệm đồng đều và công bằng. Taylor tuyên bố rằng trong trách nhiệm quản lý liên quan đến việc lựa chọn những người có thể đáp ứng yêu cầu công việc, sau đó chuẩn bị và đào tạo những người này cho một công việc cụ thể. Chuẩn bị là chìa khóa để nâng cao hiệu quả công việc của bạn. Taylor tin rằng chuyên môn hóa công việc đều quan trọng như nhau ở cả cấp quản lý và điều hành. Ông tin rằng việc lập kế hoạch nên được thực hiện trong bộ phận kế hoạch bởi những cán bộ được đào tạo toàn diện và có thể thực hiện mọi chức năng lập kế hoạch. Frederick Taylor đã tạo ra hệ thống thanh toán khác biệt, Theo đó, người lao động nhận được tiền lương phù hợp với sản lượng của họ, tức là ông coi trọng hệ thống trả lương theo sản phẩm. Điều này có nghĩa là những công nhân sản xuất nhiều hơn mức tiêu chuẩn hàng ngày sẽ nhận được mức lương sản phẩm cao hơn những người không sản xuất đạt tiêu chuẩn. Yếu tố thúc đẩy chính đối với người lao động là cơ hội kiếm tiền bằng cách tăng năng suất. Vai trò của thanh toán chênh lệch 1. Hệ thống trả lương theo sản phẩm khác nhau sẽ kích thích năng suất của người lao động cao hơn, vì điều này làm tăng mức lương theo sản phẩm. 2. Việc áp dụng các ý tưởng của Taylor giúp năng suất lao động tăng lên đáng kể. Taylor và những người theo ông đã phân tích mối quan hệ giữa bản chất vật chất của công việc và bản chất tâm lý của người lao động để thiết lập các định nghĩa về công việc. Và do đó, nó không thể giải quyết được vấn đề chia tổ chức thành các phòng ban, phạm vi kiểm soát và phân công quyền hạn. Ý tưởng chính của Taylor là việc quản lý phải trở thành một hệ thống dựa trên những nguyên tắc khoa học nhất định; phải được thực hiện bằng các phương pháp và biện pháp được phát triển đặc biệt. Cần bình thường hóa và tiêu chuẩn hóa không chỉ kỹ thuật sản xuất mà còn cả lao động, tổ chức và quản lý. Trong quan niệm của mình, Taylor đặc biệt chú ý đến “yếu tố con người”. Theo Taylor, quản lý khoa học tập trung vào công việc được thực hiện ở cấp thấp nhất của tổ chức. Chủ nghĩa Taylor giải thích con người như một yếu tố sản xuất và coi người công nhân là người thực thi một cách máy móc những “chỉ dẫn dựa trên cơ sở khoa học” được giao cho anh ta để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 6. TRƯỜNG QUAN HỆ CON NGƯỜI VÀ ĐẠI DIỆN CHÍNH Điều kiện tiên quyết để xuất hiện: việc đánh giá thấp yếu tố con người, đơn giản hóa các ý tưởng về động cơ hành vi của con người vốn có trong trường phái cổ điển là điều kiện tiên quyết cho sự xuất hiện vào đầu những năm 30. Thế kỷ XX trường phái "quan hệ con người" hay "hành vi con người". Nó dựa trên những thành tựu của tâm lý học và xã hội học (khoa học về hành vi con người). Những người sáng lập trường phái “quan hệ con người”: Elton Mayo và Fritz Roethlisberger. Các đại diện chính 1. Douglas McGregor là giáo sư tại Trường Quản lý Công nghiệp Viện Công nghệ Massachusetts. 2. Chris Argyris là giáo sư tại Đại học Yale. 3. Rensis Likert là giám đốc Viện Nghiên cứu Xã hội tại Đại học Michigan. 4. Một nhóm các nhà xã hội học tại Đại học Harvard thường xuyên nghiên cứu các vấn đề về “quan hệ con người”. ý tưởng trung tâm Trường phái "quan hệ con người" - tập trung vào nhân viên chứ không phải nhiệm vụ của anh ta. Đối tượng nghiên cứu trường phái "quan hệ con người" là: - rào cản giao tiếp; - Động cơ tâm lý của hành vi con người trong quá trình sản xuất; - chuẩn mực nhóm; - quan hệ nhóm; - vấn đề “xung đột và hợp tác”; - tổ chức không chính thức Việc thành lập ngôi trường này gắn liền với “các thí nghiệm Hawthorne”. Nghiên cứu cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra hướng đi này. Mary Parker Folliet là một trong những nhà lý thuyết đầu tiên biện minh cho sự cần thiết phải nghiên cứu khoa học về khía cạnh tâm lý của quản lý. Folliet lập luận rằng lý thuyết quản lý không nên dựa trên những ý tưởng trực quan về bản chất con người và động cơ hành vi của anh ta mà dựa trên những thành tựu của tâm lý học khoa học. Bà là một trong những người đầu tiên đưa ra ý tưởng về “sự tham gia của người lao động trong quản lý” và đấu tranh để tạo ra bầu không khí “cộng đồng thực sự có lợi ích”. E. Mayo và F. Roethlisberger lập luận rằng bản thân công việc và “những nhu cầu thuần túy về thể chất” của quá trình sản xuất có tầm quan trọng tương đối ít hơn so với vị trí xã hội, tâm lý và hạnh phúc của người lao động trong quá trình sản xuất. Những quy định cơ bản của trường phái “quan hệ con người”. 1. Con người là một “sinh vật xã hội”. 2. Hệ thống phân cấp chặt chẽ về sự phụ thuộc và chính thức hóa các quy trình tổ chức không phù hợp với “bản chất con người”. 3. Giải pháp cho “vấn đề con người” chính là công việc kinh doanh của các doanh nhân. Thay vì chính thức hóa các quy trình tổ chức và hệ thống phân cấp chặt chẽ về đặc điểm phụ thuộc của lý thuyết “cổ điển”, khái niệm “quan hệ con người” đặt ra nhu cầu xem xét cẩn thận các khía cạnh không chính thức của tổ chức và tạo ra các phương tiện mới để tăng cường năng suất lao động. Theo các nhà lý thuyết của trường phái này, chúng bao gồm “giáo dục nhân viên”, “quyết định nhóm”, “quản lý bình đẳng” và “nhân đạo hóa lao động”. Đại diện của trường phái “quan hệ con người” cho rằng giá trị nhóm là điều kiện quan trọng nhất để tổ chức quản lý khoa học. Họ chỉ trích Chủ nghĩa Taylor, vốn giới hạn các nhiệm vụ quản lý trong việc kích thích nỗ lực cá nhân của người lao động và chứng minh sự cần thiết phải khuyến khích các nhóm hơn là các cá nhân. 7. CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI NGA Chuyển sang nền kinh tế thị trường đã trở thành điều kiện tiên quyết cho sự hình thành nền quản lý của Nga. Điều kiện tiên quyết để xuất hiện: 1) Phát triển sản xuất hàng hóa, quản lý như một hình thức quản lý vốn có của sản xuất hàng hóa; 2) sự hình thành quản lý của Nga phụ thuộc vào trình độ phát triển kỹ thuật và công nghệ của xã hội. Những khái niệm cơ bản về quản lý của Nga. 1. Khái niệm sao chép lý thuyết quản lý phương Tây. Khái niệm này không tính đến đặc thù của tâm lý người Nga. Để nắm vững lý thuyết, bạn chỉ cần dịch sách giáo khoa và sách chuyên khảo của phương Tây sang tiếng Nga. Sau đó sử dụng các quy định này trong thực tế mà không thay đổi chúng. Việc thực hiện khái niệm này khá đơn giản nhưng có thể dẫn đến những hậu quả không thể khắc phục được do sự khác biệt trong quá trình kinh tế của các quốc gia khác nhau. 2. Khái niệm tiếp thu lý thuyết quản lý phương Tây. Nó được đặc trưng bởi việc xem xét một phần các đặc thù của tâm lý người Nga và không liên quan đến việc sao chép mù quáng mà là sự thích ứng của lý thuyết phương Tây với điều kiện hiện đại của Nga. Cần phải xác định lý thuyết phương Tây nào sẽ được sử dụng, vì hệ thống quản lý của Nhật Bản, Hoa Kỳ và Tây Âu khác nhau. Cần tính đến những đặc điểm cụ thể, điều kiện hoạt động của nền kinh tế, trình độ phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và tâm lý của người dân. Những lý thuyết được điều chỉnh không tính đến các chi tiết cụ thể của thực tế Nga sẽ không thể mang lại hiệu quả tích cực tối đa cho nền kinh tế Nga. 3. Khái niệm hình thành lý thuyết quản lý của Nga. Nó dựa trên việc tính đến những đặc thù trong tâm lý người Nga bằng cách sử dụng các khía cạnh của kinh nghiệm quản lý toàn cầu. Đồng thời, không thể sao chép hoàn toàn kinh nghiệm phương Tây và phương Đông hoặc phủ nhận hoàn toàn thành tựu của các trường phái quản lý phương Tây và phương Đông. Quản lý của Nga phải có nội dung, hình thức và phương pháp quản lý đặc trưng riêng, phù hợp với đặc thù của tâm lý Nga và đặc điểm dân tộc. Trong những năm gần đây, có xu hướng phát triển các loại hình quản lý đặc biệt: quản lý đô thị, quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý đầu tư, quản lý đổi mới, quản lý khủng hoảng, v.v.. Việc hình thành một loại hình quản lý đặc biệt độc lập liên quan đến việc phát triển các kỹ thuật, phương pháp và công nghệ quản lý đặc biệt dành riêng cho loại hoạt động này. Tính năng đặc biệt: tất cả các hình thức quản lý đặc biệt đều được áp dụng về bản chất, và sự phát triển của chúng dựa trên những khái quát về thực tiễn quản lý trong các lĩnh vực đặc biệt có liên quan. Trong những năm gần đây, người ta chú ý nhiều đến việc hình thành văn hóa của tổ chức. Cô ấy thành phần cấu thành là: quy tắc, chuẩn mực, nguyên tắc, giá trị, lý tưởng, lịch sử của tổ chức, biểu tượng, nghi lễ, nghi thức, hình thức khen thưởng và khuyến khích, bố trí, xây dựng, môi trường. Văn hóa của một tổ chức là yếu tố không thể thiếu đối với sự thành công, hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức trong điều kiện thị trường. 8. HỆ THỐNG KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG Kế hoạch hoạt động Dòng nguyên liệu là một trong những lĩnh vực quản lý chính. Các hệ thống phổ biến nhất: - MRP (Kế hoạch nguồn lực sản xuất); Hệ thống MAP (Lập kế hoạch sẵn có vật liệu) được tạo ở Hoa Kỳ, - Kanban và hệ thống kịp thời được tạo ra ở Nhật Bản. Nhiệm vụ chính của hệ thống MRP - Giảm chi phí sản xuất bằng cách giảm hàng tồn kho và giảm thời gian sản xuất. Yếu tố thành công của hệ thống này là nghiên cứu thị trường chi tiết. Hệ thống này cho phép lượng hàng tồn kho lớn được lên kế hoạch trung bình để đảm bảo sản xuất trong 3 tháng. Tính năng hệ thống: MRP không tính đến nhiều yêu cầu đến từ bên ngoài nên không cho phép xác định thực sự khách quan về cỡ lô thành phẩm tối ưu. Quá trình xác định cỡ lô và cơ cấu sản phẩm đầu ra của sản phẩm trở nên năng động và diễn ra dưới tác động của việc đánh giá chi phí nguyên vật liệu đến từ các nguồn bên ngoài. Trong trường hợp này, thời điểm cung cấp nguyên vật liệu và tác động của nhiều yếu tố sẽ được tính đến. Ý tưởng chính của hệ thống Kanban: sản xuất và giao sản phẩm chính xác khi chúng cần được giao cho khách hàng, sản xuất các bộ phận trực tiếp để cung cấp cho bộ phận lắp ráp và cung cấp nguyên liệu thô đúng lúc cần thiết để chế tạo các bộ phận. Quy tắc hệ thống Kanban: chỉ cung cấp các bộ phận và bán thành phẩm chất lượng cao, không có khuyết tật. Tính năng ứng dụng: hệ thống này chỉ có thể được sử dụng hiệu quả trong điều kiện hoạt động sản xuất tương đối ổn định, cũng như hợp lý hóa sản xuất. Kanban là một công cụ kích thích nhu cầu hoặc hệ thống lập kế hoạch kéo, trái ngược với hệ thống lập kế hoạch đẩy như hệ thống MRP và MAP. Đặc điểm nổi bật của các hệ thống: Nếu với hệ thống MRP và MAP, việc lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu ở từng giai đoạn sản xuất được thực hiện từ giai đoạn đầu tiên đến giai đoạn cuối cùng thì với Kanban, trình tự ngược lại sẽ diễn ra. Hệ thống MRP không yêu cầu tổ chức lại sản xuất, nó chấp nhận nguyên trạng (về thời gian tồn kho, quy mô lô, tỷ lệ sai sót), trong khi hệ thống kanban nhằm mục đích cải thiện sản xuất. Kanban rất chú trọng đến việc sử dụng tiềm năng sáng tạo của nhân viên trong vòng tròn chất lượng, khuyến khích các đề xuất đổi mới và thành lập các nhóm tự quản lý. Đặc điểm của hệ thống "đúng lúc". 1. Nguyên liệu thô và linh kiện được cung cấp theo lô nhỏ trực tiếp đến các điểm yêu cầu trong quá trình sản xuất. 2. Thành phẩm được vận chuyển khi quá trình sản xuất hoàn tất. Nhiệm vụ chinh: sản xuất và giao sản phẩm chính xác đúng thời gian. Về vấn đề này, điều kiện cần thiết để đảm bảo sản xuất và giao sản phẩm “đúng lúc” là việc triển khai hệ thống Kanban. Đồng thời, Kanban là một hệ thống thông tin liên quan đến hệ thống “đúng lúc”, cho phép bạn nhanh chóng điều tiết việc sản xuất số lượng sản phẩm cần thiết. Các phương tiện để triển khai hệ thống đúng lúc: giảm hàng tồn kho và khoảng cách, đạt được bằng cách giảm quy mô lô phụ tùng và giảm tồn kho an toàn. 9. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THỰC TRẠNG Người sáng lập ra cách tiếp cận tình huống là Fiedler. Ông tin rằng vì một nhà lãnh đạo không thể thay đổi bản thân và phong cách quản lý của mình nên anh ta cần được đặt trong những điều kiện để anh ta có thể thể hiện bản thân một cách tốt nhất. Trong điều kiện nhiệm vụ quản lý được xác định rõ ràng, quyền lực của quan chức rất lớn, quan hệ với cấp dưới trở nên thuận lợi. Theo Fiedler, nếu điều kiện kém thuận lợi hơn, người lãnh đạo nên sử dụng phong cách nhạc cụ. Phong cách lãnh đạo công cụ nhằm duy trì các mối quan hệ giữa con người với nhau và phù hợp trong những tình huống thuận lợi vừa phải khi không có đủ quyền lực để đảm bảo mức độ hợp tác cần thiết với cấp dưới. Trong tình huống như vậy, sử dụng phong cách này sẽ mở rộng khả năng của người lãnh đạo và khiến anh ta có nhiều ảnh hưởng hơn. Biến thể của cách tiếp cận tình huống - mô hình đường dẫn đến mục tiêu do Mitchell và House tạo ra. Tính năng mô hình: Người quản lý có thể khuyến khích cấp dưới đạt được mục tiêu của tổ chức, tác động đến cách thức đạt được những mục tiêu này, do đó, nhiệm vụ chính của quản lý là giải thích những lợi ích mà cấp dưới sẽ nhận được nếu họ làm việc tốt. Một ví dụ khác về cách tiếp cận theo tình huống là lý thuyết vòng đời do Hursley và Blanchard phát triển. Nó dựa trên việc nhà lãnh đạo sử dụng giao tiếp một chiều khi giải thích những gì và cách thức cấp dưới phải làm cũng như hành vi lấy con người làm trung tâm (nhà lãnh đạo sử dụng giao tiếp hai chiều ở mức độ nào khi cung cấp hỗ trợ về mặt cảm xúc xã hội). Theo đó, họ phân biệt bốn phong cách lãnh đạo cơ bản. 1. Đặt hàng - giao tiếp một chiều dựa trên hướng dẫn cho nhân viên những gì họ cần làm và cách thức. 2. Bán hàng - cố gắng, thông qua giao tiếp hai chiều và hỗ trợ tình cảm xã hội, buộc cấp dưới phải “mua” về mặt tâm lý những quyết định mà họ phải đưa ra. 3. Người tham gia - người quản lý và cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định thông qua giao tiếp hai chiều. 4. Ủy quyền - người quản lý ủy quyền quyền hạn của mình, vì trình độ đào tạo của cấp dưới khá cao. Vroom và Eatton xác định năm phong cách lãnh đạo. 1. Người lãnh đạo tự mình đưa ra quyết định. 2. Người quản lý bày tỏ bản chất của vấn đề với cấp dưới, lắng nghe ý kiến của họ và đưa ra quyết định. 3. Người quản lý xác định vấn đề với cấp dưới của mình, tóm tắt các ý kiến của họ và xem xét chúng và đưa ra quyết định của riêng mình. 4. Người quản lý cùng với cấp dưới của mình thảo luận về vấn đề và kết quả là hình thành quan điểm chung về vấn đề này. 5. Người lãnh đạo liên tục cộng tác với nhóm để đưa ra quyết định tập thể hoặc đưa ra quyết định tốt nhất, bất kể tác giả của nó là ai. Tiêu chí chính khi lựa chọn phong cách lãnh đạo: - khả năng quyết định duy nhất của người quản lý sẽ nhận được sự hỗ trợ; - cấu trúc của vấn đề; - sự sẵn có của thông tin và kinh nghiệm giữa các cấp dưới; - mức độ yêu cầu đối với giải pháp; - sự tham gia của cấp dưới vào công việc của tổ chức; - sự quan tâm của người biểu diễn; - khả năng xảy ra xung đột do việc ra quyết định. 10. TIẾP CẬN HỆ THỐNG ĐỂ QUẢN LÝ Lý thuyết hệ thống được tạo ra bởi Bertalanffy vào những năm 1930. Thế kỷ XX Nó gắn liền với việc phân tích, thiết kế và hoạt động của các đơn vị độc lập. Hệ thống tổ chức được chia thành đóng và mở. Hệ thống tổ chức khép kín - một hệ thống không có mối liên hệ nào với môi trường bên ngoài, nó không trao đổi sản phẩm, dịch vụ hoặc hàng hóa với môi trường bên ngoài. Hệ thống tổ chức mở có mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Bất kỳ tổ chức nào cũng là một hệ thống mở vì nó tương tác với môi trường bên ngoài. Nó tiếp nhận các nguồn lực từ môi trường dưới dạng thông tin, con người, vốn, nguyên liệu thô, năng lượng, thiết bị, trở thành các yếu tố của môi trường bên trong nó. Một số tài nguyên được chuyển đổi thành sản phẩm và dịch vụ, sau đó được chuyển ra môi trường bên ngoài. Bất kỳ tổ chức nào cũng hoạt động trong một hệ thống lớn hơn: môi trường chính sách đối ngoại, kinh tế, xã hội và kỹ thuật trong đó tổ chức đó liên tục tham gia vào các tương tác phức tạp. Nó bao gồm các hệ thống con cũng được kết nối và tương tác với nhau. Việc một phần của hệ thống không hoạt động sẽ dẫn đến khó khăn ở các phần khác. Các khái niệm và đặc điểm cơ bản của lý thuyết hệ thống tổng quát. 1. Ranh giới hệ thống - đây là những ràng buộc vật chất và phi vật chất khác nhau ngăn cách hệ thống với môi trường bên ngoài. Mỗi hệ thống là một phần của hệ thống lớn hơn gọi là siêu hệ thống. Lần lượt, mỗi hệ thống bao gồm hai hoặc nhiều hệ thống con. 2. Các yếu tố. Bất kỳ hệ thống nào, bất kể tính mở, đều được xác định thông qua thành phần của nó. Các thành phần và kết nối giữa chúng xác định các thuộc tính của hệ thống. 3. Đầu vào - chuyển đổi - đầu ra. Hệ thống tổ chức trong động lực học được thể hiện dưới dạng ba quá trình. Với cách tiếp cận có hệ thống, các thông số “đầu ra” trước tiên được kiểm tra, tức là cần sản xuất cái gì, với các chỉ số chất lượng nào, với chi phí bao nhiêu, ai sẽ là người mua, trong khung thời gian nào sẽ bán và ở mức giá nào. “Đầu ra” cuối cùng phải là sản phẩm hoặc dịch vụ có tính cạnh tranh. Sau đó, các tham số “đầu vào” được xác định, tức là nhu cầu về nguồn lực được phân tích, được xác định sau khi nghiên cứu chi tiết về trình độ tổ chức và kỹ thuật của hệ thống đang được xem xét (trình độ thiết bị, công nghệ, tính năng tổ chức sản xuất). , lao động và quản lý) và các thông số của môi trường bên ngoài (xã hội, kinh tế, địa chính trị, môi trường). Và nghiên cứu về đặc điểm của “quy trình” chuyển đổi nguồn lực thành sản phẩm hoàn chỉnh. Ở giai đoạn này, công nghệ sản xuất hoặc công nghệ quản lý và cách cải tiến nó đều được xem xét. 4. Synergy (dịch từ tiếng Hy Lạp - "cùng nhau hành động"). Khái niệm này được sử dụng để mô tả các hiện tượng trong đó tổng thể luôn lớn hơn hoặc nhỏ hơn tổng các phần tạo nên tổng thể. 5. Yếu tố hình thành hệ thống mà hoạt động của tất cả các yếu tố khác và khả năng tồn tại của toàn bộ hệ thống phụ thuộc rất nhiều vào đó. 6. Vòng đời: sự xuất hiện, hình thành, hoạt động, khủng hoảng, sụp đổ. 11. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ Từ "phương pháp" được dịch từ tiếng Hy Lạp có nghĩa là một cách để đạt được mục tiêu. Phương pháp quản lý - một tập hợp các kỹ thuật và phương pháp tác động đến đối tượng được quản lý để đạt được các mục tiêu do tổ chức đặt ra. Với sự trợ giúp của các phương pháp quản lý, nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý được thực hiện. Trong thực tiễn quản lý, theo quy luật, nhiều phương pháp khác nhau và sự kết hợp của chúng được sử dụng đồng thời. Phương pháp quản lý nhằm vào những người tham gia vào các loại hoạt động công việc khác nhau - vào nhân sự của các tổ chức. Quản lý nhân sự là tập hợp các hành động có liên quan với nhau để đảm bảo việc quản lý. Đây không chỉ là cách tổ chức công việc chính thức với nhân sự (lựa chọn, bố trí, các yếu tố kiểm soát, v.v.) mà còn là sự kết hợp của các yếu tố có tính chất tâm lý xã hội, không chính thức. Quản lý nhân sự trong một tổ chức - một loại hoạt động giúp giải quyết các vấn đề về thích ứng của một cá nhân với các điều kiện bên ngoài, có tính đến yếu tố cá nhân trong việc tạo ra hệ thống quản lý nhân sự của tổ chức. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1. Cơ cấu thứ bậc của doanh nghiệp. Các phương tiện ảnh hưởng chính là quan hệ quyền lực và sự phục tùng, gây áp lực lên một người từ trên thông qua sự ép buộc, kiểm soát việc phân phối của cải vật chất. 2. Văn hóa - các giá trị chung, chuẩn mực xã hội và hướng dẫn hành vi được phát triển bởi một xã hội, tổ chức hoặc nhóm người nhằm điều chỉnh hành động của một cá nhân. 3. Thị trường - tập hợp các mối quan hệ bình đẳng dựa trên việc mua bán sản phẩm, dịch vụ, quan hệ tài sản và sự cân bằng lợi ích giữa người bán và người mua. Tất cả các yếu tố ảnh hưởng đều có đặc điểm riêng và trên thực tế hiếm khi được thực hiện riêng lẻ. Thông thường chúng được sử dụng kết hợp với ưu thế của một trong số chúng. Xu hướng phổ biến nhất là chuyển đổi từ quản lý theo cấp bậc, một hệ thống ảnh hưởng hành chính chặt chẽ sang quan hệ thị trường dựa trên các phương pháp kinh tế. Trong những năm gần đây, đối tượng chính trong doanh nghiệp là nhân viên và người tiêu dùng bên ngoài doanh nghiệp. Cần tính đến yêu cầu và mong muốn của người tiêu dùng sản phẩm, hành vi dựa trên các chuẩn mực xã hội dựa trên ý thức kinh tế thông thường và tính đến các khía cạnh xã hội. Các dịch vụ quản lý nhân sự hiện đại được tạo ra trên nền tảng các dịch vụ truyền thống: phòng nhân sự, phòng tổ chức lao động và tiền lương, phòng bảo hộ lao động và an toàn lao động... Mục tiêu của dịch vụ mới: thực hiện chính sách nhân sự và phối hợp hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Họ ngày càng mở rộng phạm vi chức năng của mình, phát triển hệ thống kích thích hoạt động lao động, quản lý thăng tiến nghề nghiệp, ngăn ngừa xung đột giữa các nhân viên trong nhóm, nghiên cứu thị trường lao động và những cơ hội hứa hẹn nhất của họ, v.v. Các loại phương pháp quản lý nhân sự: - phương pháp kinh tế; - phương pháp hành chính; - Phương pháp tâm lý xã hội. 12. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ KINH TẾ Các phương pháp quản lý kinh tế - những cách thức và kỹ thuật gây ảnh hưởng đến dân chúng, dựa trên mối quan hệ kinh tế của người dân và việc sử dụng lợi ích kinh tế của họ. Phương pháp kinh tế tác động đến lợi ích kinh tế của cá nhân, nhóm và nhà nước để đạt được kết quả hoạt động tối ưu với yêu cầu tối thiểu và chi phí vật chất. Nội dung của phương pháp kinh tế: đại diện cho một hệ thống kết nối với nhau nhằm kích thích và tác động kinh tế lên tất cả các khía cạnh của đời sống nhà nước, tập thể, cá nhân và các cơ quan quản lý của họ. Hai nhóm phương pháp quản lý kinh tế. 1. Tính toán kinh tế trực tiếp dựa trên sự phân phối và tái phân phối có kế hoạch, tập trung, có chỉ thị về lao động, vật chất và tài chính để đảm bảo tỷ lệ vĩ mô của tái sản xuất mở rộng. Tính toán kinh tế trực tiếp được lập kế hoạch và chỉ đạo (bắt buộc). Tính toán kinh tế trực tiếp có ý nghĩa quan trọng trong việc ngăn ngừa và loại bỏ các tình huống khẩn cấp trong các trường hợp khác dưới hình thức trợ cấp, trợ cấp và trợ cấp. 2. Tính toán kinh tế dựa trên việc sử dụng các loại chi phí làm công cụ và đòn bẩy điều tiết để tương quan giữa kết quả và chi phí trong quá trình sản xuất và bán sản phẩm. Những nguyên tắc cơ bản của phương pháp quản lý kinh tế: 1) có tính hệ thống; 2) sự phức tạp. Phương pháp quản lý kinh tế dựa trên tất cả các đòn bẩy quản lý: - lợi nhuận; - tài chính; - các khoản vay; - lợi nhuận; - năng suất vốn; - tiền lương, v.v. Lợi ích kinh tế có thể được xem xét theo mức độ ảnh hưởng chủ yếu của chúng. Mục đích của phương pháp kinh tế: bằng cách tác động đến lợi ích kinh tế của người lao động và các đối tác kinh tế với sự trợ giúp của thuế, giá cả, tín dụng, tiền lương, lợi nhuận và các đòn bẩy kinh tế khác, tạo ra một cơ chế hiệu quả cho công việc. Các phương pháp kinh tế dựa về việc sử dụng các biện pháp khuyến khích kinh tế nhằm tạo ra lợi ích và trách nhiệm của nhân viên quản lý đối với hậu quả của các quyết định được đưa ra và khuyến khích nhân viên đạt được việc thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra mà không cần chỉ dẫn đặc biệt. Đặc điểm của phương pháp kinh tế: - các quy trình được quản lý trở nên linh hoạt và thích ứng hơn; - có cơ hội kiểm soát hiệu quả hơn; - kiểm soát hành chính trở thành tùy chọn; - sự phổ biến của các phương pháp kinh tế được kết hợp với sự cô lập tương đối của các đơn vị riêng lẻ và sự gia tăng mức độ tự điều chỉnh. Ví dụ về biểu hiện các phương pháp kinh tế trong quản lý nhân sự. 1. Trợ cấp nhân sự. Nhiều tổ chức đã trợ cấp căng tin và nhà hàng cho nhân viên của họ. 2. Sản phẩm giảm giá. Ở nhiều tổ chức, nhân viên có cơ hội mua hàng hóa và dịch vụ của tổ chức với giá chiết khấu. 3. Các khoản cho vay. Khả năng nhận được các khoản vay lãi suất thấp cho các mục đích tiêu dùng khác nhau. 4. Bảo hiểm y tế tư nhân. Một số tổ chức cung cấp bảo hiểm y tế tư nhân cho nhân viên của họ và có cơ hội cung cấp dịch vụ của công ty tại các phòng khám tư nhân. 13. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ KINH TẾ 1. Thị trường lao động quyết định trước sự phân bố lao động tương ứng với cơ cấu nhu cầu xã hội và trình độ sản xuất vật chất. Nó đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa cung và cầu lao động, tạo nguồn dự trữ trong lĩnh vực lưu thông và cho phép điều chỉnh lợi ích kinh tế của các chủ thể trong quan hệ lao động. Một phần quan trọng của thị trường lao động là giá lao động. Chủ sở hữu cố gắng ưu tiên loại bỏ thời gian chết, mất thời gian làm việc, đảm bảo trình độ sản xuất, lao động và quản lý phù hợp, giải quyết các điều kiện làm việc và sinh hoạt của người lao động, không ngừng phát triển khả năng làm việc của họ bằng cách thực hiện hệ thống đào tạo và đào tạo lại nhân sự, nâng cao trình độ của họ. Chi phí lao động là thước đo bằng tiền để trả công cho lao động. 2. Giá cả thị trường - một công cụ kinh tế để đo lường thu nhập và chi phí. Giá thành của sản phẩm là một chỉ số về chi phí lao động cần thiết cho xã hội. Doanh thu bao gồm tiền lương, thuế tiền lương, hầu hết chi phí chung và lợi nhuận. 3. Thị trường chứng khoán và cơ quan. Người đứng đầu doanh nghiệp có quyền sử dụng cơ chế chứng khoán để đạt được lợi ích kinh tế, tăng phúc lợi cho người lao động và tạo dựng quan hệ doanh nghiệp. 4. Hệ thống thuế là cơ chế bổ sung kho bạc nhà nước. Nó được nhà nước kiểm soát, tồn tại bên ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân sự. 5. Các hình thức sở hữu - một phạm trù kinh tế xác định bản chất của các mối quan hệ trong một tổ chức. Theo quyền sở hữu của nhà nước và thành phố, chủ sở hữu tài sản của doanh nghiệp là cơ quan nhà nước và tất cả nhân viên đều là nhân viên được thuê. 6. Các giai đoạn tái sản xuất xã hội là cơ sở của quan hệ hàng hóa - tiền tệ giữa con người với nhau trong quá trình sản xuất, trao đổi, phân phối và tiêu dùng hàng hóa. Trong trường hợp của sinh sản đơn giản hàng hoá sản xuất ra được trao đổi lấy tiền, dùng để mua nguyên liệu, công cụ, phương tiện lao động và lao động để sản xuất ra hàng hoá mới. Trong trường hợp của tái sản xuất mở rộng Số tiền nhận được sẽ được sử dụng để mở rộng sản xuất. Trao đổi hàng hóa trong nền kinh tế thị trường là cơ chế làm thay đổi hình thức của sản phẩm từ vật chất sang tiền tệ và khẳng định giá trị tiền tệ của nó trên thị trường. Phân phối là một giai đoạn của sản xuất xã hội khi tư liệu sản xuất và lao động được hướng vào các lĩnh vực cụ thể của nền kinh tế, một phần thu nhập quốc dân nhất định được phân phối giữa các nhóm xã hội trong xã hội và các lĩnh vực phi vật chất của nền kinh tế. Giá trị phân phối: có ảnh hưởng lớn đến sản xuất và trao đổi, đẩy nhanh hay làm chậm lại các quá trình trong các giai đoạn sinh sản này. Vai trò của tiêu dùng nhằm mục đích sử dụng sản phẩm xã hội trong quá trình thỏa mãn các nhu cầu vật chất, tinh thần và là giai đoạn cuối cùng của quá trình tái sản xuất. Các hình thức tiêu thụ: - vật liệu; - vô hình; - tập thể; - cá nhân. 14. PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC, QUẢN LÝ Phương pháp quản lý tổ chức dựa trên việc chuẩn bị và phê duyệt các văn bản quy định nội bộ quy định hoạt động của nhân sự của một doanh nghiệp cụ thể. Những tài liệu đó bao gồm: - Điều lệ doanh nghiệp, tổ chức; - Nhân sự của doanh nghiệp; - thỏa thuận tập thể giữa chính quyền và lực lượng lao động; - cơ cấu tổ chức quản lý; - Quy định về phân chia kết cấu; - nội quy lao động; - mô tả công việc của nhân viên và tổ chức nơi làm việc. Tính năng: các văn bản (trừ điều lệ) có thể được soạn thảo dưới dạng quy chuẩn doanh nghiệp và phải được thi hành theo lệnh của người đứng đầu doanh nghiệp. Các tài liệu này là bắt buộc đối với tất cả nhân viên và việc không tuân thủ sẽ dẫn đến hình thức kỷ luật. Trong các tổ chức có mức độ ảnh hưởng mang tính tổ chức cao theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp và các quy định quản lý cũng như kỷ luật lao động và hiệu suất cao, nhu cầu sử dụng ảnh hưởng hành chính sẽ giảm đáng kể. Phương pháp quản lý hành chính nhằm đạt được các mục tiêu quản lý đã đề ra, tuân thủ các quy định nội bộ hoặc duy trì hệ thống quản lý doanh nghiệp trong các thông số quy định thông qua quy định hành chính trực tiếp. Các hình thức ảnh hưởng hành chính: a) đặt hàng. Anh ta bắt buộc cấp dưới của mình phải thực hiện chính xác quyết định trong khung thời gian đã ấn định và việc không tuân thủ sẽ dẫn đến một hình thức xử phạt thích hợp (hình phạt); b) đặt hàng. Nó là bắt buộc để thực hiện trong một chức năng quản lý và đơn vị cấu trúc cụ thể. Lệnh, không giống như lệnh, không bao gồm tất cả các chức năng của doanh nghiệp và theo quy định, được ký bởi các phó giám đốc doanh nghiệp; c) hướng dẫn và hướng dẫn là một loại ảnh hưởng mang tính địa phương của tổ chức và thường nhằm mục đích điều chỉnh hoạt động của quy trình quản lý trong thời gian ngắn và đối với một số lượng nhân viên hạn chế. Mỗi doanh nghiệp phải có bản mô tả công việc bằng văn bản cho từng nhân viên mà họ phải làm quen. Tính năng: nếu chỉ đạo hoặc hướng dẫn được đưa ra bằng lời nói thì chúng cần được kiểm soát chặt chẽ trong việc thực hiện hoặc phải là cơ sở tạo sự tin cậy cao trong mối quan hệ “người quản lý-cấp dưới”; d) chỉ đạo, điều phối công việc - đây là những phương pháp quản lý dựa trên việc chuyển giao cho cấp dưới những quy định thực hiện các hoạt động lao động. Thông thường, việc hướng dẫn được thực hiện khi tuyển dụng, được thực hiện bởi trưởng bộ phận nhân sự hoặc người giám sát trực tiếp; d) chỉ dẫn - phương pháp áp dụng một lần của người quản lý khi anh ta giải thích hợp lý về sự phù hợp của nhiệm vụ công việc đối với cấp dưới. Trong trường hợp bị từ chối, việc cố gắng lặp đi lặp lại là không phù hợp vì nó sẽ dẫn đến mất quyền lực của người quản lý đối với cấp dưới. 15. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH Phương pháp quản trị - một phương pháp thực hiện các ảnh hưởng quản lý đối với nhân sự. Chúng dựa trên quyền lực, kỷ luật và hình phạt. Các phương pháp hành chính nhằm vào các động cơ hành vi như nhu cầu có ý thức về kỷ luật lao động, ý thức trách nhiệm, v.v. Đặc điểm của phương pháp quản trị: - tính chất trực tiếp của tác động - bất kỳ hành động quản lý hoặc hành chính nào đều phải được thực hiện bắt buộc; - Tuân thủ các phương pháp hành chính theo tiêu chuẩn của cơ quan quản lý. Các phương pháp tác động hành chính. 1. Trách nhiệm tài chính và hình phạt. Trách nhiệm tài chính của người lao động được thể hiện ở nghĩa vụ bồi thường thiệt hại do hành động phạm tội hoặc không hành động gây ra. Trách nhiệm vật chất được áp dụng đối với nhân viên về những thiệt hại gây ra cho tổ chức mà họ có quan hệ lao động, cũng như những thiệt hại phát sinh liên quan đến việc họ bồi thường thiệt hại do nhân viên của tổ chức đó gây ra cho bên thứ ba, nếu thiệt hại này được doanh nghiệp bồi thường. 2. Trách nhiệm kỷ luật và hình phạt được sử dụng trong trường hợp vi phạm pháp luật lao động, khi xảy ra hành vi vi phạm kỷ luật, được hiểu là hành vi vi phạm pháp luật hoặc thực hiện không đúng nghĩa vụ lao động của người lao động. Việc nhân viên không hoàn thành nghĩa vụ lao động của mình tồn tại trong trường hợp tội lỗi cá nhân của anh ta được chứng minh và anh ta đã hành động có chủ ý và bất cẩn. Nếu một nhân viên vi phạm nghĩa vụ lao động của mình vì một lý do ngoài tầm kiểm soát của anh ta thì anh ta không thể chịu trách nhiệm kỷ luật. Điều kiện để xử lý kỷ luật người lao động: - không thực hiện hoặc thực hiện không đúng nhiệm vụ lao động (chính thức); - hành động bất hợp pháp hoặc không hành động của nhân viên; - Vi phạm quy định pháp luật do lỗi của người lao động. Các biện pháp xử lý kỷ luật được áp dụng bởi người đứng đầu doanh nghiệp và các quan chức khác được ủy quyền theo thủ tục do pháp luật quy định. Quyền xử lý kỷ luật có thể có trưởng phân xưởng, trưởng phòng, v.v. Việc sa thải chỉ có người quản lý doanh nghiệp thực hiện, còn người đứng đầu các bộ phận cơ cấu mới có thể nộp đơn xin áp dụng các hình phạt này. Đối với các hành vi vi phạm trong lĩnh vực quan hệ lao động, các hình phạt có thể được áp dụng, tùy theo tình trạng của chúng, không phải là hình thức xử lý kỷ luật và có thể được áp dụng đồng thời với hình thức xử lý kỷ luật. Chúng bao gồm: tước tiền thưởng, thù lao cuối năm của nhân viên vi phạm, v.v. Trong một số trường hợp, có thể áp dụng đồng thời các biện pháp xử phạt hành chính và kỷ luật. 3. Trách nhiệm hành chính và hình phạt được sử dụng trong các trường hợp vi phạm hành chính. Các loại xử phạt hành chính: - tiền phạt; - cảnh báo; - bắt giữ hành chính; - công việc cải huấn; - tịch thu hoặc tịch thu đồ vật. Vai trò của phương pháp quản lý hành chính: là đòn bẩy mạnh mẽ để đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong trường hợp cần phải phụ thuộc vào nhóm và chỉ đạo nhóm giải quyết các vấn đề quản lý cụ thể. 16. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XÃ HỘI Vai trò của phương pháp quản lý xã hội học: cho phép trưởng nhóm thực hiện lập kế hoạch xã hội, điều chỉnh môi trường tâm lý xã hội, đảm bảo giao tiếp hiệu quả và duy trì văn hóa doanh nghiệp của tổ chức ở mức cao. kế hoạch xã hội đảm bảo việc thiết lập các mục tiêu và tiêu chí xã hội, phát triển các tiêu chuẩn xã hội và đạt được kết quả xã hội cuối cùng. Phương pháp quản lý xã hội học là công cụ khoa học trong việc làm việc với nhân sự và giúp đưa ra các quyết định nhân sự hiệu quả trong một tổ chức. Quan sát cho phép bạn phát hiện những phẩm chất của nhân viên thể hiện trong môi trường thân mật hoặc các tình huống cuộc sống khác nhau. Đặt câu hỏi cho phép bạn thu thập thông tin cần thiết bằng cách sử dụng một cuộc khảo sát hàng loạt dưới dạng bảng câu hỏi. Phỏng vấn - thu thập thông tin cần thiết trong cuộc trò chuyện. Phương pháp xã hội học được sử dụng trong phân tích các mối quan hệ kinh doanh và thân thiện trong một nhóm, khi dựa trên khảo sát nhân viên, một ma trận liên hệ ưa thích giữa mọi người được xây dựng, ma trận này cũng hiển thị các nhà lãnh đạo không chính thức trong nhóm. Phỏng vấn - một phương pháp giải quyết các vấn đề nhỏ về nhân sự trong một cuộc trò chuyện thân mật. Bản tính đặc trưng cho hình ảnh bên ngoài của một nhân viên, hình ảnh này thể hiện khá nhất quán trong nhóm và là một phần không thể thiếu trong xã hội học của cá nhân. Các loại phẩm chất cá nhân: - kinh doanh (tổ chức), chúng cần thiết để thực hiện các chức năng và nhiệm vụ cụ thể, - đạo đức (đạo đức) - phản ánh sự biểu hiện của đạo đức cá nhân của một người. công ty đại diện cho việc thiết lập các hình thức khác nhau của các mối quan hệ trên cơ sở mà mọi người giao tiếp. Trong quan hệ đối tác, mọi người đóng vai trò là thành viên bình đẳng trong mối quan hệ. Các giai đoạn chính của giao tiếp quản lý: - ban hành thông tin hành chính; - tiếp nhận phản hồi; - ban hành thông tin đánh giá. Đàm phán - một hình thức giao tiếp giữa con người với nhau, trong đó hai hoặc nhiều bên, có các mục tiêu và mục đích khác nhau, cố gắng so sánh các lợi ích khác nhau trên cơ sở một mô hình trò chuyện được cân nhắc kỹ lưỡng và đạt được thỏa thuận trong việc giải quyết vấn đề trước mắt. Cuộc thi - một hình thức quan hệ xã hội cụ thể và dựa trên mong muốn thành công, thành tựu và khẳng định bản thân của con người. Truyền thông - một hình thức tương tác cụ thể giữa mọi người dựa trên việc trao đổi liên tục thông tin thu được trong quá trình thực hiện bất kỳ hành động nào do họ thực hiện. Xung đột - một hình thức va chạm giữa các bên đối lập, có cốt truyện, bố cục, hướng đi riêng, khi hành động diễn ra sẽ chuyển thành cao trào, kết cục và kết thúc bằng giải pháp tích cực hoặc tiêu cực cho vấn đề được đặt ra. Các loại xung đột: - xung đột cá nhân giữa môi trường bên ngoài và đạo đức bên trong; - xung đột giữa các cá nhân; - xung đột liên quan đến việc phân bổ vai trò tại nơi làm việc; - xung đột kinh doanh do xung đột lợi ích; - mâu thuẫn gia đình về các vấn đề khác nhau, v.v. 17. ĐẶC ĐIỂM CỦA PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TÂM LÝ Vai trò của phương pháp tâm lý: có tầm quan trọng lớn khi làm việc với nhân sự, bởi vì chúng nhắm đến một cá nhân công nhân hoặc nhân viên cụ thể, được cá nhân hóa và mang tính cá nhân nghiêm ngặt. Tính năng: nhắm vào thế giới nội tâm của một người, tính cách, trí tuệ, tình cảm, hình ảnh và hành vi của họ nhằm định hướng tiềm năng bên trong của một người để giải quyết các vấn đề cụ thể của tổ chức. Kế hoạch tâm lý là một hướng đi mới trong việc làm việc với nhân sự nhằm hình thành trạng thái tâm lý hiệu quả của tập thể trong tổ chức. Việc hoạch định tâm lý dựa trên nhu cầu phát triển toàn diện nhân cách con người, loại bỏ những xu hướng tiêu cực làm suy thoái bộ phận lao động lạc hậu. Khả năng lập kế hoạch tâm lý: liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu phát triển và tiêu chí thực hiện, phát triển các tiêu chuẩn và phương pháp tâm lý để lập kế hoạch cho môi trường tâm lý và đạt được kết quả cuối cùng. Kết quả của việc lập kế hoạch tâm lý: - phát triển nghề nghiệp dựa trên định hướng tâm lý của nhân viên trong tổ chức; - tạo ra các đơn vị dựa trên sự tuân thủ tâm lý của nhân viên; - không khí tâm lý tích cực trong đội; - tạo động lực cá nhân cho mọi người dựa trên triết lý của tổ chức; - nâng cao khả năng trí tuệ của các thành viên trong nhóm và trình độ học vấn chuyên môn của họ; - giảm xung đột tâm lý (không hài lòng, bê bối, bất bình, căng thẳng, cáu kỉnh); - Tổ chức văn hóa doanh nghiệp dựa trên chuẩn mực ứng xử và hình ảnh những nhân viên lý tưởng của tổ chức. Điều mong muốn là việc lập kế hoạch và điều tiết tâm lý phải được thực hiện bởi dịch vụ tâm lý chuyên nghiệp của doanh nghiệp. Khả năng của phương pháp tâm lý: cho phép bạn phân tích chính xác trạng thái tinh thần của mọi người, xây dựng chân dung tâm lý của họ, tìm ra cách để loại bỏ sự khó chịu về tâm lý và tạo ra bầu không khí nhóm tốt. Các lĩnh vực nghiên cứu của tâm lý học nghề nghiệp: khía cạnh tâm lý của việc lựa chọn nghề nghiệp, hướng nghiệp, mệt mỏi nghề nghiệp, căng thẳng và cường độ làm việc, tai nạn, v.v. Các lĩnh vực nghiên cứu của tâm lý học quản lý: phân tích các khía cạnh hành vi của mọi người trong nhóm làm việc, mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới, các vấn đề về động lực của nhân viên và bầu không khí tâm lý trong nhóm. Phương pháp tâm lý xã hội - đây là công cụ tinh vi nhất để tác động đến các nhóm người trong xã hội và tính cách của một người. Một ví dụ về phương pháp quản lý tâm lý xã hội là sự hài lòng và kích thích nhân sự của tổ chức. Để duy trì bầu không khí thuận lợi trong nhóm và làm việc hiệu quả trong tổ chức, cần phải kích thích nhân viên để họ vui vẻ và hài lòng với các điều kiện và mức lương. Tất cả những điều này sẽ dẫn đến năng suất lao động cao, khả năng tiếp thu đổi mới và đổi mới, từ đó dẫn đến khả năng cạnh tranh cao của các sản phẩm được tạo ra. 18. TÁC ĐỘNG TÂM LÝ ĐẾN NHÂN VIÊN Tác động tâm lý đối với người lao động được thực hiện bằng nhiều phương pháp quản lý tâm lý khác nhau. Các loại ảnh hưởng tâm lý 1. Động lực - một hình thức ảnh hưởng đạo đức đối với một người khi nhấn mạnh những phẩm chất tích cực của nhân viên, trình độ và kinh nghiệm của anh ta cũng như sự tự tin vào việc hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Tất cả điều này cho phép bạn nâng cao ý nghĩa đạo đức của nhân viên trong tổ chức. 2. Sự tin tưởng dựa trên ảnh hưởng hợp lý đến tâm lý con người để đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 3. lên án - một phương pháp tác động tâm lý đối với một người để xảy ra những sai lệch so với các chuẩn mực đạo đức trong nhóm hoặc có kết quả lao động và chất lượng công việc rất không đạt yêu cầu. 4. Sự tham gia - một kỹ thuật tâm lý với sự giúp đỡ của nhân viên trở thành đồng phạm trong quá trình lao động hoặc xã hội. 5. Gợi ý - Ảnh hưởng có mục tiêu về mặt tâm lý của người lãnh đạo đối với cấp dưới bằng cách thu hút những kỳ vọng và động cơ thúc đẩy công việc của nhóm. 6. Sự ép buộc - một hình thức ảnh hưởng đạo đức khi nhân viên bị buộc phải thực hiện một số công việc nhất định. 7. Sự bắt chước - một cách gây ảnh hưởng đến một cá nhân nhân viên hoặc một nhóm xã hội thông qua ví dụ cá nhân. 8. Bảng giả - một ví dụ về hành vi của người có thẩm quyền, khi nhân viên dễ dàng thể hiện bất kỳ hành động nào, vượt qua nỗi sợ hãi, đau đớn, mệt mỏi, v.v. 9. Cấm là phương pháp tác động trung gian giữa ép buộc và thuyết phục. 10. Nhu cầu là một trong những hình thức đặt hàng. Nó có hiệu quả khi người lãnh đạo có quyền lực lớn hoặc có được quyền lực không thể phủ nhận. 11. sự chỉ trích chỉ có tác dụng thuyết phục trong điều kiện nhân viên tự nhận mình là người lãnh đạo: “anh ấy là một trong số chúng tôi”. 12. Kỳ vọng thất vọng hiệu quả trong tình huống căng thẳng chờ đợi. Các sự kiện trước đây sẽ hình thành nên một quá trình rèn luyện tư duy được định hướng chặt chẽ ở nhân viên. Nếu sự không nhất quán của hướng đi này bị lộ ra, thì nhân viên sẽ cảm thấy bối rối và chấp nhận ý tưởng được đề xuất mà không phản đối. 13. Yêu cầu được sử dụng trong trường hợp cần thực hiện lệnh nhanh và chính xác. 14. "Vụ nổ" - một kỹ thuật được gọi là tái cấu trúc nhân cách tức thời dưới ảnh hưởng của những trải nghiệm cảm xúc mạnh mẽ. 15. Tư vấn - một phương pháp tâm lý dựa trên sự kết hợp giữa yêu cầu và thuyết phục. Lời khuyên được sử dụng trong mối quan hệ giữa đồng nghiệp, người cố vấn của người lao động trẻ và người quản lý giàu kinh nghiệm. 16. Lời yêu cầu người lãnh đạo là một phương pháp lãnh đạo hiệu quả vì nó được nhân viên nhìn nhận là một mệnh lệnh nhân từ và thể hiện sự tôn trọng cá tính của người đó. 17. Khen - một kỹ thuật tâm lý tích cực để tác động đến một người, có tác dụng mạnh hơn là lên án. 18. Khen - một phương pháp gây ảnh hưởng liên quan đến việc nhấn mạnh giá trị của người đối thoại. 19. Dấu - một kỹ thuật thuyết phục gián tiếp thông qua những câu chuyện cười, mỉa mai hoặc loại suy. Điểm đặc biệt của gợi ý là nó không ảnh hưởng đến ý thức mà ảnh hưởng đến cảm xúc. 19. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Kiểm soát các chức năng - loại hoạt động quản lý (được thực hiện bằng các kỹ thuật và phương pháp đặc biệt), cũng như tổ chức công việc tương ứng. Mỗi chức năng quản lý là phạm vi của một quy trình quản lý cụ thể và hệ thống quản lý của một đối tượng hoặc loại hoạt động cụ thể là một tập hợp các chức năng liên quan đến toàn bộ chu trình quản lý. Chức năng điều khiển cơ bản trường phái quản lý khác nhau. 1. Chức năng quản lý của A. Fayol: tầm nhìn xa, lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, kiểm soát. 2. Chức năng quản lý trường học của Mỹ: lập kế hoạch, tổ chức, kích thích, kiểm soát. 3. Chức năng của trường phái quản lý Nga: thiết lập mục tiêu, phân tích, dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, động lực, kế toán và kiểm soát, giao tiếp, ra quyết định. Quy trình quản lý có thể được coi là một quá trình tương tác giữa chủ thể và đối tượng quản lý, trong đó các ý tưởng của chủ thể, tức là người quản lý, được thực hiện. Các chức năng quản lý được thống nhất bởi quá trình xây dựng và thực hiện quyết định quản lý, bao gồm các giai đoạn chung theo một trình tự nhất định. Tính năng điều khiển quy định sự có mặt của người quản lý - đối tượng quản lý, người quản lý chuyên nghiệp đã trải qua quá trình đào tạo đặc biệt, có quyền thực hiện chức năng quản lý con người. Một đặc điểm quan trọng của chức năng quản lý, được xác định bởi đặc thù của nền kinh tế Nga, là nhu cầu về khả năng thích ứng cao với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong. Chức năng quản lý đảm bảo sự thích ứng của hệ thống sản xuất và kinh tế với các quy định mới và thay đổi thường xuyên của chính phủ, cũng như thích ứng với các điều kiện thị trường mới trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế và xã hội. Khả năng thích ứng - khả năng duy trì sự chắc chắn về chất lượng của chức năng quản lý trong những thay đổi của môi trường kinh tế xã hội. Thành phần của các yếu tố thích ứng của hệ thống quản lý: mục tiêu, điều tiết, phối hợp, kích hoạt, thúc đẩy, kiểm soát, tự tổ chức các phương tiện ảnh hưởng. Tính năng: hệ thống các phương tiện tác động, tương tác theo từng chức năng phải linh hoạt, bảo đảm ít thất thoát nguồn lực khi các yếu tố kinh tế - xã hội, tổ chức, kỹ thuật thay đổi. Nội dung các chức năng điều khiển: có tính chất đặc thù, nội dung đặc biệt và có thể thực hiện độc lập, không liên quan hoặc liên kết chặt chẽ. Trong hệ thống quản lý, tất cả các chức năng quản lý được kết hợp thành một quy trình tổng thể duy nhất. Chức năng điều khiển được xác định các hệ thống con được quản lý (đối tượng quản lý) và quản lý (chủ thể quản lý), các quy luật khoa học quản lý hiện hành, các nguyên tắc quản lý được áp dụng và các mối quan hệ được thiết lập trong hệ thống quản lý. Sử dụng chức năng điều khiển: việc tổ chức quản lý, phân công lao động quản lý, lựa chọn, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, sử dụng phương pháp, phương tiện quản lý, công nghệ thông tin, đào tạo, bố trí nhân sự... có tính đến thành phần, nội dung của chức năng quản lý. 20. PHỐI HỢP HOẠT ĐỘNG Sự phối hợp các hoạt động của tổ chức là: 1) đồng bộ hóa các nỗ lực đã thực hiện, thống nhất chúng thành một tổng thể duy nhất; 2) quá trình phân bổ các hoạt động theo thời gian, đưa các yếu tố riêng lẻ của nó vào một sự kết hợp sao cho đạt được mục tiêu đã thiết lập một cách hiệu quả và hiệu quả nhất; 3) phân bổ nhiệm vụ (trách nhiệm). Sự phối hợp - các hoạt động quản lý để đảm bảo sự kết nối và gắn kết giữa các chủ thể, đối tượng và quá trình lao động trong khuôn khổ không gian và thời gian. Khả năng phối hợp: tạo ra các điều kiện tiên quyết cho hoạt động cân xứng và liên tục của hệ thống quản lý bằng cách thiết lập mối liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận của tổ chức và những người thực hiện. Tính năng phối hợp: Trong các tổ chức lớn có mức độ chuyên môn hóa và phân bổ trách nhiệm cao, việc đạt được mức độ phối hợp cần thiết đòi hỏi một số nỗ lực từ ban quản lý. Những vấn đề gặp phải trong việc phối hợp hoạt động ở cấp bộ phận: 1) khả năng xảy ra mâu thuẫn khi thực hiện các chức năng sản xuất khác nhau, đặc biệt là về khối lượng dự trữ cần thiết cho sản xuất. Nhiệm vụ của cơ quan kiểm soát là tối ưu hóa số lượng hàng tồn kho; 2) lợi ích lâu dài của tổ chức bị xâm phạm do bộ phận nhận được lợi ích ngắn hạn; 3) các vấn đề phát sinh do có quá nhiều bộ phận cung ứng hoặc bộ phận bán hàng cho thành phẩm; 4) còn tồn tại vấn đề về giá nội bộ khi mỗi bộ phận tự xác định giá sản xuất để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình; 5) có nguy cơ tách biệt một số loại hoạt động có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Sự phối hợp có hiệu quả nhất trong trường hợp nhân viên nhận thấy sự đóng góp của công việc của mình vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, điều rất quan trọng là mỗi nhân viên của doanh nghiệp phải nhận thức được đường lối phát triển chung của tổ chức, nhiệm vụ và mục tiêu của mình. Điều phối các hoạt động thông qua các ủy ban. Ủy ban thường là phương tiện duy nhất để điều phối các chức năng khác nhau của một tổ chức. Tại đây các ý kiến được trao đổi, các vấn đề được hiểu rõ hơn và các quyết định ảnh hưởng đến một số phòng ban được đưa ra. Mỗi nhân viên có thể bày tỏ ý kiến của mình về quyết định được đưa ra, nhưng không ai có thể đưa ra quyết định đó một cách độc lập mà không tính đến ý kiến của đồng nghiệp. Phối hợp các hoạt động và phương tiện truyền thông. Các vấn đề về phát triển sự phối hợp đầy đủ hiệu quả trong các hoạt động của tất cả các bộ phận trong tổ chức có liên quan trực tiếp đến mức độ phát triển của truyền thông và nhu cầu duy trì trao đổi thông tin liên tục. Khi người quản lý truyền tải thông tin qua truyền thông, anh ta phải tin tưởng rằng thông điệp của mình sẽ được hiểu chính xác và tiếp nhận kịp thời. Quá trình chuyển giao thông tin ngược lại - từ cấp dưới đến người quản lý - cũng rất quan trọng. Ở giai đoạn này, thất bại có thể xảy ra, cấp dưới không phải lúc nào cũng biết quản lý thông tin cần những gì để đưa ra những quyết định nhất định. 21. CHỨC NĂNG QUY HOẠCH Lập kế hoạch - quá trình phát triển một hệ thống các biện pháp nhằm đạt được các mục tiêu nhất định. Lập kế hoạch cung cấp câu trả lời cho các câu hỏi: cần phải làm gì? Trong khoảng thời gian nào? Những nguồn lực nào là cần thiết? Kết quả nên là gì? Lập kế hoạch cấp vi mô bao gồm một bộ kế hoạch kinh doanh, các chương trình ngắn hạn, trong đó phải có các mục tiêu dự kiến và các biện pháp cần thiết để đạt được chúng. Lập kế hoạch vĩ mô - Là hình thức quản lý chủ yếu của nhà nước đối với đối tượng quản lý. Lịch sử phát triển của chức năng quy hoạch trong xã hội hiện đại. В thời kỳ trước cải cách ở Nga yếu tố quản lý chính là lập kế hoạch. Trong thời kỳ này, các hệ thống kế hoạch kinh tế quốc gia đã được phát triển: hàng năm, 5 năm, toàn diện và các kế hoạch khác. В Thập niên 90 Lập trình và phát triển chương trình trở thành ưu tiên hàng đầu. Các chương trình được phát triển ở nhiều cấp độ khác nhau: quốc gia, khu vực và thành phố. Dựa trên khoảng thời gian, các chương trình được chia thành dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Các thành phần của chu trình lập kế hoạch: - phân tích môi trường bên ngoài; - xác định điểm mạnh và điểm yếu của sự phát triển; - tận dụng lợi thế hiện có; - xây dựng kế hoạch để đạt được mục tiêu; - điều chỉnh mục tiêu và độ lệch; - xác định mục tiêu. Tính năng: hoạch định được thực hiện trong sự kết nối và tương tác với các chức năng quản lý khác. Nguyên tắc lập kế hoạch. 1. Tổ chức càng lớn thì việc lập kế hoạch cho các hoạt động của tổ chức càng linh hoạt và rõ ràng. 2. Cần phải thấy trước quá trình phát triển trong tổ chức, trong ngành, trong các bộ phận và giữa các đối thủ cạnh tranh. 3. Một kế hoạch “khẩn cấp” dự phòng được xây dựng để có thể thực hiện được ngay cả trong những trường hợp bất lợi nhất. 4. Tất cả các cấp quản lý phải tham gia vào quá trình lập kế hoạch. 5. Việc lập kế hoạch nên được thực hiện bởi những người có chuyên môn. 6. Cần đặc biệt chú ý đến việc chuẩn bị ngân sách công ty. Các cấp quy hoạch: - kế hoạch chiến lược; - kế hoạch chiến thuật; - kế hoạch lịch hoạt động; Các loại kế hoạch theo khung thời gian: - ngắn hạn (lên đến một năm); - trung hạn (từ 1 đến 2 năm); - dài hạn (5-10 năm); - đầy hứa hẹn (hơn 10 năm). Theo mục tiêu: chiến lược và chiến thuật. chiến lược - một kế hoạch dài hạn (năm đến mười năm), luôn gắn liền với việc giải quyết những vấn đề quan trọng nhất. Đây là những mục tiêu và chỉ số cơ bản: doanh số bán hàng, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, thị phần, cơ cấu vốn, cổ tức, mức độ chất lượng sản phẩm, tính bền vững của công ty, mục tiêu xã hội. Cơ hội kế hoạch chiến lược: cho phép bạn lập kế hoạch từ góc độ của ngày mai; đây là một quá trình dẫn đến việc điều chỉnh liên tục các quyết định quản lý được đưa ra và giám sát liên tục việc thực hiện chúng. Lập kế hoạch chiến thuật liên quan đến việc giải quyết các vấn đề trong tương lai gần (2-3 năm). Các thành phần của quy hoạch: sứ mệnh của tổ chức, các nguyên tắc hoạt động của tổ chức xác định văn hóa, mục đích và mục tiêu của các hoạt động dài hạn, các thông số hiệu suất, chiến lược hoặc cách thức để đạt được các thông số, chiến thuật hoặc phương tiện đã hoạch định để thực hiện các chiến lược đã hoạch định. 22. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC Cơ quan - các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo hợp lý hóa toàn bộ quá trình quản lý. Tổ chức đại diện cho cả việc phân bổ chức năng thực hiện các quyết định quản lý và chức năng quản lý. Tổ chức cho phép chúng tôi cung cấp cơ sở cho việc xây dựng phù hợp một cơ quan quản lý nhất định và xác định thẩm quyền của các bộ phận cơ cấu của nó. Tổ chức như một quá trình hình thành cơ cấu bao gồm: 1) phân bổ nhiệm vụ giữa các nhân viên; 2) phân bổ trách nhiệm. Tổ chức - có nghĩa là lập kế hoạch và xác định các chức năng và hoạt động cần thiết để hoàn thành công việc, đồng thời kết hợp chúng trong một nhóm hoặc đơn vị làm việc. Tương tác tổ chức - Mối quan hệ chính thức giữa các yếu tố quản lý. Cơ quan - một nhóm người có mục tiêu mà họ cùng nỗ lực hướng tới. Cơ cấu tổ chức - một hệ thống tổng thể được thiết kế đặc biệt theo cách mà mọi người làm việc trong khuôn khổ của nó có thể đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả nhất. Một tổ chức còn được gọi là một công ty riêng biệt. Các giai đoạn xây dựng một tổ chức 1. Xác định tính chất của công việc được thực hiện. Sẽ là hợp lý khi chia tất cả công việc thành các mục nhỏ: - các hoạt động được thực hiện và phương tiện tương tác; - các quyết định sẽ được đưa ra; - mối quan hệ với những người mà bạn cần tương tác; - Ảnh hưởng của những người ra quyết định khác lên người quản lý. 2. Phân phối công việc giữa các yếu tố quản lý cá nhân. Giai đoạn này bao gồm việc xây dựng các quy phạm, tiêu chuẩn, kỹ thuật trong khuôn khổ phương pháp quản lý khoa học; thiết lập sự hợp tác đầy đủ của tất cả những người làm việc trong tổ chức. 3. Xây dựng các nhóm điều khiển logic. Điều cần thiết là các biện pháp kiểm soát phải được nhóm lại theo loại công việc đang được thực hiện, tức là theo “nguyên tắc định hướng”. Việc phân chia trách nhiệm sản xuất và hình thành các nhóm hợp lý chắc chắn sẽ dẫn đến việc thành lập các phòng ban (bộ phận), tức là các nhóm người thực hiện một số công việc tương tự dưới sự lãnh đạo duy nhất. Phương pháp phân công trách nhiệm theo bộ phận phụ thuộc vào các đặc điểm cơ bản. Thứ nhất, theo nguyên tắc chia thành các nhóm có quy mô bằng nhau. Phương pháp này được sử dụng trong trường hợp những người lao động chuyên nghiệp có trình độ chuyên môn như nhau và cần một số lượng người nhất định để đạt được một mục tiêu nhất định. Thứ hai, trên cơ sở chức năng. Đây là cách phổ biến nhất để tạo ra các bộ phận sản xuất, tiếp thị, v.v. Thứ ba, trên cơ sở lãnh thổ, khi một tổ chức thực hiện các hoạt động của mình ở các khu vực khác nhau. Thứ tư, dựa vào sản phẩm sản xuất. Phương pháp này hiện đang ngày càng trở nên phổ biến ở các doanh nghiệp lớn đang mở rộng phạm vi sản phẩm mà họ sản xuất, trong đó một phương pháp khác sẽ chỉ dẫn đến một cơ cấu tổ chức phức tạp hơn. Thứ năm, dựa trên lợi ích của người tiêu dùng, khi lợi ích của người tiêu dùng có ảnh hưởng quyết định đến cơ cấu của tổ chức. Điều này đặc biệt đúng với dịch vụ khách hàng. 23. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1. Đặc điểm của tổ chức quản lý tuyến tính: a) việc phân bổ trách nhiệm công việc hướng tới mục tiêu tối đa là thực hiện các nhiệm vụ sản xuất của tổ chức; b) dẫn đến hình thành một tổ chức ổn định và vững mạnh; 3) mọi quyền lực đều đi từ cấp quản lý cao nhất đến cấp thấp nhất. Ưu điểm của tổ chức tuyến tính: - phân bổ rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn; - dễ hiểu và dễ sử dụng; - trách nhiệm; - nghĩa vụ được thiết lập; - quá trình ra quyết định hoạt động; - khả năng duy trì kỷ luật cần thiết. Hạn chế Cơ cấu tổ chức tuyến tính: - không linh hoạt; - độ cứng; - Không có khả năng phát triển tổ chức hơn nữa. Phương pháp quản lý có thể quan liêu, độc tài, làm giảm đi những cơ hội tiềm năng và kìm hãm sự chủ động của các nhà quản lý trẻ. Người quản lý có thể bị quá tải với nhiệm vụ và trách nhiệm, điều này có thể dẫn đến căng thẳng và quản lý kém. 2. Kết hợp quản lý tuyến tính và chức năng. Đây là cách tiếp cận phổ biến nhất. Quản lý dây chuyền được hỗ trợ bởi các dịch vụ hỗ trợ đặc biệt. Cấu trúc chức năng của một tổ chức ở dạng thuần túy là một hiện tượng hiếm gặp. Nhược điểm: những bất đồng giữa nhân viên tuyến và nhân viên chức năng. Nhân viên dây chuyền thường phản đối công việc của các chuyên gia chức năng; Những khác biệt về quan điểm phát sinh có thể dẫn đến việc giải thích không chính xác thông tin nhận được từ các chuyên gia, thông tin này được nhân viên trực tiếp truyền đến người thực hiện trực tiếp. 3. Hệ thống điều khiển ma trận. Sơ đồ phân phối điện này được thiết kế để làm việc trong một dự án đặc biệt. 4. Quản lý sử dụng các ủy ban (hoa hồng). Các nhà quản lý được hỗ trợ bởi các ủy ban thường trực. Thông thường, ủy ban có một tổ chức tuyến dưới để thực hiện việc quản lý. Các loại mối quan hệ trong tổ chức 1. mối quan hệ tuyến tính - Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới. 2. Mối quan hệ chức năng - mối quan hệ của một nhân viên được ủy quyền thực hiện một chức năng nhất định trong toàn bộ tổ chức với các thành viên khác trong nhóm. Theo quy định, nhiệm vụ sản xuất như vậy có bản chất là tư vấn và người quản lý chức năng nằm trong tổ chức tuyến của mình. 3. Quan hệ quản lý tồn tại trong trường hợp đại diện cho quyền và quyền hạn của ai đó. Trách nhiệm công việc bao gồm việc đưa ra các khuyến nghị và lời khuyên. Cộng thêm: Phương pháp này có hiệu quả trong việc giảng dạy và đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Nó tiết kiệm thời gian làm việc cho các nhà quản lý cấp cao và giải phóng họ khỏi công việc hành chính thuần túy hàng ngày. Nhược điểm: các trợ lý điều hành thường vượt quá thẩm quyền của họ, giành thêm quyền lực và ảnh hưởng một cách không chính thức. 4. Quan hệ bên lề. Hai loại quan hệ bên: - đồng nghiệp - quan hệ giữa các nhân viên (công nhân) của một bộ phận, cấp dưới của một ông chủ; - song song - các mối quan hệ được hình thành do nhu cầu trao đổi thông tin, ý tưởng, ý kiến giữa các nhân viên có cùng vị trí trong tổ chức nhưng làm việc ở các phòng ban, bộ phận khác nhau. 24. MỐI QUAN HỆ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC VỚI MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Tổ chức tồn tại trong môi trường gồm nhiều yếu tố, trong đó: - thay đổi công nghệ, thiết bị, yêu cầu về chất lượng sản phẩm, trình độ học vấn của nhân viên; - cổ đông có quyền lợi trong việc nhận cổ tức, - chính phủ có các yêu cầu về thuế và pháp lý; - các đối tác mà tổ chức có nghĩa vụ; - thị trường với cung và cầu của nó; - hành động của đối thủ cạnh tranh; - hậu quả của khủng hoảng kinh tế, v.v. Hành động của nhà quản lý Khi môi trường bên ngoài của tổ chức thay đổi: - theo dõi liên tục tình hình ở môi trường bên ngoài; - giảm quy mô của tổ chức; - phản ứng ngay lập tức với những thay đổi của môi trường bên ngoài; - tổ chức lại; - Áp dụng hệ thống sản xuất đúng lúc. Đặc điểm của sản xuất đúng lúc: các bộ phận được sản xuất tại một thời điểm được chỉ định chính xác để phát hiện các khuyết tật và loại bỏ nguyên nhân của chúng ngay lập tức khi phôi di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác, lý tưởng nhất là không cần vào kho. Môi trường bên ngoài bao gồm: 1) các yếu tố vĩ mô - chính trị, pháp lý, kinh tế vĩ mô, khoa học kỹ thuật, văn hóa xã hội, v.v.; 2) các yếu tố môi trường vi mô - loại nguyên liệu và công nghệ, người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và trung gian, nguồn vốn, nguồn lao động. Tình hình chính trị. Trong những năm gần đây, tình hình chính trị có đặc điểm là tương đối ổn định. các yếu tố pháp lý. Những thành tựu pháp lý chính bao gồm luật điều chỉnh quan hệ tài sản, thuế, bảo vệ người tiêu dùng, quảng cáo, nhãn hiệu, v.v. các yếu tố kinh tế vĩ mô. Chúng được đặc trưng bởi các chỉ số sau: tổng sản phẩm quốc nội, kim ngạch thương mại bán lẻ, thu nhập khả dụng thực tế của người dân, xuất nhập khẩu hàng hóa. Nhân tố nhân khẩu học. Chúng bao gồm: số lượng, cơ cấu, động thái và việc làm của dân số. Đối thủ cạnh tranh. Luật chống bán phá giá là công cụ quan trọng nhất trong cuộc chiến giữa các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và các nhà xuất khẩu của Nga. Ranh giới hệ thống Nếu có tổ chức riêng biệt thì có môi trường xung quanh nó, do đó phải có ranh giới ngăn cách tổ chức với phi tổ chức. Các nhà quản lý phải quản lý ranh giới này để tạo điều kiện ảnh hưởng đến các quá trình trong tổ chức và sự tương tác của nó với môi trường. Các loại đường viền: - thành phần vật lý (giới hạn phạm vi của tòa nhà); - thành phần tổ chức (sự khác biệt về mức lương, điều kiện xã hội); - ranh giới trong tâm trí mọi người (hình ảnh của tổ chức, niềm tự hào thuộc về tổ chức). Ranh giới có thể quản lý được, do đó nó sẽ minh bạch đối với đầu vào và đầu ra của tổ chức. Trong phạm vi ranh giới, xảy ra sự chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. cổng vào tổ chức có thể là vật liệu, con người, thông tin hoặc bất kỳ sự kết hợp nào của chúng. Đầu ra của tổ chức - đây là những sản phẩm của nó (hàng hóa, dịch vụ). Sản phẩm đầu ra của tổ chức được xuất khẩu ra môi trường. Giá trị thu nhập của một tổ chức từ việc bán các sản phẩm đầu ra của nó nằm ở chỗ chúng cung cấp khả năng tiếp cận các nguồn tài nguyên (đầu vào) mới cần thiết cho hoạt động tiếp theo của tổ chức - cuộc sống. Ban quản lý quản lý quá trình chuyển đổi, vận dụng đầu vào và điều chỉnh đầu ra phù hợp với nhu cầu của thị trường (môi trường bên ngoài). 25. TẬP TRUNG VÀ PHI TẬP TRUNG Mức độ tập trung và phân quyền phụ thuộc vào mức độ quyền lực. Nếu không có sự ủy quyền, việc quản lý một tổ chức sẽ trở nên quá tập trung. Mức độ tập trung hóa giảm nếu có nhiều quyết định được đưa ra trực tiếp tại nơi làm việc. Đặc điểm nổi bật của tập trung hóa: thiếu sự chuyển giao quyền hạn và hạn chế về thẩm quyền dẫn đến giảm hiệu quả trong việc ra quyết định. Mục đích chính của việc ủy quyền - Có thể phân quyền quản lý tổ chức. Chỉ có quyền hạn được chuyển giao, người quản lý cấp cao tiếp tục chịu mọi trách nhiệm. Nguyên tắc cơ bản của việc phân quyền: - nhân viên phải có đủ thẩm quyền để đạt được kết quả cần thiết; - nhân viên phải biết mình phải chịu trách nhiệm với ai; - mọi việc vượt quá thẩm quyền của vị trí đó sẽ được chuyển giao cho cấp quản lý cao nhất; - quan chức cấp cao tiếp tục chịu trách nhiệm về hành động của cấp dưới. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền: 1) số lượng chi phí; 2) mức độ thống nhất; 3) quy mô của tổ chức; 4) triết lý quản lý; 5) có sẵn người lãnh đạo phù hợp; 6) sử dụng các kỹ thuật kiểm soát. Năng lực kiểm soát càng cao thì mức độ phân cấp có thể đạt được càng lớn; 7) địa lý của các hoạt động của tổ chức; 8) ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Ưu điểm của quản lý tập trung: - kiểm soát hiệu quả hơn các hoạt động của tổ chức; - loại bỏ sự lặp lại của những nỗ lực nhất định; - khả năng có các tiêu chuẩn thống nhất cho mọi hành động; - sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực khác nhau. Nhược điểm của quản lý tập trung: - sự chậm trễ trong việc ra quyết định; - sự phát triển của bộ máy quan liêu; - quyết định được đưa ra bởi những người không hiểu biết đầy đủ về tình hình tại nơi làm việc. Phạm vi quản lý. Khi thiết lập quy mô quản lý, ngoài mức độ phức tạp, tính chất công việc thực hiện, cần tính đến năng lực chủ quan của người quản lý và khả năng hợp tác với đồng nghiệp. Người quản lý có quyền thực hiện các hành động sau để quản lý và kiểm soát: - Lập một kế hoạch rõ ràng và ngắn gọn; - phân quyền; - sử dụng các tiêu chuẩn kiểm soát và xác minh. Sự cần thiết phải thiết lập phạm vi quản lý Trong trường hợp quy mô quản lý tăng lên một cách bất hợp lý, mất liên lạc cá nhân giữa người quản lý và cấp dưới, do đó, người quản lý có thể mất ảnh hưởng đối với nhóm, các phân nhóm có người lãnh đạo không chính thức có thể xuất hiện, khó khăn trong việc kiểm tra kết quả hoạt động của nhóm. , chất lượng đào tạo nghiệp vụ của nhân viên giảm sút, khả năng kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ được giao cũng giảm sút, ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả công việc của họ. Hậu quả của việc thu hẹp phạm vi quản lý một cách bất hợp lý: - có quá nhiều cấp quản lý; - chi phí hành chính tăng; - dành nhiều thời gian hơn cho việc ra quyết định; - mức độ kiểm soát tăng lên, có thể dẫn đến giảm tính chủ động, hoạt động sáng tạo và ảnh hưởng xấu đến tinh thần. 26. ĐỊNH NGHĨA QUYỀN QUYỀN Tầm quan trọng của việc xác định quyền hạn: Để tổ chức hoạt động hiệu quả, điều quan trọng là phải xác định rõ ràng và rõ ràng các trách nhiệm và quyền hạn chức năng cũng như các mối quan hệ giữa chúng. Mỗi nhân viên của tổ chức phải hiểu những gì được mong đợi ở anh ta, những quyền hạn anh ta có và mối quan hệ của anh ta với các nhân viên khác nên như thế nào. Điều này được hỗ trợ bởi các tài liệu tham khảo thích hợp và hướng dẫn về phân bổ trách nhiệm. Sơ đồ và bảng tổ chức. Khi vẽ sơ đồ cần lưu ý sơ đồ chỉ đưa ra những ranh giới chung về cơ cấu tổ chức. Sơ đồ phải phản ánh cấu trúc thực tế của công ty. Nếu việc lập biểu đồ cấu trúc của một tổ chức khó khăn thì đây có thể là lý do khiến theo thời gian, cấu trúc của tổ chức đó trở nên kém hiệu quả, cồng kềnh và các mối quan hệ trở nên méo mó. Ưu điểm của việc xây dựng sơ đồ tổ chức: Ở giai đoạn chuẩn bị xây dựng sơ đồ, tổ chức phải được phân tích cẩn thận. Việc phân tích sẽ xác định những “điểm yếu”, sự trùng lặp về quyền hạn, những phần chưa được kiểm soát đầy đủ trong quy trình sản xuất, v.v. Việc xây dựng sơ đồ cho phép bạn làm nổi bật các mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau trong tổ chức. Ứng dụng của sơ đồ. 1. Nó có thể được sử dụng như một phần của việc làm quen với các hoạt động và cơ cấu quản lý của tổ chức. 2. Là tài liệu trực quan bổ sung khi nghiên cứu mô tả công việc. 3. Sơ đồ được sử dụng làm tài liệu tham khảo và cho phép nhân viên của tổ chức nhanh chóng làm quen với những thay đổi đã xảy ra trong tổ chức. Nhược điểm của việc sử dụng sơ đồ. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức nhanh chóng trở nên lỗi thời. Nó phản ánh tổ chức tại một thời điểm nhất định, theo nghĩa này, nó là không đổi. Mặc dù cấu trúc cơ bản của một tổ chức vẫn được giữ nguyên trong một thời gian dài nhưng có nhiều thay đổi xảy ra bên trong cấu trúc này, đòi hỏi phải có sự thay thế và bổ sung. 2. Sơ đồ không phản ánh các mối quan hệ không chính thức, làm giảm ý nghĩa thực tiễn của nó. 3. Các sơ đồ về cơ bản là không linh hoạt và phản ánh các kênh quan hệ ổn định, nhưng không chỉ ra các kết nối ngắn hạn hợp lý nhất, thường phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. 4. Ấn tượng sai lầm có thể nảy sinh khi đọc một sơ đồ trong đó một số nhà quản lý được hiển thị trên cùng một đường ngang, điều này có thể ngụ ý địa vị ngang nhau của họ, do đó, đôi khi khá khó để chỉ ra với độ chính xác cần thiết các mối quan hệ thực sự, tầm quan trọng khác nhau của chức vụ và chức vụ. Sổ tay (sách tham khảo) về cơ cấu tổ chức của một tổ chức có danh sách các vị trí kèm theo mô tả chi tiết về chúng. Phân bổ nhiệm vụ - đây là quá trình xác định phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí được thể hiện trên sơ đồ. Văn bản “Phân bổ trách nhiệm” bao gồm các quy định sau: cấp bậc chức vụ; chức danh công việc; bộ phận nơi vị trí này tồn tại; mối quan hệ với quản lý, đồng nghiệp và cấp dưới; mô tả các chức năng được thực hiện; quyền hạn đặc biệt (trách nhiệm); nghĩa vụ và quyền lợi; Số lượng các cấp dưới; hạn chế về quyền hạn. 27. QUÁ TRÌNH ĐỘNG LỰC Các giai đoạn chính của động lực. 1. Sự xuất hiện của nhu cầu. Nhu cầu thể hiện ở chỗ một người bắt đầu cảm thấy rằng mình đang thiếu thứ gì đó. Nó xuất hiện vào một thời điểm cụ thể và bắt đầu “đòi hỏi” một người phải tìm cơ hội và thực hiện một số bước để loại bỏ nó. Các nhóm nhu cầu chính: - sinh lý; - tâm lý; - xã hội. 2. Tìm cách loại bỏ nhu cầu. Một người bắt đầu tìm kiếm cơ hội để loại bỏ sự bất mãn. 3. Xác định hướng hành động. Một người xác định những gì và bằng những gì anh ta phải làm để loại bỏ nhu cầu: - “Tôi nên làm gì để loại bỏ nhu cầu”; - “Tôi phải làm gì để đạt được điều mình muốn”; - “Tôi có thể đạt được điều mình muốn ở mức độ nào”; - “đến mức những gì tôi có thể nhận được có thể loại bỏ nhu cầu.” 4. Thực hiện một hành động. Một người nỗ lực thực hiện các hành động mà cuối cùng sẽ giúp đạt được thứ gì đó để loại bỏ nhu cầu. 5. Nhận phần thưởng. Sau khi thực hiện một số hành động nhất định, một người có thể trực tiếp nhận được thứ mà anh ta sử dụng để loại bỏ nhu cầu hoặc thứ mà anh ta có thể đổi lấy vật mà anh ta mong muốn. 6. Loại bỏ nhu cầu. Tùy thuộc vào mức độ giảm căng thẳng và việc loại bỏ nhu cầu có gây ra sự suy yếu hay tăng cường động lực cho hoạt động hay không, người đó sẽ dừng hoạt động đó cho đến khi nhu cầu mới xuất hiện hoặc tiếp tục thực hiện các hành động để loại bỏ nhu cầu. Bản chất của quá trình tạo động lực phụ thuộc vào nhu cầu khởi động nó. Tuy nhiên, bản thân các nhu cầu có mối tương tác phức tạp với nhau, thường mâu thuẫn với nhau hoặc ngược lại, củng cố hành động của nhu cầu cá nhân. Do đó, ngay cả khi có kiến thức đầy đủ nhất về cấu trúc động lực và động cơ hành động của một người, những thay đổi không lường trước được trong hành vi của một người và phản ứng không lường trước được từ phía người đó trước những tác động thúc đẩy vẫn có thể xảy ra. Một yếu tố quan trọng làm cho quá trình tạo động lực không thể đoán trước được là sự khác biệt trong cơ cấu động lực của từng cá nhân, mức độ ảnh hưởng khác nhau của cùng một động cơ đối với những người khác nhau và mức độ phụ thuộc khác nhau của hành động của một số động cơ vào người khác. Đối với một số người, động lực đạt được kết quả có thể rất mạnh mẽ, trong khi đối với những người khác thì động lực này có thể tương đối yếu. Do đó, một động cơ cụ thể sẽ có những tác động khác nhau đến hành vi của con người. Một tình huống khác cũng có thể xảy ra: hai người có động cơ mạnh mẽ như nhau để đạt được một kết quả. Nhưng đối với một người, động cơ này chiếm ưu thế hơn tất cả những động cơ khác và anh ta sẽ đạt được kết quả bằng mọi cách. Mặt khác, động cơ này có sức mạnh tương đương với động cơ tham gia vào các hành động chung. Trong trường hợp này, hành vi của họ sẽ khác. Việc xem xét quá trình tạo động lực khá có điều kiện, vì trong cuộc sống thực không có sự phân biệt rõ ràng giữa các giai đoạn của động lực. Trong mỗi tình huống cụ thể, mọi thứ đều mang tính cá nhân và phụ thuộc vào hoàn cảnh hiện tại. 28. NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐỘNG LỰC Vai trò của động lực: đóng vai trò là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến hành vi của nhân viên. Động lực - đây là quá trình lôi kéo một người tham gia một hoạt động nhất định với sự trợ giúp của các yếu tố nội tâm và bên ngoài. Nhiệm vụ chính của động lực: - phổ biến công việc chất lượng cao của nhân viên; - ghi nhận công việc của nhân viên đã đạt được kết quả đáng kể; - sử dụng các hình thức công nhận khác nhau; - nâng cao tinh thần của nhân viên thông qua việc ghi nhận thành tích của anh ta; - thể hiện thái độ của công ty đối với kết quả cao; - Đảm bảo quá trình tăng cường hoạt động lao động. Các loại động lực. Động lực chuẩn mực - xúi giục một người thực hiện một hành vi nhất định với sự trợ giúp của ảnh hưởng tư tưởng và tâm lý: thuyết phục, gợi ý, thông tin, lây nhiễm tâm lý, v.v. Động lực bắt buộc dựa trên việc sử dụng quyền lực và nguy cơ suy giảm khả năng đáp ứng nhu cầu của nhân viên trong trường hợp anh ta không tuân thủ các yêu cầu liên quan; Kích thích - tác động đến hoàn cảnh bên ngoài với sự trợ giúp của chủ nghĩa thân hữu, những động cơ khuyến khích nhân viên cư xử theo một cách nhất định. Động lực chuẩn mực và bắt buộc là các phương pháp động viên trực tiếp, vì chúng tác động trực tiếp đến con người; động lực bắt buộc - kích thích - là phương pháp gián tiếp, vì nó dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài - động lực khuyến khích. Điều kiện tiên quyết cho sự xuất hiện của động cơ. 1. Xã hội có sẵn một loạt hàng hóa phù hợp với nhu cầu của con người do xã hội xác định. 2. Để có được những lợi ích này, nỗ lực lao động của con người là cần thiết, hoạt động lao động cho phép người lao động đạt được những lợi ích này với chi phí vật chất và tinh thần ít hơn bất kỳ loại hoạt động nào khác. động cơ - chủ yếu là sự thôi thúc có ý thức bên trong của một người để cư xử theo một cách nhất định, nhằm thỏa mãn những nhu cầu nhất định. Hiện thực hóa động cơ có nghĩa là biến nó thành động lực chính của hoạt động tâm lý quyết định hành vi. Động cơ đặc trưng cho mặt ý chí của hành vi, tức là nó liên quan chặt chẽ đến ý chí của con người và chủ yếu là xung lực có ý thức. Sự xuất hiện của động cơ: được tạo ra bởi một nhu cầu nhất định, là nguyên nhân cuối cùng dẫn đến hành động của con người. Động lực - quá trình tạo ra một hệ thống các điều kiện hoặc động cơ ảnh hưởng đến hành vi của con người, hướng nó theo hướng cần thiết cho tổ chức, điều chỉnh cường độ, ranh giới của nó, khuyến khích sự tận tâm, kiên trì và siêng năng để đạt được mục tiêu. Đặc điểm của động cơ: Động cơ, là sự thôi thúc hoạt động của cá nhân, có liên quan chặt chẽ đến môi trường sống, vì nó chứa đựng toàn bộ tập hợp các kích thích tiềm tàng có thể xảy ra. Tính cá nhân của một người được thể hiện qua việc lựa chọn tác nhân kích thích. Các loại động cơ: 1) nội bộ; 2) bên ngoài. Bên ngoài Động cơ được xác định bởi mong muốn của một người chiếm hữu một số đồ vật không thuộc về mình hoặc ngược lại, tránh sự chiếm hữu đó. Nội bộ động cơ gắn liền với việc đạt được sự hài lòng từ một đồ vật mà một người đã có mà anh ta muốn giữ gìn, hoặc sự bất tiện mà việc sở hữu nó mang lại và do đó, mong muốn loại bỏ nó. 29. LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC CỦA D. MCGREGOR Lý thuyết động lực của D. McGregor kết hợp hai khái niệm đối lập nhau: lý thuyết “X” và lý thuyết “Y”. Những quy định chính của Lý thuyết “X”: - lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ là phương pháp quản lý chính; - một người có xu hướng trốn tránh công việc; - để đạt được mục tiêu của tổ chức, cần buộc nhân viên phải làm việc dưới sự đe dọa của các biện pháp trừng phạt, không quên tiền lương; - nhân viên không có nhiều tham vọng, sợ trách nhiệm và muốn được lãnh đạo; - mong muốn về sự an toàn chiếm ưu thế trong hành vi của nhân viên. Động cơ tiêu cực dựa trên nỗi sợ bị trừng phạt sẽ chiếm ưu thế trong hoạt động của người lãnh đạo. Lý thuyết “Y” là sự bổ sung cho lý thuyết “X” và dựa trên các nguyên tắc đối lập. Những quy định chính của lý thuyết “Y”: - với kinh nghiệm thuận lợi, thành công trong quá khứ, nhân viên muốn chịu trách nhiệm; - nếu có điều kiện thích hợp, nhân viên sẽ phát triển tính tự giác và tự chủ; - phương tiện tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức - thù lao và phát triển cá nhân; - ngại làm việc không phải là phẩm chất bẩm sinh của người lao động mà là hệ quả của điều kiện làm việc tồi tệ ức chế lòng yêu thích công việc bẩm sinh; - tiềm năng lao động của người lao động cao hơn người ta thường tin. Ý tưởng chính của Lý thuyết “Y”: Nhân viên phải được trao nhiều quyền tự do hơn để thực hiện quyền tự chủ và sáng tạo. "Lý thuyết XY" phải được áp dụng có tính đến trạng thái cụ thể về mức độ ý thức và động lực của nhân viên. Người lãnh đạo phải nỗ lực phát triển nhóm, nếu chưa đủ động lực, từ trạng thái “X” lên trạng thái “Y” hoặc từ trạng thái “con người kinh tế” thành “con người xã hội”. Một cách giải thích hiện đại về lý thuyết “Y” của Siegert và Lang. 1. Hầu hết nhân viên đều nhận được sự hài lòng và niềm vui từ công việc, cảm thấy có trách nhiệm với công việc của mình, bày tỏ nhu cầu được cá nhân tham gia vào kết quả hoạt động của mình. 2. Mọi hành động của tổ chức đều phải có ý nghĩa. 3. Bất kỳ nhân viên nào cũng cố gắng thể hiện bản thân trong công việc, hiểu rõ hơn về bản thân trong kinh doanh và cho người khác thấy khả năng của mình. 4. Mỗi nhân viên có quan điểm riêng về cách cải thiện kết quả hoạt động của mình. 5. Mỗi người đều phấn đấu để đạt được thành công, để đạt được điều đó thì nhân viên phải nỗ lực. 6. Nhân viên muốn chứng tỏ tầm quan trọng của mình cũng như tầm quan trọng của nơi làm việc. 7. Mỗi nhân viên nên cảm thấy mình quan trọng. 8. Nhân viên rất lo lắng nếu bị trừng phạt vì chủ động. Lý do của sự chủ động thường không phải là theo đuổi phần thưởng mà là mong muốn thể hiện bản thân. 9. Nhân viên đánh giá tầm quan trọng của họ đối với ban quản lý dựa trên tính kịp thời và đầy đủ của thông tin họ nhận được. 10. Một nhân viên giỏi không chỉ dựa vào sự công nhận và động viên, không chỉ về vật chất mà còn cả đạo đức. 11. Nhân viên cảm thấy không hài lòng nếu những quyết định về những thay đổi trong công việc của họ được đưa ra mà họ không hề hay biết. 12. Bất cứ nhân viên nào cũng muốn biết những tiêu chí để đánh giá công việc của mình. 13. Sự kiểm soát từ bên ngoài là điều khó chịu đối với bất kỳ ai, do đó, việc tự chủ là rất quan trọng. 14. Hầu hết mọi người đều muốn có được kiến thức mới. 15. Nếu một nhân viên có quyền tự do lựa chọn hành động thì anh ta sẽ làm việc hết mình. 30. LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ F. HERZBERG F. Herzberg đã nghiên cứu hai trăm kỹ sư và kế toán để xác định các yếu tố động lực và sức mạnh của họ. Nhân viên được hỏi hai câu hỏi: “Bạn có thể mô tả chi tiết thời điểm mà bạn cảm thấy đặc biệt làm việc tốt không?” và “Bạn có thể mô tả chi tiết khi nào bạn cảm thấy cực kỳ tệ trong công việc không?” Theo kết quả nghiên cứu, hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đã được xác định. Herzberg gọi nhóm yếu tố đầu tiên là yếu tố vệ sinh, nhóm thứ hai là yếu tố động lực. Bản thân các yếu tố vệ sinh không gây ra sự hài lòng mà sự suy giảm của chúng gây ra sự không hài lòng trong công việc. Khi các yếu tố vệ sinh được cải thiện, người lao động không cảm thấy không hài lòng, nhưng khi sự cải thiện đó được nhân viên coi là đương nhiên, coi đó là điều hiển nhiên thì không có sự hài lòng. Các loại yếu tố vệ sinh: mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới; thù lao; khả năng lãnh đạo; điều kiện làm việc về thể chất. Động lực gây ra sự hài lòng trong công việc, góp phần tạo động lực và thành tích làm việc cao. Các loại động lực: đạt được mục tiêu, sự công nhận, nội dung công việc thú vị, tính độc lập và trách nhiệm, phát triển nghề nghiệp, cơ hội tự thực hiện. Ranh giới giữa các yếu tố vệ sinh cá nhân và động lực là tương đối. Vì vậy, tiền dưới dạng lương cố định được coi là yếu tố vệ sinh, đồng thời, động lực như tăng trưởng việc làm cũng bao hàm việc tăng lương. Để tránh sự không hài lòng với công việc, sự hiện diện của các yếu tố vệ sinh trong khối lượng thông thường là đủ, đồng thời đạt được năng suất lao động tăng lên nhờ sự trợ giúp của các động lực. Những ý tưởng chính của F. Herzberg. 1. Sự tồn tại của động cơ chỉ có thể bù đắp một phần cho việc thiếu yếu tố vệ sinh. 2. Thiếu yếu tố vệ sinh dẫn đến sự bất mãn trong công việc. 3. Tác động động lực tích cực tối đa đạt được nhờ sự trợ giúp của động lực với sự có mặt của các yếu tố vệ sinh. 4. Trong điều kiện bình thường, sự hiện diện của các yếu tố vệ sinh được coi là đương nhiên và không có tác dụng tạo động lực. Sự khác biệt giữa mô hình của F. Herzberg: phủ nhận sự thay thế đơn giản trong tác động của các yếu tố động lực khác nhau đến sự hài lòng trong công việc. Kết luận chính từ lý thuyết của F. Herzberg: Các nhà quản lý nên hết sức cẩn thận trong việc sử dụng các biện pháp khuyến khích khác nhau và khi các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được thỏa mãn đầy đủ thì không nên nhấn mạnh đến các yếu tố vệ sinh. Và họ không nên lãng phí thời gian và tiền bạc bằng cách sử dụng các động lực cho đến khi đáp ứng được nhu cầu vệ sinh của nhân viên. Khuyến nghị thực tế cơ bản. 1. Nên để nhân viên có cơ hội tự lập lịch làm việc cho riêng mình. 2. Họ phải tạo điều kiện để phát triển lòng tự trọng và sự tôn trọng của chính mình. 3. Người lao động phải chịu trách nhiệm tài chính nhất định. 4. Nhân viên phải thường xuyên tìm hiểu về những kết quả tích cực và tiêu cực trong công việc của mình. 5. Nhân viên phải có khả năng giao tiếp cởi mở và vui vẻ với người quản lý ở mọi cấp quản lý. 6. Phải báo cáo công việc trong lĩnh vực được phân công. 31. LÝ THUYẾT VỀ THỨ CẤP NHU CẦU A. MASLOW A. Maslow tin rằng một người bị ảnh hưởng bởi toàn bộ tập hợp nhu cầu, có thể kết hợp thành nhiều nhóm, sắp xếp chúng theo nguyên tắc phân cấp. Ứng dụng thực tế của lý thuyết A. Maslow: Một người quản lý biết rõ mức độ nhu cầu của nhân viên có thể thấy trước loại nhu cầu nào sẽ chi phối anh ta trong tương lai gần và sử dụng động cơ thích hợp để cải thiện hiệu suất của anh ta. Nhu cầu sinh lý - đây là những nhu cầu về ăn, mặc, ở, ngủ, nghỉ ngơi, tình dục, v.v. Sự thỏa mãn của chúng là cần thiết để duy trì sự sống và sự sinh tồn. Trong một tổ chức, đó là những nhu cầu về tiền lương, kỳ nghỉ, lương hưu, nghỉ giải lao tại nơi làm việc, điều kiện làm việc thuận lợi, ánh sáng, sưởi ấm, thông gió, v.v. Những nhân viên có hành vi bị thúc đẩy bởi những nhu cầu này ít quan tâm đến ý nghĩa và nội dung của công việc; họ chủ yếu quan tâm đến việc thanh toán và các điều kiện của nó. Nhu cầu an ninh - An ninh vật chất và kinh tế. Nhu cầu an toàn phản ánh mong muốn duy trì vị trí đã đạt được, bao gồm mức lương và các lợi ích khác nhau, cũng như bảo vệ bản thân khỏi nguy hiểm hoặc thiếu thốn. Trong các tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện ở việc làm ổn định, bảo đảm việc làm, thành lập và (hoặc) duy trì công đoàn, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thôi việc, v.v. Nhu cầu xã hội nhằm mục đích giao tiếp và kết nối tình cảm với người khác: tình bạn, tình yêu, thuộc về một nhóm. Trong một tổ chức, điều này được thể hiện ở chỗ họ là thành viên của các nhóm chính thức và không chính thức, và bằng cách này hay cách khác, họ cộng tác với những người đồng nghiệp. Một người được thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội coi công việc của mình là một phần hoạt động của toàn nhóm. Nhu cầu Esteem (Nhu cầu cá nhân). Chúng bao gồm nhu cầu về lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác, bao gồm cả nhu cầu về uy tín, quyền lực, quyền lực và thăng tiến trong sự nghiệp. Nhu cầu được người khác tôn trọng giúp một người hướng tới chiến thắng và đạt được sự công nhận của xã hội, danh tiếng và địa vị trong nhóm. Nhu cầu tự thể hiện (tự thể hiện) - nhu cầu sáng tạo, thực hiện các kế hoạch của riêng mình, hiện thực hóa khả năng cá nhân, phát triển cá nhân, bao gồm cả nhu cầu nhận thức và thẩm mỹ. Nhu cầu tự nhận thức đặc trưng cho mức độ biểu hiện cao nhất của hoạt động con người. Nhu cầu tự thực hiện - đây là những nhu cầu tăng trưởng, có thể là vô hạn. Có một hệ thống phân cấp giữa tất cả các nhóm nhu cầu, một mối quan hệ nhất định có thể được mô tả dưới dạng kim tự tháp. Trong động cơ hành vi của con người, những nhu cầu cao hơn được hiện thực hóa, trở thành nhu cầu chính và chỉ quyết định hành vi của nhân viên sau khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn. Sự hài lòng của nhân viên đạt được khi mức độ bão hòa của nhu cầu đáp ứng được mong đợi của anh ta. Nếu không, cảm giác không hài lòng sẽ xuất hiện, cản trở việc hiện thực hóa những nhu cầu cao hơn. 32. LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU ĐỘNG LỰC CỦA D. McCLELLAND Douglas McClelland đã cố gắng khám phá điều quan trọng nhất trong số “nhu cầu thứ yếu”, những nhu cầu này trở nên phù hợp với điều kiện có đủ an ninh vật chất. Ông tin rằng bất kỳ tổ chức nào cũng cung cấp cho nhân viên cơ hội thể hiện 3 nhu cầu cấp cao nhất: quyền lực, thành công và thuộc về. Tất cả nhân viên đều trải qua một mức độ nào đó về nhu cầu thành công, quyền lực và sự thuộc về. Nhưng đối với những người khác nhau, những nhu cầu này được thể hiện khác nhau hoặc tồn tại dưới những sự kết hợp nhất định. Chúng kết hợp như thế nào tùy thuộc vào phẩm chất bẩm sinh, kinh nghiệm cá nhân, hoàn cảnh và văn hóa của con người. Nhu cầu về quyền lực, thành công và sự thuộc về của họ được thể hiện ở động cơ hành vi tương ứng. Động cơ chính không đổi và chỉ thay đổi trong một thời gian dài. Động cơ cơ bản có thể biến động ngắn hạn. Những ý tưởng chính của Douglas McClelland. 1. Cần sự thành công không được biểu hiện ở mức độ giống nhau ở những công nhân khác nhau. Người chỉ đạo hành động của mình để đạt được thành công mong muốn quyền tự chủ và sẵn sàng chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Những nhân viên như vậy cố gắng đặt ra những mục tiêu có thể đạt được một cách thực tế và tránh những rủi ro vô lý. Họ nhận được sự hài lòng lớn hơn không phải từ phần thưởng cho công việc đã hoàn thành mà từ chính quá trình làm việc, đặc biệt là từ việc hoàn thành thành công công việc đó. Những nhân viên có định hướng thành công có nhiều khả năng đạt được thành công hơn những người khác. Trong quá trình động viên nhân viên, người quản lý phải tính đến đặc điểm của những người có nhu cầu thành công cao, giao cho họ những nhiệm vụ phù hợp. 2. Cần quyền lực thể hiện ở mong muốn gây ảnh hưởng đến người khác, kiểm soát hành vi của họ, cũng như sẵn sàng chịu trách nhiệm với người khác. Nhu cầu về quyền lực có tác động tích cực đến hiệu quả lãnh đạo. Vì vậy, việc lựa chọn những người có nhu cầu quyền lực cao vào các vị trí lãnh đạo là điều hợp lý, bởi những người như vậy có tính tự chủ cao và có trách nhiệm hơn trong công việc mình làm. 3. Sự cần thiết phải thuộc về. Nó được thể hiện ở mong muốn được giao tiếp và có quan hệ thân thiện với người khác. Những nhân viên có nhu cầu liên kết cao sẽ thực hiện tốt chủ yếu những nhiệm vụ đòi hỏi mức độ tương tác xã hội cao và mối quan hệ tốt giữa các cá nhân. McClelland xác định 3 loại nhà quản lý. 1. Nhà quản lý thể chế - có tính tự chủ cao. Họ có nhu cầu quyền lực mạnh mẽ hơn là liên kết nhóm. 2. Những nhà quản lý có nhu cầu quyền lực chiếm ưu thế hơn nhu cầu thuộc về, nhưng nhìn chung những người thuộc loại này cởi mở và tích cực hoạt động xã hội hơn các nhà quản lý tổ chức. 3. Những nhà quản lý có nhu cầu thuộc về chiếm ưu thế hơn nhu cầu quyền lực; họ cũng cởi mở và tích cực hoạt động xã hội. Hai loại người quản lý đầu tiên quản lý các bộ phận của họ hiệu quả hơn, chủ yếu là do nhu cầu về quyền lực của họ. 33. ƯU ĐÃI ĐẠO ĐỨC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) trong việc định nghĩa sức khỏe được coi là trạng thái thể chất và tinh thần của con người. Theo định nghĩa của WHO sức khỏe là “trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội” chứ không chỉ là không có bệnh tật hay thương tật. Trách nhiệm tạo ra hạnh phúc chủ yếu thuộc về cá nhân. Chăm sóc sức khỏe phản ánh khả năng và mong muốn của một cá nhân trong việc chịu trách nhiệm về bản thân. Người đứng đầu tổ chức phải cố gắng không gây nguy hiểm cho sức khỏe của nhân viên. Anh ta chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các quy định an toàn trong lĩnh vực hoạt động của họ được biết và tuân thủ. Người quản lý không nên tin tưởng nhân viên của mình làm công việc không phù hợp với sức khỏe của họ. Kiểm soát tình trạng thể chất. Duy trì thể lực có tác dụng tăng cường sức khỏe con người. Hoạt động thể chất là một hình thức giảm bớt áp lực tinh thần. Sự mệt mỏi về thể chất làm cho hoạt động tinh thần sáng sủa và rõ ràng hơn, tâm trạng tinh thần được củng cố và tìm ra một góc nhìn mới về những vấn đề khó khăn. Nhưng cần tạo điều kiện để việc chơi thể thao không trở thành nguyên nhân mới gây căng thẳng. Trong những năm gần đây, cơ thể và bộ não con người đã bị hao mòn trước thời gian vì chúng không được rèn luyện và chịu đủ căng thẳng. Kiểm soát trạng thái tinh thần. Chăm sóc sức khỏe tinh thần cũng có nghĩa là chăm sóc trạng thái tinh thần của bạn. Sự suy giảm trạng thái tinh thần biểu hiện ở sự khó chịu về tinh thần. Một người mệt mỏi thu mình lại và ít quan tâm đến công việc. Nếu tình trạng này tiếp tục kéo dài rất có thể tinh thần sẽ bị mất thăng bằng hoàn toàn. Về vấn đề này, điều cần thiết là các rối loạn tâm thần phải được xác định ở giai đoạn đầu. Trọng tâm của sức khỏe tâm thần là sự cân bằng. Một người khỏe mạnh về tinh thần có khả năng truyền đạt và nhận thức cảm xúc và trải nghiệm. Anh ta có thể làm việc và vui mừng về những gì mình đã đạt được. Ngoài ra, sức khỏe tinh thần còn bao gồm khả năng chịu đựng những mất mát. Nói chung, sức khỏe tinh thần có nghĩa là khả năng duy trì sự cân bằng bất chấp mọi thay đổi. Không ai có thể cân bằng được trong mọi tình huống cuộc sống. Mối quan hệ của con người có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe tinh thần. Mối quan hệ thẳng thắn và thân thiết giữa con người với nhau tạo ra cảm giác an toàn và giúp bạn có thể bắt đầu và thực hiện bất kỳ kế hoạch nào, ngay cả những kế hoạch có vấn đề. Nghỉ ngơi và ngủ không chỉ ảnh hưởng đến tâm trạng mà còn ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần của bạn. Một giấc ngủ đêm ngon giấc và không bị gián đoạn là một trong những điều kiện tiên quyết để có được tinh thần sảng khoái. Bạn không nên làm việc vào ban đêm vì điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của bạn. Sở thích và sự giải trí tạo cơ hội để tăng cường sức mạnh tinh thần. Bằng cách tìm thời gian cho bản thân và cho sở thích của mình, một người sẽ làm cho cuộc sống của mình trở nên phong phú và thú vị hơn. Thời gian rảnh rỗi giúp bạn thư giãn, nghỉ ngơi và tiếp thêm sinh lực, sức lực cho công việc. 34. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Kiểm soát - Đây là quá trình so sánh kết quả thực tế đạt được với kết quả dự kiến. Kiểm soát - các hoạt động quản lý nhằm xác định, điều chỉnh và ngăn ngừa sự sai lệch của kết quả đạt được so với các thiết lập, thông số và mục tiêu đã định. Các tùy chọn kiểm soát: cho phép thực hiện hành động khắc phục trên đối tượng kiểm soát, đảm bảo thực hiện hiệu quả mục tiêu đã đề ra. Tính năng điều khiển: đóng vai trò là phương tiện thực hiện phản hồi, kịp thời thực hiện các biện pháp tác động đến đối tượng được quản lý, thay đổi kế hoạch hoặc mục tiêu đặt ra. Nhiệm vụ kiểm soát: cung cấp phản hồi giữa những kỳ vọng do kế hoạch ban đầu đặt ra và hiệu suất thực sự của công ty. Đặc điểm của hệ thống điều khiển: họ so sánh những thành tựu thực tế với các chỉ số dự báo, sau đó xác định những sai lệch để khắc phục những hậu quả tiêu cực hoặc tăng cường hành động nếu kết quả là tích cực. Các giai đoạn kiểm soát chính: - đo lường các kết quả thực tế thu được; - thiết lập các tiêu chuẩn, hướng dẫn cần đạt được; - So sánh các chỉ tiêu đạt được với chỉ tiêu kế hoạch. Các loại điều khiển. 1. Kiểm soát sơ bộ. Thực hiện trước khi bắt đầu công việc thực tế. Phương tiện chính để thực hiện kiểm soát sơ bộ là thực hiện các quy tắc, thủ tục và quy tắc ứng xử đã được thiết lập. Khi tiến hành kiểm soát sơ bộ, những sai lệch so với tiêu chuẩn có thể được phát hiện và dự đoán ở nhiều điểm khác nhau. Các loại kiểm soát sơ bộ: - Kiểm soát chẩn đoán bao gồm các khái niệm như đồng hồ đo, tiêu chuẩn, tín hiệu cảnh báo, v.v., cho biết có điều gì đó không ổn trong tổ chức; - Kiểm soát điều trị cho phép không chỉ phát hiện những sai lệch so với tiêu chuẩn mà còn thực hiện các biện pháp khắc phục. 2. kiểm soát hiện tại được thực hiện trong quá trình làm việc, cho phép loại bỏ những sai lệch so với kế hoạch và hướng dẫn đã hoạch định. Để thực hiện kiểm soát liên tục, các nhà quản lý cần phản hồi. Tất cả các hệ thống phản hồi đều có mục tiêu, áp dụng các nguồn lực bên ngoài để sử dụng nội bộ và giám sát những sai lệch để đạt được các mục tiêu đó. 3. Kiểm soát cuối cùng. Mục đích của việc kiểm tra cuối cùng là giúp ngăn ngừa các sai sót trong tương lai. Trong quá trình kiểm tra cuối cùng, phản hồi được sử dụng sau khi công việc hoàn thành. Khả năng kiểm soát cuối cùng: cung cấp cho ban quản lý thông tin để lập kế hoạch trong trường hợp công việc tương tự được đề xuất thực hiện trong tương lai và thúc đẩy động lực. Chức năng kiểm soát không phải là giai đoạn cuối cùng của toàn bộ quá trình quản lý một tổ chức. Trong các hoạt động thực tế, điểm cuối như vậy hoàn toàn không tồn tại, vì bất kỳ chức năng quản lý nào cũng do người khác điều khiển. Các nhà quản lý cấp cao dành phần lớn thời gian làm việc cho các chức năng lập kế hoạch và kiểm soát, trong khi các nhà quản lý cấp thấp hơn dành nhiều thời gian hơn cho việc lựa chọn nhân sự và tổ chức công việc. Nhưng ở tất cả các cấp quản lý, họ đều sử dụng và thực hiện cả 4 chức năng quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, động viên và kiểm soát. 35. CÁC GIAI ĐOẠN KIỂM SOÁT CHÍNH Giai đoạn đầu tiên của quá trình kiểm soát - xác định các tiêu chuẩn, tức là các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được. Đối với quản lý, các tiêu chuẩn phải được tạo ra dưới dạng các chỉ số hoạt động của đối tượng quản lý cho tất cả các lĩnh vực chính của nó. Giai đoạn thứ hai - đo lường các kết quả thực tế đạt được của tổ chức và nhân sự. Giai đoạn thứ ba - so sánh các chỉ số thực hiện với các tiêu chuẩn đã được thiết lập, xác định thang đo sai lệch cho phép so với các tiêu chuẩn đã thiết lập. Chỉ những sai lệch đáng kể so với các tiêu chuẩn đã thiết lập mới dẫn đến hành động khắc phục. Những hành động như vậy bao gồm: thay đổi các biến số nội bộ của hệ thống, sửa đổi tiêu chuẩn hoặc không can thiệp vào hoạt động của hệ thống. Khi thực hiện thủ tục kiểm soát, người quản lý phải tính đến hành vi của con người. Giám sát hành động của nhân viên có thể có cả tác động tích cực và tiêu cực đối với họ. Trong một số trường hợp, việc giám sát có thể dẫn đến việc cung cấp thông tin không chính xác. Là kết quả của sự kiểm soát Có ba điểm chính: - hình thành các tiêu chuẩn và tiêu chí; - đo lường kết quả thực hiện thực tế; - So sánh kết quả thực tế và kết quả dự kiến. Các đặc điểm cơ bản của kiểm soát hiệu quả 1. Trọng tâm chiến lược của kiểm soát - hiển thị và duy trì các ưu tiên chung của tổ chức. 2. Tuân thủ quy trình. Bộ phận kiểm soát phải đo lường và đánh giá một cách khách quan những gì là quan trọng đối với tổ chức ở một giai đoạn phát triển cụ thể của tổ chức. 3. Tập trung vào kết quả. Mục tiêu cuối cùng của kiểm soát là thu thập thông tin, xác định các tiêu chuẩn và phát hiện các vấn đề nhằm giải quyết các vấn đề mà tổ chức đang gặp phải. Kiểm soát hiệu quả góp phần đạt được các mục tiêu đã đề ra. 4. Sự đơn giản. Các biện pháp kiểm soát hiệu quả phải phù hợp với nhu cầu và khả năng của nhân viên tương tác và thực hiện hệ thống kiểm soát. 5. Việc kiểm soát phải đủ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi xảy ra trong môi trường và bên trong tổ chức. 6. Thực hiện đo lường, đánh giá kịp thời. 7. Tiết kiệm chi phí. Cần phải giám sát rõ ràng chi phí kiểm soát trong tổ chức. 8. Việc kiểm soát không chỉ phải được thực hiện bởi người quản lý mà còn bởi nhân viên của tổ chức, tức là. j. Sự kiểm soát tốt nhất là tự chủ. Để tăng độ tin cậy của việc kiểm soát, ranh giới của quyền hạn nhân sự cần được mở rộng. Thực hiện kiểm soát trong các tổ chức tham gia hoạt động quốc tế. Kiểm soát trong các tổ chức như vậy là một thủ tục khá phức tạp và có những đặc điểm riêng. Chủ yếu là do số lượng lớn các lĩnh vực hoạt động và rào cản giao tiếp khác nhau. Hiệu quả kiểm soát sẽ tăng lên đáng kể nếu các cuộc họp của các nhà quản lý chịu trách nhiệm được tổ chức định kỳ tại văn phòng chính của tổ chức và ở nước ngoài. Cần phải tính đến thực tế là các nhà quản lý nước ngoài không phải chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề mà họ không giải quyết được và không biết cụ thể cũng như tính năng của chúng. 36. HỆ THỐNG KẾ TOÁN QUẢN LÝ “KẾ TOÁN TRỰC TIẾP” Ý tưởng chính của hệ thống kế toán quản trị là “chi phí trực tiếp” là sự phân chia tất cả các chi phí thành cố định và biến đổi. Hơn nữa, chỉ có chi phí biến đổi mới được phân loại là chi phí sản xuất. Giá thành sản xuất sản phẩm sản xuất và bán ra bao gồm chi phí sản xuất biến đổi, phụ thuộc trực tiếp vào quy trình công nghệ và tổ chức sản xuất. Ngoài ra, chi phí biến đổi được sử dụng để ước tính số dư thành phẩm trong kho vào đầu và cuối kỳ báo cáo cũng như sản phẩm dở dang. giá cố định không liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất nên không được tính vào giá thành sản phẩm. Chi phí cố định được tổng hợp trên một tài khoản riêng và sau khi kết thúc kỳ báo cáo, chúng sẽ được xóa hoàn toàn để giảm lợi nhuận từ việc bán sản phẩm nhận được trong kỳ báo cáo này. Lợi nhuận cận biên là chênh lệch giữa doanh thu bán sản phẩm và chi phí biến đổi. Lợi nhuận cận biên - đây là phần doanh thu còn lại để trang trải chi phí cố định và tạo ra lợi nhuận. Ưu điểm của hệ thống kế toán quản trị “chi phí trực tiếp”. 1. Hệ thống kế toán "chi phí trực tiếp" cho phép phân tích chi tiết và định tính các mối quan hệ giữa chi phí sản xuất (chi phí), khối lượng sản xuất, thu nhập cận biên (tổng chi phí cố định và lợi nhuận) và lợi nhuận. 2. Hệ thống rất chú trọng đến các hình thức phụ thuộc của chi phí vào khối lượng sản xuất hoặc công suất sử dụng, cho phép bạn tìm kiếm các sản phẩm có lợi nhuận lớn hơn hoặc ít hơn so với mức trung bình và cung cấp thông tin cho phép bạn nhanh chóng định hướng lại sản xuất phù hợp với những thay đổi trên thị trường. 3. Hệ thống “chi phí trực tiếp” cho phép bạn giải quyết các vấn đề chiến lược trong việc quản lý một tổ chức. 4. Hệ thống cung cấp dữ liệu về: - phát triển chương trình đầu tư và đổi mới (giảm hoặc đa dạng hóa năng lực sản xuất, mua thiết bị mới, v.v.); - giải quyết các vấn đề về thiết lập và quản lý giá cả các sản phẩm mới sản xuất và đã bán trên thị trường; - tối ưu hóa chương trình sản xuất theo tiêu chí thu nhập cận biên tối đa; - đưa ra quyết định về việc nhận đơn đặt hàng bổ sung, v.v. 5. Một lợi thế đáng kể của hệ thống tính giá trực tiếp là khả năng tổ chức kiểm soát chi phí chất lượng cao và đáng tin cậy với sự trợ giúp của nó. Ưu điểm của hệ thống kế toán quản trị “chi phí trực tiếp” được liên kết với một số lượng nhỏ các yếu tố và khoản mục chi phí, điều này giúp tăng cường kiểm soát việc chi tiêu các chi phí biến đổi. Nhược điểm của hệ thống kế toán quản trị “chi phí trực tiếp”: - sự khác biệt giữa quy mô giá thành thực tế của sản phẩm sản xuất và các chỉ tiêu về chi phí “giảm” tính theo các khoản mục chi phí biến đổi, làm giảm đáng kể độ tin cậy của kế toán; - sự biến dạng đáng kể về tổng lợi nhuận trong kỳ hiện tại; - khó khăn trong việc xác định danh pháp các yếu tố tính toán hoặc phân chia chi phí thành biến và cố định; - Chênh lệch giữa kết quả kế toán tài chính và kết quả kế toán sản xuất. 37. CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC TÍNH NĂNG CỦA NÓ Lịch sử của thuật ngữ. Ban đầu, thuật ngữ "chiến lược" dùng để chỉ vai trò của một người (chỉ huy quân đội). Sau này, khái niệm này mang một ý nghĩa mới - “nghệ thuật chỉ huy quân sự”, tức là nó mô tả các kỹ năng tâm lý và hành vi cần thiết để hoàn thành vai trò chỉ huy. Sau đó, thuật ngữ này bắt đầu biểu thị bất kỳ kỹ năng quản lý nào và việc tạo ra một hệ thống quản lý toàn diện thống nhất. Định nghĩa phổ biến nhất là như sau Chiến lược - Đây là những kế hoạch của ban quản lý nhằm đạt được kết quả lâu dài phù hợp với mục đích và mục tiêu của tổ chức. Các thành phần chính của một chiến lược tổ chức hiệu quả. 1. Các mục tiêu chính của tổ chức và những cách có thể đạt được chúng. 2. Các yếu tố quan trọng nhất của chính sách hướng dẫn hoặc giới hạn phạm vi hoạt động. 3. Trình tự các hành động cơ bản nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra và không vượt ra ngoài phạm vi chính sách đã chọn. Đặc điểm của hoạch định chiến lược. 1. Các chiến lược hiệu quả được hình thành dựa trên một số khái niệm và định hướng cơ bản, mang lại cho chúng sự mạch lạc, cân bằng và trọng tâm nhất định. Một số hướng chỉ là tạm thời, một số hướng khác tồn tại cho đến khi kết thúc chiến lược. Hoạt động của tất cả các bộ phận trong tổ chức phải được phối hợp theo cách mà tổ chức tuân thủ một phương hướng hành động chung đã được thiết lập trước để phát triển hơn nữa và đạt được vị thế bền vững trên thị trường cũng như thực hiện các hoạt động hiệu quả và có lợi nhuận. . 2. Bản chất của chiến lược là xây dựng một vị thế đủ mạnh (và có khả năng linh hoạt) để tổ chức đạt được mục tiêu của mình bất chấp sự can thiệp từ môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Phải xác định các hành động để loại bỏ hoặc giảm thiểu tác động của những xáo trộn này. 3. Trong bất kỳ tổ chức lớn nào cũng phải có một hệ thống phân cấp gồm các chiến lược có liên quan với nhau và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi chiến lược này ít nhiều phải hoàn thiện và tương ứng với mức độ phân cấp đã được thiết lập. Tuy nhiên, mỗi chiến lược này phải nhất quán với các chiến lược cấp cao hơn. Điều quan trọng là mọi chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng đều phải bao gồm việc xem xét có hệ thống tất cả các thành phần của nó. Điều này là cần thiết để theo dõi tiến độ trong giai đoạn đầu của hoạt động và kịp thời sửa chữa và loại bỏ những thiếu sót. Các loại hoạch định chiến lược. 1. Với việc hoạch định chiến lược từ dưới lên Ban lãnh đạo công ty đưa ra các ý tưởng chiến lược và phát triển dự báo phát triển chung, đồng thời bộ phận kế hoạch thiết lập một mẫu thống nhất các tài liệu quy hoạch, phương pháp tính toán và luận cứ kinh tế, đồng thời điều phối công việc của các đơn vị kết cấu. Thủ tục này thường được sử dụng trong các công ty cổ phần lớn. 2. Trong hoạch định chiến lược từ trên xuống Bộ phận kế hoạch cung cấp cho các phân xưởng và sản xuất những thông tin ban đầu để xây dựng kế hoạch và đặt mục tiêu cho các chỉ số quan trọng nhất (khối lượng bán hàng, giới hạn chi phí, lợi nhuận). 38. QUY HOẠCH CHIẾN LƯỢC Lập kế hoạch chiến lược - đây là cơ sở quản lý chiến lược của doanh nghiệp, thiết lập phương hướng hoạt động của tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định (thường là từ một năm đến 10 năm). Vào những năm 70-90. Thế kỷ XX Nhiều tổ chức đã chọn con đường phân cấp quản lý và lập kế hoạch tại trang trại. Ban quản lý các công ty vẫn chịu trách nhiệm lập kế hoạch khoa học kỹ thuật (nghiên cứu, phát triển các thế hệ thiết bị và công nghệ cơ bản mới) và chính sách tài chính (đầu tư, cho vay, phát hành cổ phiếu, mua bán tài sản và chứng khoán với số lượng lớn). Lập kế hoạch chiến lược ở cấp độ vĩ mô đề cập đến việc dự báo những thay đổi cơ cấu và tỷ trọng cơ bản trong nền kinh tế của đất nước nói chung hoặc một khu vực rộng lớn. Lập kế hoạch chiến lược ở cấp độ vi mô - phát triển trình độ khoa học và kỹ thuật sản xuất và khả năng cạnh tranh của toàn công ty, đánh giá các khoản đầu tư, khả năng hoàn vốn, lợi nhuận và phân phối của nó, cũng như đánh giá quá trình sản xuất hàng hóa cụ thể từ mua nguyên liệu thô đến việc bán thành phẩm và dịch vụ. Mục đích chính của việc lập kế hoạch - Phối hợp các hướng phát triển khác nhau của công ty trong những khoảng thời gian định trước. Thực hiện một kế hoạch - một phương tiện tổ chức hiệu quả công việc của một tổ chức. Kế hoạch phải được điều chỉnh có tính đến tình hình thị trường. Hiệu quả của các bộ phận được đánh giá không phải bằng tỷ lệ hoàn thành, thậm chí vượt kế hoạch mà bằng việc hoàn thành tiến độ giao hàng, chất lượng sản phẩm (số lỗi trên 100 sản phẩm), việc sử dụng năng lực sản xuất, trình độ và động lực. chi phí sản xuất và lợi nhuận (dựa trên giá ước tính nội bộ công ty cho các bộ phận, bán thành phẩm, dịch vụ, v.v.). Thành phần của kế hoạch chiến lược: 1) dự báo dài hạn cho 6-15 năm (giả định xác suất có căn cứ về những thay đổi trong cơ cấu và nhu cầu của thị trường, thiết bị và công nghệ, sản xuất cũng như hậu quả kinh tế xã hội của chúng); 2) kế hoạch phát triển 3-5 năm, chia theo năm; 3) các chương trình mục tiêu để giải quyết các vấn đề quan trọng. Cấu trúc của kế hoạch chiến lược 5 năm. 1. Mục tiêu phát triển của tổ chức. 2. Đầu tư và đổi mới sản xuất. 3. Phương hướng cải thiện việc sử dụng nguồn lực. 4. Cải thiện quản lý. 5. Các vấn đề về nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức và cách giải quyết. 6. Phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị cơ cấu của công ty và các dự án chiến lược của tổ chức. 7. Định hướng dài hạn cho công ty và nhiệm vụ cho các đơn vị cơ cấu về hiệu quả sản xuất. Các giai đoạn hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp. 1. Dự báo sự phát triển của tổ chức trên cơ sở nghiên cứu thị trường và đánh giá khả năng cạnh tranh của tổ chức. 2. Tiết lộ những vấn đề chính cản trở việc cải thiện vị thế trên thị trường, biện minh cho các phương án giải quyết chúng, đánh giá hậu quả có thể xảy ra của một lựa chọn cụ thể. 3. Xây dựng kế hoạch dài hạn trong đó đặt ra các mục tiêu phát triển và các chỉ tiêu pháp lý tương ứng. 4. Các chương trình mục tiêu cho các lĩnh vực quản lý chiến lược. 39. ĐIỂM TÍCH CỰC VÀ TIÊU CỰC CỦA CHIẾN LƯỢC Các tính năng chính của chiến lược. 1. "Chiến lược đặc trưng cho tổ chức." Điểm tích cực: chiến lược phác thảo bản chất của tổ chức và thể hiện những đặc điểm nổi bật của nó. Chiến lược xem xét cách một tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh. Điểm tiêu cực: Việc mô tả đặc điểm của một tổ chức thông qua chiến lược của nó có thể quá đơn giản, dẫn đến phạm vi và độ phức tạp của hệ thống không được chú ý. 2. “Chiến lược đặt ra hướng đi.” Điểm tích cực: Ý nghĩa chính của chiến lược là hướng tổ chức đi đúng hướng phát triển trong các điều kiện hiện có của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Điểm tiêu cực: Một lộ trình chiến lược có thể che giấu những nguy cơ tiềm ẩn bằng cách đánh giá tình hình một cách tổng thể và không tính đến một số đặc điểm liên quan đến việc xem xét chi tiết một số điểm đặc biệt quan trọng. 3. "Chiến lược điều phối những nỗ lực của tổ chức." Điểm tích cực: chiến lược góp phần phối hợp các hoạt động của tổ chức nói chung và phối hợp hoạt động của các đơn vị riêng lẻ. Điểm tiêu cực: Quá nhiều sự phối hợp nỗ lực có thể dẫn đến việc bỏ qua những cơ hội mới cho tổ chức. 4. “Chiến lược cung cấp logic.” Điểm tích cực: chiến lược giúp loại bỏ sự không chắc chắn và đảm bảo trật tự trong quản lý của tổ chức. Điểm tiêu cực: bất kỳ chiến lược nào, cũng như bất kỳ lý thuyết nào, đều là sự đơn giản hóa làm bóp méo thực tế, bởi vì nó không xem xét chi tiết những điểm chính trong việc quản lý một tổ chức mà chỉ nêu bật định hướng chung cho các hành động của tổ chức. Vai trò của chiến lược đối với một tổ chức. Với việc áp dụng một chiến lược, các vấn đề chính sẽ được loại bỏ và mọi người, sau khi quyết định vấn đề chính, sẽ chú ý đến các chi tiết. Người quản lý phải sử dụng tất cả các phương tiện có sẵn với tư cách là người đứng đầu tổ chức để củng cố triển vọng phát triển các mối liên hệ hiện có nhằm có được thông tin quan trọng, tiến hành đàm phán và ký kết hợp đồng nhằm củng cố các vị trí đã đạt được, v.v. Đặc điểm của việc áp dụng chiến lược trong tổ chức Những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài kéo theo những thay đổi trong các ngóc ngách thị trường và góp phần phát triển các cơ hội mới. Nhờ đó, mọi thứ mang tính xây dựng và hiệu quả trong chiến lược đã áp dụng, theo thời gian, có thể trở nên gần như ngược lại. Hỗ trợ thực hiện chiến lược đòi hỏi khả năng ứng phó kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Bất kỳ thay đổi nào cũng đều gây tốn kém cho một tổ chức, đặc biệt nếu chúng ta không chỉ nói về việc nâng cấp các thiết bị lỗi thời mà còn về những thay đổi trong cách suy nghĩ thông thường. Các đặc điểm trí tuệ của chiến lược thường khiến ban quản lý của một tổ chức khó nhận ra thực tế là các quan điểm và kế hoạch của tổ chức đó đã mất đi tính phù hợp. Tất cả những điều trên thuyết phục chúng ta về vai trò quan trọng của chiến lược và quản lý chiến lược đối với một tổ chức, vì nó định hình quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong một thời gian dài. 40. NHỮNG NHƯỢC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Những nhược điểm chính của quản lý chiến lược. 1. Quản lý chiến lược không thể cung cấp một bức tranh chính xác và chi tiết về tương lai. Mô tả về tương lai dự kiến của một tổ chức được thành lập trong quản lý chiến lược không phải là mô tả chi tiết về trạng thái nội bộ và vị trí của nó trong môi trường bên ngoài, mà là một tập hợp các yêu cầu đối với trạng thái mà tổ chức đó phải đạt được trong tương lai. 2. Quản lý chiến lược không thể bị thu gọn thành một hệ thống các quy tắc, thủ tục và kế hoạch chung. Không có khái niệm nào chỉ ra phải làm gì và làm như thế nào khi giải quyết một số vấn đề hoặc trong những tình huống nhất định. Quản lý chiến lược - đây là một hệ tư tưởng nhất định về kinh doanh và quản lý, được mỗi nhà quản lý hiểu theo cách riêng của mình. Có một số khuyến nghị, quy tắc và sơ đồ hợp lý để phân tích vấn đề và lựa chọn chiến lược, cũng như thực hiện hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược trên thực tế. Quản trị chiến lược trong thực tế - đây là: - Tính chuyên nghiệp và sáng tạo cao của nhân viên; - kết hợp trực giác và nghệ thuật của các nhà quản lý cấp cao để lãnh đạo tổ chức hướng tới các mục tiêu chiến lược; - sự tham gia của tất cả nhân viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức và tìm kiếm những cách tối ưu để đạt được mục tiêu của mình. 3. Cần có nỗ lực và đầu tư lớn về thời gian và nguồn lực để quá trình quản lý chiến lược có thể phát huy tác dụng trong một tổ chức. Cần phải giới thiệu và thực hiện hoạch định chiến lược, cũng như tạo ra các dịch vụ phân tích môi trường và đưa tổ chức vào môi trường tiếp thị, quan hệ công chúng, v.v. 4. Hậu quả tiêu cực của những sai sót trong dự báo chiến lược ngày càng gia tăng. Trong trường hợp các sản phẩm hoàn toàn mới được tạo ra trong thời gian ngắn nhất, các hướng đầu tư thay đổi hoàn toàn, khi các cơ hội kinh doanh mới đột nhiên xuất hiện và các cơ hội đã tồn tại trong nhiều năm biến mất, cái giá phải trả cho một dự báo không chính xác và theo đó , vì những sai sót trong lựa chọn chiến lược thường gây tử vong cho các tổ chức. Điều này cũng có thể xảy ra nếu tổ chức đã chọn con đường phát triển không có giải pháp thay thế và không thể điều chỉnh. 5. Khi thực hiện quản lý chiến lược, trọng tâm thường là vào việc hoạch định chiến lược. Nhưng điều này là chưa đủ vì kế hoạch chiến lược không đảm bảo việc thực hiện thành công. Một thành phần trung tâm của quản lý chiến lược là việc thực hiện kế hoạch chiến lược. Điều này liên quan đến việc tạo ra văn hóa tổ chức cho phép bạn thực hiện chiến lược, suy nghĩ thông qua các hệ thống để thúc đẩy nhân viên và tổ chức điều kiện làm việc, v.v. Trong quản lý chiến lược, quá trình thực hiện những gì đã lên kế hoạch có tác động phản hồi tích cực đến việc lập kế hoạch, điều này càng làm tăng thêm tầm quan trọng của giai đoạn thực hiện. Về vấn đề này, tổ chức sẽ không thể chuyển sang quản lý chiến lược, ngay cả khi tổ chức có hệ thống con hoạch định chiến lược rất tốt nhưng không có khả năng thực hiện chiến lược. 41. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Sau khi phát triển chiến lược của tổ chức và việc củng cố nó trong kế hoạch chiến lược (và đôi khi song song với giai đoạn này), việc thực hiện các hoạt động cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty bắt đầu. Đặc điểm của quá trình thực hiện chiến lược ở chỗ nó không phải là một quá trình thực hiện mà chỉ tổ chức cơ sở để thực hiện chiến lược và đạt được các mục tiêu đã định của công ty. Đôi khi có những tình huống phát sinh khi tổ chức không thể thực hiện được chiến lược đã chọn. Nguyên nhân thất bại trong việc thực hiện chiến lược: - phân tích không chính xác và do đó, kết luận không chính xác; - những thay đổi không lường trước được trong môi trường bên ngoài của tổ chức; - Ban quản lý không thể thu hút được tiềm năng hiện có của tổ chức để thực hiện chiến lược. Điều này đặc biệt đúng đối với việc sử dụng tiềm năng của con người. Thực hiện chiến lược - đây là việc thực hiện các thay đổi chiến lược trong tổ chức, chuyển nó sang vị trí mà tổ chức sẽ sẵn sàng thực hiện chiến lược. Việc thực hiện hiệu quả các chiến lược quan trọng hơn chất lượng của chính các chiến lược đó. Việc sử dụng riêng biệt bất kỳ phương pháp quản lý chiến lược nào cũng mang lại những lợi ích nhất định, nhưng không cho phép phát huy hết tiềm năng của từng phương pháp cụ thể mà chỉ có thể thực hiện cùng với các công cụ quản lý chiến lược khác. Việc sử dụng một hoặc hai phương pháp riêng lẻ chỉ mang lại hiệu quả cục bộ và thường gây ra sự thất vọng trong quản lý chiến lược nói chung. Để một tổ chức hoạt động thành công trong điều kiện hiện đại, không cần thiết phải tách biệt mà phải tích hợp việc sử dụng các yếu tố của quản lý chiến lược. Trong quá trình thực hiện chiến lược, mỗi cấp quản lý giải quyết các nhiệm vụ được giao và thực hiện chức năng được giao. Quá trình thực hiện chiến lược phải được coi là một bộ phận của quản lý chiến lược. Để thực hiện hiệu quả một chiến lược, cần thực hiện các chức năng quản lý cơ bản sau: lập kế hoạch, tổ chức, động viên và kiểm soát. Thực hiện chiến lược đã chọn có thể yêu cầu tái cơ cấu đáng kể hệ thống quản lý của công ty trong các lĩnh vực sau: - quy trình kinh doanh (thủ tục quản lý); - cơ cấu tổ chức (phân bổ quyền lực); - cách suy nghĩ và hành vi của người quản lý và nhân viên (định hướng lại từ việc thực hiện chính thức các hướng dẫn để đạt được các mục tiêu chiến lược). Khi tạo ra một hệ thống quản lý chiến lược, những thay đổi cần được thực hiện trong tổ chức, điều này lúc đầu có thể được nhìn nhận một cách tiêu cực. Việc chuyển đổi sang hành vi chiến lược đòi hỏi mọi người làm việc trong tổ chức phải suy nghĩ lại về các hoạt động của tổ chức. Do đó, việc ban quản lý và nhân viên của công ty nhận thức không đầy đủ về nhu cầu quản lý tổ chức một cách hiệu quả và việc thiếu các biện pháp thích hợp để thực hiện những thay đổi về tổ chức có thể khiến bất kỳ ý định cải thiện việc quản lý tổ chức nào trở nên không hiệu quả. 42. SO SÁNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG Các đặc điểm chính khác nhau giữa quản lý chiến lược và quản lý hoạt động. 1. Bản chất của vấn đề đang được giải quyết. Các vấn đề chiến lược thường không có cấu trúc. Các vấn đề vận hành có xu hướng được cấu trúc và thường có những điểm tương đồng. 2. Mức độ rủi ro. Rủi ro khi đưa ra các quyết định chiến lược cao hơn đáng kể so với những tổn thất có thể xảy ra do các quyết định vận hành không chính xác, điều này được giải thích là do khó khăn trong việc đánh giá liên tục kết quả thực hiện chiến lược, điều này trở nên rõ ràng khi không thể loại bỏ những hậu quả tiêu cực nếu không có thiệt hại lớn. 3. Sự đều đặn. Việc tạo ra chiến lược là một quá trình liên tục và không thường xuyên. Nhu cầu làm rõ chiến lược phát sinh chủ yếu trong các trường hợp khủng hoảng, ý tưởng mới và cơ hội. Các quyết định vận hành được đưa ra thường xuyên hơn và trong những điều kiện cụ thể. Quá trình ra quyết định chiến thuật thường là một quá trình lặp đi lặp lại với một lịch trình thời gian định trước. 4. Tính không chắc chắn. Mức độ không chắc chắn khi tạo và thực hiện chiến lược cao hơn nhiều so với khi phê duyệt các quyết định hoạt động. 5. Khung thời gian. Các chiến lược được tạo ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Các giải pháp nhanh hơn bao gồm khoảng thời gian ngắn hơn. 6. Các giải pháp thay thế. Số lượng các lựa chọn thay thế có thể xảy ra phải được tính đến khi đưa ra các quyết định chiến lược lớn hơn nhiều so với trong quá trình quản lý vận hành. 7. Mức độ phát triển. Chiến lược được tạo ra ở cấp quản lý cao nhất của công ty, tại trụ sở chính và văn phòng chính của công ty. Các quyết định hoạt động được phát triển ở cấp quản lý công ty thấp hơn. 8. Thành phần thông tin. Việc tạo ra một chiến lược đòi hỏi một lượng lớn thông tin. Cần phải tính đến một số lượng lớn dữ liệu khác nhau chứa thông tin về môi trường của tổ chức. Thông tin phục vụ cho các quyết định hoạt động chủ yếu là thông tin nội bộ công ty và mô tả các sự kiện đã xảy ra. 9. Sự phục tùng. Các quyết định chiến lược là cơ sở để đưa ra các quyết định tác nghiệp. Chiến thuật được tạo ra trong khuôn khổ các chiến lược được chấp nhận và được thực hiện để đạt được các mục tiêu chiến lược. 10. Sự tham gia của nhân sự trong việc ra quyết định. Các quyết định hoạt động được tạo ra và thực hiện bởi nhân viên quản lý cấp trung. Các quyết định chiến lược được đưa ra bởi ban lãnh đạo cấp cao của công ty. 11. Chi tiết. Chiến lược được xây dựng trên toàn cầu và ít chi tiết hơn nhiều so với các quyết định hoạt động. 12. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp. Hiệu quả của các chiến lược được áp dụng khó đánh giá hơn kết quả của việc thực hiện các quyết định hoạt động. Thông thường hậu quả của các quyết định chiến lược chỉ trở nên rõ ràng sau một khoảng thời gian nhất định. Hậu quả của các quyết định hoạt động thường gần với thời điểm đưa ra quyết định và do đó có thể dự đoán được. 13. Lợi ích chiếm ưu thế trong việc ra quyết định. Các quyết định chiến lược phụ thuộc vào lợi ích của công ty. Khi tạo ra các giải pháp vận hành, các khía cạnh chức năng của vấn đề sẽ được tính đến trước tiên. 43. CÁC GIẢI PHÁP THAY THẾ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CHÚNG Bất cứ tổ chức nào cũng phải đối mặt với 4 vấn đề chính các lựa chọn thay thế chiến lược, mặc dù có một số lượng lớn các biến thể của từng lựa chọn thay thế này. 1. Tăng trưởng hạn chế. Giải pháp thay thế chiến lược được hầu hết các công ty áp dụng là tăng trưởng hạn chế. Chiến lược tăng trưởng hạn chế được đặc trưng bằng cách đặt ra các mục tiêu dựa trên vị thế đạt được, được sửa đổi để tính đến lạm phát. 2. Tăng trưởng. Chiến lược tăng trưởng được thực hiện thông qua việc tăng đáng kể hàng năm các mục tiêu và chỉ số ngắn hạn và dài hạn so với năm trước. Chiến lược tăng trưởng là lựa chọn thay thế được lựa chọn thường xuyên thứ hai. Nó được sử dụng trong các ngành công nghiệp đang phát triển năng động với công nghệ thay đổi nhanh chóng và trình độ tiến bộ khoa học công nghệ cao. Các loại tăng trưởng: bên trong và bên ngoài. Tăng trưởng nội bộ có thể được tạo ra bằng cách mở rộng phạm vi sản phẩm. Tăng trưởng bên ngoài có thể xảy ra trong các ngành liên quan dưới hình thức tăng trưởng theo chiều dọc hoặc chiều ngang. Tăng trưởng có thể dẫn đến sự hợp nhất của các công ty trong các ngành không liên quan. Trong những năm gần đây, hình thức tăng trưởng phổ biến nhất là sáp nhập doanh nghiệp. 3. Sự giảm bớt. Phương án thay thế mà các nhà quản lý ít có khả năng lựa chọn nhất và đôi khi được gọi là chiến lược cuối cùng là chiến lược thu hẹp quy mô. Đặc điểm của chiến lược: mức độ mục tiêu đã thông qua được đặt thấp hơn mức đã đạt được trong quá khứ. Đối với nhiều công ty, thu hẹp quy mô có thể là cách tốt nhất để hợp lý hóa và tái tập trung hoạt động. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược: - yếu tố thời gian Nó có thể góp phần vào sự thành công hay thất bại của một tổ chức vì việc triển khai một ý tưởng hay không đúng thời điểm sẽ không mang lại kết quả như mong đợi; - rủi ro. Cần thiết lập mức độ rủi ro có thể chấp nhận được trong tổ chức và tuân thủ nghiêm ngặt định mức chấp nhận được này cũng như giám sát những sai lệch của nó; - phản ứng với chủ sở hữu. Có những trường hợp chủ sở hữu công ty ảnh hưởng đến quyết định của ban quản lý được thuê khi lựa chọn một phương án chiến lược nhất định; - Đánh giá các chiến lược được công ty sử dụng trong quá khứ. Rất thường xảy ra các tình huống khi ban lãnh đạo công ty bị ảnh hưởng một cách có ý thức hoặc vô thức bởi các chiến lược mà tổ chức đã lựa chọn trong quá khứ. Giảm các lựa chọn thay thế. 1. Thanh lý. 2. Cắt bỏ phần thừa. 3. Thu hẹp quy mô và tái tập trung. Giảm thiểu được sử dụng chủ yếu khi hiệu quả hoạt động của công ty liên tục xấu đi, trong trường hợp kinh tế suy thoái. 4. Sự kết hợp. Các chiến lược kết hợp tất cả các lựa chọn thay thế thường được các công ty lớn hoạt động trong một số ngành sử dụng. Chiến lược kết hợp là sự kết hợp của bất kỳ chiến lược nào trong ba chiến lược: tăng trưởng hạn chế, tăng trưởng và thu hẹp. Lựa chọn chiến lược: Để lựa chọn chiến lược một cách hiệu quả, người lãnh đạo phải có tầm nhìn về tương lai của tổ chức. Quyết định phải được cân nhắc cẩn thận và đánh giá tất cả những ưu điểm và nhược điểm. 44. NHIỆM VỤ CỦA TỔ CHỨC Sứ mệnh - đây là ý nghĩa tồn tại của tổ chức, thể hiện sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác, vai trò xã hội của nó. Những yếu tố then chốt tạo nên sứ mệnh của tổ chức. 1. Xác định tất cả các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức dự định thực hiện. 2. Các mục tiêu chiến lược mà tổ chức đặt ra, xác định các chỉ số chính mà tổ chức mong muốn đạt được trong tương lai. 3. Năng lực nhân sự và lợi thế cạnh tranh. Sứ mệnh thiết lập bản chất của các giá trị doanh nghiệp. Những giá trị như vậy bao gồm kiến thức và kỹ năng đặc biệt. 4. Vòng ảnh hưởng. Nhiệm vụ thành lập các nhóm cá nhân và tổ chức, hợp tác với họ để góp phần vào sự phát triển của tổ chức. 5. Hoạt động chính của tổ chức. 6. Những lợi thế cạnh tranh chính mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai. Cũng cần xác định những tồn tại chính cần khắc phục trước tiên. Nhiệm vụ mà sứ mệnh của tổ chức góp phần giải quyết. 1. Thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức. 2. Xác định sự khác biệt của tổ chức này với các tổ chức khác hoạt động trong cùng thị trường. 3. Xác định tiêu chí đánh giá các hành động được thực hiện trong tổ chức. 4. Điều phối lợi ích của tất cả những người có liên quan đến tổ chức. 5. Góp phần tạo dựng bầu không khí công ty thuận lợi. Việc tạo ra một tuyên bố sứ mệnh sẽ thiết lập lý do tại sao một tổ chức cụ thể tồn tại. Thông thường, sứ mệnh vẫn giữ nguyên trong suốt vòng đời của tổ chức. Hình thức thể hiện sứ mệnh: sứ mệnh có thể được xây dựng dưới dạng một cụm từ hoặc dưới dạng tuyên bố chính sách từ lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Sứ mệnh có thể được sử dụng như một tài liệu đại diện để đưa vào báo cáo thường niên của công ty gửi tới các cổ đông và như một tài liệu cơ bản trong nội bộ công ty. Tính năng: Điều kiện chính để xây dựng sứ mệnh là sự hiểu biết và chấp nhận của nhân viên công ty. Về vấn đề này, nên có sự tham gia của nhân viên công ty vào quá trình phát triển sứ mệnh. Các yếu tố được tính đến khi tạo sứ mệnh: - trạng thái của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức; - lịch sử của tổ chức; - nguồn lực mà tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của mình; - phong cách hoạt động hiện có; - Đặc điểm nổi bật của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh sơ bộ là một suy nghĩ được thể hiện trong một câu liên quan đến việc tổ chức đang làm hoặc muốn làm. Rất thường xảy ra các tình huống khi không thể xây dựng được sứ mệnh của tổ chức. Điều này cho thấy doanh nghiệp không cân bằng, không có mục tiêu chung trong tổ chức, lợi ích của các nhóm khác nhau không gắn kết với nhau và tổ chức chưa xác định được các lĩnh vực ưu tiên phát triển. Tình huống này thường xảy ra nhất nếu có một số bộ phận trong công ty làm việc theo các hướng khác nhau và không có mục tiêu và mục tiêu được xác định rõ ràng, cũng như sự không nhất quán trong công việc của nhân sự trong tổ chức. 45. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TỔ CHỨC Môi trường bên trong - một tập hợp các đặc điểm của một tổ chức và các chủ thể nội bộ của nó (điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố và mối liên hệ giữa chúng), ảnh hưởng đến vị thế và triển vọng của công ty. Các thành phần của môi trường bên trong: nhiệm vụ và cơ cấu của tổ chức, sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu, phân bổ chức năng, nguồn lực, vốn trí tuệ, phong cách quản lý, giá trị, văn hóa của tổ chức. Phân tích môi trường bên trong là sự đánh giá mang tính phương pháp luận của một tổ chức được thiết kế để xác định điểm mạnh và điểm yếu chiến lược của tổ chức đó, bao gồm năm yếu tố chính. 1. Tiếp thị. Khi xem xét hoạt động tiếp thị, cần chú ý đến những điểm chính sau: - thống kê nhân khẩu học thị trường; - thị phần mà tổ chức chiếm giữ; - sự đa dạng và chất lượng của chủng loại sản phẩm; - bán sản phẩm hiệu quả; - nghiên cứu và phát triển thị trường; - khả năng cạnh tranh của tổ chức; - Dịch vụ khách hàng trước và sau bán hàng; - Quảng cáo và khuyến mại hàng hóa. 2. Tài chính kế toán. Phân tích tài chính bao gồm tiến hành kiểm toán tài chính của công ty và xem xét quá trình thực hiện kiểm soát tài chính của tổ chức. Bạn nên chú ý xem tổ chức sử dụng vốn tự có hay vốn vay, lợi nhuận trong bảng cân đối kế toán là bao nhiêu và liệu có nợ đọng trong việc trả lương cho nhân viên hay không. Phân tích chi tiết về tình hình tài chính giúp xác định những điểm yếu nội bộ hiện có và tiềm ẩn trong tổ chức, cũng như vị thế của tổ chức so với các công ty cạnh tranh. 3. Các hoạt động. Một thành phần cần thiết cho hoạt động bền vững của một công ty trên thị trường là việc phân tích liên tục việc quản lý các hoạt động diễn ra trong công ty. Cần phải xem xét các tính năng công nghệ và tổ chức của quá trình này. 4. Nguồn nhân lực. Nhân sự của tổ chức là một trong những thành phần quan trọng của môi trường nội bộ. Khi phân tích cần tính đến trình độ năng lực và trình độ chuyên môn của cả cấp quản lý và nhân viên bình thường, cũng như xem xét phong cách lãnh đạo hiện có trong tổ chức. Ngoài ra, cần phải tính đến việc đánh giá hoạt động của nhân sự tổ chức, cũng như sự tham gia của họ vào việc quản lý và ra quyết định. Sau đó, cần xác định những điểm yếu và tiến hành các biện pháp khắc phục phù hợp. 5. Văn hóa và hình ảnh công ty. Văn hóa của một tổ chức bao gồm các phong tục, đạo đức, những kỳ vọng trong tổ chức cũng như bầu không khí bao trùm trong đó. Hình ảnh của một công ty, cả bên trong lẫn bên ngoài, là ấn tượng mà nó tạo ra thông qua nhân viên, khách hàng và dư luận nói chung. Ấn tượng này khuyến khích khách hàng mua sản phẩm từ các công ty có hình ảnh tích cực. Nhiệm vụ của nhân viên là phải liên tục duy trì hình ảnh này. Để làm được điều này, ban lãnh đạo công ty phải truyền đạt cho nhân viên sứ mệnh và mục tiêu của công ty, đồng thời giải thích tầm quan trọng và ý nghĩa của chúng, cũng như xác định một loạt hành động để đạt được nhiệm vụ được giao cho nhân viên. 46. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA TỔ CHỨC Bất kỳ tổ chức nào được định vị và hoạt động ở môi trường bên ngoài, đó là nguồn cung cấp nguồn lực cho tổ chức. Đổi lại, bản thân tổ chức sẽ hướng kết quả hoạt động của mình ra môi trường bên ngoài. Tổ chức và môi trường bên ngoài có mối quan hệ và tương tác thường xuyên. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố và quy trình trong tổ chức. Chúng có thể được chia thành hai nhóm: các yếu tố của môi trường bên ngoài nói chung (các yếu tố môi trường vĩ mô) và các yếu tố của môi trường (kinh doanh) trực tiếp của tổ chức. Các yếu tố môi trường vĩ mô tạo điều kiện cho môi trường của tổ chức: 1) thuộc kinh tế, mô tả đặc điểm tình hình kinh tế của đất nước (giá trị GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, trình độ học vấn của lực lượng lao động, tiền lương); 2) hợp pháp, một bộ luật và các quy định khác thiết lập các chuẩn mực pháp lý và khuôn khổ các mối quan hệ, cũng như việc thực hiện chúng trên thực tế (cho phép chúng tôi xác định ranh giới có thể chấp nhận được của các hành động và mối quan hệ với các thực thể khác); 3) thuộc về chính trị, xác định phương hướng và phương pháp phát triển của xã hội (hệ tư tưởng chính trị thống trị, sự ổn định của chính quyền, sức mạnh của phe đối lập); 4) hiện tượng và quá trình xã hội (thái độ của người dân đối với công việc và chất lượng cuộc sống, các giá trị, truyền thống và đặc điểm dân tộc, cơ cấu nhân khẩu học của xã hội, trình độ học vấn); 5) công nghệ, được quyết định bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học và công nghệ (phát triển khoa học kỹ thuật, đổi mới, hiện đại hóa sản xuất). Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố riêng lẻ đến các tổ chức khác nhau là không bằng nhau (do quy mô của tổ chức, vị trí lãnh thổ, ngành nghề), do đó cần xếp hạng các yếu tố theo mức độ ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức và giám sát chúng cho phù hợp. Các yếu tố thuộc môi trường trực tiếp của tổ chức: 1) người mua. Nghiên cứu người mua cho phép tổ chức tìm ra sản phẩm nào, với số lượng bao nhiêu, sẽ có nhu cầu nhiều nhất, phạm vi người mua rộng đến mức nào và liệu có khả năng mở rộng sản xuất và bán sản phẩm, khả năng cạnh tranh của sản phẩm hay không; 2) các nhà cung cấp. Nghiên cứu hoạt động và tiềm năng của các nhà cung cấp cho phép tổ chức đảm bảo hiệu quả công việc, giảm khả năng phụ thuộc vào các nhà cung cấp vô đạo đức và đảm bảo mức chi phí và chất lượng sản phẩm cần thiết; 3) đối thủ cạnh tranh. Tổ chức chiến đấu với họ để giành nguồn lực và thị trường. Điều quan trọng là phải xem xét sự thành công của cả đối thủ cạnh tranh trong ngành và đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm thay thế. Một tổ chức có thể đảm bảo tăng cường khả năng cạnh tranh của chính mình bằng cách chuyên môn hóa sâu hơn, giảm chi phí, sử dụng các tính năng của sản phẩm và sản xuất, v.v.; 4) thị trường lao động cung cấp cho tổ chức những nhân sự có chuyên môn và trình độ cần thiết, trình độ học vấn, v.v. Các yếu tố môi trường được đặc trưng bởi sự phức tạp và năng động. Sự phức tạp của môi trường bên ngoài được xác định bởi có bao nhiêu yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và mức độ giống nhau của các yếu tố này. Sự năng động của môi trường bên ngoài được đặc trưng bởi mức độ thay đổi nhanh chóng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. 47. QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA NÓ Quyết định quản lý - là sự lựa chọn có ý thức từ các lựa chọn sẵn có và các phương án thay thế của một hành động nhằm giảm khoảng cách giữa trạng thái mong muốn hiện tại và tương lai của tổ chức. Đây là một loại công việc quản lý, là tập hợp các hành động quản lý có mối liên hệ với nhau, có mục đích và nhất quán về mặt logic, đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ quản lý. Ra quyết định quản lý trong một tổ chức được đặc trưng như sau: - hoạt động có ý thức và có mục đích được thực hiện bởi một người; - hành vi dựa trên sự thật và định hướng giá trị; - quá trình tương tác giữa các thành viên của tổ chức; - lựa chọn các giải pháp thay thế trong khuôn khổ tình trạng chính trị xã hội của môi trường tổ chức; - một phần của quá trình quản lý tổng thể; - một phần tất yếu trong công việc hàng ngày của người quản lý; - cần thiết cho tất cả các chức năng quản lý khác. Khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, đều có ba yếu tố: trực giác, phán đoán và lý trí. Quyết định tổ chức là sự lựa chọn mà người quản lý phải thực hiện để hoàn thành trách nhiệm ở vị trí của mình. Mục đích của quyết định tổ chức là đảm bảo sự tiến tới các mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức. Các quyết định của tổ chức có thể được chia thành hai nhóm: được lập trình và không được lập trình. В quyết định theo chương trình số lượng các lựa chọn thay thế có thể bị hạn chế, việc lựa chọn phải được thực hiện theo hướng dẫn của tổ chức. Giải pháp không được lập trình - đây là những quyết định đòi hỏi ở một mức độ nhất định những tình huống mới; chúng không có cấu trúc nội bộ hoặc có liên quan đến các yếu tố chưa xác định. Giải pháp trực quan là sự lựa chọn chỉ được thực hiện trên cơ sở cảm giác rằng nó đúng. Theo quy luật, trực giác sẽ trở nên sắc bén hơn khi bạn tiếp thu được kinh nghiệm. Các quyết định dựa trên phán đoán về nhiều mặt tương tự như quyết định trực quan, nhưng chúng không chỉ dựa trên trực giác mà còn dựa trên kiến thức và kinh nghiệm tích lũy. Giải pháp hợp lý trên cơ sở nghiên cứu các quy luật kinh tế vận hành của quan hệ thị trường, quy luật tổ chức; về việc sử dụng các phương pháp khoa học trong phân tích, dự báo và biện minh kinh tế cho các quyết định quản lý. Vì các quyết định được đưa ra bởi con người nên tính cách của họ phản ánh những đặc điểm tính cách của người quản lý. Về vấn đề này, các quyết định cân bằng, bốc đồng, trì trệ, rủi ro và thận trọng được phân biệt. Tác giả những quyết định bốc đồng Họ dễ dàng tạo ra nhiều ý tưởng với số lượng không giới hạn, nhưng không thể kiểm tra, đánh giá hoặc làm rõ chúng một cách chính xác. Dung dịch trơ là kết quả của một cuộc tìm kiếm cẩn thận. Ở họ, các hành động kiểm soát và làm rõ chiếm ưu thế trong việc tạo ra các ý tưởng nên chúng không có tính nguyên bản. Những quyết định mạo hiểm Chúng khác với những thứ bốc đồng ở chỗ tác giả của chúng không cần phải chứng minh một cách cẩn thận các giả thuyết của mình. Những quyết định thận trọng được đặc trưng bởi sự đánh giá kỹ lưỡng của người quản lý về tất cả các lựa chọn và cách tiếp cận quá khắt khe trong kinh doanh. 48. HỆ THỐNG HÓA CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Thời điểm quyết định hệ thống hóa các quyết định quản lý là những điều kiện để đưa ra quyết định, về vấn đề này, tất cả các quyết định được chia thành: - các quyết định được đưa ra trong điều kiện chắc chắn, khi người quản lý tin tưởng vào kết quả của từng phương án; - các quyết định được đưa ra trong môi trường rủi ro (không chắc chắn), ở đây người quản lý có thể xác định xác suất thành công cho từng phương án. Tùy theo lĩnh vực hoạt động có: - quyết định kinh tế, trả lời các câu hỏi: sản xuất cái gì, với số lượng bao nhiêu, mức chi phí sản xuất như thế nào là tối ưu, việc sản xuất sẽ mang lại lợi ích gì cho nhà đầu tư và toàn xã hội; - tổ chức trả lời các câu hỏi: địa điểm sản xuất ở đâu, mặt bằng nào sẽ cần cho việc này, nhu cầu về nhân sự là gì; - kỹ thuật giải quyết vấn đề lựa chọn công nghệ sản xuất, thiết bị kỹ thuật của các đơn vị sản xuất và cải tiến chúng; - giao tiếp bao gồm các biện pháp nhằm thiết lập, duy trì và cải thiện mối quan hệ của tổ chức với các chủ thể của môi trường bên ngoài. Theo thời hạn hiệu lực Hậu quả của một quyết định là dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Căn cứ vào tác động lên triển vọng phát triển phân biệt: các quyết định quản lý hoạt động, chiến thuật và chiến lược. Theo tần suất áp dụng sử dụng một lần (ngẫu nhiên) và lặp lại được phân biệt. Theo phạm vi phủ sóng - các quyết định chung (liên quan đến tất cả nhân viên) và các quyết định quản lý có tính chuyên môn cao. Theo chức năng Có tổ chức, phối hợp, điều tiết, kích hoạt và kiểm soát. Theo hình thức chuẩn bị, các quyết định cá nhân, nhóm và tập thể được phân biệt. Khi đưa ra các quyết định cá nhân, hầu hết các quyết định trong một tổ chức đều được đưa ra ở cấp quản lý cao nhất. Với cách tiếp cận nhóm và tập thể, các quyết định quản lý được đưa ra cùng với nhân viên và được ủy quyền giữa các cấp quản lý. Theo mức độ khó: giải pháp đơn giản và phức tạp. Theo mức độ nghiêm trọng của quy định: - những đường nét, chỉ biểu thị một cách gần đúng kế hoạch hành động của cấp dưới và cung cấp cho họ phạm vi rộng để lựa chọn các kỹ thuật và phương pháp thực hiện; - những cơ cấu có cấu trúc ngụ ý sự quy định chặt chẽ đối với hành động của cấp dưới và sự chủ động chỉ có thể được thể hiện khi giải quyết các vấn đề thứ yếu; - thuật toán điều chỉnh cực kỳ nghiêm ngặt các hoạt động của cấp dưới và thực tế loại trừ sáng kiến. Theo chỉ đạo của các quyết định quản lý Theo đối tượng, chúng được chia thành các giải pháp bên ngoài và bên trong. Tuy nhiên, các quyết định quản lý không thể thay đổi các yếu tố môi trường. Quyết định quản lý bên ngoài được thiết kế để điều chỉnh các kết nối của tổ chức với thế giới bên ngoài nhằm thực hiện sứ mệnh hoặc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo mức độ độc đáo Tất cả các quyết định quản lý được chia thành các quyết định thông thường (không sáng tạo) và các quyết định duy nhất (sáng tạo). Theo phương pháp hình thức hóa và trình bày các quyết định quản lý có thể ở dạng tài liệu văn bản, mô hình đồ họa hoặc toán học. Các quyết định quản lý đã phát triển được truyền đạt tới người thực hiện và các bên quan tâm bằng phương pháp truyền các quyết định quản lý bằng lời nói, văn bản và điện tử. 49. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Để đưa ra các quyết định quản lý Các nhóm yếu tố sau ảnh hưởng 1. Thể loại vấn đề cần giải quyết: - vấn đề tiêu chuẩn giải pháp đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn nhất định. Kỹ năng và khả năng nên đóng vai trò chính; - vấn đề điển hình được giải quyết trên cơ sở một bộ quy tắc cụ thể, định trước, trong quá trình giải, cần phải chọn từ bộ quy tắc có sẵn một bộ quy tắc cụ thể, thường là bộ quy tắc duy nhất cho phép bạn đạt được thành công; - vấn đề heuristic, khi giải chúng, bạn cần tìm ở đâu đó hoặc tự mình xây dựng các quy tắc giải rồi mới sử dụng. 2. Điều khoản sử dụng: - gần như ổn định, hoặc điều kiện thuận lợi - chuyên gia không gặp phải bất kỳ tình huống bất khả kháng nào, anh ta ở trong một môi trường bình tĩnh bình thường; - vô cùng, tức là, điều kiện đòi hỏi một chuyên gia phải thể hiện hết những phẩm chất của mình và sự phù hợp về mặt nghề nghiệp của người đó sẽ được đánh giá bởi những phẩm chất đó; - khủng hoảng các điều kiện, tức là khi phát sinh các tình huống không lường trước được dẫn đến hoặc có thể dẫn đến sự gián đoạn các chỉ số hoạt động bình thường (dẫn đến tai nạn, thảm họa và các hiện tượng tương tự). 3. Đầy đủ thông tin ban đầu: - nếu không có đủ thông tin ban đầu thì cần tìm hoặc tổng hợp thông tin ban đầu để đạt được mục tiêu mong muốn; - đủ lượng thông tin cơ bản; - nếu có quá nhiều thông tin ban đầu, chuyên gia phải chỉ có thể xác định những thông tin cần thiết và chỉ sử dụng nó. 4. Độ tin cậy của nguồn thông tin: - rõ ràng là không đáng tin cậy, không tương ứng với các điều kiện của nhiệm vụ, độ tin cậy của nó không khó xác định; - giả đáng tin cậy, tương ứng với điều kiện của bài toán nhưng chứa thông tin không cho phép đưa ra lời giải chính xác cho bài toán ban đầu; - hoàn toàn đáng tin cậy, tương ứng với các điều kiện của bài toán và cho phép người ta có được lời giải chính xác cho bài toán ban đầu. 5. Quy mô của vấn đề: - vấn đề toàn cầu - hoạt động sống của toàn bộ khu vực, toàn bộ hành tinh phụ thuộc vào giải pháp của chúng; - vấn đề địa phương - hoạt động sống của một nhóm nhỏ người, một cá nhân, phụ thuộc vào quyết định của họ; - vấn đề vi mô - hành động cụ thể của một cá nhân phụ thuộc vào quyết định của họ. 6. Dụng cụ kỹ thuật: - vắng mặt khi không có sẵn các phương tiện kỹ thuật cần thiết để giải quyết vấn đề; - có sẵn với số lượng không đủ để đưa ra quyết định bền vững và có chất lượng cao; - có sẵn rất nhiều. Các yếu tố phổ quát có thể được bổ sung bởi các yếu tố khác tùy thuộc vào mục tiêu, các vấn đề nảy sinh và các điều kiện để giải quyết chúng. Bao gồm các: - hậu quả của vấn đề (cường độ vốn, hiệu quả, tác động lên điều gì đó); - tác động đến tổ chức (hậu quả của quyết định); - tính cấp bách của vấn đề và hạn chế về thời gian; - mức độ sử dụng khả năng và thời gian của người quản lý; - chú ý đến vấn đề (động cơ và khả năng của người tham gia); - mức độ hỗ trợ giải quyết vấn đề từ bên ngoài; - vòng đời của vấn đề (vấn đề có thể được giải quyết một mình hay trong quá trình giải quyết các vấn đề khác). 50. TÍNH CHẤT CƠ BẢN CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Dưới chất lượng của các quyết định quản lý một tập hợp các tham số quyết định để đảm bảo việc thực hiện chúng thành công được hiểu rõ. Các thuộc tính của quyết định quản lý bao gồm: 1) hiệu lực vì cần phải tính đến toàn bộ tập hợp các yếu tố và điều kiện liên quan đến việc phát triển một giải pháp. Đây là sự cân bằng toàn diện của nó về thời hạn, nguồn lực và mục tiêu: nếu chọn sai mục tiêu, lỗi sẽ xuất hiện nhanh chóng và có thể dễ dàng điều chỉnh. Người biểu diễn phải được thuyết phục rằng quyết định đó là hợp lý; 2) tính kịp thời như nhu cầu khắc phục, loại bỏ, giảm thiểu những mâu thuẫn đang nảy sinh. Tính kịp thời của một quyết định được xác định bởi giai đoạn đưa ra quyết định: ngay từ đầu, khi xung đột mới xuất hiện và có thể được loại bỏ mà không tốn nhiều chi phí; vào thời kỳ mà nó đã trưởng thành và trở nên gay gắt, hình thức cởi mở và những tổn thất, chi phí lớn là không thể tránh khỏi, hoặc ở giai đoạn mà không thể thay đổi được gì và tất cả những gì còn lại là tính toán tổn thất và trừng phạt những “kẻ chuyển đổi”; 3) giải pháp kinh tế - đây là những kết quả cuối cùng cao với chi phí thấp nhất, hiện thực hóa các khái niệm quản lý tiên tiến trong việc lựa chọn định hướng chiến lược, động lực và thời điểm; 4) hiệu quả, nghĩa là, việc ra quyết định cần đảm bảo đầy đủ nhất việc đạt được mục tiêu do tổ chức đặt ra; 5) tính khả thi, nghĩa là quyết định phải khả thi về mặt thực tế và không thể đưa ra các quyết định trừu tượng phi thực tế. Quyết định được đưa ra phải phù hợp với sức mạnh và phương tiện của nhóm thực hiện nó. Các thông số-yêu cầu bổ sung có thể như sau: tính nhất quán, tính đặc hiệu, tính đủ điều kiện, v.v. Những đặc tính này của quyết định quản lý cho phép chúng ta trả lời một cách khách quan các câu hỏi sau: - phải làm gì (nhu cầu mới của người tiêu dùng cần được thỏa mãn hoặc nhu cầu cũ cần được thỏa mãn ở mức chất lượng nào)? - thực hiện như thế nào (sử dụng công nghệ gì)? - với chi phí sản xuất là bao nhiêu? - với số lượng bao nhiêu và trong khung thời gian nào? - ở đâu (địa điểm, cơ sở sản xuất, nhân sự)? - cung cấp cho ai và với giá bao nhiêu? - điều này sẽ mang lại điều gì cho nhà đầu tư và toàn xã hội? Điều kiện kinh tế khách quan việc phát triển các quyết định quản lý chất lượng cao như sau: - kiến thức của người lãnh đạo, người quản lý về các xu hướng khách quan trong việc phát triển đối tượng quản lý và khả năng sử dụng chúng vì lợi ích của tổ chức; - định hướng tới các mục tiêu chung về phát triển kinh tế của một quốc gia, khu vực, thành phố và trên cơ sở đó xác định các nhiệm vụ cụ thể của tổ chức mình; - khả năng ứng phó kịp thời với tình hình thay đổi và những thách thức mới do thị trường, chính sách kinh tế của nhà nước, khu vực đặt ra, v.v. Đến mức chất lượng Các quyết định quản lý bị ảnh hưởng bởi hai nhóm yếu tố: - yếu tố hoàn cảnh, gắn liền với nhận thức về vấn đề: họ hành động trước khi đưa ra quyết định và bao gồm khả năng hình thành vấn đề và dự đoán hậu quả; - yếu tố hành vi: phong cách quản lý của người lãnh đạo, môi trường chính trị, kinh tế - xã hội, chuẩn mực pháp luật, xã hội, động cơ và lợi ích, trình độ và đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo. Để đạt được hiệu quả của các quyết định, các phương pháp truyền đạt các quyết định được đưa ra cho người thi hành đóng một vai trò đặc biệt. 51. PHƯƠNG PHÁP QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Quy trình ra quyết định là một trong những trung tâm của hoạt động quản lý. Có thể giải quyết vấn đề một cách hợp lý khi các nhà quản lý tuân theo các thực tiễn được chấp nhận rộng rãi. Bao gồm các Phương pháp khoa học, thực tế là bằng cách quan sát, thu thập và phân tích thông tin, một giả thuyết được hình thành về bản thân vấn đề và cách tiếp cận để giải quyết nó. Phương pháp khoa học đưa ra định hướng mang tính hệ thống, tức là nó bộc lộ mối quan hệ của một vấn đề nhất định với môi trường bên ngoài và các biến số bên trong của chính tổ chức, giúp xác định nguyên nhân của vấn đề và tìm ra cơ sở của nó, đồng thời nó cũng sử dụng mô hình toán học. Trong thực tế nó được sử dụng nhiều phương pháp khoa học để phát triển và thông qua các quyết định quản lý: - phương pháp tiếp cận hệ thống liên quan đến việc nghiên cứu các đối tượng như một hệ thống bao gồm môi trường bên ngoài và cấu trúc bên trong. Hệ thống tổ chức và kinh tế được coi là sự thống nhất của đối tượng kiểm soát và mối liên hệ của nó với môi trường bên ngoài; - cách tiếp cận logic để thực hiện bất kỳ công việc nào dựa trên các nguyên tắc logic biện chứng (khách quan, toàn diện và chủ nghĩa lịch sử) và logic hình thức (bản sắc, không mâu thuẫn, đủ biện minh, loại trừ thứ ba); - phương pháp tiếp cận sinh sản-tiến hóa tập trung vào việc liên tục đổi mới hoạt động sản xuất của cơ sở để đáp ứng nhu cầu với chi phí thấp hơn. Mọi mô hình mới đều phải tốt hơn những gì nó thay thế; - cách tiếp cận sáng tạo tập trung phát triển dựa trên việc kích hoạt các hoạt động đổi mới; - Một cách tiếp cận phức tạp cung cấp sự phát triển đồng thời về các khía cạnh kỹ thuật, môi trường, kinh tế, tổ chức, tâm lý và các khía cạnh khác của quản lý trong mối tương quan với nhau; - phương pháp hội nhập nhằm mục đích nghiên cứu, tăng cường mối quan hệ giữa các tiểu hệ thống, giữa các giai đoạn trong vòng đời của một đối tượng quản lý, giữa các cấp quản lý, giữa các chủ thể quản lý theo chiều ngang; - phương pháp tiêu chuẩn hóa bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn, quy tắc, quy tắc và đặc điểm thống nhất, tiêu chuẩn cho bất kỳ hệ thống nào nhằm mục đích quản lý; - Tiếp cận tiếp thị cung cấp định hướng của hệ thống con điều khiển đối với người tiêu dùng khi giải quyết bất kỳ vấn đề nào; - cách tiếp cận chức năng là nhu cầu được coi là kết quả của các chức năng cần được thực hiện để làm hài lòng người tiêu dùng; - cách tiếp cận mang tính cấu trúc - đây là việc xác định tầm quan trọng, mức độ ưu tiên giữa các yếu tố, phương pháp, nguyên tắc trong tổng thể nhằm thiết lập mối quan hệ hợp lý và tăng giá trị của việc ra quyết định; - cách tiếp cận tình huống tập trung vào thực tế là sự phù hợp của các thông số và phương pháp quản lý khác nhau được xác định bởi tình hình cụ thể ở một địa điểm và thời gian cụ thể; - cách tiếp cận chuẩn mực bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn quản lý cho tất cả các hệ thống con của hệ thống quản lý; - phương pháp tối ưu hóa bao gồm việc chuyển đổi từ đánh giá định tính sang đánh giá định lượng bằng cách sử dụng các phương pháp nghiên cứu hoạt động, tính toán kỹ thuật, phương pháp thống kê, đánh giá của chuyên gia, v.v.; - cách tiếp cận hành vi là hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực của chính mình để quản lý tổ chức; - cách tiếp cận kinh doanh là toàn diện và phức tạp nhất, bởi vì mọi người đều có cách hiểu riêng về cách tiếp cận này, sự giáo dục và giáo dục cá nhân. 52. CÁC PHƯƠNG PHÁP TỐI ƯU HÓA VÀ MÔ HÌNH GIẢI PHÁP Tối ưu hóa các quyết định quản lý được thực hiện trên cơ sở phân tích, đó là sự phân hủy tổng thể thành các yếu tố và thiết lập mối quan hệ giữa chúng. Các phương pháp tối ưu hóa các quyết định quản lý: - phương pháp so sánh cho phép bạn đánh giá hiệu suất của tổ chức, xác định độ lệch so với các chỉ số đã lập kế hoạch, xác định nguyên nhân của chúng và xác định dự trữ. So sánh đòi hỏi phải đảm bảo tính so sánh của các chỉ tiêu so sánh; - phân tích nhân tố - quy trình thiết lập mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên một chức năng hoặc một thuộc tính hiệu quả nhằm xếp hạng các yếu tố nhằm xây dựng kế hoạch về các biện pháp tổ chức và kỹ thuật nhằm cải thiện chức năng đó; - phương pháp chỉ số được sử dụng trong nghiên cứu các hiện tượng phức tạp, các yếu tố riêng lẻ không thể đo lường được và cho phép phân tách thành các yếu tố sai lệch của một chỉ báo tổng quát, số lượng các yếu tố phải bằng hai và chỉ số được phân tích được trình bày dưới dạng sản phẩm của chúng; - phương pháp cân bằng bao gồm việc so sánh các chỉ số hoạt động kinh tế có liên quan với nhau nhằm làm rõ và đo lường mức độ ảnh hưởng lẫn nhau của chúng và tính toán dự trữ để tăng trưởng hiệu quả sản xuất; - phương pháp thay thế chuỗi bao gồm việc thu được một số giá trị điều chỉnh của chỉ báo chung bằng cách thay thế tuần tự các giá trị cơ bản của hệ số nhân bằng giá trị thực tế; - phương pháp loại trừ cho phép bạn thể hiện tác động của một yếu tố đối với các chỉ số chung về sản xuất và hoạt động kinh tế, loại trừ ảnh hưởng của các yếu tố khác; - phân tích chi phí chức năng - đây là phương pháp nghiên cứu hệ thống được sử dụng đúng mục đích đã định của đối tượng, nhằm tăng hiệu quả có lợi trên một đơn vị tổng chi phí cho vòng đời của đối tượng; - phương pháp kinh tế và toán học được sử dụng để lựa chọn các phương án tối ưu nhằm xác định các quyết định kinh tế trong điều kiện kinh tế hiện tại hoặc theo kế hoạch. Mô hình hóa toán học kinh tế là quá trình biểu diễn các hiện tượng kinh tế bằng các mô hình toán học. Mô hình kinh tế là sự trình bày sơ đồ của một hiện tượng hoặc quá trình kinh tế bằng cách sử dụng sự trừu tượng hóa khoa học, phản ánh các đặc điểm đặc trưng của nó. Các mô hình toán học là phương tiện chính để giải quyết các vấn đề tối ưu hóa của bất kỳ hoạt động nào. Mô hình toán học của các hiện tượng và quá trình giúp có được ý tưởng rõ ràng về đối tượng đang nghiên cứu. Các mô hình ra quyết định: - một mô hình hợp lý bao gồm việc lựa chọn một giải pháp thay thế sẽ mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức; - mô hình tính hợp lý có giới hạn giả định rằng mong muốn trở nên hợp lý của người quản lý phụ thuộc vào khả năng nhận thức, thói quen và thành kiến (hạn chế cá nhân) và mục tiêu của tổ chức (hạn chế của tổ chức); - mô hình chính trị thường phản ánh mong muốn của các thành viên tổ chức trước hết là hiện thực hóa lợi ích cá nhân của họ càng nhiều càng tốt. Quá trình mô hình hóa được chia thành ba giai đoạn: 1) phân tích các mô hình vốn có của đối tượng, hiện tượng hoặc quá trình đang được nghiên cứu và dữ liệu thực nghiệm về cấu trúc và đặc điểm của nó; 2) xác định các phương pháp có thể giải quyết vấn đề; 3) phân tích các kết quả thu được. Quá trình ra quyết định kết thúc bằng việc lựa chọn một giải pháp thay thế. 53. VAI TRÒ CỦA DỊCH VỤ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP thị trường - một mặt đây là việc phát triển và thực hiện các biện pháp tác động đến thị trường hàng hóa hoặc dịch vụ do một tổ chức nhất định sản xuất, mặt khác là định hướng lại các hoạt động sản xuất theo hướng đó, xác định quy mô và tính chất của sản xuất và bán hàng. Marketing tạo điều kiện cho việc tạo ra và bán một sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu của thị trường, cũng như tác động đến người tiêu dùng, nhu cầu và thị trường nhằm tối ưu hóa lợi nhuận. Vai trò của dịch vụ marketing trong doanh nghiệp được thể hiện ở các chức năng: - phân tích, bao gồm nghiên cứu thị trường, cấu trúc của nó, được hình thành bởi các đối tác, đối thủ cạnh tranh, trung gian, cũng như tình hình chung (nội bộ và bên ngoài) của các hoạt động của công ty; - sản xuất, bao gồm việc phát triển sản phẩm mới, quản lý chất lượng và khả năng cạnh tranh của thành phẩm; - bán hàng, tổ chức “phụ trách” hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ và thực hiện chính sách giá; - quản lý, liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát các hoạt động tiếp thị nhằm thiết lập, củng cố và duy trì mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với người trung gian và người mua. Cơ cấu và số lượng dịch vụ tiếp thị của doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố như quy mô thu nhập ròng của doanh nghiệp, khối lượng và độ phức tạp của hàng hóa sản xuất, số lượng thị trường. Nhiệm vụ của bộ phận marketing dịch vụ của doanh nghiệp: 1) khi xây dựng chiến lược thị trường cho doanh nghiệp: - phân tích và dự báo các điều kiện thị trường, các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức; chất lượng và cường độ nguồn lực của các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh, trình độ tổ chức và kỹ thuật của họ; - phân tích các mối liên hệ của tổ chức với môi trường bên ngoài; - dự báo chu kỳ tái sản xuất hàng hóa của công ty, giá cả và khả năng cạnh tranh của hàng hóa trong tương lai, v.v.; 2) trong quá trình thực hiện quan điểm tiếp thị: - sự phối hợp về cấu trúc và nội dung của hệ thống quản lý của tổ chức; - tham gia vào việc thiết kế và phát triển cơ cấu tổ chức và sản xuất, các quy định và mô tả công việc của tổ chức; - kiểm soát tiếp thị đầu ra; - phân tích các hoạt động phi kinh tế; - điều phối giá cả, hợp đồng và thỏa thuận, v.v.; 3) khi tổ chức quảng cáo sản phẩm, khuyến mại: - xác định mục tiêu, phương pháp, quy tắc và phương tiện quảng cáo; - Tổ chức công việc của các cơ quan, dịch vụ quảng cáo; kích thích tiêu thụ hàng hóa và tăng trưởng lợi nhuận, v.v. 4) trong quá trình cung cấp nghiên cứu tiếp thị: - phát triển và cải tiến cơ cấu dịch vụ tiếp thị của tổ chức; - hỗ trợ thông tin và tạo ra khuôn khổ pháp lý cho nghiên cứu tiếp thị; - nhân sự nghiên cứu; - cung cấp phương tiện kỹ thuật; - đảm bảo thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài về dịch vụ tiếp thị của tổ chức. Marketing là điều kiện đảm bảo thực hiện được mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức. Các mục tiêu tiếp thị rất năng động và có thể điều chỉnh tùy thuộc vào các giai đoạn quản lý, bao gồm chống khủng hoảng, vào các điều kiện thay đổi của nhu cầu thị trường, giá cả, lạm phát và các quá trình khác. Thông tin tiếp thị và khuyến nghị tiếp thị được coi là thông tin cơ bản để đưa ra quyết định quản lý nhằm phát triển, ổn định hoặc thoát khỏi khủng hoảng của một tổ chức. 54. KHÁI NIỆM MARKETING VỀ QUẢN LÝ Nhà nghiên cứu người Mỹ F. Kotler xác định năm khái niệm quản lý maketing. 1. Khái niệm cải tiến sản xuất: người tiêu dùng sẽ chấp nhận nhiều hơn các sản phẩm có sẵn rộng rãi và giá cả phải chăng. Điều này đòi hỏi nỗ lực cải tiến thiết bị, công nghệ và tổ chức sản xuất, phân phối cũng như giảm chi phí. Cách tiếp cận này phù hợp nếu cầu vượt quá cung và có cơ hội thực sự để giảm chi phí. 2. Khái niệm cải tiến sản phẩm: người tiêu dùng sẽ ưa chuộng hơn những sản phẩm có chất lượng cao nhất với các đặc tính và đặc tính hoạt động tốt nhất. Khái niệm sản phẩm là một hệ thống các ý tưởng cơ bản của nhà sản xuất về sản phẩm được tạo ra và các cơ hội thị trường của nó. Một sản phẩm như vậy có thể là một sự đổi mới mà người tiêu dùng cho là quan trọng hoặc một sự cải tiến của sản phẩm hiện có. Quy trình quản lý sản phẩm bao gồm việc đưa ra quyết định về khái niệm, tên thương hiệu, bao bì, mức độ dịch vụ, chủng loại và hoạt động của công ty ở từng giai đoạn trong vòng đời của nó. 3. Khái niệm tăng cường nỗ lực thương mại, bản chất của nó là người tiêu dùng sẽ không mua đủ số lượng hàng hóa nếu không có quảng cáo tích cực và các ưu đãi bổ sung từ người bán. quảng cáo - một hình thức truyền thông phục vụ thị trường, kích thích nhu cầu và quảng bá sản phẩm tới người tiêu dùng bằng cách thông báo về đặc tính và chất lượng của sản phẩm cho người tiêu dùng. Chức năng chính của quảng cáo là tạo ra và đảm bảo mối liên kết giao tiếp linh hoạt và đáng tin cậy giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Có thể coi quảng cáo là công cụ quản lý đảm bảo cho sự phát triển của quan hệ sản xuất và thị trường. Khuyến mãi là một tập hợp các biện pháp tác động đến người tiêu dùng nhằm “thúc đẩy” họ mua hàng và nhà sản xuất nhằm kích thích bán hàng (giảm giá; tín dụng theo các điều kiện ưu đãi; tiền thưởng, hàng hóa miễn phí ngoài việc mua hàng; hàng mẫu- quà tặng; hàng mẫu, nếm thử; thi đấu, xổ số). 4. Khái niệm tiếp thị, Theo đó, chìa khóa để đạt được mục tiêu của tổ chức là xác định chính xác nhu cầu và yêu cầu của thị trường mục tiêu và đảm bảo rằng chúng được đáp ứng một cách hiệu quả và năng suất hơn so với đối thủ cạnh tranh. Khái niệm này dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng và chủ quyền của họ. Việc xác định nhu cầu, yêu cầu của người tiêu dùng được thực hiện dựa trên các nguyên tắc: - có tính đến các yếu tố xã hội của người tiêu dùng (quốc tịch, giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, văn hóa, thuộc một nhóm xã hội cụ thể); - có tính đến các yếu tố kinh tế (mức thu nhập, khả năng và điều kiện vay vốn, mức tiêu dùng, lợi ích); - có tính đến các yếu tố địa lý (vị trí, đặc điểm khí hậu); - tâm lý, ảnh hưởng của nó phần lớn phụ thuộc vào độ tuổi và giới tính (thái độ với những điều mới, quảng cáo, sức khỏe, v.v.); - Có tính đến động cơ của người tiêu dùng (giá cả, chất lượng, dịch vụ, thương hiệu). 5. Khái niệm tiếp thị xã hội và đạo đức, bổ sung cho các quy định của khái niệm trước đó với các điều kiện như duy trì và củng cố đồng thời phúc lợi của mỗi người tiêu dùng và toàn xã hội. 55. MỐI QUAN HỆ CỦA TIẾP THỊ VÀ QUẢN LÝ Nguyên tắc cơ bản của tiếp thị - tập trung vào người tiêu dùng và nhu cầu của họ, sự hình thành và sự hài lòng tối đa của họ. Việc thực hiện nguyên tắc này trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất và kinh tế được thực hiện thông qua quản lý, các chức năng chính của nó là: thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, tổ chức, động lực và kiểm soát. Mục tiêu chính của tiếp thị - xác định lượng cầu đối với một sản phẩm cụ thể, thể hiện dưới dạng khối lượng bán hàng và thị phần của sản phẩm đó, đồng thời thúc đẩy thành tích của sản phẩm đó thông qua các phương tiện tiếp thị. Mục tiêu chính của quản lý - đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức trong việc đạt được sứ mệnh và mục tiêu của mình bằng cách sử dụng các phương tiện vốn có trong quản lý để tác động đến mọi người nhằm tương tác với họ trong các hoạt động kinh tế và sản xuất chung. Khi nghiên cứu một tổ chức như một hệ thống kinh tế xã hội tổng hợp mối quan hệ giữa marketing và quản lý được xem như một phần của tổng thể. Đồng thời, marketing có thể là một hệ thống quản lý của một tổ chức chức năng độc lập - một trung tâm marketing, một cơ quan, một tổ chức tư vấn. Chức năng Tiếp thị bao gồm việc nghiên cứu và hình thành các điều kiện kinh tế và tổ chức để thực hiện các quá trình sinh sản, đảm bảo tính liên tục, giảm chi phí và mức hiệu quả đủ cho sự phát triển của tổ chức. Tất cả những điều này cho phép chúng ta coi tiếp thị là một điều kiện quan trọng và là nguồn dự trữ đáng kể để quản lý chống khủng hoảng. Trong quản lý chống khủng hoảng, ở giai đoạn tìm cách thoát khỏi khủng hoảng kinh tế, tính chất toàn diện của các phương tiện và phương pháp được sử dụng trong quá trình tiếp thị để xác định các cơ hội thị trường của tổ chức, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, cũng như phân tích toàn diện các thông tin sâu rộng về động lực của các quá trình kinh tế xã hội là rất cần thiết. Việc sử dụng hỗn hợp tiếp thị liên quan đến một sản phẩm và thị trường cụ thể, cũng như việc phát triển các lựa chọn cho sự tương tác giữa chúng, giúp làm rõ khả năng tiếp thị của tổ chức và các mối đe dọa thị trường như thông tin cơ bản để phát triển mục tiêu và chiến lược cho hành vi của tổ chức. trên thị trường. Xây dựng chính sách chống khủng hoảng người quản lý tiếp thị dựa vào các yếu tố bên trong của tổ chức: đặc điểm sản xuất và công nghệ; tiềm năng tài nguyên; bản chất của bầu không khí bên trong; mức độ phát triển của các thành phần quản lý; dự báo; lập kế hoạch; Hỗ trợ thông tin; động lực nhân viên; quá trình tập trung hóa và phân cấp, v.v. Tiếp thị và quản lý có tính chất quốc tế, Đồng thời, vai trò của tiếp thị tăng lên cùng với sự ra đời rộng rãi của công nghệ thông tin. Cạnh tranh không chỉ liên quan đến sản phẩm và công nghệ của chúng mà còn liên quan đến các loại hình quản lý và các yếu tố của chúng: hệ thống lập kế hoạch, quảng cáo, công nghệ thông tin, hệ thống truyền thông, động lực, động lực, tính chuyên nghiệp của nhân sự. Hiện nay, khái niệm tiếp thị chủ yếu được sử dụng bởi các công ty lớn cũng như các nhà sản xuất hàng tiêu dùng. Tổ chức thành lập bộ phận tiếp thị hoặc giới thiệu vị trí Giám đốc tiếp thị; lập kế hoạch tiếp thị và thực hiện một số loại nghiên cứu. 56. CHẤT LƯỢNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÀNG HÓA Cạnh tranh là một sản phẩm có sự phức tạp về đặc tính tiêu dùng và giá trị đảm bảo thành công về mặt thương mại. Mức chất lượng sản phẩm - đặc điểm quan trọng nhất của khả năng cạnh tranh của nó. Thường có một dấu hiệu ngang bằng giữa khả năng cạnh tranh của sản phẩm và chất lượng của nó. Có mối quan hệ chặt chẽ giữa khái niệm “chất lượng” và “khả năng cạnh tranh”. Họ phục vụ để đánh giá kết quả của công việc cụ thể và tính hữu ích xã hội của nó. Điểm chung của chúng là chúng được xác định thông qua một tập hợp các đặc tính của sản phẩm và thể hiện các đặc tính động thay đổi theo sự phát triển của nhu cầu xã hội và tiến bộ kỹ thuật. Tuy nhiên, dù có mối quan hệ chặt chẽ nhưng hai khái niệm “cạnh tranh” và “chất lượng” vẫn chưa thể được xác định một cách trọn vẹn. Chất lượng - một tập hợp các đặc tính và đặc điểm của một sản phẩm hoặc đối tượng khác mang lại cho sản phẩm đó khả năng đáp ứng các nhu cầu có điều kiện hoặc mong đợi. Sản phẩm - là tập hợp các đặc tính hữu ích của sản phẩm lao động, làm cho sản phẩm đó trở thành đối tượng tiêu dùng. Trước một nhu cầu cạnh tranh được xác định chặt chẽ, mỗi mặt hàng tiêu dùng được đặc trưng không chỉ bởi khả năng đáp ứng nó mà còn bởi mức độ hữu ích. Khả năng cạnh tranh của một sản phẩm, trái ngược với chất lượng của nó, được xác định bằng sự kết hợp của chỉ những đặc tính cụ thể mà một người mua nhất định quan tâm (hữu ích) và đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu và các đặc điểm khác không được tính đến . Tất cả các đặc tính sản phẩm vượt ra ngoài những lợi ích này đều được xem xét khi đánh giá khả năng cạnh tranh vì không liên quan đến nó trong các điều kiện cạnh tranh nhất định. Từ quan điểm chất lượng Chỉ những hàng hóa đồng nhất mới được so sánh, điều này thu hẹp đáng kể phạm vi phân loại hàng hóa từ quan điểm đánh giá khả năng cạnh tranh, trong đó lấy nhu cầu cụ thể làm cơ sở để so sánh. Đồng thời, cũng có thể so sánh các hàng hóa không đồng nhất vì chúng chỉ thể hiện những cách khác nhau để đáp ứng cùng một nhu cầu. Sự khác biệt tiếp theo giữa chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm là sự khác biệt về mặt phân loại. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là một phạm trù thị trường quan trọng. Chất lượng là một phạm trù vốn có không chỉ trong nền kinh tế thị trường. Vì vậy, khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngày càng năng động và dễ thay đổi. Mặc dù các đặc tính chất lượng của sản phẩm không thay đổi nhưng khả năng cạnh tranh của nó có thể thay đổi trong phạm vi khá rộng dưới ảnh hưởng của những thay đổi trong điều kiện thị trường, hành động của các nhà sản xuất cạnh tranh và sản phẩm cạnh tranh, biến động giá cả, tác động của quảng cáo và các yếu tố bên ngoài khác. Ngược lại với chất lượng, mức độ cạnh tranh của sản phẩm, cùng với các thông số bộc lộ giá trị tiêu dùng trực tiếp của sản phẩm so với các sản phẩm tương tự cạnh tranh, còn được xác định bởi các đặc điểm bên ngoài sản phẩm mà không được xác định bởi các đặc tính của nó: thời gian giao hàng; chất lượng dịch vụ, quảng cáo; sự tăng (giảm) mức độ cạnh tranh của hàng hóa cạnh tranh, sự thay đổi trong mối quan hệ cung cầu, điều kiện tài chính, v.v. 57. KHÁI NIỆM VỀ ĐỊNH GIÁ Giá cả quyết định cơ cấu sản xuất, có tác động quyết định đến sự di chuyển của các dòng vật chất, phân phối hàng hóa và mức phúc lợi của người dân. Đối tượng của hoạt động quản lý trong lĩnh vực giá cả là: 1) hình thành chính sách giá, có thể có ba nguyên tắc: - mở rộng doanh số bán hàng và thị phần; - tối đa hóa lợi nhuận và dòng tiền nhanh chóng; - Duy trì vị thế hiện có trên thị trường; 2) xác định hoặc thay đổi mức giá đối với hàng hóa sản xuất và sản phẩm mới; 3) thủ tục áp dụng phí bảo hiểm và chiết khấu, v.v. Định hướng chính sách giá theo hướng “bán hàng” được thực hiện thông qua chiến lược thâm nhập dựa trên giá thấp. Nó cho phép bạn thu hút thêm người mua và chiếm được thị phần đáng kể. Cách tiếp cận này hợp lý nếu nhu cầu co giãn; có thể đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô đáng kể; dung lượng thị trường lớn; giá thấp không thu hút được đối thủ cạnh tranh mới. Chính sách định giá theo lợi nhuận gợi ý hai lựa chọn. 1. Mong muốn tối đa hóa thu nhập từ việc bán một đơn vị sản phẩm. 2. Lợi nhuận từ việc bán tất cả các sản phẩm. Lợi nhuận cao của việc bán đơn vị là do bán hàng hóa đắt tiền, uy tín cho người tiêu dùng quan tâm đến tính mới và chất lượng của chúng. Đây là cách chiến lược skimming được thực hiện. Nếu chính sách giá tập trung vào việc duy trì vị thế của công ty thì cần phải sử dụng chiến lược giảm giá. Nó có thể được sử dụng miễn là chi phí sản xuất được trang trải, và thậm chí lâu hơn một chút. Giá thấp cho phép bạn tạo ra doanh số bán hàng đáng tin cậy trong giai đoạn đầu phát triển sản phẩm, đảm bảo lợi nhuận ổn định lâu dài và hạn chế cơ hội của đối thủ cạnh tranh. Quản lý giá có thể được thực hiện bằng cách thiết lập phí bảo hiểm và chiết khấu. Các hình thức chiết khấu: để bán tiền mặt; để mua số lượng lớn hàng hóa; để trung gian bán lại; theo mùa vụ; tại hội chợ; để bàn giao hàng cũ; như một quảng cáo. Giá cả hiếm khi ổn định. Việc tăng giá là phù hợp nếu sản phẩm có nhu cầu lớn và không có đối thủ cạnh tranh nghiêm trọng. Để tăng lợi nhuận của công ty có thể sử dụng sự phân biệt giá, tức là bán hàng hóa ở các mức giá khác nhau tùy thuộc vào địa điểm, thời gian và loại người mua. Các loại giá. 1. Giá tối đa cho một sản phẩm là mức tối đa cho phép. 2. Mức giá được ấn định phù hợp với chiến lược hớt váng cho một sản phẩm mới có thương hiệu phổ biến. 3. Định giá theo chiến lược thâm nhập thị trường mạnh mẽ. Thường mức giá này thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh, bất kể mức độ chất lượng của sản phẩm mới. 4. Giá từng bậc cho hàng hóa thuộc một chuỗi tham số trong một loại nhất định của một người bán nhất định. 5. Giá dẫn đầu thị trường. 6. Uy tín, giá cực cao cho hàng chất lượng cực cao. 7. Giá tâm lý. 8. Giá các linh kiện bổ sung. 9. Giá điều chỉnh có tính đến: chi phí vận chuyển; đặc điểm địa lý, khu vực của điều kiện tiêu dùng; điểm cơ sở giao hàng lần đầu; giảm giá; những thay đổi về nhu cầu và giá cả của đối thủ cạnh tranh. Các vấn đề về giá chiến lược thường được giải quyết ở giai đoạn nghiên cứu tiếp thị. 58. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ CƠ BẢN Các phương pháp xác định giá. 1. Dựa trên chi phí (C) và lợi nhuận (R) của sản phẩm: 
2. Trên cơ sở xây dựng tiêu chuẩn lợi nhuận (Pn), đảm bảo điểm hòa vốn của doanh nghiệp với điều kiện chi phí sản xuất ở mức tối ưu: C = S + Thứ Hai. 3. Căn cứ đánh giá của chuyên gia về chất lượng và nhu cầu sản phẩm (có xét đến quy luật cung cầu): 
trong đó n là số lượng chuyên gia - chuyên gia trong lĩnh vực này (ít nhất là 7); - giá của sản phẩm do chuyên gia thứ i đặt ra. 4. Dựa trên phân tích diễn biến giá của đối thủ cạnh tranh theo quy luật cạnh tranh và quảng cáo sơ bộ về doanh số bán hàng hóa của họ. 5. Căn cứ đấu thầu kín. 6. Phương pháp toán học và thống kê: C = f(Xi), trong đó Xi là tham số thứ i của tích. Khi áp dụng bất kỳ phương pháp nào cũng cần nghiên cứu thị trường, dự báo sự phát triển sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, dự báo trình độ tổ chức, kỹ thuật sản xuất của công ty trước ít nhất 5 năm. Các giai đoạn xác định giá: - nghiên cứu thị trường; - dự báo sự phát triển về mặt tổ chức và kỹ thuật của doanh nghiệp; - tính toán chi phí và giá giới hạn của bạn; - dự báo giá của đối thủ cạnh tranh; - đặt giá cho sản phẩm của bạn dựa trên các đề xuất được mô tả ở trên. Các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp xác định: kỹ thuật (chất lượng hoặc tác dụng có lợi của sản phẩm); kinh tế (chi phí, lạm phát, thuế); xã hội (GDP bình quân đầu người, mức nghèo); tâm lý (giá trị, nhận thức, v.v.); tổ chức (hình thức, điều kiện, khối lượng bán hàng); chính trị (bán phá giá để chinh phục thị trường). Theo phạm vi biểu hiện, các yếu tố được chia thành: - Bên ngoài: lợi thế cạnh tranh về thông số thị trường, yếu tố sản xuất; - Nội bộ: lợi thế cạnh tranh của tổ chức sản xuất trong hệ thống. Theo hình thức biểu hiện của các yếu tố: - đổi mới (giới thiệu bằng sáng chế cho sản phẩm mới hoặc công nghệ mới, bí quyết về phương pháp quản lý mới); - thống nhất và tiêu chuẩn hóa cơ sở (tăng chương trình sản xuất). Tùy thuộc vào giai đoạn của vòng đời: - tiếp thị chiến lược (tối ưu hóa việc bảo tồn tài nguyên, thiết lập các tiêu chuẩn); - R&D (cải thiện khả năng sản xuất); - OTPP (cải tiến công nghệ sản xuất); - sản xuất (giới thiệu các phương pháp thống kê kiểm soát chất lượng sản phẩm để giảm thiểu khuyết tật); - lưu thông (cải thiện chất lượng dịch vụ sản phẩm, giảm chu kỳ bán sản phẩm); - vận hành (tiêu thụ). Căn cứ vào cấu trúc (hình thức) của thị trường: độc quyền (tạo ra hàng hóa gốc được cấp bằng sáng chế); độc quyền (cải thiện chất lượng thông tin về sản phẩm); cạnh tranh độc quyền (dự báo giá của đối thủ cạnh tranh chính); cạnh tranh thuần túy (hoàn hảo) (nghiên cứu cung và cầu, giám sát, quản lý vận hành). Thời hạn của các yếu tố xác định loại của chúng: chiến lược (đổi mới, tự động hóa sản xuất); chiến thuật (nâng cao chất lượng công tác tiếp thị chiến thuật); hoạt động (thực hiện các biện pháp giảm đơn giá, kế toán, kiểm soát và động lực). 59. CHỨNG NHẬN VÀ CÁC TÍNH NĂNG CỦA NÓ Chứng nhận sản phẩm - quy trình xác nhận sự phù hợp, thông qua đó một tổ chức độc lập với nhà sản xuất (người bán) và người tiêu dùng xác nhận bằng văn bản rằng sản phẩm đáp ứng các yêu cầu đã thiết lập. Mục tiêu chứng nhận: - tạo điều kiện cho hoạt động của các doanh nghiệp, doanh nhân cũng như tham gia hợp tác khoa học kỹ thuật quốc tế và thương mại quốc tế; - hỗ trợ người tiêu dùng trong việc lựa chọn sản phẩm có thẩm quyền; - bảo vệ người tiêu dùng khỏi sự thiếu trung thực của nhà sản xuất; - Kiểm soát an toàn sản phẩm đối với môi trường, đời sống và sức khỏe; - xác nhận các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm do nhà sản xuất công bố, v.v. Chứng nhận liên quan đến hành động của bên thứ ba, là cá nhân hoặc tổ chức được công nhận là độc lập với các bên liên quan đến vấn đề được đề cập. Hoạt động đánh giá sự phù hợp được thực hiện đúng cách, cho thấy hệ thống chứng nhận nghiêm ngặt được áp dụng với các quy tắc, thủ tục và quản trị được xác định. Phạm vi phân phối chứng nhận phù hợp đang mở rộng đáng kể. Hiện nay, các sản phẩm, quy trình, dịch vụ đều phải tuân theo nó, trong đó có quy trình quản lý chất lượng trong doanh nghiệp và nhân sự. Chứng nhận có thể là bắt buộc hoặc tự nguyện. Chứng nhận bắt buộc là một phương tiện giám sát sự an toàn của sản phẩm. Chứng nhận tự nguyện giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế đã xác định tám chương trình chứng nhận bên thứ ba: 1) thử nghiệm mẫu sản phẩm (tại phòng thí nghiệm hoặc trung tâm thử nghiệm độc lập); 2) thử nghiệm mẫu sản phẩm với sự kiểm soát tiếp theo dựa trên việc giám sát mẫu sản phẩm của doanh nghiệp mua trên thị trường mở (kiểm soát lâu dài, thử nghiệm ngẫu nhiên sản phẩm trong quá trình bán hàng); 3) thử nghiệm mẫu sản phẩm với kiểm soát tiếp theo dựa trên sự giám sát mẫu doanh nghiệp, kiểm soát ở giai đoạn sản xuất (áp dụng khi có sự kết nối trực tiếp giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng mà không có dịch vụ của các tổ chức thương mại và trung gian); 4) thử nghiệm mẫu sản phẩm với sự kiểm soát tiếp theo dựa trên sự giám sát của các mẫu được mua trên thị trường mở và nhận được từ doanh nghiệp (kết hợp mô hình chứng nhận thứ hai và thứ ba); 5) thử nghiệm mẫu sản phẩm và đánh giá quản lý chất lượng của nhà máy với kiểm soát tiếp theo dựa trên sự giám sát của quản lý chất lượng nhà máy và thử nghiệm các mẫu nhận được từ nhà máy và thị trường mở (nhu cầu tạo ra hệ thống kiểm soát chất lượng tại doanh nghiệp để giảm thiểu khuyết tật); 6) chỉ đánh giá việc quản lý chất lượng của nhà máy; 7) thử nghiệm lô sản phẩm (thử nghiệm toàn diện tại các phòng thí nghiệm độc lập). Tất cả các thông số vận hành đều được kiểm tra có tính đến sự an toàn, công thái học và tác động môi trường. Kiểm soát sản phẩm có chọn lọc; 8) Kiểm soát 100%. 60. TÂM LÝ QUẢN LÝ Tâm lý quản lý nghiên cứu các mối quan hệ thứ bậc của người lao động trong một tổ chức, cũng như các điều kiện tối ưu hóa các mối quan hệ này nhằm tăng năng suất lao động, phát triển cá nhân của nhân viên và nhóm làm việc. Yếu tố tâm lý bao gồm: - bầu không khí đạo đức và tâm lý trong đội; - sự gắn kết của người lao động; - sự tương thích về tâm lý của mọi người trong nhóm; - mức độ áp lực tâm lý của nhóm đối với các thành viên, mức độ tuân thủ. Về việc hình thành môi trường đạo đức và tâm lý bị ảnh hưởng bởi nhiều hoàn cảnh và động lực đối với hoạt động của mọi người (mục tiêu mà một nhóm nhất định được thành lập và hoạt động; cách thức và phương tiện để đạt được mục tiêu; các chuẩn mực và quy tắc được chấp nhận chung trong các mối quan hệ; phân bổ công việc và trách nhiệm công bằng, v.v.). Điều quan trọng là tạo ra bầu không khí tâm lý thuận lợi trong đội phong cách lãnh đạo. Một nhóm đoàn kết nhanh hơn khi người lãnh đạo tràn đầy năng lượng, có mục đích và biết cách tác động đến mọi người để họ đoàn kết lại. Sẽ tốt hơn nữa nếu người quản lý đã trở thành người lãnh đạo của nhóm; mọi người đi theo anh ta, tin tưởng anh ta, bắt chước anh ta và đoàn kết xung quanh anh ta và các ý tưởng của anh ta. Với sự quản lý yếu kém, quá trình này sẽ chậm hơn và trong tương lai sẽ cần nhiều nỗ lực hơn để đoàn kết tập thể. Tương thích tâm lý nhân viên trong một nhóm đạt được theo các điều kiện sau: - sự tương thích của các tính cách, loại tính khí; - trình độ chuyên môn cao của tất cả nhân viên trong nhóm. Người quản lý phải: - biết và lợi dụng thiên hướng, lập trường của mọi người để tạo dựng lòng tin; - phân phối công việc và trách nhiệm để không ai có thể hưởng lợi từ công việc của người khác; - tạo điều kiện đảm bảo an toàn cá nhân cho con người; - đề cao tinh thần giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc; - loại bỏ những nguyên nhân phát sinh hành vi phá hoại của con người; - phát triển ở nhân viên ý thức trách nhiệm đối với nhóm về hành động của họ; - đảm bảo phổ biến thông tin khách quan; - tạo ra một hệ thống kiểm soát công việc. Mức độ áp lực tâm lý tập thể của các thành viên và mức độ phù hợp (sự tương đồng về quan điểm) phụ thuộc vào môi trường đạo đức và tâm lý, sự gắn kết và tương thích của người lao động. Ở đây điều quan trọng là sử dụng một công cụ có tác động tâm lý như ý kiến của lực lượng lao động. Mức độ phù hợp phụ thuộc vào thành phần định lượng của nhóm. Trong thực tế Người quản lý sử dụng hai phương pháp chính để quản lý nhóm. 1. Phương pháp Delphi, bản chất của phương pháp này là mỗi nhân viên giải quyết một vấn đề riêng lẻ và kết quả của công việc được phân tích và đánh giá chung, tập thể và phát triển một giải pháp duy nhất cho vấn đề. 2. Phương pháp động não - là một phương pháp gây áp lực tâm lý, đó là kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp và sự sáng tạo của cá nhân người lao động có tác động tích cực đến các thành viên khác trong nhóm, mở ra khả năng vận động và phát triển cho họ. 61. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG E. Deming vào năm 1950 đã xây dựng các định đề cơ bản sau đây về quản lý chất lượng. 1. Mục tiêu không đổi - nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Quá trình này phải được thực hiện liên tục và có hệ thống. Đồng thời, cần đảm bảo: phân bổ nguồn lực hợp lý, đáp ứng nhu cầu lâu dài, khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tăng trưởng kinh doanh, việc làm và tạo việc làm mới. 2. Áp dụng một triết lý mới. Chúng ta không thể tiếp tục sống với hệ thống chậm trễ, tồn đọng, sai sót, nguyên liệu bị lỗi và lao động không hoàn hảo như hiện nay. Cần thay đổi phong cách quản lý: không ngừng nâng cao chất lượng của mọi hệ thống, quy trình, hoạt động trong công ty. 3. Dừng lại tùy thuộc vào việc kiểm tra. Để đạt được điều này, cần loại bỏ việc kiểm tra hàng loạt như một cách để đạt được chất lượng. Mục tiêu này có thể đạt được với điều kiện doanh nghiệp phải đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu và doanh nghiệp có thông tin liên tục về mức độ chất lượng, sử dụng các phương pháp thống kê để kiểm soát chất lượng trong sản xuất và mua sắm. 4. Chấm dứt việc trao hợp đồng dựa trên giá thấp. Cần cân bằng chất lượng với giá cả; chọn một nhà cung cấp một sản phẩm; cố gắng cùng với nhà cung cấp giảm chi phí tổng thể. 5. Thường xuyên và liên tục hoàn thiện hệ thống quy hoạch, sản xuất và bảo trì, cung cấp giải pháp kịp thời cho các vấn đề phát sinh và không ngừng nâng cao năng suất. Cải thiện hệ thống cũng liên quan đến việc giám sát liên tục các quy trình trong tổ chức. 6. Đào tạo trong công việc. Đưa vào áp dụng các phương pháp đào tạo, đào tạo lại tại nơi làm việc hiện đại để mọi người, kể cả nhân viên quản lý, sử dụng năng lực của từng nhân viên. 7. Thiết lập sự lãnh đạo nhằm hỗ trợ nhân viên giải quyết công việc được giao cũng như phát triển khả năng giao tiếp hai chiều giữa người quản lý và cấp dưới để tăng hiệu quả và năng suất làm việc. 8. Xóa bỏ nỗi sợ hãi. Nhân viên công ty không nên sợ những thay đổi trong công việc của mình mà hãy phấn đấu vì chúng. 8. Xóa bỏ rào cản giữa các phòng ban và các nhóm nhân sự. 9. Tránh những khẩu hiệu trống rỗng. 10. Loại bỏ hạn ngạch kỹ thuật số trong công việc. Định mức cho công việc theo sản phẩm được ấn định là thời gian trung bình để hoàn thành nó. Vì vậy, một nửa số công nhân hoàn thành nhanh chóng rồi nghỉ ngơi, nửa còn lại sẽ hoàn thành muộn và tiếp tục làm việc. Hệ thống làm việc theo sản phẩm có thể được thay thế bằng một hệ thống đảm bảo nâng cao chất lượng và năng suất trong một nhóm làm việc như một nhóm duy nhất. 11. Cho cơ hội để tự hào liên kết với công ty (hãy tự hào về công việc của bạn). 12. Khuyến khích giáo dục và tự hoàn thiện. Việc thăng tiến qua các cấp bậc phải được quyết định bởi trình độ hiểu biết. 13. Thu hút mọi người tham gia để chuyển đổi công ty. Những định đề này được bổ sung bởi triết lý cải tiến chất lượng liên tục của D. Juran. Ý tưởng của Ju-ran bao gồm hai cách tiếp cận: - cải tiến đạt được nhờ đổi mới (sản phẩm mới, công nghệ mới); - cải tiến liên tục - dự trữ không được yêu cầu, khả năng, trình độ và kinh nghiệm tiềm năng của nhân viên được sử dụng mà không phải trả thêm chi phí tài chính. 62. CHƯƠNG TRÌNH PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Lịch sử hình thành lý thuyết về quản lý chất lượng toàn diện gồm 4 nhóm bài tập. 1. Quản lý khoa học. Những người sáng lập được coi là F. Taylor, M. Weber, A. Fayol. F. Taylor đề xuất một hệ thống bao gồm các khái niệm về giới hạn chất lượng trên và dưới, phạm vi dung sai, giới thiệu các dụng cụ đo lường như mẫu và thước đo, đồng thời chứng minh nhu cầu về vị trí độc lập của thanh tra chất lượng, một hệ thống phạt tiền đa dạng dành cho người đào thoát, các hình thức và phương pháp tác động đến chất lượng sản phẩm. 2. Phát triển các phương pháp thống kê để kiểm soát chất lượng - SQC (W. Shewhart, G. Dodge, G. Roming,...) xuất hiện các biểu đồ kiểm soát, các phương pháp kiểm soát chất lượng sản phẩm và quy trình công nghệ có chọn lọc đã được chứng minh. Vào những năm 20 Thế kỷ XX các chuyên gia nhận ra rằng những thay đổi khác nhau trong quá trình sản xuất có thể được mô tả bằng các phương pháp thống kê. W. Shewhart áp dụng phương pháp thống kê vào quá trình sản xuất. Năm 1924, W. Shewhart đề xuất một cách giải thích thống kê về hành vi của quá trình sản xuất theo thời gian, sau này được gọi là biểu đồ kiểm soát. Trong các công trình khoa học của mình, lần đầu tiên ông tập trung vào người tiêu dùng. W. Shewhart có ảnh hưởng lớn đến những người đồng hương của ông là E. Deming và D. Juran. Deming và Juran là những người đầu tiên chú ý đến các vấn đề đảm bảo chất lượng của tổ chức và nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp cao trong việc giải quyết các vấn đề về chất lượng (người đứng đầu tài chính, tiếp thị, sản xuất, bán hàng). 3. Vào những năm 50-80. Hệ thống nội bộ công ty đã xuất hiện ở nước ngoài, được gọi là hệ thống kiểm soát chất lượng: TQC (Feigenbaum), CWQC (K. Ishikawa), v.v. Trong thời kỳ này, các phương pháp đảm bảo chất lượng bắt đầu hội tụ với các khái niệm về quản lý chung. Dưới sự kiểm soát chất lượng tổng thể Feigenbaum hiểu một hệ thống cho phép giải quyết vấn đề về chất lượng sản phẩm và giá cả, tùy thuộc vào lợi ích của người tiêu dùng, nhà sản xuất và người bán sản phẩm được sản xuất (nhà phân phối), khi mức sống của người dân được cải thiện. Ishikawa tin rằng kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống được thiết kế chủ yếu nhằm thống nhất nỗ lực của tất cả các bộ phận trong công ty nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. 4. Vào những năm 80. đang nổi lên các hệ thống trong đó quản lý chất lượng được coi là quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất. Vì vậy, việc giải quyết các vấn đề về chất lượng đòi hỏi phải tạo ra một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban, mọi nhân viên của công ty ở tất cả các giai đoạn của vòng đời sản phẩm. Những hệ thống như vậy bao gồm hệ thống TQM - quản lý chất lượng toàn diện dựa trên tiêu chuẩn ISO 9000. Nguyên tắc của nó là không có giới hạn để cải tiến. TQM là một hệ thống toàn diện tập trung vào việc cải tiến liên tục chất lượng, giảm thiểu chi phí sản xuất và giao hàng đúng lúc. 63. ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐỘ TIN CẬY NHƯ MỘT CHỈ SỐ CHẤT LƯỢNG Một trong những đặc tính chất lượng quan trọng nhất là Độ tin cậy của sản phẩm. Độ tin cậy được coi là đặc tính của sản phẩm để duy trì giá trị của các thông số chất lượng trong giới hạn nhất định mà người tiêu dùng mong đợi, trong một thời gian nhất định (được đảm bảo bởi nhà sản xuất) và trong các điều kiện vận hành nhất định (do người tiêu dùng và nhà sản xuất thiết lập trước) . Độ tin cậy của sản phẩm - một đặc tính phức tạp được xác định bởi các chỉ số về độ tin cậy, khả năng bảo trì, khả năng lưu trữ và độ bền. độ tin cậy (thời gian hoạt động của sản phẩm), tức là thời gian mà sản phẩm sẽ duy trì các thông số chất lượng trong giới hạn định trước về sự thay đổi của chúng trong các điều kiện vận hành được chỉ định. Các chỉ số về độ tin cậy bao gồm xác suất vận hành không có lỗi, thời gian trung bình cho đến khi xảy ra lỗi lần đầu, thời gian giữa các lần hỏng hóc, tỷ lệ lỗi, thông số dòng lỗi và thời gian bảo hành. Bảo trì - đặc tính của một đối tượng bao gồm việc thích ứng với việc ngăn ngừa các nguyên nhân gây ra hư hỏng, hư hỏng và duy trì, khôi phục trạng thái hoạt động thông qua bảo trì và sửa chữa. Đồng thời, điều quan trọng là giảm tỷ trọng sản phẩm có thể sửa chữa được so với sản phẩm không thể sửa chữa. Trong quá trình vận hành cơ sở, điều quan trọng là phải quan sát thời gian nghỉ theo kế hoạch và đột xuất trong công việc để tiến hành bảo trì, sửa chữa và kiểm tra kiểm soát nhằm duy trì khả năng bảo trì của cơ sở. Khả năng lưu trữ (tính ổn định) của các đặc tính chất lượng của đồ vật đặc trưng cho tỷ lệ phần trăm giảm sút của các chỉ số quan trọng nhất về mục đích, độ tin cậy, công thái học, thân thiện với môi trường, tính thẩm mỹ, khả năng cấp bằng sáng chế khi nó được sử dụng. Độ bền - đặc tính của một đối tượng duy trì khả năng hoạt động cho đến khi xảy ra trạng thái giới hạn với hệ thống bảo trì và sửa chữa đã được thiết lập. Các chỉ số về độ bền của đồ vật bao gồm tuổi thọ sử dụng tiêu chuẩn, tuổi thọ sử dụng cho đến lần đại tu lớn đầu tiên và các chỉ số khác. Tổng số các thông số chất lượng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong đợi và các giá trị thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng sẽ tạo thành giá trị của sản phẩm. Vì vậy, khi mua một sản phẩm, người tiêu dùng chú ý đến tính chất không có khuyết tật của nó. Khiếm khuyết là sự không tuân thủ bất kỳ thông số chất lượng nào của sản phẩm với yêu cầu của người tiêu dùng. Các khuyết tật được chia thành bên trong và bên ngoài. Khiếm khuyết bên trong (ẩn) trong sản phẩm là khiếm khuyết do việc kiểm soát chất lượng sản xuất không hoàn hảo sẽ ảnh hưởng đến thành phẩm và sau đó đến tay người tiêu dùng. Nhiệm vụ chính của nhà sản xuất là cải thiện chất lượng bằng cách giảm thiểu những sản phẩm có thể không đáng tin cậy sẽ không thể thực hiện được mục đích chức năng của chúng. Khiếm khuyết bên ngoài là khiếm khuyết có thể được phát hiện do đo lường một lần các thông số chất lượng trong quá trình kiểm soát quá trình sản xuất và thành phẩm. Nhiệm vụ của nhà sản xuất là loại bỏ hoàn toàn các khuyết tật bên ngoài khỏi sản phẩm thực tế. 64. QUẢN LÝ NHÂN SỰ VÀ CÁC TÍNH NĂNG CỦA NÓ Có ba mô hình quản lý nhân sự chính. 1. Giám đốc nhân sự với tư cách là người được ủy thác của nhân viên, quan tâm đến điều kiện làm việc lành mạnh và bầu không khí tâm lý và đạo đức thuận lợi trong doanh nghiệp. 2. Giám đốc nhân sự với tư cách là chuyên gia về các thỏa thuận lao động (hợp đồng), bao gồm cả thỏa thuận tập thể. Kiểm soát hành chính được thực hiện đối với việc tuân thủ của nhân viên với các điều khoản của hợp đồng lao động và hạch toán các chuyển động công việc; điều chỉnh quan hệ lao động trong quá trình đàm phán với công đoàn. 3. Giám đốc nhân sự là người kiến tạo tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức, đóng vai trò chủ đạo trong việc phát triển và thực hiện chiến lược dài hạn của tổ chức. Nhiệm vụ của nó là cung cấp thành phần tổ chức và chuyên môn của nguồn nhân lực. Ông là thành viên ban lãnh đạo cấp cao của tổ chức và được đào tạo về quản lý nhân sự. Đặc điểm của quản lý nhân sự: - sự đa dạng của các cách tiếp cận hiện có đối với quản lý nhân sự, do sự khác biệt trong bối cảnh thể chế và tổ chức quốc gia, đã dẫn đến thực tế là chưa hình thành được một bộ kiến thức chuyên môn riêng lẻ cũng như một hệ tư tưởng nghề nghiệp chung nào về hoạt động quản lý này; - Công việc nhân sự thường nằm ngoài tầm quan tâm của các nhà lãnh đạo tổ chức. Vai trò của các chuyên gia nhân sự được xác định bởi việc họ đóng vai trò là cố vấn cho ban quản lý và không chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc phát triển và thực hiện chiến lược doanh nghiệp; - một trong những chức năng của các chuyên gia quản lý nhân sự là bảo vệ lợi ích của nhân viên bình thường, điều này, theo ý kiến của các nhà quản lý cấp cao khác, cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức; - quản lý nhân sự được hiểu là một hoạt động không cần đào tạo đặc biệt; Không giống như các chuyên ngành quản lý khác, có thể hài lòng với những cân nhắc thông thường và người ta tin rằng bất kỳ người quản lý nào cũng có thể đảm đương các chức năng của người quản lý nhân sự; - Việc thiếu đào tạo chuyên môn chuyên sâu và trình độ chuyên môn phù hợp làm giảm quyền lực của nhân sự trong mắt nhà quản lý. Xu hướng hiện đại chính: - sự tăng trưởng tuyệt đối và tương đối về số lượng nhân viên dịch vụ nhân sự; - nâng cao vị thế của nghề này: người đứng đầu bộ phận nhân sự ở hầu hết các tổ chức bắt đầu trở thành thành viên hội đồng quản trị và thậm chí cả ban giám đốc; - sự chú ý đến trình độ đào tạo chuyên môn của các nhà quản lý nhân sự tăng mạnh; - trong điều kiện cạnh tranh ngày càng tăng (bao gồm cả nhân sự có trình độ cao), việc tách biệt chính sách nhân sự khỏi chiến lược kinh doanh tổng thể có tác động bất lợi đến sự thành công của toàn bộ tổ chức. Ngày nay, một hệ thống quản lý đang nổi lên chủ yếu tập trung vào phát triển nguồn nhân lực. Chính sách nhân sự của tổ chức phải đảm bảo: hội nhập tổ chức; tinh thần trách nhiệm cao của toàn thể nhân viên; tích hợp chức năng; công việc chất lượng cao. 65. TẠO DỊCH VỤ NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP Nhiệm vụ của phòng nhân sự - định hướng công việc nhân sự, ý tưởng về mục tiêu làm việc với nhân sự, được chỉ định có tính đến các điều kiện cụ thể cho sự tồn tại của tổ chức. Nhiệm vụ của bộ phận dịch vụ nhân sự: - giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình; - sử dụng hiệu quả các kỹ năng và năng lực của nhân viên; - cung cấp cho tổ chức những nhân viên có trình độ cao và có động lực; - mong muốn nhân viên có được sự hài lòng trọn vẹn nhất với công việc, sự thể hiện bản thân của họ; - phát triển và duy trì mức độ chất lượng cuộc sống cao, khiến cho việc làm việc trong tổ chức này trở nên hấp dẫn; - giao tiếp quản lý nhân sự với tất cả nhân viên; - hỗ trợ trong việc duy trì một bầu không khí đạo đức tốt đẹp; - Quản lý sự vận động vì lợi ích chung của cá nhân, nhóm doanh nghiệp, xã hội. Có hai cơ cấu quản lý nhân sự trong tổ chức. Cơ cấu nhân sự - các chuyên gia từ bộ phận nhân sự tham gia xây dựng các nguyên tắc làm việc với nhân sự của tổ chức, các chương trình cụ thể và tổ chức các sự kiện nhân sự (người quản lý nhân sự). Cấu trúc tuyến tính - những người quản lý thực tế thực hiện các chức năng cụ thể khi làm việc với nhân sự trong quá trình thực hiện các chức năng quản lý của chính họ (người quản lý tuyến). Khi thiết kế cơ cấu quản lý nhân sự, những điều sau đây phải được xem xét. 1. Trình độ quản lý nhân sự dự kiến thực hiện: - nếu nó trở thành vấn đề được quan tâm và xem xét ở cấp độ cao nhất của công ty, nó sẽ quản lý nhân sự doanh nghiệp; - nếu việc này chỉ được giao cho trách nhiệm của cấp trung, thì đây sẽ là việc tổ chức công việc với nhân sự, sẽ được thực hiện trưởng phòng nhân sự cùng các quản lý trực tiếp; - nếu trong tổ chức chúng ta đang nói về cấp quản lý điều hành, được thể hiện trong công tác nhân sự hoặc trong giải quyết các vấn đề cá nhân. 2. Nhân viên quản lý nhân sự. 3. Những nhiệm vụ chính do dịch vụ quản lý nhân sự giải quyết. Ở giai đoạn hình thành tổ chức, điều quan trọng là phải phát triển một hệ thống thu thập, lưu trữ và sử dụng thông tin nhân sự, một mặt phù hợp với cấu trúc được thiết kế của tổ chức, mặt khác, đủ linh hoạt để những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai. Thông tin nhân sự - một tập hợp dữ liệu về nhân sự của tổ chức được tổ chức theo một cách nhất định (hồ sơ cá nhân, thẻ hồ sơ nhân sự, lệnh di chuyển nhân sự). Các nhiệm vụ điển hình nhất cần hỗ trợ thông tin bao gồm quản lý hồ sơ nhân sự và quản lý, lập kế hoạch nhân sự nội bộ tổ chức và đánh giá nhân sự. Quản lý hồ sơ nhân sự và quản lý bao gồm việc xây dựng lịch trình nhân sự, mô tả công việc, mệnh lệnh nhân sự và quản lý hồ sơ cá nhân, thông tin về cách tính lương cho nhân viên của tổ chức. Lập kế hoạch nhân sự nội bộ bao gồm công việc phân tích, ước tính chi phí và kiểm soát. Khi tổ chức đào tạo một người, cần phân tích nhu cầu đào tạo và khối lượng công việc của người lao động, có thông tin về kế hoạch sử dụng chúng và ước tính chi phí đào tạo được đề xuất. Sau đó, bạn có thể chuyển sang việc lập kế hoạch đào tạo thực tế, thực hiện và giám sát kế hoạch đó. 66. VƯỢT QUA SỰ KHỎE MẠNH ĐỂ THAY ĐỔI Sự sẵn sàng thay đổi được biểu thị bằng: 1) tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức - sự hiện diện của các cơ cấu nhỏ, dễ quản lý, giảm thiểu các thủ tục quan liêu; 2) nguyên tắc đổi mới của tổ chức - tập trung vào cải tiến liên tục, hiểu rõ tính chất tự nhiên và liên tục của quá trình phát triển, chú ý đến ý tưởng của nhân viên, so sánh với kết quả của đối thủ cạnh tranh; 3) các nguyên tắc đổi mới được lồng ghép trong các quy định của chính sách nhân sự - học hỏi không ngừng, cách tiếp cận sáng tạo, hệ thống lương thưởng linh hoạt, hệ thống khuyến khích, đánh giá kinh nghiệm. Về khả năng thay đổi Những đặc điểm sau đây của nhân sự cho thấy: - khả năng phân tích ý thức - khả năng xem xét tình huống một cách tổng thể và theo các khía cạnh riêng lẻ để làm nổi bật các mối quan hệ và tính chất của các đối tượng; - ý thức đối thoại - khả năng nhìn thấy một số lựa chọn để phát triển các sự kiện, cách giải quyết vấn đề và giả định sự hiện diện của các giải pháp thay thế. Động lực thúc đẩy nhân viên thay đổi là: - triết lý hợp đồng - việc ký kết thỏa thuận giữa một nhóm cổ đông và một nhóm người lao động về việc trao đổi lao động với một khoản phí nhất định; - triết lý về vận mệnh chung - niềm tin vào sự tồn tại của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa nhân viên, người tiêu dùng và cổ đông và rằng lợi ích của nhân viên và người tiêu dùng cũng quan trọng như lợi ích của cổ đông. Có bốn cấp độ thay đổi: 1. Thay đổi kiến thức đòi hỏi thời gian tối thiểu và chi phí tối thiểu; chỉ cần thực hiện một chương trình đào tạo, phân phối tài liệu và hướng dẫn. 2. Thay đổi cài đặt cá nhân đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí hơn, cần tạo điều kiện để một người chấp nhận nhu cầu thay đổi. 3. Thay đổi hành vi cá nhân phải được cung cấp nhiều thời gian và nguồn lực hơn và đòi hỏi trải nghiệm tích cực về hành vi mới. 4. Thay đổi hành vi nhóm đòi hỏi thời gian tối đa và nguồn lực đáng kể, việc tạo ra một cách hành xử tập thể mới. Các giai đoạn của quá trình chuẩn bị và thực hiện thay đổi: - tổng kết và ca ngợi quá khứ; - biện minh cho những thay đổi; - Tạo ra sự liên tục giữa quá khứ và tương lai. Trách nhiệm của người quản lý: - xác định các nhà lãnh đạo có thẩm quyền; - hình thành các nhóm mục tiêu và dự án để phát triển chiến lược thay đổi; - thành lập một nhóm chuyên gia; - Tổ chức các cuộc họp của dự án và các nhóm chuyên gia để thảo luận về dự án; - trình bày dự án cho nhân viên của tổ chức. Bộ phận nhân sự nên: - thu hút sự chú ý đến sự cần thiết phải thay đổi; - tổ chức quá trình tiếp nhận đề xuất từ nhân viên của tổ chức và sự hỗ trợ của họ; - phổ biến thông tin về những thay đổi đang diễn ra; - tính đến đặc điểm của nhân sự và đặc điểm cá nhân của họ; - tính đến những phản đối hữu ích và điều chỉnh chương trình thay đổi. Cần tính đến các cơ chế riêng lẻ để chấp nhận thay đổi: xác định - mọi người chấp nhận những thay đổi được đề xuất; đồng hóa - mọi người chuyển các mục tiêu chung và nguyên tắc thay đổi thành mục tiêu cá nhân; thử nghiệm - một người kiểm tra những thay đổi từ kinh nghiệm của bản thân và hình thành thái độ đối với những thay đổi. 67. NHIỆM VỤ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP TỔ CHỨC Nhiệm vụ chính của dịch vụ nhân sự dành cho quản lý nhân sự ở giai đoạn hình thành tổ chức là: 1. Chuẩn bị một dự án tổ chức: - thiết kế cơ cấu tổ chức; - tính toán nhu cầu nhân sự; - phân tích tình hình nhân sự trong khu vực; - Phát triển hệ thống thanh toán và khuyến khích lao động. 2. Công tác đào tạo nhân sự: - phân tích các hoạt động và xây dựng tiêu chí lựa chọn ứng viên; - Xác định phân khúc thị trường lao động để lựa chọn. 3. Xây dựng hệ thống và nguyên tắc làm việc nhân sự: - xây dựng chính sách nhân sự và kế hoạch hành động nhân sự; - sự hình thành của chính dịch vụ nhân sự; - Phát triển hệ thống lựa chọn, lưu trữ và sử dụng thông tin nhân sự. Các phương pháp đào tạo nhân sự tổ chức là các phương pháp thiết kế cơ cấu tổ chức sau đây: phân tích, công nghệ, văn hóa tổ chức và “nguyên mẫu”. Các loại cơ cấu tổ chức sau đây của doanh nghiệp được phân biệt: tuyến tính được tổ chức có thứ bậc chặt chẽ, đặc trưng bởi sự phân chia các lĩnh vực trách nhiệm và thống nhất chỉ huy; chức năng được xây dựng trên nguyên tắc phân bổ các chức năng trong tổ chức và thường tồn tại đồng thời với chức năng tuyến tính, điều này tạo ra sự phụ thuộc kép cho người thực hiện; nhẫn, trong đó các liên kết được nối nối tiếp với nhau nhưng “đầu ra” của liên kết cuối cùng đồng thời là “đầu vào” của liên kết đầu tiên. Về quá trình thiết kế tổ chức Bốn nhóm yếu tố ảnh hưởng: - môi trường bên ngoài và cơ sở hạ tầng nơi tổ chức hoạt động; - công nghệ làm việc và loại hình hoạt động chung; - đặc điểm của nhân sự và văn hóa doanh nghiệp; - nguyên mẫu và cơ cấu tổ chức hiệu quả hiện có của các tổ chức tương tự. Các giai đoạn thiết kế tổ chức 1. Xác định mục tiêu, kết quả hoạt động. 2. Các kết nối với môi trường bên ngoài được xác định. 3. Các quy trình được tách biệt. 4. Các chức năng được nhóm lại. 5. Kết nối nội bộ được xác định. 6. Quy mô quản lý, kiểm soát được xác định. 7. Hệ thống phân cấp của tổ chức và các đơn vị của nó được xác định. 8. Quyền và trách nhiệm được phân bổ. 9. Mức độ tập trung/phân cấp được xác định. 10. Nguyên tắc hoạt động chiến lược được lựa chọn. Lập kế hoạch nhân sự xác định nhu cầu về người lao động có trình độ chuyên môn nhất định, phương pháp thu hút và tối ưu hóa nhân sự, cách thức nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển nhân sự cũng như xác định chi phí của các hoạt động này. Khi tuyển dụng, bộ phận dịch vụ nhân sự phải tiến hành xác định số lượng nhân sự tối ưu và các thông số chất lượng của nhân sự. Nhiệm vụ của dịch vụ nhân sự là giám sát sự tuân thủ của nhân viên tổ chức với các nhiệm vụ mà họ phải đối mặt. Đánh giá ứng viên khi tuyển dụng là chọn một nhân viên có khả năng đạt được kết quả mà tổ chức mong đợi. Khi thành lập một tổ chức, một vị trí quan trọng được dành cho việc thích ứng của một người với môi trường tổ chức mới. 68. NHIỆM VỤ CỦA DỊCH VỤ NHÂN SỰ TRONG GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CHUYÊN SÂU CỦA TỔ CHỨC Ở giai đoạn tăng trưởng mạnh Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, tổ chức phải nhanh chóng tái cơ cấu, tổ chức các phòng ban, bộ phận mới và thiết lập mối liên hệ giữa chúng. Do tốc độ tăng trưởng nhanh nên vấn đề quản lý tổ chức, quản lý các kết nối mới và tối ưu hóa các kết nối cũ ngày càng trở nên gay gắt. Ở giai đoạn này, câu hỏi quan trọng nhất là về thu hút nhân sự mới. Sự phát triển của một tổ chức cũng đặt ra những vấn đề về khả năng quản lý; người quản lý nhân sự phải suy nghĩ thấu đáo các vấn đề về thay đổi cơ cấu tổ chức và nguyên tắc quản lý. Trong trường hợp này, đáng kể nhất là vấn đề xói mòn văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp phức tạp các giả định được tất cả các thành viên của một tổ chức cụ thể chấp nhận mà không cần bằng chứng và đặt ra khuôn khổ chung cho hành vi được hầu hết tổ chức chấp nhận. Là một phần của quá trình thích ứng bên ngoài (một tổ chức xác định vị trí của mình), các thông số sau được phân biệt: - Mục đích của tổ chức và vị trí của nó trong môi trường xã hội quyết định sứ mệnh của tổ chức - ý tưởng về lý do tại sao tổ chức được thành lập; - triển vọng của tổ chức được xác định bởi một tham số như mô tả về tương lai mong muốn của tổ chức - ý tưởng về kết quả phát triển của tổ chức và các bước cụ thể để đạt được chúng; - ý tưởng của tổ chức và các nguyên tắc hoạt động của nó chỉ định một tham số như ý tưởng của khách hàng, những người một mặt có thể chú ý đến tổ chức và mặt khác là những người mà tổ chức thấy cần thiết để vinh dự trở thành khách hàng của mình; - khi phát triển chính sách của tổ chức, ban quản lý phải xác định các đối tác chiến lược, các mối quan hệ và yêu cầu đặc biệt đối với họ, cũng như chiến lược làm việc với các loại đối tác khác nhau. Là một phần của công việc về hình thành môi trường nội bộ của tổ chức, Việc tạo nên sự gắn kết nội bộ cần được phân tích: 1) các chi tiết cụ thể của hoạt động để xác định loại hoạt động cơ bản chung, công nghệ và đặc điểm của hoạt động đó; 2) ảnh hưởng của các hoạt động, mục tiêu, khách hàng và các thông số khác đến đặc điểm của nhân sự; 3) các quy tắc và chuẩn mực ứng xử của nhân viên trong tổ chức và bên ngoài có thể bao gồm: nhận thức về bản thân và vị trí của mình trong tổ chức; các giá trị và chuẩn mực; hệ thống thông tin liên lạc; tiêu chí và quy tắc phân bổ địa vị và quyền lực; quy tắc quan hệ không chính thức; diện mạo, thói quen và truyền thống của tổ chức; mối quan hệ giữa con người với nhau; phát triển nhân viên, tạo động lực. Để duy trì và củng cố văn hóa doanh nghiệp phải tuân theo các quy tắc: - thuê những nhân viên có khả năng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp; - chính thức hóa các quy tắc, biểu tượng và chuẩn mực hành vi; - trừng phạt và sa thải những nhân viên đi chệch khỏi các chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Để duy trì văn hóa doanh nghiệp đã sử dụng: - hành vi của quản lý cấp cao và quản lý trực tiếp làm gương cho người khác; - kích thích và trừng phạt hành vi đi chệch khỏi các chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp; - xây dựng các tiêu chí để thăng tiến trong nội bộ tổ chức, v.v. 69. NHIỆM VỤ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG GIAI ĐOẠN ỔN ĐỊNH Nhiệm vụ chính của nhân viên quản lý ở giai đoạn này là - không chỉ duy trì mức lợi nhuận đạt được, không làm tăng chi phí sản xuất mà còn bắt buộc phải giảm chi phí nguyên vật liệu, công nghệ và đặc biệt là nhân sự, đặc biệt trong tình hình cạnh tranh khốc liệt. Để duy trì tính bền vững, bất kỳ tổ chức nào cũng cần tìm kiếm các phân khúc thị trường mới, đa dạng hóa sản xuất và đưa hoạt động kinh doanh mới vào phạm vi hoạt động của mình. Tổ chức mở rộng phải củng cố cơ cấu tổ chức của chính mình và làm cho nó hoạt động hiệu quả nhất có thể trong các điều kiện mới của nền kinh tế tổng hợp. Tất cả điều này quyết định hoạt động của dịch vụ nhân sự. Trong tình huống này, nhiệm vụ của quản lý nhân sự như sau. 1. Để tối ưu hóa sản xuất và giảm chi phí nhân sự, cần phân tích hoạt động, xác định nguồn thất thoát và tổ chức công việc hiệu quả nhất có thể. Các lựa chọn mới cho hoạt động phải được ghi trong các văn bản quy định và phải trở thành tiêu chuẩn của công việc bình thường. Trong tình hình ổn định, các tổ chức ít nhất nên có những công việc gấp rút và những quyết định mang tính quyết định. 2. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của mọi người, xác định nguồn dự trữ để tăng năng suất và chất lượng, tổ chức phải tiến hành thủ tục đánh giá thường xuyên - cấp giấy chứng nhận cho nhân sự và nơi làm việc. Dựa trên dữ liệu thu được, hệ thống phân phối công việc, công nghệ vận hành, hình thức thanh toán và ưu đãi có thể được cải thiện. Chứng nhận nhân sự - các hoạt động nhân sự được thiết kế để đánh giá mức độ công việc, phẩm chất và tiềm năng của cá nhân với các yêu cầu của hoạt động được thực hiện. Mục đích chính của nó không phải là kiểm soát việc thực hiện mà là xác định nguồn dự trữ để tăng mức năng suất của nhân viên. Để biết thêm nhân viên đã được sử dụng hiệu quả Quản lý nhân sự phải suy nghĩ thông qua hệ thống hoạch định nghề nghiệp, hình thành đội ngũ nhân sự dự bị, tổ chức đào tạo và thăng tiến nhân sự. Trong tình trạng ổn định, nhân viên bắt đầu coi các kế hoạch nghề nghiệp và kế hoạch tăng lương là những công cụ hợp lý và thực tế để lập kế hoạch cho cuộc sống của họ. 3. Vấn đề quan trọng nhất mà nhân sự quản lý phải đối mặt ở giai đoạn ổn định là vấn đề lựa chọn giữa việc tập trung vào hoạt động (duy trì hiệu quả của tổ chức về công nghệ và khối lượng hiện tại) và sự phát triển (chuẩn bị cho tổ chức cho sự thay đổi tiếp theo, ngăn ngừa khủng hoảng không thể tránh khỏi nếu tổ chức không tìm được sản phẩm mới, thay đổi hướng hoạt động). Vì vậy, cả quản lý tổ chức và quản lý nhân sự đều phải quyết định điều gì phù hợp với tổ chức lúc này: tập trung tối đa vào việc “khai thác” những gì đã đạt được hoặc bắt đầu thay đổi, chuẩn bị sản phẩm mới, thị trường mới, tổ chức. cho tương lai và do đó ngăn ngừa được giai đoạn khủng hoảng tất yếu đang đến gần. Tuy nhiên, người quản lý phải tính đến bản chất của con người là cố gắng đạt được sự ổn định và tự nhiên của quy trình. Vì vậy, ngay cả sau khi đưa ra quyết định quản lý chiến lược, nhân sự vẫn phải được đưa vào hoạt động tái tổ chức và đổi mới. Quá trình thay đổi chỉ có thể bắt đầu bằng cách vượt qua sự kháng cự đối với sự thay đổi. 70. QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG QUÁ TRÌNH MUA SÁCH, MUA BÁN Quá trình hợp nhất - đây là một giai đoạn quan trọng trong vòng đời của một tổ chức đòi hỏi phải có những quyết định quản lý phù hợp. Nó tương tự như giai đoạn tăng trưởng mạnh, nhưng có những đặc điểm riêng. Thất bại trong quá trình sáp nhập công ty có thể do thiếu sót trong kế hoạch; đánh giá thấp sự khác biệt giữa các nền văn hóa tổ chức; cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý còn thiếu; nhân viên phản đối sự thay đổi và không sẵn lòng hợp tác. Các giai đoạn mà các công ty phải trải qua trong quá trình sáp nhập. Giai đoạn chuẩn bị trước. Nhiệm vụ của quản lý nhân sự ở giai đoạn này: 1) tổ chức trụ sở sáp nhập. Người quản lý phải là người quản lý có kinh nghiệm không thấp hơn Phó tổng giám đốc, người tham gia xây dựng kế hoạch tích hợp và theo dõi thông tin cho từng cấp độ công việc; 2) so sánh có hệ thống văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức được sáp nhập, nêu bật những khác biệt quan trọng trong phong cách lãnh đạo: - xác định cấp quản lý, quy mô bộ máy quản lý; - phong cách quản lý độc đoán hoặc dân chủ; - bản chất của các quy tắc và thủ tục hiện hành; - giá trị doanh nghiệp (chủ nghĩa bảo thủ, đổi mới, tinh thần kinh doanh, độ chính xác trong thực thi); - hệ thống kiểm soát và báo cáo linh hoạt hơn hoặc cứng nhắc hơn; - hệ thống khen thưởng và khuyến khích; - chính sách nhân sự; - mức độ cởi mở của tổ chức; 3) phát triển và triển khai khái niệm hỗ trợ thông tin cho quá trình sáp nhập dựa trên việc quản lý hiệu quả dư luận, kiểm soát của cổ đông, khách hàng và nhân viên; 4) xây dựng kế hoạch tái tổ chức, tức là giải quyết các vấn đề về nhân sự, bao gồm: thu hút, bố trí lại và tinh giảm nhân sự. Giai đoạn chuyển tiếp. Điểm đặc biệt của giai đoạn này là công ty được mua lại bị động vì hội nhập giữa các công ty là một quá trình dễ xảy ra xung đột. Nhân viên của cả hai công ty đều cảm thấy bất ổn khi đối mặt với hoàn cảnh mới, điều này góp phần làm giảm năng suất lao động và tính kỷ luật. Nhiều nhà quản lý cấp cao của công ty bị mua lại sẽ phải nghỉ việc hoặc nhận những vị trí kém hứa hẹn hơn. Ở giai đoạn này, cần thu hút các chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan, cân bằng, có tính đến lợi ích và mong muốn của người đứng đầu hai cơ cấu. Giai đoạn cân bằng sự khác biệt. Nhiệm vụ chính là đảm bảo sự phối hợp và năng suất của các nhóm được đổi mới ở cấp hội đồng quản trị, dịch vụ và phòng ban, sự tương tác theo chiều ngang và chiều dọc của các chuyên gia từ các dịch vụ và bộ phận khác nhau. Các nhà quản lý cần phải chuẩn bị cho việc nhân viên phản kháng lại những nỗ lực phá vỡ các truyền thống đã ăn sâu. Chứng nhận của người quản lý và chuyên gia rất hữu ích để xác định những điểm cần điều chỉnh. Giai đoạn hội nhập trưởng thành. Bao gồm hệ thống theo dõi tất cả các kết quả thông qua liên hệ với các nhà quản lý và chuyên gia của tất cả các bộ phận trong suốt cả năm. Vào cuối giai đoạn này, ban lãnh đạo tiến hành kiểm toán một cách có hệ thống các kết quả của việc sáp nhập để xây dựng kế hoạch phát triển chiến lược. 71. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CƠ BẢN Phong cách quản lý - đây là tập hợp các phương pháp giải quyết vấn đề đặc trưng và ổn định nhất được người lãnh đạo sử dụng, cách ứng xử của người đó trong mối quan hệ với cấp dưới. Phong cách quản lý có tác động đáng kể đến hiệu quả của nhóm và toàn bộ tổ chức. Có 3 phong cách lãnh đạo phổ biến nhất: độc đoán hoặc chuyên quyền, dân chủ và tự do, mặc dù các phong cách này thường được trộn lẫn trong thực tế. vì phong cách độc đoán (chuyên quyền) Đặc trưng bởi sự tập trung quyền lực vào tay một nhà lãnh đạo, người yêu cầu mọi người chỉ báo cáo các vấn đề với mình. Phong cách này được đặc trưng bởi sự tập trung vào quản lý và hạn chế tiếp xúc với cấp dưới. Một người quản lý như vậy đưa ra quyết định một mình, không cho cấp dưới cơ hội chủ động và rất khắt khe và khắc nghiệt. Chủ nghĩa giáo điều và lối suy nghĩ rập khuôn là đặc trưng. Mọi thứ mới đều được tiếp nhận một cách thận trọng hoặc hoàn toàn không được chấp nhận, vì các phương pháp tương tự được sử dụng trong công việc quản lý. Điều này tạo ra một môi trường căng thẳng vì cấp dưới tránh tiếp xúc gần gũi với người quản lý như vậy. Phong cách này không khuyến khích sự chủ động của cấp dưới mà ngược lại thường bị người chuyên quyền trừng phạt, khiến hiệu quả của tổ chức không thể tăng lên. Phong cách dân chủ: Hầu hết các vấn đề đều được giải quyết chung và cấp dưới được thông báo một cách có hệ thống về tình hình công việc trong nhóm. Người quản lý theo phong cách này khi giao tiếp với cấp dưới là người cực kỳ lịch sự và thân thiện, thường xuyên tiếp xúc, giao một số chức năng quản lý cho các chuyên gia khác và tin tưởng mọi người. Đòi hỏi nhưng công bằng. Khi thực hiện quyền kiểm soát, nhà quản lý dân chủ chú ý đến kết quả cuối cùng, điều này tạo điều kiện cho cấp dưới thể hiện bản thân, phát triển khả năng phán đoán độc lập. Việc quản lý được thực hiện mà không có áp lực, có tính đến khả năng của con người. Phong cách lãnh đạo này được nhiều người coi là tối ưu nhưng không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả cao nhất. Đi đầu với tự do (không can thiệp) phong cách quản lý thực tế không can thiệp vào hoạt động của nhóm và nhân viên được trao quyền độc lập hoàn toàn cũng như cơ hội sáng tạo cá nhân và tập thể. Một nhà lãnh đạo như vậy là người lịch sự, sẵn sàng hủy bỏ quyết định mình đã đưa ra và thiếu sáng kiến. Thuyết phục và yêu cầu chiếm ưu thế trong số các phương tiện quản lý nhân sự. Sự dịu dàng trong giao tiếp ngăn cản anh ta đạt được quyền lực thực sự. Hậu quả của việc này là sự nuông chiều không đáng có và sự quen thuộc quá mức. Một nhà lãnh đạo như vậy không thể hiện khả năng tổ chức rõ rệt, kiểm soát và điều chỉnh hoạt động của cấp dưới một cách yếu kém, do đó hoạt động quản lý của anh ta không hiệu quả. Sự linh hoạt của người lãnh đạo nằm ở việc tận dụng từng phong cách và áp dụng nó tùy theo đặc thù của tình huống trong tổ chức. 72. TẠO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo - một hiện tượng hoàn toàn mang tính cá nhân, vì nó được xác định bởi các đặc điểm cụ thể của một cá nhân cụ thể và phản ánh đặc điểm làm việc với mọi người và công nghệ ra quyết định của cá nhân cụ thể này. Phong cách được quy định bởi phẩm chất cá nhân của người quản lý. Trong số các điều kiện khách quan bên ngoài, hình thành phong cách lãnh đạo ở cấp quản lý cụ thể này hay cấp khác, bao gồm: - bản chất của nhóm (sản xuất, khoa học và kỹ thuật, v.v.); - chi tiết cụ thể của các nhiệm vụ hiện tại (thường xuyên, theo thói quen hoặc khẩn cấp, bất thường); - điều kiện để thực hiện các nhiệm vụ này (thuận lợi, không thuận lợi hoặc cực đoan); - phương pháp và phương tiện hoạt động (cá nhân, cặp hoặc nhóm); - mức độ phát triển của nhóm. Những đặc điểm chính đặc trưng của phong cách lãnh đạo là: Sau đây có thể được phân biệt: - những đặc điểm chính trị - xã hội thể hiện trong cách tiếp cận của nhà nước trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế, tính liêm chính, trách nhiệm, giao tiếp thường xuyên với quần chúng và sự tham gia rộng rãi của họ vào việc tham gia quản lý; - đặc điểm chuyên môn và tổ chức - cách tiếp cận khoa học và sáng tạo trong việc phát triển các quyết định quản lý, năng lực, hiệu quả, tính chủ động, định hướng quan điểm; - đặc điểm đạo đức và tâm lý - thống nhất tôn trọng và chính xác khi tương tác với cấp dưới, có tính đến ý kiến của tập thể, quan tâm đến từng thành viên, tế nhị, công bằng, tự phê bình, khiêm tốn. Các phong cách lãnh đạo được áp dụng gắn liền với các phương pháp thực hiện chức năng quản lý, với tỷ lệ các phương pháp quản lý nhân sự. Có ba nhóm phương pháp: hành chính, kinh tế và tâm lý xã hội. Phương pháp quản trị Việc quản lý dựa trên mối quan hệ thống nhất về chỉ huy, kỷ luật và trách nhiệm và được thực hiện dưới hình thức ảnh hưởng về mặt tổ chức và hành chính. Ảnh hưởng của tổ chức nhằm mục đích tổ chức quá trình sản xuất và quản lý và bao gồm cả quy định về tổ chức. Ảnh hưởng hành chính được thể hiện dưới hình thức mệnh lệnh, chỉ dẫn hoặc hướng dẫn, là những hành vi pháp lý có tính chất phi quy phạm. Phương pháp kinh tế - đây là những yếu tố của cơ chế kinh tế nhằm đảm bảo sự phát triển tiến bộ của tổ chức. Phương pháp kinh tế quan trọng nhất của quản lý nhân sự là lập kế hoạch kinh tế kỹ thuật, kết hợp và tổng hợp tất cả các phương pháp quản lý kinh tế. Социально-психологические методы. Специфика этих методов заключается в использовании неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Они делятся на две группы: социологические и психологические. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы направлены на конкретную личность, персонифицированы и индивидуальны. Их особенность - обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению. 73. ТЕОРИИ СТИЛЯ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ Многомерные стили управления - это комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основанного на двух подходах: ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовывать свои способности. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они работали бы наименее успешно. После подсчета баллов определяется стиль руководства. Возможность контролировать руководителем такую ситуацию определяется тремя переменными: - отношениями руководителя с подчиненными (уровень поддержки, доверия); - структурированностью работы (ясность цели, множество средств достижения цели); - должностными позициями руководителя (уровень формальной власти). Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполняют предъявляемые к ним требования. Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, т. е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. В соответствии с ситуационной теорией П. Хесли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Модель стилей руководства В. Врума и Ф. Йет-тона предполагает наличие пяти стилей управления, зависящих от ситуации, особенностей коллектива и характеристик проблемы: - руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации; - руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение; - руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение; - руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и вырабатывается общее мнение; - руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор. 74. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ Исследования американской корпоративной культуры позволили выделить четыре основных типа руководителя-менеджера. 1. "Мастера". Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Однако они бывают настолько поглощены предметом собственных изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами. 2. "Борцы с джунглями". Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в "человеческих джунглях", где каждый стремиться съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: "львы" и "лисы". "Львы" - это победители, которые добились успеха и строят свою "империю". "Лисы", устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. 3. "Люди компании". Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности организации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции. 4. "Игроки". Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. Они стремятся к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота - приобрести известность победителей. Этот тип наиболее распространен. Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами "игроков" присутствуют характеристики "людей компании". Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам организации, и наказывают тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоречивые черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства, нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску, трезвый расчет и т. д. 75. ЛИДЕРСТВО И ЕГО ОСОБЕННОСТИ Lãnh đạo - это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство - это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру. Người lãnh đạo - человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива. Лидерство как процесс предполагает наличие влияния. Широкое понимание лидерства включает: - влияние на постановку целей и определение стратегии развития; - влияние на согласование поведения для достижения целей; - влияние на групповую поддержку; - влияние на организационную культуру. Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Руководители выступают в роли формальных лидеров, но одновременно могут быть и неформальными лидерами. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия организации. Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидера характеризуют следующие группы качеств: - управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей; - управление значением, или способность так передать значение созданного образа, цели или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; - управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; - управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства в организации. Традиционные концепции определяют эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Эти концепции из-за бесконечного множества выявленных качеств и образцов поведения так и не создали завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, объясняют эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание лидера как личность. Новые концепции объединяют преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Они концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. 76. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм. Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя - это великодушный автократ. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнятьто, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует. Chủ nghĩa cơ hội имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель - быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т. к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного. Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным. Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом - скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна. 77. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Основными управленческими ролями менеджера по персоналу являются следующие. 1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента. 2. Руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений. 3. Кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации. 4. Кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки. 5. Biểu diễn - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 6. Кадровый консультант - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы. 1. Личная порядочность: - этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость; - добросовестность - высокие требования к результатам своей работы; - рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 2. Целеустремленность и продуктивность: - результативность - ориентация на конечный результат; - настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией; - преданность организации, деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы; - уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи. 3. Навыки командной работы: - командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; - контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; - коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; - умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта. 78. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА В ситуации кризиса управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов. 1. Продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности. 2. Введение внешнего управления - приглашение нового менеджера. 3. Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя. И во 2-м и в 3-м случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти путь реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов. Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: - рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации; - неадекватность норм и правил внутриорганизаци-онной жизни (корпоративной или организационной культуры) новым условиям. Quản lý khủng hoảng персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотиваци-онных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. В период кризиса кадровый менеджмент должен сосредоточиться на перспективных направлениях работы с персоналом: - массовая переквалификация сотрудниковорганизации в связи с переходом на новые технологии; - омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов; - разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; - привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией. Важным является и эффективное применение кадрового маркетинга, который обеспечивается рядом способов: - поиском перспективных студентов; - сотрудничеством с государственной службой занятости; - использованием частных фирм в подборе и подготовке персонала; - взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала; - организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей на этапе кризиса является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. 79. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ Типы кризисных ситуаций обусловлены стадиями развития организации. Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией - кризисом роста. Стадия формирования характеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену "творцам" (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) "технологи". Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры. Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера. Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения. Типология ситуаций собственного кризиса. 1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников. 2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя - противостоять манипуляциям со стороны персонала. 3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя - ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения. 4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью. 80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА Большинство кризисов начинается из-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь - лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена - они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса. Основными причинами кадрового кризиса являются: - появление значительных разногласий в коллективе; - организация в коллективе другой инициативной группы; - ограниченность ресурсов; - зависимость от рыночной конъюнктуры; - имеющиеся перегрузки в работе; - условия труда и неподготовленность производства; - низкая заработная плата; - недостаточная техническая оснащенность; - проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность; - консерватизм в нововведениях; - сложные коммуникационные связи; - большая численность управленческого персонала; - малодинамичные научные структуры; - слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию; - организационная инертность. В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации: - качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации; - дефицит рабочей силы необходимых профессий; - неэффективное использование имеющегося персонала организации; - несоответствие качества работника качеству рабочего места; - слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала; - некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления; - свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства. Для предупреждения и искоренения таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации, решающую эти проблемы. Избежать или, по крайней мере, снизить негативные последствия кадрового кризиса вполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах: - одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей; - соответствия; - профессиональной компетенции; - индивидуальности; - конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки; - регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей; - оценки и повышения квалификации; - самовыражения и саморазвития; - мотивации; - соответствия оплаты труда качеству и объему работы; - равномерного сочетания стимулов и санкций. 81. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ Кризис представляет собой глубокое расстройство, резкий перлом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные, той или иной системы. Выделяются также образы кризисов: кризис как потрясение; кризис как тупик; кризис как патосостояние и кризис с летальным исходом. Самый слабый, мягкий кризис можно определить как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Для этого образа кризиса характерно то, что никаких более глубоких и трагичных изменений не происходит. После своеобразной "встряски" система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками. Более сложный, глубокий кризис - кризис как тупик. В этом случае в результате кризиса система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо "повернуть назад", с тем, чтобы по достижении определенного "базового" момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития. Кризис как патосостояние - своеобразная "болезнь" системы. Соответственно выведение из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить либо путем устранения (изменения) факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения(изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматическое лечение). Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по сути своей организма. В работах зарубежных специалистов применяется понятие "управление кризисом", или кризис-менеджмент, которое во многом сопоставимо с понятием "антикризисное управление". Так, управление кризисами понимается как совокупность мер, направленных на упреждение, реагирование и изучение кризисов. Стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления: - управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации); - подготовка к кризисам (в частности, формирование отделов кризисов); - предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг и методов производства); - предотвращение контрпроизводства, под которым понимаются деструктивные последствия производства как в "нормальных", так и в кризисных условиях. Функциями антикризисного управления являются виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют шесть функций управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений. Эффективность управления кризисами достигается на основе: - профессионализма антикризисного управления и его специальной подготовки; - обладания искусством управления; - методологии разработки рискованных решений; - научного анализа обстановки, прогнозирования тенденций; - корпоративности, т. е. принятии всеми работниками целей организации; - лидерства как характеристики организации управления организацией; - оперативности и гибкости управления; - стратегии и качества антикризисных программ; - опоры на человеческий фактор; - системы мониторинга антикризисных ситуаций. 82. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПЕРСОНАЛА Для преодоления кризиса в организации необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия: - фаза агитации - создание у персонала ощущения "стратегического дискомфорта", связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом; - фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры; - фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия. Формирование уникального кадрового потенциала необходимо для поддержания уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство организации притягивает талантливых людей и создает уникальное сочетание профессиональных способностей, способствующих выведению организации из кризиса. С учетом специфики кризиса предприятия руководитель должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен. В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности управленческих команд, адекватностью типа команды составу персонала и типу организационной культуры. Существует четыре типа кадровой политики, направленной на мобилизацию кадрового потенциала: - пассивная политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, у него отсутствует прогноз кадровых потребностей и работает в режиме экстренного реагирования на возникающие кризисные ситуации; - реактивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство осуществляет контроль за симптомами кризисных ситуаций в текущей деятельности, а проблемы возникают при среднесрочном прогнозировании негативных кадровых ситуаций; - превентивная кадровая политика основывается на обоснованных прогнозах развития кризисных ситуаций. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ; - активная кадровая политика имеет место тогда, когда у организации имеется не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. 83. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ "Японизация" методов управления персоналом широко распространилась после успеха крупнейших японских компаний. В 1981 г. американский профессор У. Оучи выдвинул теорию "Z". Изучив японский опыт управления, он пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории "Z" в сжатом виде сводятся к следующему: - долгосрочный наем кадров; - групповое принятие решения; - индивидуальная ответственность; - медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; - неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; - неспециализированная карьера; - всесторонняя забота о работниках. Японская философия управления трудовыми ресурсами основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда. Основными критериями японской философии управления трудовыми ресурсами организации являются следующие положения: - основой организации является всеобщая гармония; - в отношении человека к работе должно преобладать выполнение обязанностей; - почти полное отсутствие конкуренции между работниками; - работнику обеспечиваются высокие гарантии в форме пожизненного найма; - принятие решений осуществляется снизу вверх; - в редких случаях наблюдается делегирование власти; - распространены семейные отношения с подчиненными, коллектив - одна семья; - наем новых работников производится сразу после окончания учебы; - оплата труда, ее рост зависит от стажа работы в организации. На японских предприятиях рабочие считаются не менее ценными, чем дорогостоящее оборудование, их стараются использовать наилучшим образом. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы. Кружки качества увеличивают уровень знаний, распределение производственных заданий чаще осуществляется по группам, чем по индивидам, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, небольшой отсев кадров, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работников приводит к созданию изощренных "личных" систем управления трудовыми ресурсами. Система постоянного (пожизненного) найма дает серьезный стимул к созданию в большинстве фирм детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии отношений работника и организации - адаптация, карьера, выход в отставку - очень специфичны. Главное: чем более сложна и развита технология, используемая компанией, тем изощреннее практика кадровой работы на всех этапах трудового цикла. 84. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ Quản lý khủng hoảng - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Возможность антикризисного управления определяется человеческим фактором, т. к. именно сознательная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации. Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами: 1) проблемы распознавания предкризисных ситуаций состоят в предвидении наступления кризиса, в обнаружении его первых признаков, его характера; в построении и запуске в действие механизма предотвращения кризиса; 2) проблемы, связанные с ключевыми сферами жизнедеятельности организации: формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации; 3) проблема дифференциации технологий управления. Она включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений; 4) проблемы конфликтологии и селекции персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий. Bản chất của quản lý khủng hoảng выражается в следующих положениях: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства; кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемы; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны, и управление ими может быть различным, поэтому система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами, главными из которых являются: гибкость и адаптивность; склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации. 85. ПРИНЦИПЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Все принципы управления персоналом можно разделить на три группы. 1. Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом (научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость). 2. Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в организациях: принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия и его оптимизации; принцип ком-плиментарности управленческих ролей на предприятии. 3. Частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала (принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала). Общими принципами антикризисного управления являются следующие. 1. Nguyên lý của hệ thống. Системный характер управления предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования человеческого капиталаорганизации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции, трудоустройству. 2. Nguyên tắc cơ hội bình đẳng представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп организации. Профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности. 3. Принцип уважения человека и его достоинства состоит в максимальном развитии инициативы, профессиональных навыков; поощрении достижений сотрудников; создании возможностей для творческого роста; в защите прав, достоинства, гарантии личной безопасности. 4. Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. 5. Принцип горизонтального сотрудничества. Сегодня наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления при отсутствии жесткого контроля сверху. 6. Принцип правовой и социальной защищенности. Частные принципы антикризисного управления. 1. Принцип учета долгосрочной перспективы организации предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. 2. Принцип интеграции и сплоченности коллектива состоит в воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от стремления сотрудников к саморазвитию, к повышению квалификации и уважения работников друг к другу. 3. Принцип участия сотрудников в принятии решений, который предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, повышает производительность труда. 4. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала, представляющего собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. 5. Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. Для этого проводятся опросы (анонимные), собирается информация о том, что думают работники о деятельности руководителя и организации в целом. 6. Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджерам необходимо сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, а при возникновении конфликтов использовать их возможности и авторитет. 86. СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТА Xung đột - столкновение противоречивых или несовместимых сил, противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между сторонами. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Однако это не так. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции. Позитивные функции конфликтов: - в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; - становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта; - происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом; - конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен; - снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия; - проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов. Негативные функции конфликтов: - конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта; - часто происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; - формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах; - чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; - после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов; - сложное восстановление деловых конфликтов ("шлейф конфликта"). Xung đột có thể là функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Конфликт - это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов. Giai đoạn 1 - возникновение конфликтной ситуации. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, оппонентов. Таким образом, конфликтная ситуация включает субъектов и объекты конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон, начинает действовать, ущемляя интересы другой. Giai đoạn 2 - развитие конфликта, которое зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе и от личности участвующих в нем. Объективно возникшая конфликтная ситуация может закончится путем устранения объекта, обусловившего ее появление. Giai đoạn 3 - кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной и деструктивной. В рамках конструктивной фазы сохраняется возможность совместной деятельности, и оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивной - никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить. Giai đoạn 4 - завершение конфликта различными способами и методами. 87. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. xung đột nội tâm обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт). Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность. Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом. Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение. В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на: - горизонтальные - между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.; - вертикальные - между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70-80 %; - смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов. По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на: - деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей; - личные, затрагивающие неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на: - симметричные, с распределением поровну результатов конфликта; - ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие. По степени проявления конфликты делятся на: - скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб; - открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации. По характеру конфликты принято делить на: - объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу; - субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. По своим последствиям xung đột là: - конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный; - деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно. 88. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно разделить на три группы: возникающие в процессе труда, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, обусловленные личностными особенностями сотрудников организации. К первой группе относятся: - недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников, обусловленные неясностью постановки цели и задач каждого подразделения и работника, плохой организацией трудового процесса; - взаимозависимость заданий, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы; - усталость организационной структуры, нечеткое распределение прав и обязанностей, порождающее двойное или тройное подчинение исполнителей. В результате подчиненный вынужден либо сам ранжировать поступающие приказы по степени их важности, либо требовать этого от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд; - ограниченность ресурсов, а выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к конфликтам; - неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие достоверной информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других; - недостаточный уровень профессиональной подготовки, в результате такому работнику не доверяют выполнение отдельных видов работ, поэтому одни работники перегружены работой, а другие перегружены ею; - неблагоприятные физические условия, такие, как посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места; - неопределенность перспектив роста, при этом работник работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. đến nhóm thứ hai относится психологический феномен человека, проявляющийся в чувстве обиды и зависти; взаимных симпатиях и антипатиях людей. Nhóm thứ ba включает такие причины возникновения конфликтов, как противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников; различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются агрессивные и враждебные люди, не умеющие контролировать свои эмоции. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе; недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, его нетерпимость к критике, невнимание к нуждам и проблемам подчиненных и т. п. Причины только тогда являются причинами конфликтов, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. В определенных ситуациях источником возникновения конфликта становится сам руководитель, менеджер, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии, антипатии. Причинами конфликта могут быть такие характеристики руководителя, как беспринципность, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в общении с подчиненными. 89. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ Существует несколько тактических приемов разрешения конфликтов, они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями. Стиль ухода или уклонения от конфликта. Он связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Если конфликт имеет объективные причины, данный подход благоприятен, т. к. дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубляться. Стиль сглаживания (приспособления). Используется, когда одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, ранг ее оказывается более высоким, и она предоставляет другой стороне возможность получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не проигрывает. Этот стиль ослабляет накал страстей, позволяет осмыслить ситуацию и сохранить хорошие отношения. Однако обладатели такого стиля хоть и оцениваются окружающими положительно, но часто воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Стиль принуждения (решения конфликта силой в свою пользу). Характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиции другой стороны. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами, поэтому он часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена и главенствует лишь одна точка зрения. При этом у окружающих складывается неблагоприятное мнение об индивиде, использующим этот стиль. Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, т. к. сама проблема остается нерешенной. Компромисс позволяет сохранить отношения и что-то приобрести вместо того, чтобы все потерять. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив. Стиль решения проблемы (окончательного разрешения конфликта). Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Использование такого стиля выгодно всем. Во-первых, оппоненты становятся партнерами, а следовательно, улучшается ситуация в организации. Во-вторых, проблема разрешается и перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при использовании любого другого стиля. В основе этого стиля лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое тем не менее необходимо преодолеть и изжить. Конкретное использование того или иного стиля зависит от характера поведения участников конфликта. 90. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ Quản trị xung đột - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации)причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей. Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Существуют три точки зрения на конфликт: 1)менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом; 2) конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; 3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами: - педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих); - административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу). Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные с использованием изменений в структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: - разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации; - применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры; - установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе; - использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях. Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах организаций управляемы. В сложных ситуациях, когда разнообразные походы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, менеджеры должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, а в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем. Авторы: Замедлина Е.А., Жулина Е.Г.
▪ Nền kinh tế thế giới. Ghi chú bài giảng ▪ Luật ngân hàng. Ghi chú bài giảng ▪ Khoa Trị liệu. Ghi chú bài giảng
Máy tỉa hoa trong vườn
02.05.2024 Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến
02.05.2024 Bẫy không khí cho côn trùng
01.05.2024
▪ bài viết Nhà văn-ứng cử viên. biểu hiện phổ biến ▪ bài viết Cà chua là trái cây hay rau? đáp án chi tiết ▪ Bài viết của Seiba. Truyền thuyết, canh tác, phương pháp áp dụng ▪ bài báo Truyền đạt độ cứng cho thạch cao. Công thức nấu ăn đơn giản và lời khuyên ▪ bài báo Thẻ bất khả xâm phạm trong một phong bì. bí mật tập trung
Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web
www.diagram.com.ua |
Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela 
Xem các bài viết khác razdela 
Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:
Tất cả các ngôn ngữ của trang này