|
Arabic
Bengali
Chinese
English
French
German
Hebrew
Hindi
Italian
Japanese
Korean
Malay
Polish
Portuguese
Spanish
Turkish
Ukrainian
Vietnamese|
Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá
Ban quản lý. Cheat sheet: ngắn gọn, quan trọng nhất
Cẩm nang / Ghi chú bài giảng, phiếu đánh giá Mục lục
1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ Từ "management" (quản lý) trong bản dịch từ tiếng Anh có nghĩa là "quản lý". Trong thời gian gần đây, thuật ngữ này biểu thị khả năng điều khiển ngựa. Hiện tại, chúng ta đang nói về quản lý con người, khả năng đạt được mục tiêu bằng cách sử dụng công việc và động cơ hành vi của họ. Tuy nhiên, từ "quản lý" không nên được hiểu một cách rõ ràng. Các nghĩa sau đây có thể được trích xuất từ Từ điển Oxford cơ bản: 1) một loại kỹ năng đặc biệt; 2) sức mạnh và nghệ thuật giải thích; 3) cách thức, cách thức giao tiếp với mọi người; 4) đơn vị hành chính. Vì vậy, thuật ngữ này có thể được xem xét từ các góc độ khác nhau. Thứ nhất, quản lý là một nhánh kiến thức, với sự trợ giúp của nghệ thuật quản lý, đạt được thành công trong các lĩnh vực như kinh tế, xã hội học, tâm lý học, luật, v.v. sử dụng tài nguyên. Mục tiêu chính của quản lý là đảm bảo sự hài hòa trong sự phát triển của tổ chức, nghĩa là, sự phối hợp và hoạt động hiệu quả của tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong của tổ chức. Phạm trù quản lý là khái niệm cơ bản và chung nhất phản ánh các thuộc tính chủ yếu và các mối quan hệ ổn định trong quá trình quản lý một tổ chức. Để xác định nội dung của quản lý, cần làm nổi bật: 1) các chức năng chính; 2) các loại; 3) các phương pháp; 4) các nguyên tắc. Ba nhóm chức năng có thể được phân biệt: 1) chung; 2) tâm lý xã hội; 3) công nghệ. Tất cả các chức năng quản lý có liên quan chặt chẽ với nhau. Tương tác của chúng là một cấu trúc rõ ràng. Các loại hình quản lý - một số lĩnh vực của thực tế quản lý gắn với giải pháp của các nhiệm vụ quản lý nhất định. Phương pháp quản lý là một hệ thống các quy tắc và các thủ tục khác nhau, giải quyết các vấn đề quản lý khác nhau nhằm đảm bảo sự phát triển có hiệu quả của tổ chức. Có ba nhóm phương pháp nghiên cứu: 1) các phương pháp quản lý các hệ thống con chức năng của tổ chức; 2) các phương pháp quản lý chức năng quản lý; 3) các phương pháp chuẩn bị và thông qua các quyết định của người quản lý. Các nguyên tắc quản lý là bất kỳ quy định nào, các yêu cầu ổn định, theo đó đảm bảo sự phát triển có hiệu quả của tổ chức. Trong giai đoạn hiện nay, nhân tố con người trong quản lý được chú trọng rất nhiều. Về vấn đề này, nhiều công trình đã xuất hiện liên quan đến những nét cụ thể trong tính cách của một người, sự phát triển của những phẩm chất và năng lực lãnh đạo của người đó, những công trình dành cho việc quản lý cả một người và một nhóm người. Đặc biệt quan tâm đến động lực làm việc của nhân viên. 2. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG CỦA QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI Hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào khả năng đưa ra các quyết định kịp thời và sáng suốt của chủ sở hữu và người quản lý. Nhiều nhà quản lý trước sự phát triển nhanh chóng của cạnh tranh, tiến bộ khoa học và công nghệ, cũng như môi trường kinh tế và chính trị không ổn định, đang thích ứng với tình hình. Sự thích ứng của tổ chức với môi trường là một phần không thể thiếu trong sự tồn tại của tổ chức do thực tế là từ môi trường bên ngoài, tổ chức nhận được các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của mình, chẳng hạn như nguyên liệu, lao động và vốn. Không tổ chức nào có thể tự cung tự cấp, vì tài nguyên là một phần của tự nhiên, người lao động là một phần của xã hội và vốn là kết quả của sự tương tác giữa thứ nhất và thứ hai. Trong trường hợp mối liên hệ của doanh nghiệp với môi trường bên ngoài bị phá vỡ vì một lý do nào đó, tức là trong điều kiện thị trường, doanh nghiệp không còn tập trung vào thị trường và người tiêu dùng, thì nó sẽ sớm không còn tồn tại. Doanh nghiệp cần phát triển khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường, tăng cường công việc của dịch vụ tiếp thị. Một doanh nghiệp có mục tiêu ít nhất là duy trì vị thế của mình trên thị trường phải xây dựng các kế hoạch dài hạn (chiến lược) để phát triển toàn diện các hoạt động của mình. Các kế hoạch này cần bao gồm các điểm chính liên quan đến sự tương tác của tổ chức với môi trường, các cách thức mà doanh nghiệp nên phát triển. Chúng là cơ sở của một quyết định chiến thuật. Tùy thuộc vào cách thức tương tác của tổ chức với môi trường bên ngoài được xây dựng, tổ chức có kiểu quản lý cơ học và tổ chức có kiểu quản lý hữu cơ được phân biệt. Các tính năng đặc trưng của loại điều khiển cơ học như sau: 1) các mục tiêu được xác định rõ ràng, tiêu chuẩn hóa và bền vững; 2) cấu trúc bảo thủ, không linh hoạt; 3) loại lệnh truyền thông đi từ trên xuống dưới; 4) quyền lực bắt nguồn từ các cấp bậc và từ vị trí trong tổ chức; 5) hệ thống kiểm soát phân cấp; 6) khả năng chống lại sự thay đổi; 7) nội dung của thông tin liên lạc: mệnh lệnh, hướng dẫn, v.v. Các tính năng đặc trưng của loại hình quản lý hữu cơ là: 1) sự tự chủ và kiểm soát của đồng nghiệp; 2) các nhiệm vụ năng động, không được xác định một cách cứng nhắc; 3) sự sẵn sàng cho các loại thay đổi khác nhau; 4) quyền lực dựa trên kiến thức và kinh nghiệm; 5) cấu trúc linh hoạt; 6) thông tin liên lạc đa hướng. 3. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN LÝ. ĐỐI TƯỢNG VÀ CHỦ THỂ QUẢN LÝ Nhiệm vụ của quản lý với tư cách là một khoa học là phát triển lý thuyết về quản lý. Thực tiễn quản lý có mối liên hệ với việc vận dụng các quy định lý thuyết trong công việc cụ thể về quản lý doanh nghiệp và sự khái quát hóa thực tiễn này đối với sự phát triển của lý thuyết. Trong quản lý, mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể được phân biệt. Tổng quát (mục tiêu chiến lược) xác định khái niệm phát triển của tổ chức nói chung. Chúng hướng đến mục tiêu dài hạn (dự báo, hoạch định các hoạt động của doanh nghiệp). Các mục tiêu cụ thể được xây dựng trong khuôn khổ các mục tiêu chung cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Quản lý là một khoa học tổng hợp. Nó sử dụng kết quả của nhiều nghiên cứu khoa học, chủ yếu là lý thuyết kinh tế. Mục tiêu chính của quản lý là quản lý, tập trung vào các hoạt động thành công, vốn có trong mỗi tổ chức và cá nhân. Mục tiêu của quản lý là sự sống còn của tổ chức, giữ vững chỗ đứng trên thị trường trong thời gian dài. Nếu chúng ta coi quản lý là một khoa học, thì nhiệm vụ của nó bao gồm: phát triển, xác minh thực nghiệm và áp dụng thực tế các phương pháp tiếp cận khoa học, các nguyên tắc và phương pháp đảm bảo công việc bền vững, đáng tin cậy, đầy hứa hẹn và hiệu quả của nhóm hoặc cá nhân bằng cách tạo ra một sản phẩm cạnh tranh. Các nhiệm vụ chính của quản lý là: 1) tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ, có tính đến nhu cầu của người tiêu dùng; 2) việc sử dụng lao động có trình độ cao; 3) kích thích nhân viên của tổ chức bằng cách tạo điều kiện làm việc thoải mái cho họ và hệ thống trả lương của tổ chức; 4) xác định các nguồn lực cần thiết và các nguồn cung cấp của họ; 5) xây dựng chiến lược phát triển tổ chức và thực hiện; 6) xác định mục tiêu phát triển của tổ chức; 7) phát triển một hệ thống các biện pháp để đạt được các mục tiêu đã định; 8) giám sát hiệu quả của tổ chức, việc thực hiện các nhiệm vụ. Chủ thể quản lý là một người hoặc một nhóm người thực hiện các hành động quản lý trong tổ chức và để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Đối tượng của quản lý là mọi thứ mà các ảnh hưởng quản lý của chủ thể quản lý hướng tới trong tổ chức và để thực hiện các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Đối tượng quản lý: 1) nguồn nhân lực của tổ chức; 2) các nhà cung cấp nguồn lực cho tổ chức; 3) các đối thủ cạnh tranh của tổ chức (thực sự và tiềm năng); 4) hỗ trợ thông tin; 5) tình hình tài chính của tổ chức (tức là trực tiếp dòng tiền và tài chính) và ban quản lý của họ. 4. CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ Có thể phân biệt các nguyên tắc quản lý sau đây để thực hiện các hoạt động quản lý: 1) sự kết hợp giữa tính khoa học và tính sáng tạo nằm ở chỗ các hoạt động của người lãnh đạo dựa trên kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Nhưng trong một số trường hợp, do không thể sử dụng chúng, việc thông qua quyết định của người quản lý dựa trên trực giác hoặc sự ngẫu hứng; 2) tính có mục đích ngụ ý rằng các hoạt động quản lý cần nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể, giải quyết các vấn đề đã nảy sinh; 3) sự kết hợp giữa tính chuyên môn hóa và tính phổ quát tạo ra nhu cầu về cách tiếp cận cá nhân để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, giải quyết vấn đề là một thành phần của hoạt động của tổ chức và dựa trên các nguyên tắc chung về hoạt động của tổ chức đó; 4) trình tự dựa trên một chuỗi các hành động được xác định chặt chẽ được thực hiện trong thời gian và không gian, vi phạm có thể dẫn đến nhầm lẫn trong công việc và kết quả là làm chậm trễ việc thực hiện nhiệm vụ. Một số tác phẩm có tính chu kỳ, tức là chúng được lặp lại theo định kỳ; 5) tính liên tục ngụ ý rằng mỗi loại hoạt động là cơ sở cho loại tiếp theo; 6) sự kết hợp giữa lãnh đạo tập trung và chính quyền tự quản được thể hiện trong việc ra quyết định trên cơ sở phù hợp với mệnh lệnh và chỉ thị của người quản lý; 7) tập trung vào các đặc điểm cá nhân của nhân viên, cũng như khả năng tương tác của họ trong một nhóm, là tập trung vào việc tạo ra một bầu không khí tâm lý thuận lợi, một văn hóa tổ chức nhất định, với sự trợ giúp của quá trình ra quyết định, do đó , hiệu quả công việc tăng lên; 8) đảm bảo tính toàn vẹn của các quyền và trách nhiệm ở mỗi cấp độ công việc được thể hiện ở chỗ không thể chấp nhận được việc vượt quá quyền so với trách nhiệm, vì tình huống đó gắn liền với sự tùy tiện của các nhà quản lý, nhưng việc vượt quá trách nhiệm đối với quyền sẽ ngăn cản sáng kiến làm việc và hoạt động của nhân viên, kể từ khi sáng kiến có thể bị trừng phạt; 9) khả năng cạnh tranh của những người tham gia quản lý cho phép quan tâm cá nhân nhân viên trên cơ sở khuyến khích vật chất, đạo đức và tổ chức đối với một nhân viên đã đạt được kết quả cao nhất; 10) sự tham gia rộng rãi nhất có thể của nhân viên vào quá trình đưa ra các quyết định của người quản lý dựa trên thực tế là với sự tham gia của các nhà quản lý (nhân viên) ở các cấp khác nhau trong quá trình này, quyết định được đưa ra dễ dàng và thuận tiện hơn so với một mệnh lệnh được ban hành từ cấp quản lý trở lên. 5. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN Chức năng quản lý là một loại hoạt động quản lý. Việc nghiên cứu các chức năng điều khiển có tầm quan trọng lớn. Chúng quyết định phần lớn cơ cấu của các cơ quan chủ quản. Một phân loại phổ biến phân biệt các nhóm chức năng sau đây. 1. Chức năng quản lý chung là bắt buộc đối với bất kỳ tổ chức nào. Chúng bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức, động lực và kiểm soát. Những chức năng này đã được nhà khoa học và học người Pháp An-ri Fayol chỉ ra trong tác phẩm "Quản lý công nghiệp và chung" (1916). Trình tự thực hiện các chức năng này cung cấp quyền kiểm soát bất kỳ đối tượng nào. Chức năng lập kế hoạch bao gồm các quá trình sau: 1) trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và lợi ích của các nhóm, sứ mệnh của tổ chức được hình thành; 2) các mục tiêu được xác định dựa trên phân tích các yêu cầu của thị trường; 3) dựa trên các mục tiêu đã thiết lập của tổ chức và tình trạng của môi trường bên ngoài và bên trong, một chiến lược thay thế được vạch ra; 4) các chính sách và thủ tục được phát triển để thực hiện chiến lược; 5) công việc được thực hiện trong các đơn vị dựa trên các kế hoạch hoạt động. 2. Cụ thể, hoặc cụ thể, các chức năng được xác định bởi đối tượng điều khiển. Quá trình triển khai tính năng trả lời câu hỏi về trình tự hợp lý của các bước để tính năng hoạt động trơn tru là gì. Cấu trúc của một hàm trả lời câu hỏi về cách thức hoặc cách thức mà tất cả các hành động có liên quan với nhau. Ở đây bộ phận kế hoạch (dịch vụ) đóng vai trò chủ đạo. Dựa trên nội dung, quy trình và cấu trúc! các chức năng, một phân tích được thực hiện, kết quả của chúng làm cơ sở cho sự phát triển của một chức năng cụ thể. Hoạt động này cho phép bạn đánh dấu các chức năng mới hoặc loại bỏ các chức năng không cần thiết. Quá trình quản lý kinh doanh bao gồm việc thực hiện các chức năng chung và cụ thể. Trong thực tiễn quản lý, các chức năng được phân bổ không đồng đều giữa các cơ quan quản lý: đôi khi chúng bị phân tán hoặc trùng lặp. Các chức năng của một doanh nghiệp hiện đại bao gồm các chức năng sau: 1) lập kế hoạch (nguồn lực - thời gian); 2) tiếp thị (tài nguyên - người tiêu dùng); 3) tinh thần kinh doanh (tài nguyên - kinh doanh); 4) tài chính (tài nguyên - tiền bạc); 5) nguồn lực của tổ chức - con người); 6) sản xuất (tài nguyên - công nghệ); 7) đổi mới (tài nguyên - ý tưởng); 8) thông tin (tài nguyên - dữ liệu); 9) phát triển xã hội (tài nguyên - văn hóa). 6. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CƠ BẢN Phương pháp quản lý là những cách thức tác động để đối tượng quản lý đạt được mục tiêu. Nhưng đồng thời, có thể đạt được cùng một mục tiêu bằng cách sử dụng nhiều phương pháp khác nhau hoặc một số mục tiêu có thể đạt được bằng bất kỳ phương pháp nào. Chúng cũng cho phép bạn quản lý các hoạt động sản xuất và tiếp thị, xây dựng nó phù hợp với yêu cầu của thị trường. Mục tiêu chính của tổ chức là tạo ra lợi nhuận. Công việc nên được cấu trúc và không nên bị điều chỉnh bởi các nguyên tắc của hoạt động quản lý, phù hợp với các phương pháp để đạt được mục tiêu được phát triển. Phương pháp quản lý được chia thành hành chính, tổ chức và pháp lý, kinh tế và tâm lý xã hội. 1. Phương pháp quản lý hành chính. Phương pháp này dựa trên thực tế là tất cả các hoạt động của tổ chức được thực hiện dựa trên sự phục tùng nghiêm ngặt của nhân viên và việc họ thực hiện các chỉ thị một cách không nghi ngờ. Phương pháp này được sử dụng nếu trọng lượng của các truyền thống lớn, theo đó chỉ có thể đưa ra quyết định rõ ràng. Kết quả của việc áp dụng phương pháp quản trị là đạt được kết quả đặt ra, nhưng khả năng phát triển của nó không được cung cấp. Một đặc điểm khác biệt của phương pháp này là khuyến khích sự siêng năng chứ không phải sự chủ động. Hiệu quả của phương pháp này bị hạn chế đáng kể, vì nó không tính đến và không sử dụng tất cả các khả năng của tổ chức. 2. Phương thức tổ chức và pháp lý. Nó quyết định hình thức tổ chức và pháp lý của công ty, điều kiện hoạt động, cơ cấu tổ chức, quy định quyền hạn và trách nhiệm của nhân sự, v.v ... Phương pháp này là một loại khuôn khổ trong đó doanh nghiệp hoạt động. 3. Phương pháp kinh tế. Phương pháp này dựa trên lợi ích vật chất của người lao động và cho phép bạn tăng cường các hoạt động của họ. Công ty nhận được thêm lợi nhuận bằng cách giảm chi phí, từ đó tiền thưởng được trả cho người lao động. Để nhân viên quan tâm nhiều hơn, các khoản thanh toán bằng tiền mặt (lương, thưởng) gắn liền với lợi nhuận hoặc kết quả đạt được. 4. Phương pháp tâm lý xã hội. Chúng được chia thành các loại ảnh hưởng: 1) tạo ra bầu không khí đạo đức và tâm lý thuận lợi trong nhóm và mối quan hệ tin cậy giữa người lãnh đạo và cấp dưới; 2) tạo cơ hội cho sự phát triển và hiện thực hóa các năng lực cá nhân của nhân viên, điều này sẽ dẫn đến sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên nói chung và toàn doanh nghiệp tăng lên. Tất cả các phương pháp này không được phản đối, vì công ty chỉ có thể đạt được kết quả cao nhất khi chúng tương tác với nhau. 7. CÁC TRƯỜNG QUẢN LÝ Chỉ trong thế kỷ XX quản lý được công nhận là một lĩnh vực tri thức độc lập được nghiên cứu và xem xét. Hãy xem xét các trường phái quản lý cơ bản. Trường Quản lý Khoa học (1885-1920). Ngôi trường gắn liền với tên tuổi của Frederick Winslow Taylor. Các đại diện của trường này đã chứng minh sự cần thiết phải lựa chọn những nhân viên cụ thể để thực hiện một số công việc nhất định, đào tạo nhân viên, đào tạo và đào tạo lại họ cả trong doanh nghiệp và trong các tổ chức của bên thứ ba, cũng như hợp lý hóa lao động và động lực của họ. Nhờ có trường phái này, 12 nguyên tắc quản lý đã được phát triển, đến thời điểm hiện tại vẫn chưa mất đi tầm quan trọng của chúng: 1) các mục tiêu được xác định rõ ràng - điểm khởi đầu của sự kiểm soát; 2) ý thức chung, liên quan đến việc nhận ra các lỗi và tìm kiếm nguyên nhân của chúng; 3) tham vấn có thẩm quyền của các chuyên gia và cải tiến các quá trình quản lý dựa trên các khuyến nghị của họ; 4) kỷ luật, được đảm bảo bởi một quy chế rõ ràng về các hoạt động của người dân, kiểm soát việc thực hiện nó; 5) đối xử công bằng với nhân viên; 6) hướng dẫn tiêu chuẩn bằng văn bản; 7) các định mức và lịch trình tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm và thực hiện các khoản dự trữ; 8) bình thường hóa các điều kiện làm việc; 9) bình thường hóa các hoạt động; ^ Phần thưởng hiệu suất. Cổ điển, hoặc hành chính, trường học (1920-1950). Hướng đi này gắn liền với tên tuổi của Henri Fayo-la. Các chuyên gia trong lĩnh vực này đã điều tra tính hiệu quả của toàn bộ tổ chức. Kết quả của nhiều công trình và nghiên cứu do A. Fayo-la thực hiện là việc tạo ra các nguyên tắc để quản lý toàn bộ tổ chức: 1) chức năng ban đầu là phân công lao động; 2) quyền hạn và trách nhiệm. Quyền hạn là quyền ra lệnh, còn trách nhiệm thì ngược lại; 3) kỷ luật tôn trọng lẫn nhau theo thỏa thuận; 4) sự thống nhất của mệnh lệnh và mệnh lệnh; 5) sự thống nhất về phương hướng, tức là mỗi nhóm hoạt động trong một khuôn khổ nhất định để đạt được những mục tiêu nhất định; 6) phụ thuộc lợi ích cá nhân vào lợi ích chung; 7) một chuỗi vô hướng là một loạt người đứng trên một kim tự tháp quản lý; 8) sự ổn định của nơi làm việc. Trường Quan hệ con người (từ đầu những năm 1950 đến nay). Mục tiêu chính của trường phái này là tăng hiệu quả của tổ chức thông qua việc sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực. Các đại diện của trường phái này đã tiến hành nghiên cứu và thử nghiệm về động lực của con người, bản chất của quyền lực, khả năng lãnh đạo, chất lượng cuộc sống làm việc, ... Kết quả là kết luận rằng hệ thống quan hệ giữa con người có ảnh hưởng đến hiệu suất. 8. SỰ BIẾN ĐỔI CỦA CƠ CẤU QUẢN LÝ TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức quản lý là một tập hợp có trật tự gồm các yếu tố được kết nối với nhau một cách ổn định nhằm đảm bảo sự vận hành và phát triển của tổ chức nói chung. Các loại mối quan hệ trong tổ chức được chia thành: 1) mối quan hệ tuyến tính là mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới; 2) quan hệ chức năng - quan hệ của một chuyên gia với các thành viên khác của tổ chức; 3) Các quan hệ của bộ máy hành chính diễn ra trong trường hợp thể hiện quyền và quyền hạn của một người nào đó. Trách nhiệm công việc đồng thời bao gồm việc đưa ra các khuyến nghị, lời khuyên. Có những mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa tất cả các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý: những thay đổi trong mỗi bộ phận trong số chúng gây ra nhu cầu sửa đổi tất cả các bộ phận khác. Sự gia tăng số lượng các yếu tố và cấp độ trong cơ cấu tổ chức quản lý chắc chắn dẫn đến sự gia tăng nhiều lần về số lượng và mức độ phức tạp của các mối liên hệ nảy sinh trong quá trình ra quyết định của nhà quản lý; hậu quả của điều này thường là sự chậm lại trong quá trình quản lý. Mối quan hệ giữa các yếu tố của cấu trúc kiểm soát là: 1) theo chiều dọc, khi có sự tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới; 2) theo phương ngang, khi có sự tương tác của các phần tử bằng nhau. Các hệ thống chính để quản lý tổ chức: tuyến tính, chức năng, hỗn hợp (tuyến tính-chức năng), ma trận, ma trận-nhân viên. Hệ thống điều khiển tuyến tính - một sơ đồ quản lý trực tiếp mọi vấn đề của đơn vị cấp dưới lên đơn vị cấp trên. Một hệ thống như vậy là khá đơn giản và khá hiệu quả. Hệ thống quản lý chức năng - hệ thống là một sơ đồ phân cấp của một đơn vị cấp dưới cho một số đơn vị chức năng giải quyết các vấn đề quản lý riêng lẻ - kỹ thuật, kế hoạch, tài chính, v.v. Hệ thống chức năng tuyến tính. Các quyết định do các đơn vị chức năng soạn thảo được xem xét và phê duyệt bởi người quản lý tuyến, người này sẽ chuyển cho các đơn vị cấp dưới. Hệ thống quản lý ma trận là một mạng lưới các kết nối theo chiều ngang, nhiều nút giao thông với chiều dọc được hình thành do sự tương tác của các nhà quản lý dự án. Hệ thống quản lý nhân viên theo ma trận - hệ thống phản ánh tất cả các kiểu lãnh đạo và cung cấp sự phối hợp toàn diện các hoạt động giữa chúng, đồng thời duy trì sự thống nhất của chỉ huy và kiểm soát ở cấp cao nhất. 9. THIẾT KẾ CƠ CẤU QUẢN LÝ CỦA TỔ CHỨC Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm: 1) cơ cấu tổ chức quản lý, phản ánh các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, sự phụ thuộc vào sản xuất và nhu cầu của tổ chức; 2) nhu cầu cung cấp sự phân công lao động tối ưu giữa các cơ quan quản lý và cá nhân người lao động; 3) hình thành cơ cấu quản lý bằng cách xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên và cơ quan quản lý với việc thiết lập một hệ thống liên kết dọc và ngang giữa họ; 4) sự tương ứng giữa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm; 5) sự phù hợp của cơ cấu tổ chức quản lý môi trường văn hóa xã hội của tổ chức, ảnh hưởng đến các quyết định về mức độ tập trung hóa, phân bổ quyền hạn và trách nhiệm. Quy mô của tổ chức là một yếu tố quyết định các đường nét và tham số có thể có của cấu trúc quản lý. Cơ cấu quản lý của các doanh nghiệp lớn phức tạp hơn: tất cả các chức năng quản lý đôi khi chỉ tập trung trong tay một vài thành viên của tổ chức. Với sự lớn mạnh của tổ chức và khối lượng công việc quản lý, sự phân chia quyền hạn phát triển và các đơn vị chuyên môn được hình thành. Do đó nảy sinh nhu cầu phối hợp và kiểm soát công việc của các liên kết này. Nó cũng trở nên cần thiết để xây dựng một cơ cấu quản trị chính thức. Những thay đổi trong các hình thức tổ chức của doanh nghiệp có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Khi một công ty trở thành một bộ phận của một hiệp hội lớn hơn, các chức năng quản lý được phân bổ lại, và liên quan đến điều này, cơ cấu quản lý của công ty cũng thay đổi. Trình độ phát triển của công nghệ thông tin trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng trong việc hình thành cơ cấu quản lý. Yêu cầu đối với việc hình thành cơ cấu quản lý hiệu quả: 1) giảm quy mô của các đơn vị và tuyển dụng thêm nhân viên có năng lực trong đó; 2) giảm số lượng cấp quản lý; 3) tổ chức lao động như là cơ sở của một cơ cấu quản lý mới; 4) định hướng của công việc hiện tại đối với nhu cầu của người tiêu dùng; 5) tạo điều kiện cho việc đóng gói sản phẩm linh hoạt; 6) giảm thiểu cổ phiếu; 7) sự hiện diện của phản ứng nhanh chóng đối với các thay đổi; 8) thiết lập thiết bị có thể cấu hình lại linh hoạt; 9) tạo điều kiện cho năng suất cao và chi phí thấp; 10) sản xuất các sản phẩm chất lượng và tập trung vào mối quan hệ chặt chẽ với người tiêu dùng. 10. HỘI NHẬP TRONG QUẢN LÝ Tích hợp - quá trình kết hợp những nỗ lực của các hệ thống con khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tích hợp vốn có trong bất kỳ hệ thống nào, bao gồm cả một con người. Điều kiện quan trọng nhất để đảm bảo hiệu quả của việc tổ chức lại là sự thống nhất về mục đích cả trong quá trình lập kế hoạch và quá trình tổ chức. Để hội nhập tổ chức một cách hiệu quả, các nhà quản lý phải liên tục ghi nhớ các mục tiêu chung của tổ chức và cũng như liên tục nhắc nhở tất cả nhân viên về sự cần thiết phải tập trung nỗ lực chính xác vào các mục tiêu chung. Có một số phương pháp để tích hợp hiệu quả. Việc lựa chọn phương pháp tích hợp thích hợp phụ thuộc vào môi trường mà tổ chức phải hoạt động. Một trong số đó là xây dựng các quy tắc và thủ tục phù hợp. Phương pháp này chỉ có hiệu quả trong điều kiện môi trường bên ngoài tương đối ổn định và có thể dự đoán được. Phân biệt giữa tích hợp bên trong và bên ngoài. Hội nhập nội bộ được thực hiện bằng các nguồn lực riêng của một tổ chức hoặc công ty và chỉ ảnh hưởng đến các bộ phận cơ cấu của tổ chức hoặc công ty đó. Hội nhập bên ngoài được thực hiện bằng sự kết hợp nỗ lực của một số tổ chức hoặc doanh nghiệp. Phân biệt giữa tích hợp ngang và tích hợp dọc. Tích hợp theo chiều ngang là sự hợp nhất các bộ phận cấu trúc của một hoặc nhiều doanh nghiệp có cùng một hồ sơ hoạt động, cho phép bạn tập hợp các nguồn lực và đạt được các mục tiêu chung thông qua các nỗ lực chung. Tích hợp dọc được thực hiện bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp nhằm giảm chi phí và tăng cường kiểm soát các luồng giá trị gia tăng. Các công ty trong một số ngành được tích hợp theo chiều dọc rất cao. Các hình thức liên kết doanh nghiệp chủ yếu được phát triển trong điều kiện hiện đại: 1) tập đoàn - một tổ chức được tạo ra để bảo vệ lợi ích và đặc quyền của những người tham gia và hình thành một thực thể pháp lý độc lập; 2) nắm giữ - một tổ chức sở hữu cổ phần kiểm soát trong các công ty khác nhằm mục đích thực hiện các chức năng kiểm soát và quản lý đối với chúng; 3) hiệp hội - một trong những hình thức hiệp hội được thành lập trên cơ sở thỏa thuận giữa một số ngân hàng, doanh nghiệp, công ty, công ty, trung tâm nghiên cứu, các bang để cùng tiến hành các giao dịch tài chính lớn để cho vay, cổ phần hoặc thực hiện các dự án khoa học và thâm dụng vốn, bao gồm cả các dự án quốc tế. Quản lý hiện đại đưa ra nhiều hình thức tích hợp mà một tổ chức có thể sử dụng để đạt được các mục tiêu của mình. 11. QUẢN LÝ TRONG NƠI XÃ HỘI Lĩnh vực xã hội là một loại hoạt động, chủ đề của nó là một người và nhu cầu của anh ta. Lĩnh vực xã hội - lĩnh vực tái sản xuất của một người, gia đình, tập thể lao động và các nhóm xã hội khác, bao gồm các điều kiện làm việc và nghỉ ngơi của mọi người, cuộc sống và giải trí của họ, mức độ sung túc về vật chất, giáo dục, giáo dục và chăm sóc sức khỏe . Mục tiêu của hoạt động xã hội là bảo vệ cuộc sống và sức khỏe của con người; đảm bảo và duy trì các điều kiện sống của họ ở mức khá; cung cấp các cơ hội giáo dục và việc làm; đảm bảo các điều kiện tiền lương công bằng; bảo đảm tuổi già no ấm,… Cần biết rằng sự hình thành của lĩnh vực xã hội trực tiếp do sự phát triển của các điều kiện kinh tế, vật chất và sản xuất, cũng như thị trường tài chính và hàng hóa. Tổ chức là một tập hợp những người cùng thực hiện một mục tiêu chung và hành động trên cơ sở những quy tắc nhất định. Để quản lý doanh nghiệp hiệu quả hơn, điều quan trọng là người quản lý phải biết một trong những đặc điểm của tổ chức, đó là do thuộc tính của các hệ thống xã hội để thích ứng, tự tổ chức và tự điều chỉnh trong tổ chức quản lý. Các khái niệm khác nhau: 1) tổ chức chính thức - một hệ thống hợp pháp hóa các chuẩn mực, quy tắc, nguyên tắc hoạt động; 2) tổ chức phi chính thức - một hệ thống các vai trò xã hội, các thể chế phi chính thức và các chế tài. Một đặc điểm của quản lý trong lĩnh vực xã hội là cấu trúc trình độ của nhân sự được tuyển dụng trong lĩnh vực đó. Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn cao hơn và trung học phổ thông chiếm hơn một phần ba tổng số lao động, cao hơn nhiều lần so với chỉ tiêu tương tự ở các ngành khác. Đối tượng nghiên cứu của lĩnh vực xã hội theo nghĩa hẹp là một người với tư cách là người tiêu dùng dịch vụ và hàng hóa, sức khỏe thể chất, tinh thần và các khả năng khác của anh ta, cũng như thông tin về các hoạt động của anh ta. Các hoạt động trong lĩnh vực xã hội có thể được chia theo mục đích dự kiến của chúng thành các nhóm, chẳng hạn như: 1) phát triển nguồn nhân lực; 2) dịch vụ công cộng; 3) bảo vệ dân số. Quản lý trong lĩnh vực xã hội đặc biệt quan tâm đến công việc của các tổ chức xã hội, việc cung cấp cho các nhóm xã hội những dịch vụ liên quan cần thiết để duy trì cuộc sống của con người và sự phát triển của họ. Hoạt động này dựa trên nghiên cứu kinh tế xã hội, trong đó các vấn đề sau được xem xét: 1) những thay đổi trong thành phần của quần thể, những cách để tăng kích thước của nó; 2) sự phân bố theo lãnh thổ và khí hậu tự nhiên của người dân; 3) khả năng di chuyển tự do trong nước và nước ngoài, lựa chọn nơi cư trú và làm việc; 4) tạo điều kiện kinh tế, v.v. 12. ĐẠO ĐỨC QUẢN LÝ Đạo đức học là một trong những bộ môn lâu đời nhất, đối tượng nghiên cứu của nó là đạo đức. Cơ sở của chủ đề này được đặt ra bởi Aristotle, người đã đưa ra thuật ngữ này. Đạo đức là một tập hợp các quy tắc và chuẩn mực không bắt buộc và không bắt buộc, đồng thời, việc không tuân thủ chúng có thể dẫn đến việc cá nhân bị xã hội loại bỏ. Vai trò nghề nghiệp của bất kỳ nhân viên nào trong tổ chức đều gắn bó chặt chẽ với việc thực hiện các tiêu chuẩn đạo đức, quy tắc ứng xử và các mối quan hệ với môi trường bên ngoài của họ. Tuân thủ đạo đức trong quan hệ kinh doanh là một trong những tiêu chí chính để đánh giá tính chuyên nghiệp. Đạo đức kinh doanh là công cụ mà nhà quản lý đưa ra các quyết định của mình. Ở Nga, đạo đức kinh doanh hiện chỉ là một tập hợp các nguyên tắc đạo đức. Đối với mỗi loại hình tổ chức, cần phải xây dựng một chiến lược hành vi cụ thể. Có một số định đề phải tuân theo liên quan đến bất kỳ tổ chức nào: 1) thể hiện sự tôn trọng đối với công ty, bất kể đó có phải là đối thủ cạnh tranh hay không; 2) lệnh cấm chống quảng cáo các hoạt động của công ty này; 3) phát triển quan hệ đối tác. Các nhà quản lý Mỹ viện dẫn những lý do sau đây cho việc mở rộng các hoạt động kinh doanh phi đạo đức: 1) cạnh tranh đẩy các cân nhắc về đạo đức sang một bên; 2) mong muốn ngày càng tăng để chỉ ra mức lợi nhuận trong các báo cáo hàng quý; 3) giảm tầm quan trọng của đạo đức trong xã hội, điều này dần dần biện minh cho hành vi phi đạo đức ở nơi làm việc; 4) áp lực từ người quản lý đối với nhân viên bình thường nhằm tìm ra sự dung hòa giữa giá trị cá nhân của họ và giá trị của người quản lý. Các nhà quản lý Nga chỉ ra những lý do sau đây dẫn đến các hoạt động kinh doanh phi đạo đức: 1) tham nhũng; 2) ảnh hưởng của tội phạm có tổ chức; 3) trình độ thấp và sự thiếu chuyên nghiệp của quản lý. Đạo đức được thực hiện ở nhiều cấp độ. Đẳng cấp thế giới. Người quản lý thực hiện các chức năng công việc của mình trên cơ sở các giá trị phổ quát. Cấp độ vĩ mô. Thực hiện các nguyên tắc đạo đức phù hợp với ngành hoặc mã quốc gia, đạo đức kinh doanh - tôn trọng tài sản tư nhân và cạnh tranh tự do, cung cấp thông tin đáng tin cậy và không phân biệt đối xử trong thị trường lao động. Cấp độ vi mô. Thực hiện các tiêu chuẩn đạo đức trong một doanh nghiệp riêng lẻ, các đối tác và đối thủ cạnh tranh của nó. Trong một tổ chức, việc xây dựng và trau dồi các chuẩn mực đạo đức là vô cùng cần thiết. Với một hệ thống đạo đức trong quan hệ giữa các tổ chức, có thể đảm bảo rằng nhân viên sẽ hài lòng với các hoạt động của họ. Tổ chức trong mắt công chúng sẽ được hình thành một cách tích cực. 13. HIỆU QUẢ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ Hiệu lực của quản lý là khả năng của hệ thống quản lý đảm bảo đạt được kết quả cuối cùng theo mục tiêu đã đặt ra, thoả mãn những nhu cầu nhất định và tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của hệ thống kinh tế - xã hội. Có những điều kiện để quản lý có hiệu quả: 1) mức độ hoàn thành mục tiêu cao, tức là hệ thống kinh tế - xã hội đã đạt được kết quả trong đó mục tiêu tổng thể được thực hiện phần lớn; 2) mức độ thỏa mãn nhu cầu, tại đó kết quả cuối cùng tương xứng với nhu cầu; 3) mức độ có thể mở rộng sản xuất, khi xác định được nhu cầu tiềm năng, là cơ sở để hình thành mục tiêu mới và tạo điều kiện cho phát triển bền vững; 4) đạt được kết quả tích cực đối với từng loại hình quản lý chức năng. Đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý cho phép bạn xác định các cơ hội và phương hướng cho sự phát triển của tổ chức. Chức năng chính của hiệu quả là đạt được mục tiêu thông qua ảnh hưởng và tương tác của người quản lý. Ý nghĩa kinh tế của hiệu quả quản lý là đảm bảo hiệu quả kinh tế trong nền kinh tế quốc dân bằng các nguồn lực (chi phí) cho quản lý. Ý nghĩa xã hội là đảm bảo hiệu quả xã hội lớn nhất với các nguồn lực (chi phí) cho quản lý. Hiệu quả của quản lý được đánh giá trong chín lĩnh vực, trong số đó: 1) thiết lập và giải thích về mục đích của đánh giá; 2) lựa chọn các tiêu chí để lựa chọn các chỉ số đánh giá; 3) so sánh mục tiêu và kết quả cuối cùng; 4) so sánh kết quả cuối cùng và nhu cầu; 5) xác định hiệu lực của quản lý; 6) xác định nguồn lực sẵn có của mục tiêu; 7) tiết kiệm tài nguyên; 8) tỷ lệ giữa hiệu quả kinh tế so với giá trị của từng loại tài nguyên được sử dụng; 9) tỷ lệ giữa hiệu quả kinh tế so với lượng chi phí quản lý, v.v. Lý thuyết quản lý xác định các loại hiệu quả quản lý sau: 1) bằng các phương tiện ảnh hưởng và tương tác: hiệu quả mục tiêu, động lực, chiến lược, chiến thuật, nguồn lực, v.v.; 2) theo nội dung tác dụng: kinh tế, tổ chức, xã hội, môi trường; 3) theo yếu tố thời gian: quan điểm, hiện tại, hoạt động; 4) theo các giai đoạn phát triển của hệ thống quản lý: hiệu quả trong quá trình hình thành, hình thành, cải tiến, từ cải cách, do kết quả của chương trình chống khủng hoảng; 5) theo các loại hoạt động quản lý: tiếp thị, đổi mới, đầu tư, sản xuất, tài chính, thương mại; 6) theo phương pháp đạt được hiệu quả: hệ thống quản lý, các hoạt động quản lý, quá trình quản lý, đổi mới quản lý, các hoạt động của một người quản lý và một nhân viên. 14. TIẾP THỊ TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ F. Kotler được coi là một nhà nghiên cứu nổi tiếng trong lĩnh vực marketing. Tiếp thị trong hệ thống quản lý thường được coi là một hoạt động bán hàng, nhưng theo định nghĩa của F. Kotler, mục tiêu và mục tiêu của nó rộng hơn nhiều, và bán hàng chỉ là một trong những lĩnh vực của nó. Hoạt động tiếp thị được thực hiện trong bảy lĩnh vực chính: 1) xác định thị phần và khả năng cạnh tranh; 2) trong sự phát triển của nhiều loại hàng hóa đa dạng và chất lượng cao; 3) trong thống kê nhân khẩu học thị trường; 4) trong nghiên cứu và phát triển thị trường; 5) trong dịch vụ khách hàng trước và sau bán hàng; 6) bán hàng, quảng cáo và khuyến mại hàng hóa hiệu quả; 7) lợi nhuận. Thị phần và khả năng cạnh tranh. Thị phần mà doanh nghiệp chiếm được trong tổng công suất của nó là một chỉ số đáng kể về hiệu quả của công ty. Khối lượng lợi nhuận không phải lúc nào cũng liên quan trực tiếp đến quy mô của phân khúc thị trường, vì một số lượng nhỏ khách hàng có thể mang lại lợi nhuận khổng lồ. Sự đa dạng và chất lượng của các dòng sản phẩm. Trong quá trình hoạt động của bộ phận marketing, mức độ cần đa dạng hoá sản xuất được xác định về nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp. Về vấn đề này, lãnh đạo cao nhất, đặt mục tiêu dài hạn, phải kiểm tra phạm vi và chất lượng của sản phẩm. Thống kê nhân khẩu học thị trường. Các đặc điểm nhân khẩu học của phân khúc thị trường cho phép công ty xác định những nhóm người mua tiềm năng quan trọng nhất đối với nó, những nhóm này cần được nhắm mục tiêu. Nghiên cứu và phát triển thị trường. Việc phát triển một sản phẩm mới là một trong những vấn đề cấp bách nhất, vì nhu cầu đối với chúng ngày càng giảm dần do thị trường bão hòa. Hoạt động của tiếp thị dịch vụ trong vấn đề này là hướng đến việc nghiên cứu các nhu cầu tiềm ẩn của người mua. Dịch vụ trước và sau bán hàng. Dịch vụ khách hàng là một trong những điểm yếu trong hoạt động của công ty, đặc biệt là ở Nga. Chất lượng của dịch vụ khách hàng thường có tác động lớn. Cần lưu ý rằng mức độ dịch vụ càng cao thì càng có nhiều khách hàng quay trở lại với sản phẩm mới. Mức độ dịch vụ cao cho phép công ty định giá hàng hóa cao. Bán hàng, quảng cáo, khuyến mại hàng hóa hiệu quả. Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động marketing trong lĩnh vực này. Điều phối bán hàng, quảng cáo và khuyến mãi là một chức năng quản lý cần thiết. Tới nơi. Lợi nhuận là một trong những chỉ tiêu hoạt động chính và phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng hàng hóa và những nỗ lực nhằm thực hiện nó. Theo dõi liên tục lợi nhuận từ việc bán các hàng hoá (dịch vụ) khác nhau là chỉ số chính trong phân tích các chức năng marketing. 15. PHONG CÁCH QUẢN LÝ CHÂU Á Sự xuất hiện của mô hình quản lý Châu Á là do đặc thù của các nước Châu Á, thấm nhuần triết lý Phật giáo và một thế giới quan độc đáo. Ở các nước châu Á, việc sử dụng mô hình phương Tây là không thể, đó là lý do tại sao cần phải hình thành mô hình quản lý cụ thể của riêng họ. Mô hình này được gọi là Asian. Các tính năng đặc trưng của phong cách: 1) sự hiện diện của các mối quan hệ giữa các công ty dựa trên sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhau của các nhà lãnh đạo công ty; 2) trình độ học vấn cao của nhân viên, được đào tạo liên tục, đào tạo nâng cao; 3) sự tin tưởng của các đối tác đối với nhau; 4) niềm tin vào sự thành công của các kế hoạch dài hạn của công ty; 5) hiểu biết về sự đóng góp chung vào sự phát triển của công ty. Cơ sở của quản lý châu Á là thành lập các nhóm thân thiện bằng cách sử dụng kết hợp các yếu tố chính thức của tổ chức lao động với các yếu tố không chính thức. Sự khác biệt so với phong cách quản lý của Mỹ là cách đàm phán của các doanh nhân Nhật Bản, họ thảo luận về mọi vấn đề, dần dần tiếp cận bản chất của vấn đề. Mục tiêu là đạt được sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau, sau đó mới chuyển sang giải quyết các vấn đề kinh doanh. Ở Nhật Bản và Hàn Quốc, các công ty cũng cung cấp thu nhập cho người dân, tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và thể hiện bản thân. Quản lý của Nhật Bản bao gồm các đặc điểm như: 1) bài tập buổi sáng cho nhân viên công ty; 2) giờ làm việc mặc đồng phục; 3) việc sử dụng phương pháp đồng thuận tại các cuộc họp của các nhà lãnh đạo, kết thúc bằng việc thông qua các quyết định; 4) phần thưởng bắt buộc đối với thành công trong công việc; 5) hoạt động của "vòng tròn chất lượng", bao gồm công nhân, nhà quản lý và lãnh đạo công ty; 6) sự hiện diện của một phòng ăn chung cho cả người quản lý và người lao động; 7) tầm quan trọng lớn của thời gian phục vụ của một nhân viên trong công ty đối với việc ấn định mức lương và thăng tiến; 8) việc làm suốt đời; 9) thực hành giao hàng đúng lúc, giúp loại bỏ các phương tiện lưu trữ cồng kềnh và cho phép bạn đạt được mức độ kỷ luật cao của nhân viên công ty; 10) giảm thiểu sự gián đoạn trong công việc; 11) cung cấp trợ cấp hưu trí cho tất cả các thành viên của gia đình người lao động sau khi nghỉ hưu. Đặc điểm tổ chức sản xuất và tiếp thị sản phẩm ở Nhật Bản. Các nhà thương mại, chẳng hạn như Sogo Shosha, đóng một vai trò quan trọng. Đến giữa những năm 1990. họ chiếm hơn 40% xuất khẩu của Nhật Bản và khoảng 70% nhập khẩu. Trong những năm 1990 Công ty "Porsche" của Đức, đang trên bờ vực của sự tàn lụi, đã tìm đến các đồng nghiệp Nhật Bản để giúp đỡ. Trong 3 năm, kết quả của sự đổi mới, một số phòng tiện ích đã biến mất, lãnh thổ của nhà máy bị giảm 30%. 16. QUẢN LÝ PHONG CÁCH PHƯƠNG TÂY Các đặc điểm chính của phong cách quản lý phương Tây là: 1) trách nhiệm cá nhân; 2) sự tự khẳng định của người đứng đầu các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp. Sự hình thành của mô hình quản lý phương Tây diễn ra trong những điều kiện cụ thể đã quyết định hiệu quả của nó. Ở các nước phương Tây, nhu cầu quản lý hiệu quả ngày càng phát sinh, và nó trở thành nguồn gốc hình thành nên quản lý. Những người tham gia mô hình quản trị Anh-Mỹ bao gồm chủ sở hữu; các cổ đông; các nhà quản lý; các tổ chức chính phủ; giao lưu; tra cứu xác nhận. Đặc điểm nổi bật của phong cách quản lý phương Tây: 1) nhân viên thiếu tinh thần cống hiến cho công việc; 2) quyết định được thực hiện bởi một người quản lý, cấp dưới chỉ giúp anh ta lựa chọn một giải pháp dựa trên phân tích chi phí sản xuất và tiếp thị; 3) các mối quan hệ kinh doanh không bao giờ được kết hợp với những mối quan hệ cá nhân. Đặc điểm của quản lý kiểu Mỹ là các nhà kinh doanh: 1) hành động theo đường thẳng; 2) sử dụng trình tự trong quá trình đồng ý về một quyết định trong các cuộc đàm phán; 3) đừng lạc đề dài dòng mà hãy đi ngay vào chính bản chất của vấn đề. Mục tiêu chính là một thỏa thuận. Một trong những điều kiện quan trọng nhất là tuân thủ tất cả các luật, quy định, quy chế, chứ không phải vì lợi ích và thỏa thuận giữa các đối tác. Phái đoàn đàm phán của Mỹ phải bao gồm một đại diện được ủy quyền có quyền ra quyết định và một luật sư. Những ưu điểm của phong cách quản lý tiếng Anh bao gồm: 1) gia tăng sự chú ý đến chi phí sản xuất (mong muốn không ngừng giảm chúng); 2) phát triển các sản phẩm khoa học mới chuyên sâu, R&D kỹ lưỡng; 3) tính linh hoạt trong việc sử dụng các quy trình công nghệ, tức là hiện đại hóa và thực hiện các quy trình mới khá nhanh. Các đặc điểm nổi bật của quản lý Đức là: 1) tầm nhìn xa; 2) kỷ luật cao; 3) một quá trình đổi mới, hiện đại hóa sản xuất lâu dài hơn. Các chi tiết cụ thể của mô hình quản lý của Đức: 1) việc quản lý công ty được thực hiện bởi hai cơ cấu: hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Chức năng của chúng được tách biệt, và không ai có thể kết hợp vị trí của cả hai cấu trúc. Thành viên HĐQT chỉ là người lao động của công ty, ban kiểm soát có thể do người lao động thành lập một phần (tùy theo quy mô công ty); 2) Quy mô của ban kiểm soát được thành lập theo luật định và không được thay đổi bởi các cổ đông; 3) tài trợ của ngân hàng cho các hoạt động của các công ty được ưu tiên hơn vốn chủ sở hữu; 4) các ngân hàng có quyền biểu quyết tại các cuộc họp. 17. QUẢN LÝ, KỸ NĂNG VÀ KỸ NĂNG CÁ NHÂN CỦA MÌNH Người quản lý là người lãnh đạo giữ một vị trí thường trực và được trao quyền để đưa ra các quyết định về các hoạt động cụ thể của công ty. Người quản lý là người đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng chi phí của người khác. Người quản lý là: 1) người tổ chức bất kỳ công việc nào trong khuôn khổ các đơn vị riêng lẻ hoặc các nhóm mục tiêu của chương trình; 2) người lãnh đạo trong mối quan hệ với cấp dưới; 3) nhà quản trị của bất kỳ cấp quản lý nào tổ chức công việc phù hợp với các phương pháp hiện đại. Theo yêu cầu đối với người lãnh đạo, người quản lý: 1) phải tự tin vào quyết định của mình, phải công bằng; 2) nên đối xử với nhân viên của mình như những người thân trong gia đình. Trên thực tế, nguyên tắc này được sử dụng rộng rãi nhất trong quản lý của Nhật Bản, nơi Thuộc công ty như một gia đình được nuôi dưỡng từ nhỏ. Để làm việc hiệu quả, người quản lý phải có quyền hạn cho phép anh ta ảnh hưởng đến cấp dưới của mình. Quyền hạn dựa trên tư cách chính thức của người quản lý và được tôn trọng. Tôn trọng cá nhân là một phần không thể thiếu của quyền lực. Trong quá trình hoạt động của mình, người quản lý phải làm việc với các đối tác và đối thủ cạnh tranh, mặc dù hành vi của họ có thể đe dọa và thách thức, nhưng anh ta phải có khả năng giao tiếp với họ một cách chính xác, thương lượng và mặc cả. Những phẩm chất chính của một nhà quản lý thành công hiện đại là: tính chuyên nghiệp cao; khả năng hỗ trợ đổi mới và cải tiến, khuyến khích nhân viên thẳng thắn và tiến hành thảo luận nhóm hiệu quả; khả năng khuyến khích nhân viên làm việc tốt và phê bình khi thực sự cần thiết, hỗ trợ cấp dưới khi họ cần; khả năng bám sát đường lối nguyên tắc của một người, v.v. Cuối những năm 1960 nhà lý thuyết G. Mintzberg đã chỉ ra ba vai trò của một nhà quản lý, chẳng hạn như: 1) vai trò giao tiếp (điều phối). Trong đó, người quản lý tổ chức sự tương tác của các nhân viên của mình; 2) vai trò thông tin. Người quản lý tham gia vào việc tiếp nhận, truyền tải và xử lý thông tin cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp; 3) vai trò lãnh đạo. Người quản lý đưa ra các quyết định trở thành cơ sở cho công việc của doanh nghiệp. 18. TỰ QUẢN LÝ Tự quản là việc người đứng đầu doanh nghiệp tự tổ chức các hoạt động của mình. Quá trình quản lý bản thân liên quan đến việc lập kế hoạch rõ ràng về công việc và thời gian rảnh của bạn. Đối với một người quản lý, các điều răn nên trở thành bắt buộc: 1) đạt được kết quả thay vì hoàn thành nghĩa vụ; 2) tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực thay vì giảm chi phí; 3) tăng lợi nhuận; 4) làm điều đúng thay vì làm điều đúng đắn; 5) tạo ra các lựa chọn thay thế thay vì giải quyết vấn đề. Tại nơi làm việc, người quản lý phải lập kế hoạch rõ ràng cho ngày làm việc của mình phù hợp với các nhiệm vụ mà anh ta cần phải thực hiện. Bạn nên phân bổ rõ ràng thời gian cho việc thực hiện chúng với một biên độ nhỏ để giải quyết các vấn đề ngoài kế hoạch. Điểm tiếp theo cho phép người quản lý tiết kiệm thời gian của mình là lập ra một lịch trình thực hiện nhiệm vụ chính thức của mình, nơi tất cả các trường hợp đã hoàn thành và tồn đọng đều được ghi lại. Với tất cả những điều trên, cần lưu ý rằng công việc của một nhà quản lý chủ yếu nằm ở khả năng giao tiếp với mọi người và lãnh đạo họ. Để một nhà quản lý có hiệu quả hơn, cần phải liên tục duy trì quyền lực của mình. Hình ảnh là một tập hợp các đặc điểm của ngoại hình và hành vi, nó là nghệ thuật quản lý một ấn tượng. Cần phải liên tục theo dõi cách bạn ăn mặc, cách bạn nhìn. Điều quan trọng là phải luôn khỏe mạnh. Cần phải không ngừng phát triển trí nhớ. Ngoài lời nói, bạn cần sử dụng các phương thức giao tiếp phi ngôn ngữ (ngôn ngữ ký hiệu). Lịch kinh doanh cần thiết đối với mọi nhà lãnh đạo, nó là triết lý về trật tự thông tin, là công cụ để đạt được hiệu quả các mục tiêu trong các hoạt động chính thức và trong cuộc sống cá nhân (nó sẽ nhắc nhở bạn rằng bạn cần phải hoàn thành một nhiệm vụ quan trọng, tổ chức một chuyến đi, v.v. ). Thời gian của người lãnh đạo sẽ không bị lãng phí. Người lãnh đạo phải có khả năng thư giãn. Khả năng dễ dàng thư giãn và nhanh chóng thu thập suy nghĩ của một người cho phép người quản lý không bị tích tụ sự mệt mỏi, điều này thường dẫn đến cáu kỉnh, giảm chú ý và kết quả là giảm năng suất của cả bản thân và doanh nghiệp nói chung. Một số lượng lớn các phương pháp thư giãn đã được phát triển theo hướng này, chẳng hạn như nghe nhạc nhẹ nhàng, lắp đặt một bể cá trong văn phòng, thiền định, v.v. Tự quản lý (khả năng tổ chức công việc của người quản lý) không kém phần quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp so với các yếu tố khác của môi trường bên ngoài và bên trong. 19. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ Phong cách lãnh đạo là hành vi theo thói quen của người quản lý đối với nhân viên của mình nhằm tác động đến họ hoặc khiến họ hành động. Có ba phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do. Trong các nguồn khác nhau, chúng có thể được gọi khác nhau, nhưng ý nghĩa của chúng luôn giống nhau. Phong cách quản lý độc đoán bao gồm thực tế là tất cả quyền lực đều nằm trong tay người lãnh đạo. Mọi quyết định đều do một mình anh ta đưa ra, không tính đến lợi ích của cấp dưới. Một phong cách quản lý độc đoán là cần thiết trong tình huống khủng hoảng, khi các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng hơn bao giờ hết và được phối hợp rõ ràng. Kết quả là, sự hài lòng của nhân viên đối với các hoạt động của họ giảm xuống và sự phụ thuộc của họ vào người quản lý tăng lên. Các khía cạnh tích cực của phong cách độc đoán: 1) không yêu cầu chi phí vật liệu đặc biệt; 2) cho phép bạn nhanh chóng thiết lập sự tương tác giữa các nhân viên và các phòng ban. Các khía cạnh tiêu cực của phong cách độc đoán: 1) ngăn chặn sáng kiến; 2) yêu cầu một hệ thống cồng kềnh để giám sát công việc của nhân viên; 3) làm tăng mức độ quan liêu. Phong cách dân chủ bao gồm việc người đứng đầu giao một phần quyền hạn của mình cho cấp dưới và ra quyết định trên cơ sở tập thể. Phong cách này phù hợp với hoạt động ổn định của doanh nghiệp và mong muốn đưa ra những đổi mới. Phong cách lãnh đạo này kích thích sự sáng tạo, giảm sự không hài lòng của nhân viên đối với các quyết định được đưa ra khi họ được thực hiện cùng nhau, tăng động lực lao động, cải thiện môi trường tâm lý trong doanh nghiệp và do đó, gây ra sự hài lòng từ công việc được thực hiện. Nhưng vì không có sự kiểm soát tập trung chặt chẽ đối với công việc của nhân sự, trách nhiệm thực hiện có thể bị thay đổi trong một thời gian dài, điều này làm trì hoãn quá trình ra quyết định và thực hiện chúng. Phong cách tự do là quản lý mà không có sự tham gia của một nhà lãnh đạo. Phong cách quản lý này được sử dụng với những nhân viên có trình độ cao và trình độ đào tạo quản lý thấp. Trên thực tế, phương pháp này đã được sử dụng ở nước ta trong thời kỳ hình thành nền kinh tế thị trường - từ năm 1985 đến giữa những năm 1990. Mặc dù có sự khác biệt đáng kể trong các phong cách quản lý này, nhưng không thể xác định được giữa chúng có hiệu quả tuyệt đối hay không hiệu quả. Kết quả là, người lãnh đạo phải có khả năng áp dụng tất cả các phong cách này. 20. BLAKE-MOUTON QUẢN LÝ GRID Lưới quản lý của R. Blake và J. Mouton cho phép đánh giá bản chất của quản lý trong doanh nghiệp. Vị trí trong lưới điện quyết định mức độ phát triển của các phương pháp quản lý doanh nghiệp. Một trục phản ánh định hướng của người lãnh đạo đối với nhóm, và trục thứ hai - định hướng sản xuất của các hoạt động của nhóm quản lý.
Lưới phong cách lãnh đạo Blake-Mouton Năm phong cách lãnh đạo điển hình có nguồn gốc từ lưới phong cách lãnh đạo. 1-1 - phong cách lãnh đạo không tập trung vào thành tích lao động cao, quan tâm đến các mối quan hệ giữa các cá nhân. Một phong cách thông minh có thể dẫn đến sự thờ ơ và thất vọng giữa các nhân viên. 1-9 - phong cách lãnh đạo tạo bầu không khí thuận lợi cho các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau, nhưng ít chú ý đến thành quả lao động. Trong các nhóm như vậy, không có xung đột trong một thời gian dài, cho đến khi nhân viên bị áp lực bởi nhu cầu sản xuất hoặc chính quyền cấp trên. 5-5 - phong cách lãnh đạo hướng đến thành tích lao động trung bình và sự hài lòng của nhân viên trung bình. Phong cách bảo thủ thành tích, kết quả lao động ở mức trung bình. 9-1 - phong cách lãnh đạo tập trung vào năng suất cao và thiếu quan tâm đến các mối quan hệ giữa các cá nhân. Tương ứng với sự lãnh đạo độc đoán. 9-9 - phong cách lãnh đạo hướng tới thành tích lao động cao và sự hài lòng cao của nhân viên. Mạng Blake-Mouton được gọi là mạng quản lý. Hầu hết các giám đốc điều hành nhận thấy phong cách 9-9 là thích hợp nhất để sử dụng. Nhưng áp dụng phong cách này vào thực tế rất khó. Nhược điểm của lý thuyết này là không thể xác định chính xác vị trí của người lãnh đạo trên lưới này, bởi vì thông tin có thể thu được cả từ người lãnh đạo và từ cấp dưới khó có thể đầy đủ và đáng tin cậy. 21. KHÁI NIỆM VỀ SỰ NGHIỆP, TINH THẦN VÀ CÁC MÔ HÌNH TIÊU BIỂU CỦA NÓ Sự nghiệp là sự thăng tiến của một người trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, sự thay đổi về kỹ năng, khả năng, trình độ và thù lao gắn liền với hoạt động, tiến lên theo con đường hoạt động đã chọn, đạt được danh vọng, danh vọng, làm giàu. Các chuyên gia quản lý kết hợp nhiều lựa chọn nghề nghiệp thành bốn mô hình: "bàn đạp", "bậc thang", "con rắn" và "ngã tư". "Springboard" được phân phối rộng rãi giữa các nhà quản lý và các chuyên gia. Nó nằm ở chỗ, con đường làm việc của một nhân viên chỉ bao gồm những bước leo lên trên nấc thang sự nghiệp. Trong suốt quá trình làm việc, sự phát triển của tiềm năng, kiến thức và trình độ của anh ấy được thực hiện. Các vị trí mà anh ấy đảm nhiệm liên tục thay đổi sang những vị trí được trả lương cao hơn và tốt hơn. “Bậc thang” bao gồm thực tế là mỗi bước của nó là một vị trí cụ thể mà nhân viên đó chiếm giữ trong một thời gian xác định trước (thường là hơn 5 năm). Hạn khá đủ để một người vào vị trí này, phát huy hết khả năng của mình, nâng cao trình độ và tiềm năng sáng tạo. Sau đó, nhân viên đó chuyển sang vị trí mới. Sau một thời gian làm việc ở vị trí này, anh ta dần dần hạ cấp, làm một công việc dễ dàng và an toàn hơn. Nhưng đồng thời, sự đóng góp của người lao động này đối với sự phát triển của doanh nghiệp là rất đáng kể, và phù hợp với với anh ta anh ta có thể nhận được một phần thưởng vật chất nhất định. "Con rắn". Mô hình này cung cấp sự di chuyển của một nhân viên từ vị trí này sang vị trí khác theo cuộc hẹn. Nhiệm kỳ của mỗi vị trí là 1-2 năm, không hơn không kém. Để có được vị trí cao nhất, một nhân viên trải qua tất cả các vị trí và nghiên cứu toàn diện về tổ chức, tích lũy kinh nghiệm và nâng cao trình độ của mình, nhờ đó anh ta có thể nhìn vào tình hình và tính toán các rủi ro và cơ hội có thể xảy ra. “Ngã rẽ” dựa trên sự đánh giá của nhân viên sau một khoảng thời gian nhất định. Phù hợp với dữ liệu chứng nhận, các quyết định có thể được đưa ra về: 1) thăng chức cho một nhân viên nếu kiến thức và kỹ năng chuyên môn của anh ta tương ứng với vị trí cao hơn. Điều quan trọng là người lãnh đạo có thể duy trì các mối quan hệ không có xung đột trong nhóm; 2) chuyển động tuyến tính, nếu tiềm năng của người lãnh đạo là trung bình; 3) Cách chức, nếu người lãnh đạo có trình độ thấp, không có uy quyền của cấp dưới, và trong đội thường nảy sinh mâu thuẫn. 22. KHÁI NIỆM VỀ QUYỀN LỢI VÀ TRÁCH NHIỆM, ĐẶC ĐIỂM CỦA CHÚNG Hầu hết các tổ chức hiện nay đều khá lớn. Các nhà lãnh đạo của các tổ chức như vậy không thể một tay giải quyết tất cả các vấn đề quản lý đang nảy sinh. Để thực hiện các nhiệm vụ của mình trong tổ chức, bất kỳ nhà lãnh đạo nào, chức năng hoặc tuyến nào, đều phải có những quyền hạn nhất định, nghĩa là các quyền và nhiệm vụ chính thức cho phép anh ta quyền đưa ra các quyết định quản lý, ra lệnh và thực hiện các hành động trong khuôn khổ các mục tiêu của cơ quan. Với lượng thông tin ngày càng nhiều trên thế giới và tốc độ chóng mặt của quá trình này, người đứng đầu doanh nghiệp đôi khi không thể thực hiện tất cả các chức năng nếu không có sự trợ giúp của ai đó. Để làm được điều này, anh ta cần phân phối quyền hạn của mình giữa các cấp dưới và giao cho họ một trách nhiệm nhất định đối với công việc mà họ thực hiện. Nhờ đó, người quản lý giải phóng thời gian của mình cho những công việc quan trọng và có trách nhiệm hơn. Trách nhiệm - nghĩa vụ thực hiện các nhiệm vụ hiện có và chịu trách nhiệm giải quyết thỏa đáng của họ. Trách nhiệm được giao cho một vị trí nhất định giúp ngăn ngừa sự tùy tiện ở nơi làm việc. Có hai loại trách nhiệm: 1) trách nhiệm chung là tạo điều kiện để thực hiện công việc; 2) trách nhiệm chức năng gắn liền với việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. Quyền hạn và trách nhiệm được trao cho vị trí phải tương ứng với các nhiệm vụ được thực hiện bởi người quản lý này. Nếu có sự không cân xứng về sự gia tăng quyền hạn một cách bất hợp lý, thì quan chức bắt đầu lạm dụng chúng. Nếu trách nhiệm đối với các quyết định được đưa ra quá cao, thì sáng kiến của nhân viên sẽ bị dập tắt. Cần lưu ý rằng vị trí được trao cho quyền hạn chứ không phải người nắm giữ nó. Phạm vi quyền hạn được trao cho người quản lý được xác định theo: 1) bản chất của các vấn đề đang được giải quyết - tầm quan trọng và tính đa dạng của chúng càng cao thì quyền hạn của cấp độ này càng đáng kể; 2) sự phát triển của hệ thống thông tin liên lạc - càng dễ thiết lập mối quan hệ với người lãnh đạo thì cấp dưới càng ít yêu cầu quyền hạn hơn; 3) đặc điểm cá nhân của người biểu diễn - trình độ học vấn, kinh nghiệm, trách nhiệm càng cao thì nhân viên càng có thể được giao nhiều quyền; 4) môi trường đạo đức và tâm lý của tổ chức - phạm vi quyền hạn càng lớn, môi trường đạo đức và tâm lý càng thuận lợi, vì trong trường hợp này, ít có khả năng nhân viên lạm dụng họ. 23. XÁC NHẬN QUYỀN HẠN. TẬP TRUNG VÀ PHÂN TÍCH QUYỀN LỰC Giao quyền là sự chuyển giao quyền cho cấp dưới ra quyết định của người quản lý và thực hiện những hành động nhất định. Việc ủy quyền cho phép người quản lý sử dụng thời gian của mình một cách hiệu quả hơn. Tất cả công việc được giao cho cấp dưới có thể được chia thành các nhóm, chẳng hạn như: 1) công việc chuẩn bị, nơi thông tin được thu thập; 2) công việc thường ngày không đòi hỏi kỹ năng đặc biệt nhưng cần nhiều thời gian. Thực hiện công việc đó, người thực hiện không đưa ra các quyết định nghiêm túc; 3) công việc chuyên biệt đòi hỏi kỹ năng đặc biệt. Mọi quyền hạn liên quan đến việc thực hiện công việc đó đều được phân quyền, vì một người không thể thực hiện tốt nhiều loại hoạt động như vậy (hỗ trợ pháp lý cho hoạt động của doanh nghiệp, nghiên cứu tiếp thị và kế toán). Quyền lực có thể được tập trung vào một tay, hoặc nó có thể được phân tán theo nhiều hướng khác nhau. Tập trung quyền lực là sự tập trung quyền ra quyết định, là sự tập trung quyền lực vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân cấp quyền lực - sự chuyển giao hoặc ủy thác trách nhiệm đối với một số quyết định quan trọng và chuyển giao các quyền tương ứng với trách nhiệm này cho các cấp quản lý thấp hơn của tổ chức. Mức độ tập trung và phân quyền trong các tổ chức được xác định bằng cách sử dụng các biến số. Bao gồm các: 1) số lượng các quyết định được đưa ra ở mỗi cấp quản lý; 2) tầm quan trọng của quyết định đối với toàn bộ tổ chức; 3) mức độ kiểm soát việc thực hiện quyết định. Các tổ chức phát triển với sự lựa chọn liên tục giữa tập trung và phân quyền. Khi thiết kế một tổ chức, các yếu tố sau có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn: 1) cường độ vốn của các quyết định được đưa ra. Nhiều doanh nghiệp ghi lại một số tiền cụ thể trong đó người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhất định; 2) tính đồng bộ của chính sách; 3) quy mô của doanh nghiệp. Có một giới hạn nào đó mà việc tập trung hóa có tác dụng nhất định, sau khi vượt quá giới hạn này, vấn đề phân quyền có liên quan; 4) văn hóa tổ chức của hệ thống. Cần phải tính đến các định hướng giá trị, chuẩn mực và khuôn mẫu hành vi của nó; 5) triết lý quản lý; 6) mong muốn độc lập của các bộ phận. Việc tách một bộ phận ra khỏi toàn bộ tổ chức đi kèm với đó là mong muốn bộ phận này biến thành một tổng thể mới; 7) sự sẵn có của nhân sự thích hợp, v.v. 24. LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ Lãnh đạo là vị trí lãnh đạo của một cá nhân hoặc một nhóm xã hội, giai cấp, đảng phái, khả năng của một cá nhân tác động hoặc ảnh hưởng đến người khác để đạt được những mục tiêu nhất định. Nó thường xảy ra rằng các thuật ngữ "lãnh đạo", "người quản lý" và "người quản lý" được sử dụng làm từ đồng nghĩa, nhưng điều này là sai, bởi vì chúng khác nhau. Điểm khác biệt đầu tiên là về nguồn gốc. Lãnh đạo xuất hiện một cách tự nhiên, là kết quả của các quá trình nội bộ trong một nhóm nhỏ quyết định cấu trúc của nó. Sự khác biệt thứ hai liên quan đến cách thức thực hiện các chức năng lãnh đạo và chỉ đạo. Các chức năng lãnh đạo thường không chính thức. Họ không được đăng ký ở bất cứ đâu, mệnh lệnh của thủ lĩnh không được ai viết thành mệnh lệnh. Người quản lý có nghĩa vụ ra lệnh của mình, vì anh ta phải chịu trách nhiệm trước người đứng đầu. Ảnh hưởng của người lãnh đạo rất lớn. Anh ta có thể ra lệnh bằng miệng và bằng văn bản. Sự khác biệt thứ ba liên quan đến phạm vi ảnh hưởng của người lãnh đạo, quản lý và người lãnh đạo. Nếu một người không coi mình là thành viên của bất kỳ nhóm nhỏ nào, thì ảnh hưởng của người lãnh đạo của nhóm đó sẽ không áp dụng đối với anh ta. Cấp dưới có thể không coi mình là trung thành với đơn vị này trong nội bộ, nhưng điều này không làm giảm bớt nghĩa vụ tuân theo mệnh lệnh của người quản lý. Để trở thành người lãnh đạo, ngoài tài năng, bạn phải có sự kiên trì và chăm chỉ. Bạn nên dành nhiều thời gian cho sự phát triển của mình, cả về chuyên môn và cá nhân. Tất nhiên, khả năng lãnh đạo là một tài năng, nhưng nếu không phát triển, nó sẽ mất dần đi, giống như tất cả các khả năng khác. Các chuyên gia quản lý phân biệt hai nhóm lãnh đạo: “người chơi” và “người mở”. Sức hấp dẫn của người trước chỉ dựa vào ấn tượng bên ngoài mà họ tạo ra, đằng sau đó không có gì cả. "Người chơi" sử dụng khả năng của họ để hiểu mọi người và kiểm soát người khác chỉ cho mục đích riêng của họ. Đằng sau sự cao quý bên ngoài của họ ẩn chứa một sự tính toán lạnh lùng trong lợi ích cá nhân. "Người chơi" là những người sáng tạo, những người sẽ không dừng lại ở mọi thứ để đạt được một vị trí cao. Các nhà lãnh đạo "cởi mở" sống theo lợi ích của tập thể, bởi một ý tưởng chung. Trong công việc của mình, những người lãnh đạo như vậy được hoàn cảnh hướng dẫn, nếu không thì họ hoàn toàn trái ngược với những “tay chơi”. Những người này là những nhà lãnh đạo thực sự, có mối quan hệ với mọi người, bao gồm cả những người đi theo họ, dựa trên mối quan hệ chân thành. 25. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO. Việc nghiên cứu tố chất lãnh đạo đã được thế giới nghiên cứu từ lâu, do đó đã xuất hiện XNUMX cách tiếp cận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo: khái niệm truyền thống, khái niệm tình huống và lý thuyết lãnh đạo mới. Các khái niệm truyền thống có lịch sử sớm hơn. Chúng dựa trên khái niệm về phẩm chất lãnh đạo và khái niệm về hành vi lãnh đạo. Sự giống nhau của các khái niệm này nằm ở chỗ chúng đều dựa trên việc coi nhà lãnh đạo là một người được trời phú cho những phẩm chất độc đáo. Mỗi lý thuyết đều cố gắng xác định các khía cạnh chung của hành vi của nhà lãnh đạo. Những nhà nghiên cứu và học viên nổi tiếng nhất của khái niệm phẩm chất lãnh đạo là Ralph Stogdill, Warren Bennis và Edwin Ghiselli. Lý thuyết này là tiền đề cho sự xuất hiện và phát triển của các khái niệm khác về lãnh đạo, đặc biệt là khái niệm về hành vi của lãnh đạo. Khái niệm về phẩm chất lãnh đạo coi các nhà lãnh đạo là những người đặc biệt với một tập hợp các đặc điểm tính cách nhất định chỉ có ở họ. Ý tưởng chính của lý thuyết là các nhà lãnh đạo không được tạo ra - họ được sinh ra. Khái niệm về hành vi lãnh đạo bao hàm khả năng đào tạo các nhà lãnh đạo theo các chương trình đặc biệt bằng cách trau dồi các phẩm chất thích hợp ở họ. Khái niệm này đã là cơ sở cho sự phát triển của các chương trình đào tạo lãnh đạo. Mặc dù có nhiều nghiên cứu, nhưng mặt khác, mối quan hệ giữa các đặc điểm tính cách của một nhà lãnh đạo với hiệu quả sản xuất và sự hài lòng trong công việc vẫn chưa được xác định. Không có kiểu nhà lãnh đạo phổ biến nào được coi là tiền đề cho sự phát triển của các cách tiếp cận khác đối với lý thuyết về lãnh đạo. Dựa trên cách tiếp cận truyền thống, khái niệm lãnh đạo theo tình huống do Frank Fiedler đề xuất đã xuất hiện. Anh ta cho rằng nhà lãnh đạo bộc lộ những phẩm chất độc đáo của mình trong những điều kiện thịnh hành nhất định, và trong những hoàn cảnh khác nhau, trong mỗi trường hợp, anh ta thể hiện chúng theo cách riêng của mình. Trong các khái niệm tình huống về lãnh đạo, đặc biệt chú ý đến tác động của các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng lãnh đạo nhóm của một người. Các khái niệm truyền thống và tình huống về lãnh đạo là giả định rằng kết quả của hoạt động quản lý có mối liên hệ với nhau với các phẩm chất lãnh đạo của nhà lãnh đạo, nghĩa là cả hai đều có thể thay đổi được. Kết quả là, các khái niệm mới về lãnh đạo đã được tạo ra. Nổi tiếng nhất trong số này là các khái niệm về lãnh đạo chuyên nghiệp (nhà phân tích), lãnh đạo lôi cuốn và lãnh đạo chuyển đổi (nhà cải cách). Tất cả chúng đều có quyền tồn tại, nhưng không có quyền nào phản ánh đầy đủ hiện tượng lãnh đạo mà cho đến ngày nay vẫn còn là một bí ẩn. 26. LỰA CHỌN ĐỐI TÁC NƯỚC NGOÀI Trong số tất cả các đối tác tiềm năng hiện có, nên cố gắng chọn những người có thể hiểu rõ nhất về chiến lược kinh doanh, đồng ý về các dự án sản xuất và tiếp thị, và thiết lập mối liên hệ với các công ty địa phương, chẳng hạn như vận tải. Sau đó đến giai đoạn đàm phán về hợp tác diễn ra. Đối tác được đặt mục tiêu hợp tác, khơi dậy niềm tin vào thực tế của nhiệm vụ đặt ra, các yêu cầu đó cần rõ ràng và dễ hiểu. Thông tin về đối tác tiềm năng được tổng hợp theo một thứ tự nhất định và chứa thông tin về: 1) chuyên môn hóa cũ; 2) công ty (địa chỉ, điện thoại, thông tin về lĩnh vực hoạt động, v.v.); 3) mức độ cạnh tranh (dung lượng thị trường, thị phần, v.v.); 4) nguồn lực của công ty (các chỉ số tài chính chính, công nghệ được sử dụng, nguồn nhân lực, v.v.). Chi nhánh nước ngoài phải vượt trội so với công ty trong nước về công nghệ. Để tránh rủi ro từ bỏ một công ty kinh doanh lớn, người ta nên chọn một công ty có chuyên môn hóa hẹp hơn. Các công ty này thích bán các lô nhỏ hàng hóa khác nhau hoặc các lô lớn sản phẩm có phạm vi hạn chế, vì các công ty này có thị trường bán hàng riêng và họ có kiến thức và mối quan hệ cụ thể. Rủi ro khi làm việc với một doanh nghiệp như vậy bao gồm khả năng thay đổi sản phẩm, sản phẩm sẽ có chất lượng cạnh tranh cao hơn, cũng như việc thiếu nhân sự có trình độ. Các hoạt động chung với các đại lý địa phương đại diện cho một số công ty cùng một lúc là rất nguy hiểm vì có khả năng tiềm ẩn sự cạnh tranh với hàng hoá và dịch vụ của các công ty khác sử dụng dịch vụ của đại lý này. Khi lựa chọn đối tác nước ngoài cho quyết định cuối cùng, cần chú ý đến việc đối tác nào trong số các đối tác tiềm năng được chính quyền địa phương và giới chính phủ tôn trọng hơn. Cần biết trước liệu các công ty ở nước sở tại có thể áp dụng chiến lược của công ty mẹ hay không và liệu họ có sẵn sàng tuân theo chiến lược đó hay không. Sẽ hợp lý hơn nếu tiếp xúc với một đối tác hòa đồng, nhưng sự hòa đồng không đóng vai trò chính. Đôi khi các công ty địa phương thích phong cách giao tiếp chính thức có nhiều cơ hội, kết nối hơn và làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp hơn. 27. QUẢN LÝ DỰ ÁN Liên quan đến sự sụp đổ của Liên Xô và việc mở ra "bức màn sắt", cần phải học tập kinh nghiệm quản lý của phương Tây. Sự quản lý của phương Tây đã mang đến cho nước Nga nhiều xu hướng mới mà trước đây bị bỏ quên. Một trong những lĩnh vực này là quản lý dự án. Khái niệm quản lý dự án dựa trên khái niệm “dự án”, không chỉ đề cập đến số lượng đối tượng quản lý với các đặc điểm riêng lẻ, mà còn dựa trên tính duy nhất của mục tiêu, thời gian có hạn và các nguồn lực khác. Quản lý dự án là một hoạt động quản lý dựa trên sự phát triển chặt chẽ của một mô hình hoạt động để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể và đạt được một mục tiêu. Loại quản lý này áp dụng cho bất kỳ loại hoạt động nào. Điều kiện ban đầu là xác định mục tiêu. Mục tiêu phải chứa đựng một lượng tính mới nhất định phát sinh từ các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài, nó có thể được chia thành các phần, phù hợp với việc xác định các loại công việc khác. Dự án là một tập hợp các nhiệm vụ hoặc công việc liên quan đến việc đạt được mục tiêu đã định, thường có một đặc điểm duy nhất và không thể lặp lại. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm về ba khía cạnh của việc thực hiện dự án: thời gian, chi phí và chất lượng của kết quả. Quản lý thời gian hiệu quả là chìa khóa. Phương pháp đường dẫn quan trọng. Con đường quan trọng trong một dự án là chuỗi hoạt động cuối cùng dài nhất. Độ dài của đường tới hạn là phần tiếp theo của đường qua dự án. Bất kỳ sự chậm trễ nào dọc theo con đường quan trọng đều dẫn đến sự gia tăng thời gian hoàn thành công việc. Để giảm thời lượng của dự án, cần phải giảm độ dài của con đường quan trọng. Chùng hoặc chùng là sự chênh lệch giữa thời gian hoàn thành sớm nhất có thể cho các hoạt động và thời gian hoàn thành muộn nhất có thể. Phương pháp đường dẫn quan trọng này liên quan đến việc thực hiện bốn giai đoạn phân tích. Giai đoạn đầu xác định các mục tiêu và giới hạn của dự án liên quan đến các bên tham gia thực hiện dự án – thời hạn, chi phí và chất lượng. Giai đoạn thứ hai xác định thời hạn hoạt động, các công việc có trong dự án. Giai đoạn thứ ba bao gồm việc vẽ ra một lịch trình làm việc mạng. Đồng thời tiến hành phân tích các mối quan hệ của thứ tự các nghiệp vụ. Ở giai đoạn thứ tư, lịch biểu của mạng lịch được biên soạn dựa trên các ước tính về thời gian hoạt động và kết quả của lưới công việc và sự kiện. Sơ đồ mạng sẽ cho một bức tranh rõ ràng và dễ hiểu về trình tự các công việc trong quá trình thực hiện dự án. Nó cho thấy hậu quả của sự chậm trễ của bất kỳ hoạt động nào về thời gian thực hiện của toàn bộ dự án. 28. LẬP KẾ HOẠCH TRONG QUẢN LÝ Hoạch định xác định triển vọng phát triển và trạng thái tương lai của hệ thống sản xuất (cả đối tượng và chủ thể quản lý, được thực hiện cùng nhau). Hoạch định là một quá trình quản lý tích cực nhằm tác động đến hệ thống, nâng cao tốc độ phát triển của sản xuất, góp phần huy động thêm nguồn dự trữ, đòi hỏi sử dụng các phương pháp và hình thức tiên tiến tác động đến toàn bộ quá trình sản xuất. Mức độ và chất lượng của quy hoạch được quyết định bởi các điều kiện: 1) năng lực của ban lãnh đạo công ty ở tất cả các cấp quản lý; 2) trình độ của các chuyên gia làm việc trong các đơn vị chức năng; 3) sự hiện diện của cơ sở thông tin và việc cung cấp thiết bị máy tính. Theo nghĩa rộng của từ này, lập kế hoạch là hoạt động xây dựng và đưa ra quyết định của nhà quản lý. Lập kế hoạch là công việc thể hiện trong kế hoạch những gì cần đạt được, những đòn bẩy nào, phù hợp với thời gian và không gian. Lập kế hoạch bao gồm một tập hợp các mục tiêu, xác định chính sách, phát triển các hoạt động (phương thức hành động), các phương pháp để đạt được mục tiêu, tạo cơ sở cho việc đưa ra các quyết định dài hạn tiếp theo. Lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên của quản lý, là một quá trình tiếp tục cho đến khi hoàn thành tập hợp các hoạt động theo kế hoạch. Lập kế hoạch bao gồm xác định: 1) mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trung gian; 2) các nhiệm vụ cần thiết để đạt được các mục tiêu; 3) phương tiện và phương pháp giải quyết của họ; 4) các nguồn lực cần thiết, các nguồn và phương pháp phân phối của chúng. Lập kế hoạch là cần thiết để đạt được các mục tiêu: 1) tăng thị phần được kiểm soát; 2) dự đoán các yêu cầu của người tiêu dùng; 3) đảm bảo ngày giao hàng đã thỏa thuận; 4) thiết lập mức giá, có tính đến các điều kiện cạnh tranh. Có ba loại lập kế hoạch: 1) chiến lược; 2) trung hạn; 3) chiến thuật. Đặc điểm của việc lập kế hoạch. Quá trình giải quyết một vấn đề không chính xác dựa trên các ước tính chủ quan là cách giải thích cho nhiều hiện tượng kinh tế. Không thể tính doanh thu bán sản phẩm cho kỳ sau mà chỉ dựa vào bộ máy toán học. Trong trường hợp này, không có tiêu chí khách quan nào để làm cho dự đoán trở nên đáng tin cậy. Nếu cùng với dữ liệu khách quan, thông tin chủ quan phải được sử dụng, thì cần có phương pháp luận hỗ trợ thích hợp để xử lý dữ liệu thu thập được. 29. LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Để tăng lợi nhuận, bất kỳ công ty (tổ chức) nào cũng không ngừng phát triển các dự án đầu tư nguồn lực tài chính vào việc tạo ra công nghệ mới. Mỗi dự án như vậy đều dựa trên một kế hoạch kinh doanh, dựa trên sự khái quát từ ý tưởng đến việc tính toán mức lợi nhuận cụ thể sẽ nhận được từ việc thực hiện nó. Kế hoạch kinh doanh là một định nghĩa ngắn gọn và chính xác về công việc kinh doanh được đề xuất. Lập kế hoạch kinh doanh là một loại hoạt động được lập kế hoạch độc lập liên quan đến tinh thần kinh doanh. Mục đích chính của việc xây dựng kế hoạch kinh doanh là hoạch định hoạt động kinh doanh của công ty cho thời kỳ gần nhất và dài hạn phù hợp với nhu cầu của thị trường. Các giai đoạn chính của quá trình lập kế hoạch kinh doanh: 1) phát triển kế hoạch kinh doanh; 2) xúc tiến kế hoạch kinh doanh ra thị trường; 3) giai đoạn thực hiện kế hoạch kinh doanh. Cấu trúc của kế hoạch kinh doanh bao gồm các phần bắt buộc. Trang tiêu đề và mục lục phải bao gồm tiêu đề của chính kế hoạch, chỉ dẫn về người đã chuẩn bị kế hoạch kinh doanh, ngày tạo ra kế hoạch, tên đầy đủ và địa chỉ của công ty và khách hàng mà nó đã được chuẩn bị. Mục lục cần bộc lộ rõ cấu trúc chính, những điểm cần thiết. Ngoài ra, phần tóm tắt là một trong những phần quan trọng nhất của kế hoạch. Nó được đặt ở đầu, nhưng được viết sau khi nó được hoàn thiện. Sơ yếu lý lịch bao gồm: 1. Giới thiệu. Nó phản ánh chính mục đích của dự án; 2) mô tả các phần quan trọng của dự án; 3. Kết luận. Phần này tiết lộ các hoạt động chính của doanh nghiệp. Lịch sử của một doanh nghiệp được bao gồm trong kế hoạch kinh doanh nếu một tổ chức hoặc một công ty nhất định đã có mặt trên thị trường một thời gian. Phần này của kế hoạch kinh doanh phản ánh thông tin chính về các hoạt động của công ty, có thể tạo ra ấn tượng thuận lợi về nó. Mô tả về sản phẩm (hoặc dịch vụ mà công ty sản xuất) là một trong những điểm quan trọng, vì nó có thể xác định ngay mức độ mới trên thị trường này và các cơ hội ước tính cho việc quảng bá của nó. Phần như vậy bao gồm mô tả về sản phẩm (hoặc dịch vụ). Ngoài ra, việc xây dựng một kế hoạch tiếp thị và tài chính là cần thiết. Kế hoạch marketing ở một mức độ nào đó bộc lộ chính sách trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Việc lựa chọn một chiến lược tiếp thị là bắt buộc trong tất cả các giai đoạn của một doanh nghiệp từ khi đưa sản phẩm ra thị trường đến khi bán sau đó. Để thảo luận về dự án với các đối tác, người ta xác định các sản phẩm sẽ được phân phối theo nguyên tắc nào, và các vấn đề khác về chính sách tiếp thị cũng được xem xét. Việc nghiên cứu các vấn đề về chất lượng sản phẩm được chú trọng nhiều. 30. TINH CHẤT CỦA TỔ CHỨC, CÁC ĐẶC ĐIỂM CHÍNH CỦA NÓ Tổ chức là một thực thể xã hội được phối hợp một cách có ý thức với các ranh giới xác định, hoạt động trên cơ sở tương đối lâu dài để đạt được một mục tiêu hoặc các mục tiêu chung. Tổ chức như một thuật ngữ được sử dụng theo các nghĩa sau: 1) sự liên kết của những người tương tác với nhau để đạt được những mục tiêu nhất định với sự giúp đỡ về vật chất, pháp lý, kinh tế và các điều kiện khác; 2) một chức năng quản lý, mục đích của nó là tạo ra một liên kết hoặc phối hợp hành động của các thành viên. Bất kỳ tổ chức nào cũng có cấu trúc - một tập hợp các yếu tố có liên quan với nhau, bao gồm ba thành phần. 1. Thành phần kỹ thuật - một tập hợp các yếu tố vật chất của tổ chức (nhà cửa, cấu trúc, bất kỳ thiết bị nào, điều kiện làm việc đặc biệt, tính năng công nghệ, v.v.). Sự kết hợp như vậy quyết định thành phần chuyên môn và trình độ của nhân viên. 2. Thành phần xã hội bao gồm một tập hợp những người tham gia, các nhóm chính thức và không chính thức, định nghĩa về mối liên hệ giữa họ, các chuẩn mực hành vi và phạm vi ảnh hưởng. 3. Thành phần kỹ thuật xã hội bao gồm một tập hợp các công việc. Hệ thống tổ chức có các đặc điểm sau: 1) tính toàn vẹn, tức là sự hình thành một hệ thống từ nhiều phần tử tương tác với nhau; 2) một hình thức tổ chức rõ ràng, tức là một mối quan hệ có trật tự của tất cả các yếu tố; 3) một mục tiêu duy nhất vốn có trong tất cả các yếu tố có trong hệ thống; 4) sự xuất hiện, tức là một thuộc tính mới về chất của tổng thể, không có trong bất kỳ phần tử riêng lẻ nào. Để triển khai cấu trúc như vậy, có những dấu hiệu cho phép bạn chia nhỏ tổ chức thành các đối tượng cấu thành: 1) tính đồng nhất của các chức năng; 2) tính đồng nhất của các mục tiêu; 3) cộng đồng vật thể theo lãnh thổ. Định nghĩa cấu trúc! tổ chức mang lại cho nó sự ổn định và khả năng chống lại và phát triển trong một môi trường bên trong và bên ngoài thay đổi. Thời kỳ doanh nghiệp hoạt động trên thị trường hình thành một vòng đời bao gồm các giai đoạn sau: 1) nguồn gốc. Bao gồm quyết định tự thành lập công ty (tổ chức), phát triển và phê duyệt các tài liệu liên quan, đăng ký công ty và tạo điều kiện cho các hoạt động của công ty; 2) sự phát triển của công ty - sự gia tăng thị phần sản phẩm của công ty trên thị trường; 3) sự phát triển - việc tìm kiếm các hướng và hình thức hoạt động mới với sự phát triển của những cái hiện có; 4) sự trưởng thành - sự tồn tại của một doanh nghiệp mà không mở rộng và cải tiến các hoạt động của nó; 5) hoàn thành các hoạt động. Gắn liền với sự đổ nát của công ty hoặc việc đạt được các mục tiêu của công ty. 31. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC Sứ mệnh chính là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mệnh được xác định trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc áp dụng nó cho phép bạn xác định mục đích của các hoạt động của một doanh nghiệp hoặc công ty nhất định, không tạo cơ hội cho các nhà quản lý tập trung vào lợi ích cá nhân. Ví dụ, Henry Ford đã xác định sứ mệnh của công ty mình là cung cấp cho mọi người những phương tiện giá rẻ. Để lựa chọn sứ mệnh, cần phải xác định cụ thể và rõ ràng những người nào sẽ là khách hàng cụ thể của công ty, những nhu cầu nào sẽ được thỏa mãn. Việc lựa chọn sứ mệnh bình thường hóa sự ổn định của bất kỳ hoạt động nào, xác định các nguyên tắc cơ bản của công việc. Trên cơ sở nhiệm vụ, các mục tiêu của hoạt động được chỉ ra. Thành công nhất có thể được gọi là định nghĩa về sứ mệnh của công ty, dựa trên một ý tưởng lý tưởng về mục tiêu của công ty, một “giấc mơ bất khả thi” định hướng cho sự phát triển của tổ chức trong 10 - 20 năm tới. . Mục đích của hoạt động là trạng thái mong muốn của đối tượng điều khiển sau một thời gian nhất định. Công việc chung của nhân viên phụ thuộc vào việc xây dựng chính xác mục tiêu. Nhưng cho dù các mục tiêu của doanh nghiệp được xây dựng tốt đến đâu thì chúng cũng phải được truyền đạt đến nhân viên, điều này thường không xảy ra ở các doanh nghiệp của chúng tôi. Mục tiêu có thể được thiết lập dựa trên các nguyên tắc như: 1) khả năng đạt được và thực tế. Mục tiêu cần phù hợp với khả năng của người lao động; 2) tính cụ thể và khả năng đo lường; 3) tính sẵn có của thời hạn; 4) độ co giãn của các mục tiêu, khả năng điều chỉnh của chúng. Nguyên tắc này đặc biệt phù hợp trong môi trường thay đổi liên tục của chúng ta. Mục tiêu của doanh nghiệp được chia thành ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. 1. Mục tiêu ngắn hạn được xác định không quá một quý hoặc 1 năm. Đây có thể là sự gia tăng phân loại tại một doanh nghiệp thương mại, và việc bán hàng hóa cũ tại một thời điểm nhất định, v.v. 2. Mục tiêu trung hạn. Được cài đặt trong khoảng thời gian từ 1 đến 3 năm. Đây vừa là tăng công suất vừa nâng cao chất lượng. 3. Mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu như vậy được xác định trong khoảng thời gian từ 3 đến 10 năm. Chúng bao gồm việc phát triển các thị trường mới và phổ cập sản xuất. Thời gian thực hiện mục tiêu do từng doanh nghiệp tự xác định phù hợp với khả năng của mình. Chỉ khi doanh nghiệp có sứ mệnh và mục đích, doanh nghiệp mới có thể tiến hành các hoạt động tiếp theo. 32. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA TỔ CHỨC Tất cả các tổ chức đều là hệ thống mở. Hầu như tất cả chúng đều chịu ảnh hưởng của ngoại cảnh. Người quản lý phải giữ sự tập trung vào các biến bên trong của tổ chức và đánh giá trạng thái của môi trường bên ngoài. Các biến nội bộ chính của tổ chức bao gồm mục tiêu, cấu trúc, nhiệm vụ, công nghệ và con người. Mục tiêu là kết quả mà một tổ chức (hoặc một người) tìm cách đạt được. Trong quá trình quản lý, nhà lãnh đạo phát triển các mục tiêu của tổ chức và truyền đạt chúng cho những người thực hiện. Mục đích là một yếu tố mạnh mẽ. Mỗi tổ chức có một số lượng lớn các mục tiêu. Đối với các doanh nghiệp thương mại, mục tiêu có thể là tăng khối lượng thương mại, tăng kênh phân phối sản phẩm, tăng thị phần, v.v. Cơ cấu của tổ chức là mối quan hệ giữa các cấp quản lý và các khu vực chức năng nhằm đạt được hiệu quả nhất các mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu dựa trên sự phân quyền. Công việc được giao cho những nhân viên có thể thực hiện tốt hơn công việc này. Nhiệm vụ là một chuỗi công việc hoặc một phần công việc phải được hoàn thành theo cách thức quy định trong một khung thời gian định trước. Có một giả định rằng nếu tất cả các nhiệm vụ của tổ chức được thực hiện theo một cách nhất định một cách kịp thời, thì các hoạt động của tổ chức sẽ thành công. Con người là nhân sự của tổ chức tạo ra sản phẩm của tổ chức, hình thành nên văn hóa của tổ chức, môi trường bên trong của tổ chức. Họ xác định bản chất của tổ chức là gì. Các tổ chức luôn cố gắng tận dụng các khả năng khác nhau của nhân viên khi quyết định vị trí và công việc cụ thể mà một nhân viên sẽ thực hiện. Đây là việc sử dụng những lợi ích của chuyên môn hóa. Doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của môi trường bên ngoài. Có các yếu tố tác động trực tiếp và tác động gián tiếp của ngoại cảnh. Các yếu tố tác động trực tiếp bao gồm: 1) luật; 2) nhà cung cấp; 3) đối thủ cạnh tranh; 4) người tiêu dùng; 5) công đoàn. Các yếu tố ảnh hưởng gián tiếp bao gồm: 1) tình trạng của nền kinh tế; 2) tiến bộ khoa học và công nghệ; 3) chính trị; 4) yếu tố văn hóa xã hội; 5) yếu tố quốc tế. Người đứng đầu doanh nghiệp không có khả năng thay đổi ngoại cảnh. Vì vậy, anh ta phải nghiên cứu nó và thích ứng với nó. Anh ta phải biết rằng ngoại cảnh có những đặc điểm sau: 1) tính phức tạp, vì nó được đặc trưng bởi một số lượng lớn các yếu tố mà tổ chức phải đáp ứng ở một mức độ nào đó; 2) tính di động - tốc độ mà sự thay đổi xảy ra trong môi trường xung quanh tổ chức; 3) không chắc chắn, bởi vì nếu có ít thông tin hoặc có nghi ngờ về tính chính xác của nó, thì môi trường trở nên không chắc chắn hơn. 33. LUẬT VÀ NGUYÊN TẮC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TỔ CHỨC Hoạt động của tổ chức tuân theo các quy luật, các mối quan hệ điều tra của các hiện tượng, tức là nếu một sự kiện xảy ra thì nó luôn kéo theo một hiệu quả nhất định. Pháp luật có thể được chia thành hai loại: tự nhiên và nhân tạo. 1. Tất cả sự sống trên Trái đất đều tuân theo quy luật tự nhiên, kể cả con người là một phần của tự nhiên. 2. Các quy luật nhân tạo do con người tự tạo ra và điều chỉnh các hoạt động của con người với tư cách là một thực thể xã hội. Các nguyên tắc tổ chức là những quy tắc chung để hình thành các hệ thống trong tự nhiên và xã hội, đảm bảo tính trật tự và hiệu quả hoạt động của chúng. Các nguyên tắc chung của tổ chức bao gồm: 1) nguyên tắc tương thích. Việc thực hiện nguyên tắc này đảm bảo tạo ra sự thống nhất của các yếu tố tạo nên quá trình sản xuất; 2) nguyên tắc cập nhật. Tại đây, tất cả các chức năng có thể có của hệ thống và các mối quan hệ giữa các phần tử của nó được xác định; 3) nguyên tắc di động. Hỗ trợ có ý thức cho sự phát triển của hệ thống, ngày càng nâng cao tổ chức; 4) nguyên tắc tập trung. Sự phụ thuộc các chức năng của từng phần tử của hệ thống với chức năng chính, chính của nó. Nguyên tắc riêng của tổ chức: 1) nguyên tắc chuyên môn hóa - thu hẹp phạm vi sản phẩm và phù hợp với điều này, hạn chế sự đa dạng của các quy trình công nghệ được thực hiện; 2) nguyên tắc song song - thực hiện đồng thời một số hoạt động công nghệ. Thực hiện cùng một thao tác tại một số nơi làm việc; 3) nguyên tắc dòng chảy trực tiếp - tính hợp lý của việc chuyển giao sản phẩm từ máy móc công nghệ này sang máy móc công nghệ khác; 4) nguyên tắc tương xứng - sự liên kết của tất cả các máy móc công nghệ và vận tải về năng suất, các địa điểm và xưởng sản xuất - về năng lực sản xuất; 5) nguyên tắc liên tục - loại bỏ hoàn toàn hoặc giảm thiểu đến mức tối thiểu những gián đoạn giữa các công đoạn và hoạt động công nghệ liên tiếp; 6) nguyên tắc nhịp điệu - công việc của doanh nghiệp theo một nhịp điệu có kế hoạch; 7) tính đồng nhất - việc phát hành cùng một lượng sản phẩm trong các khoảng thời gian đều đặn hoặc thực hiện cùng một lượng công việc; 8) tính tự động - tổ chức sản xuất, đảm bảo chi phí lao động tối thiểu; 9) nguyên tắc về độ tin cậy - đảm bảo sự tương tác thông suốt của tất cả các quá trình sản xuất. 34. CHU KỲ SỐNG VÀ CÁC LOẠI TỔ CHỨC Các giai đoạn trong vòng đời của một tổ chức như sau: nó ra đời, sau đó phát triển, đạt được những thành công nhất định, suy yếu và không còn tồn tại. Mỗi ngày các tổ chức mới phát sinh, đồng thời với một số tổ chức khác xuất hiện, chúng biến mất vĩnh viễn. Hiện tại, có hai lựa chọn để phân chia vòng đời của một tổ chức. Tùy chọn đầu tiên bao gồm: 1) giai đoạn khởi nghiệp - giai đoạn hình thành tổ chức. Ở cấp độ này, vòng đời của các sản phẩm tương lai mới bắt đầu hình thành, các mục tiêu chưa được xác định rõ ràng; 2) giai đoạn của tính tập thể - giai đoạn mà các quá trình đổi mới được hình thành ở giai đoạn trước phát triển, ở đây sứ mệnh của tổ chức được xác định. Cấu trúc của tổ chức và quá trình giao tiếp không được xác định rõ ràng; 3) giai đoạn chính thức hóa và quản lý - giai đoạn mà cấu trúc rõ ràng nhất của tổ chức được xây dựng, một mạng lưới các quy tắc khác nhau được hình thành. Sự ổn định của các quá trình xảy ra trong tổ chức là không đổi. Các cơ quan xây dựng và thông qua các quyết định trở thành những cơ quan chính; 4) giai đoạn phát triển cấu trúc - giai đoạn được đặc trưng bởi sự gia tăng sản xuất sản phẩm và mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ. Tại đây, các cơ hội phát triển mới đã được xác định. Các quy trình trong tổ chức trở nên phức tạp và trưởng thành nhất. Các quyết định đã được đưa ra phi tập trung; 5) giai đoạn suy thoái - giai đoạn mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức giảm xuống. Ở cấp độ này, nhu cầu về những người lao động có các chuyên môn có giá trị nhất sẽ tăng lên. Các nhà lãnh đạo mới đang cố gắng trì hoãn sự suy giảm. Tùy chọn thứ hai để làm nổi bật vòng đời của một tổ chức bao gồm các giai đoạn như: 1) sinh. Ở giai đoạn này, cần hoàn toàn tập trung vào việc đạt được các mục tiêu; 2) thời thơ ấu. Số lượng thất bại lớn nhất xảy ra trong những năm đầu tiên sau khi tổ chức xuất hiện. Tỷ lệ thành công ngày càng tăng cao phải được duy trì; 3) tuổi thanh xuân. Đây được gọi là thời kỳ quá độ của sự tăng trưởng của tổ chức. Điều phối được thực hiện dưới mức tối ưu; 4) sự hưng thịnh của các lực lượng. Việc tổ chức tăng trưởng cân bằng là quan trọng. Cơ cấu, phối hợp, ổn định và kiểm soát cũng cần quan trọng như đổi mới, cải tiến tất cả các bộ phận và phân cấp; 5) trưởng thành đầy đủ. Tổ chức có thể tự hoạt động. Sự phát triển của tổ chức bị chậm lại. Những điểm yếu của tổ chức nảy sinh; 6) lão hóa. Giai đoạn này xảy ra nếu ban lãnh đạo của tổ chức không nhận thấy sự cần thiết phải đổi mới ở các giai đoạn trước; 7) cập nhật. Giai đoạn này có thể được bắt đầu bởi một nhóm lãnh đạo mới. 35. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Theo ISO 8402, "chất lượng là tổng thể các đặc tính của một mặt hàng liên quan đến khả năng đáp ứng các yêu cầu cụ thể hoặc ngụ ý." Lần đầu tiên thuật ngữ "chất lượng" được phân tích bởi Aristotle vào thế kỷ thứ XNUMX. trước công nguyên đ. Về chất lượng, ông hiểu sự khác biệt giữa các đối tượng trên cơ sở "tốt - xấu". Chất lượng sản phẩm gần đây trở nên vô cùng quan trọng do sự hội nhập của thị trường, tiến bộ khoa học công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Có rất nhiều thông số xác định chất lượng của một sản phẩm, và đối với mỗi thông số thì khác nhau. Về vấn đề này, cần có một xu hướng quản lý như quản lý chất lượng. Đây là hoạt động quản lý tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm và sự tương tác của nó với môi trường bên ngoài. Trên khắp thế giới, hệ thống chất lượng sản phẩm bắt đầu được phát triển, trong đó đã có hàng trăm hệ thống vào thời điểm hiện tại. Nhiệm vụ chung của họ là sản xuất hàng hóa đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng về mọi mặt. Chất lượng bao gồm các thành phần bên trong và bên ngoài. Các thành phần bên trong của chất lượng là các đặc tính của sản phẩm được sản xuất. Chúng bao gồm tuổi thọ sử dụng, không có khuyết tật, thông số kỹ thuật, thiết kế, v.v. Các yếu tố bên ngoài của chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng cạnh tranh. Ở nước ta, việc phát triển các hệ thống chất lượng chỉ bắt đầu từ giữa thế kỷ XNUMX, nhưng càng về sau, tất cả các hệ thống chất lượng này lại trở nên kém hiệu quả, do ít chú ý đến động lực của người lao động. Từ năm 1997, hệ thống chất lượng đã được phát triển phù hợp với các yêu cầu của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO. Tổ chức này bắt đầu hoạt động từ năm 1946. Việc áp dụng các hệ thống chất lượng đã được chứng nhận mang lại cho công ty những lợi thế đáng kể so với thị trường. Nguyên tắc cơ bản của bất kỳ hệ thống chất lượng nào là liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, vì nếu không, chi phí của nó sẽ trở nên vô nghĩa do nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc quản lý của bộ phận chất lượng mô tả chi tiết hệ thống cho tất cả các yếu tố của hoạt động của công ty nói chung. Nó chứa các sơ đồ cấu trúc và chức năng của bộ phận chất lượng (dịch vụ). Hiện nay, phổ biến nhất (cả trên thế giới và ở Nga) là các hệ thống chất lượng như QMS (Hệ thống quản lý chất lượng) và TQM (Quản lý chất lượng toàn diện). 36. QUẢN LÝ RỦI RO Rủi ro đi kèm với bất kỳ hoạt động nào của một tổ chức hoặc công ty, vì tình hình liên tục thay đổi, các điều kiện không chắc chắn được tạo ra. Để có độ chính xác cao nhất trong việc xác định khả năng xảy ra sự kiện như vậy, thông tin khách quan được thu thập dựa trên các phương pháp phân tích toán học hoặc thống kê. Những thông tin đó được sử dụng bởi các công ty bảo hiểm, trên cơ sở dữ liệu thống kê sẽ tính toán số phí bảo hiểm và số phí bảo hiểm cho từng loại bảo hiểm. Rủi ro là xác suất bị mất hoặc mất bất kỳ khoản thu nhập nào. Đây là mối đe dọa làm mất tài nguyên của một người hoặc một phần tài nguyên. Đương nhiên, đến một giai đoạn nhất định, cái gọi là tình huống rủi ro phát sinh. Môi trường thị trường hiện đại là không thể không có rủi ro. Tình huống rủi ro là một mức xác suất xác định của một hoặc một biến thể khác của hoàn cảnh hoặc điều kiện tạo thuận lợi hoặc cản trở việc thực hiện một hành động nhất định. Các điều kiện để phát triển một tình huống rủi ro là: 1) sự hiện diện của độ không đảm bảo; 2) nhu cầu về một giải pháp thay thế; 3) khả năng đánh giá khả năng thực hiện các giải pháp thay thế đã chọn. Các phương pháp quản lý rủi ro: 1) tránh rủi ro - từ chối thực hiện một hoạt động, vì lý do này hay lý do khác, có thể liên quan đến rủi ro; 2) giảm mức độ rủi ro - giảm khả năng xảy ra và khối lượng tổn thất; 3) chấp nhận rủi ro - để lại toàn bộ hoặc một phần rủi ro cho doanh nhân. Nếu doanh nghiệp có một hệ thống thông tin liên lạc không phát triển đầy đủ, thì mức độ rủi ro trong các hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Điều này dẫn đến việc thu thập thông tin không chính xác, trên cơ sở đó xây dựng và thực hiện các quyết định quản lý. Để giảm xác suất thất thoát khi đưa ra quyết định của người quản lý, cần phải thu thập tất cả các thông tin sẵn có (cả chính và phụ). Thứ cấp bao gồm thông tin đã từng được thu thập. Bạn có thể lấy những thông tin đó từ kho lưu trữ của doanh nghiệp, bảng cân đối kế toán, báo cáo, các đơn đặt hàng khác nhau, v.v. Thông tin bên ngoài bao gồm thông tin thu được từ môi trường (đây là các cuộc triển lãm, hội chợ), cũng như từ quảng cáo, các ấn phẩm khác nhau. Ưu điểm của thông tin thứ cấp là tốc độ thu nhận và khả năng tiếp cận của nó. Thông tin sơ cấp chỉ được thu thập nếu thông tin từ các nguồn thứ cấp không cung cấp một bức tranh khách quan về tình hình. Quá trình thu thập thông tin đó là có mục đích. Phương pháp này tốn kém. Tốn rất nhiều tiền và thời gian. Thông tin thu thập được được sử dụng như thông tin thứ cấp. 37. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC Thuật ngữ "quản lý chiến lược" xuất hiện vào những năm 1960 và 1970. Sự cần thiết phải đưa ra quản lý chiến lược được giải thích là do các nhà quản lý cần phản ứng thích hợp và kịp thời với những thay đổi diễn ra trong đó. Chiến lược là một mô hình hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra bằng cách phối hợp và phân bổ các nguồn lực của tổ chức. Chiến lược là một chương trình hành động chung cho một tổ chức, thiết lập các ưu tiên, nguồn lực và trình tự các bước để đạt được mục tiêu chiến lược. Đến lượt mình, chiến lược thuộc các loại sau. 1. Chiến lược cơ bản - một mô hình hành vi của toàn bộ tổ chức nói chung. 2. Chiến lược chức năng - một tập hợp các biện pháp và chương trình để phát triển các khu vực chức năng riêng lẻ và các bộ phận của tổ chức. Quản trị chiến lược hay quản trị chiến lược là hoạt động của quản trị chiến lược. Các hoạt động như vậy gắn liền với việc thiết lập các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, với việc duy trì các mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường để có thể đạt được các mục tiêu của mình. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược là đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc sử dụng tối ưu các nguồn dự trữ bên trong, có tính đến các yếu tố môi trường. Để có sự hiểu biết đầy đủ về hệ thống quản lý chiến lược, cần chú ý đến các nguyên tắc và chức năng của quản lý chiến lược. Các nguyên tắc của quản lý chiến lược là: 1) tính cách khoa học; 2) sự thống nhất của phương hướng; 3) nền kinh tế; 4) hiệu quả; 5) đạt được lợi ích cá nhân trong giao tiếp; 6) động lực của nhân viên; 7) phân công lao động; 8) ngữ thể của chức năng quản lý chiến lược, tương tự như các chức năng chung của quản lý; 9) lập kế hoạch; 10) tổ chức; 11) động lực; 12) kiểm soát. Quản lý chiến lược có thể được xem như một chuỗi các quy trình quản lý nối tiếp nhau một cách hợp lý và mỗi quy trình đều có tác động đến toàn bộ hệ thống. Phân tích môi trường là quá trình ban đầu của quản lý chiến lược. Ở giai đoạn này, một phân tích về môi trường bên trong của doanh nghiệp và môi trường của nó được thực hiện. Sứ mệnh là mục tiêu và ý định được thể hiện của tổ chức, tức là sứ mệnh bộc lộ ý nghĩa tồn tại của tổ chức. Sau khi sứ mệnh và mục tiêu được xác định, giai đoạn phân tích và lựa chọn chiến lược bắt đầu, đây là trung tâm của hệ thống quản lý chiến lược. Với sự trợ giúp của các kỹ thuật đặc biệt, tổ chức có thể xác định cách nó có thể đạt được việc thực hiện các mục tiêu và thực hiện sứ mệnh của mình. 38. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Hoạt động quản trị chiến lược có ảnh hưởng rất lớn đến chu kỳ sống của tổ chức. Thực thi một chiến lược không giống như quản lý. Nếu chiến lược của công ty được xác định, thì cần phải bắt tay vào thực hiện chiến lược đó. Các nhiệm vụ của việc thực hiện chiến lược bao gồm: 1) mức độ ưu tiên giữa các nhiệm vụ hành chính sao cho tầm quan trọng tương đối của chúng phù hợp với chiến lược sẽ được thực hiện; 2) thiết lập sự tương ứng giữa chiến lược đã chọn và các quy trình nội bộ của tổ chức nhằm định hướng các hoạt động chính của tổ chức theo hướng thực hiện chiến lược đã chọn; 3) lựa chọn và phù hợp với chiến lược liên tục của phong cách lãnh đạo. Cả ba nhiệm vụ đều được giải quyết thông qua thay đổi, bởi vì thay đổi là cốt lõi của việc thực thi chiến lược. Một sự thay đổi như vậy được gọi là một sự thay đổi chiến lược. Những thay đổi như vậy trong tổ chức dẫn đến thực tế là nó có thể tạo ra những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đã chọn. Các yếu tố chính quyết định sự thay đổi trong một tổ chức như sau: 1) tình trạng của ngành; 2) trạng thái của tổ chức; 3) trạng thái của thị trường; 4) tình trạng của sản phẩm. Hiện tại, có một số loại ổn định và được đặc trưng bởi sự hoàn chỉnh nhất định của các loại thay đổi: 1) việc tái cấu trúc tổ chức liên quan đến một sự thay đổi cơ bản trong tổ chức. Khi thực hiện tái cấu trúc như vậy, những khó khăn lớn nhất đối với việc thực hiện chiến lược được quan sát thấy; 2) một sự chuyển đổi căn bản được thực hiện trong việc thực hiện chiến lược, nếu tổ chức không thay đổi ngành; 3) chuyển đổi vừa phải được thực hiện khi tổ chức thâm nhập thị trường thế giới với một sản phẩm mới. Ở đây, những thay đổi liên quan đến quá trình sản xuất cũng như tiếp thị; 4) những thay đổi thông thường liên quan đến việc thực hiện các chuyển đổi trong tiếp thị và không đáng kể; 5) hoạt động không thay đổi của tổ chức xảy ra khi nó thực hiện một cách nhất quán cùng một chiến lược. Chiến lược không cần thực hiện bất kỳ thay đổi nào. Một tổ chức có thể đạt được kết quả tốt dựa trên kinh nghiệm tích lũy được. Thực hiện thay đổi chiến lược trong một tổ chức là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất. Khó khăn trong việc giải quyết vấn đề này chủ yếu nằm ở chỗ, bất kỳ sự thay đổi nào cũng gặp phải sự phản kháng. Để thực hiện các thay đổi, cần thực hiện những việc sau: phân tích và dự đoán những kháng cự mà sự thay đổi theo kế hoạch có thể gặp phải; giảm lực cản này càng nhiều càng tốt, bất kể nó là tiềm năng hay thực tế; thiết lập hiện trạng của một trạng thái mới. 39. CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY Hoạt động quốc tế của công ty là hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá, vốn, công nghệ và dịch vụ khác nhau. Đây là việc thực hiện các dự án cùng với các tổ chức từ các quốc gia khác. Các mục tiêu chiến lược của nhà nhập khẩu bao gồm: 1) hiện đại hóa cơ sở sản xuất của công ty; 2) tiết kiệm chi phí thay thế thiết bị, nguyên liệu, linh kiện; 3) tăng lợi nhuận bằng cách chiếm lĩnh các thị trường nội địa mới; 4) mở rộng phạm vi. Các mục tiêu chiến lược của nhà xuất khẩu là: 1) mở rộng sản xuất; 2) đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong sản xuất; 3) sự gia tăng nguồn lực ngoại hối của công ty. Ban giám đốc của bất kỳ công ty nào cũng phải nhận thức được những đặc điểm nào của nước sở tại quyết định khả năng hoặc sự bất lực của công ty đó trong việc tạo ra và duy trì lợi thế ở cấp độ quốc tế. Thương mại quốc tế cho phép quốc gia nói chung tăng năng suất sản xuất của mình. Trong thời đại của chúng ta, có một sự toàn cầu hóa các quan hệ quốc tế. Doanh nghiệp sẽ thành công trên thị trường nếu sử dụng hiệu quả hơn các yếu tố của lợi thế cạnh tranh. Chính sách kinh tế đối ngoại của nhà nước có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược của bất kỳ công ty nào. Có XNUMX loại chiến lược kinh tế đối ngoại chính của nhà nước: 1) chiến lược biệt lập - chiến lược loại trừ nhà nước ra khỏi các quan hệ kinh tế thế giới, được thực hiện chỉ vì lý do chính trị; 2) chiến lược bảo hộ - chiến lược bảo vệ thị trường trong nước khỏi sự cạnh tranh của nước ngoài. Một chiến lược như vậy được áp dụng nếu sản xuất quốc gia không có khả năng cạnh tranh; 3) chiến lược thương mại tự do - một chiến lược giảm thiểu các hạn chế đối với ngoại thương; 4) chiến lược lấp đầy thị trường khan hiếm ("ngược lại chủ nghĩa bảo hộ") - một chiến lược hiệu quả chỉ trong trường hợp thị trường quốc gia khan hiếm lớn, trong đó tất cả mọi người đều có chỗ đứng. Có những cái gọi là đòn bẩy cho phép nhà nước điều chỉnh các quan hệ ngoại thương: 1) hạn chế thuế quan - thuế hải quan cao đối với cả hàng xuất khẩu và hàng nhập khẩu; 2) các hạn chế phi thuế quan. 40. CÁC CÁCH HUY ĐỘNG NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP Tổ chức tạo ra các điều kiện cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược là chưa đủ. Để tổ chức thực hiện thành công chiến lược đã phát triển, cần phải hình thành và huy động các nguồn lực của tổ chức và tiềm năng con người của tổ chức. Hiện tại, có hai lĩnh vực chính trong lĩnh vực này: 1) cam kết của nhân sự của tổ chức. Rất khó để tạo ra điều này, ban lãnh đạo công ty phải làm mọi cách để nhân viên phát triển ổn định nhận thức chiến lược là thành quả cá nhân của họ; 2) sự hiện diện của các kết quả tích cực trong việc thực hiện chiến lược. Sự xuất hiện của họ phụ thuộc vào những gì nhân viên làm để đạt được thành công trong công việc kinh doanh của họ. Bản thân quá trình huy động nguồn lực bắt đầu từ việc cơ chế sử dụng tiềm năng nguồn lực của tổ chức phù hợp với chiến lược của tổ chức. Tại đây, các vấn đề liên quan đến danh mục công trình của các bộ phận chức năng của tổ chức được giải quyết. Điều này là cần thiết để đảm bảo rằng tất cả các đơn vị cơ cấu đều có trọng tâm, việc thực hiện chiến lược. Điều này có nghĩa là tất cả các nhiệm vụ mới phải được giao cho các đơn vị chức năng. Để thực hiện chiến lược, nhiệm vụ chính là do ban lãnh đạo của tổ chức phát triển. Nó đề cập đến hai vấn đề chính liên quan đến việc thực hiện các thay đổi chiến lược và huy động năng lực của tổ chức. Công cụ chính để phân bổ nguồn lực là ngân sách. Nó có thể không chỉ liên quan đến tiền mặt, mà còn liên quan đến cổ phiếu, quỹ vốn, doanh số bán hàng, v.v. Thực hiện trực tiếp thường là bước khó nhất trong bất kỳ quy trình nào. Thực hiện chiến lược bao gồm thực hiện các thay đổi chiến lược, huy động năng lực của tổ chức để thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này đòi hỏi người lãnh đạo của tổ chức phải có tầm nhìn rõ ràng về quy trình và phương hướng hoạt động của tổ chức. Cần huy động tối đa các nguồn lực của tổ chức và phân phối chúng sao cho việc sử dụng chúng có tác dụng, tạo ra những thay đổi, xây dựng mối quan hệ với các thành viên trong tổ chức. Một công ty có kế hoạch giành được một phần thị trường sẽ tham gia vào một cuộc đấu tranh cạnh tranh, trong đó sự tồn tại của doanh nghiệp có thể được đảm bảo theo hai cách: 1) một cuộc tấn công vào nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực hiện được nếu doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh; 2) một cuộc tấn công vào một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn, người không thể chống lại sự tấn công của công ty và đang mất dần vị thế. 41. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC, SỰ CẦN THIẾT CỦA NÓ. SỰ TIẾN HÓA CỦA ĐỘNG LỰC Một trong những nhiệm vụ chính của nhà quản lý luôn là xác định các mục tiêu (hoạt động của tổ chức và phân phối hiệu quả công việc theo kế hoạch). Phân phối hiệu quả cho phép người quản lý kiểm soát trực tiếp các hoạt động của nhân viên của mình. Khi thực hiện một quy trình quản lý như vậy, các nhà quản lý có thể sử dụng các nguyên tắc khác nhau để tác động đến nhân viên, các nguyên tắc này được gọi là động lực. Tạo động lực là quá trình lôi kéo mọi người tham gia vào hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức. Động lực là tổng hợp các động lực bên trong và bên ngoài. Những lực lượng như vậy khiến một người tham gia vào bất kỳ hoạt động nào, thiết lập các hình thức nhất định và tạo cho nó một định hướng tập trung vào việc đạt được các mục tiêu nhất định. Động cơ luôn được thúc đẩy bởi nhu cầu. Các khái niệm ban đầu và đơn giản nhất về động lực bao gồm chính sách củ cà rốt và cây gậy, cũng như nỗ lực sử dụng các phương pháp tâm lý học trong quản lý. Trước khi thuật ngữ "động lực" được sử dụng, người ta đã biết rằng có thể tác động một cách có chủ ý đến mọi người để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Có rất nhiều ví dụ trong lịch sử, trong đó các vị vua tổ chức phần thưởng trước mắt một anh hùng. Tuy nhiên, phần thưởng không được trao cho tất cả mọi người, thực tế là mọi người sẽ biết ơn bất cứ điều gì có thể cho phép họ sống sót đã được xem xét ở đây. Năm 1910, trường phái quản lý khoa học đầu tiên ra đời, nó chủ trương tách rời chức năng và trách nhiệm quản lý. Người sáng lập ra trường này là G. Taylor. Anh đã khám phá và phát triển mô hình “con người làm kinh tế”. Ý nghĩa là một người làm công việc của mình chỉ để nhận được một lượng lợi nhuận nhất định, tức là tiền trả cho công việc của mình. G. Taylor đã chỉ ra những nguyên tắc cơ bản sau đây của quản lý khoa học: 1) việc tạo ra một nền tảng khoa học - nó có nghĩa là nghiên cứu về từng loại hành động lao động riêng lẻ; 2) lựa chọn công nhân và nhà quản lý, đào tạo và giáo dục họ dựa trên các tiêu chí khoa học; 3) sự hợp tác hiệu quả giữa người quản lý và người lao động trong lĩnh vực giới thiệu một tổ chức khoa học về lao động; 4) ủy quyền hiệu quả. Mỗi người tham gia phải thực hiện chính xác và kịp thời công việc của mình. Nỗ lực sử dụng động cơ tâm lý trong quản lý bắt đầu với sự xuất hiện của các tác phẩm của Elton Mayo (1880-1949). Đây là một người đàn ông có trình độ học vấn cùng thời với ông. E. Mayo xác định rằng giải pháp cho vấn đề giảm luân chuyển nhân viên nằm ở việc thay đổi điều kiện làm việc chứ không phải ở việc tăng thù lao cho nó. Ông là tác giả của ý tưởng tăng thời gian nghỉ giải lao trong quá trình làm việc. Kết quả từ việc thực hiện ý tưởng này không lâu sau đó. 42. CÁC LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI VỀ ĐỘNG LỰC Các lý thuyết hiện đại về động lực có thể được chia thành hai loại: nội dung và quá trình. Các nhà lý thuyết chính của lý thuyết nội dung của động lực là David McClelland, Abraham Maslow và Frederick Herzberg. Các đại diện của lý thuyết này chắc chắn rằng một người có các yếu tố thúc đẩy bên trong được gọi là nhu cầu. Những lý thuyết về động lực như vậy được coi là bổ sung cho nhau chứ không phải loại trừ lẫn nhau. Để hiểu đầy đủ ý nghĩa của nội dung hoặc lý thuyết quá trình về động lực, cần phải hiểu ý nghĩa của các khái niệm như nhu cầu và phần thưởng, vì chúng là những liên kết cơ bản của động lực. Nhu cầu là thiếu một cái gì đó, mong muốn có được một cái gì đó mà không có nó một người cảm thấy khó chịu. Ngày nay, có hai loại nhu cầu - chính và phụ. Nhu cầu chính là những nhu cầu cơ bản nhất có thể được xếp vào loại sinh lý, vì chúng xuất hiện ở một người cùng với sự ra đời của người đó. Nhu cầu thứ cấp có bản chất tâm lý. Chúng bao gồm nhu cầu thành công, tự nhận thức sáng tạo, tôn trọng, quyền lực, v.v. Ở đây khái niệm “phần thưởng” có nghĩa rộng hơn là tiền bạc hay thú vui. Phần thưởng là mọi thứ mà một người cho là có giá trị đối với bản thân. Phân biệt giữa phần thưởng bên trong và bên ngoài. Phần thưởng nội bộ xảy ra trong chính quá trình làm việc, vì phần thưởng nội bộ có thể được coi là tình bạn và sự giao tiếp nảy sinh giữa mọi người trong quá trình thực hiện bất kỳ hoạt động nào. Các cách đơn giản nhất để đảm bảo loại thù lao này là tạo ra các điều kiện làm việc thích hợp và thiết lập chính xác các nhiệm vụ. Phần thưởng bên ngoài, không giống như phần thưởng bên trong, không phát sinh trong quá trình làm việc. Loại thù lao này cần được coi là thù lao vật chất dưới dạng tiền lương, tiền công, tiền trợ cấp, tiền thưởng, thu nhập v.v. Cần có những phần thưởng phi vật chất dưới hình thức thăng tiến nghề nghiệp, khen ngợi, v.v. Để sử dụng phần thưởng bên trong và bên ngoài hiệu quả hơn để tạo động lực, bạn cần xác định chính xác nhu cầu thực sự của nhân viên. Trên thực tế, nhiều công ty nổi tiếng đã áp dụng rộng rãi các phương pháp tạo động lực gắn với các biện pháp khuyến khích vật chất, và các phương pháp mà nhân viên tham gia vào việc phân phối lợi nhuận. 43. CÁC CÁCH NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Cho đến nay, có XNUMX lĩnh vực chính để cải thiện động lực lao động: 1) khuyến khích vật chất; 2) nâng cao chất lượng của lực lượng lao động; 3) cải tiến tổ chức lao động; 4) sự tham gia của nhân sự vào quá trình quản lý; 5) khuyến khích phi tiền tệ. Khuyến khích tài chính là một trong những hình thức động viên nhân viên hiệu quả và phổ biến nhất. Đây là một trong những cái gọi là đòn bẩy ảnh hưởng đến một nhân viên nhất định trong việc thực hiện động lực. Sự kích thích đó xảy ra thông qua hệ thống thù lao, tiền thưởng, phụ cấp, v.v. Điều này cũng bao gồm khả năng nhân viên tham gia vào vốn của doanh nghiệp và phân phối lợi nhuận với sự tham gia trực tiếp vào việc quản lý của tổ chức thông qua việc nhân viên mua cổ phần của công ty. Sự kích thích đó tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân, làm cho anh ta hài lòng với công việc của mình, với tập thể. Khi áp dụng phương pháp này, người quản lý theo đuổi mục tiêu mà bản thân người lao động thể hiện sự chủ động, quyết tâm, nâng cao chất lượng công việc và đáng được đánh giá cao và biết ơn. Nâng cao chất lượng tổ chức lao động bao gồm việc thiết lập mục tiêu, mở rộng chức năng lao động, sử dụng lịch trình linh hoạt để hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện điều kiện làm việc. Mục tiêu đúng đắn có thể là yếu tố thúc đẩy người lao động của doanh nghiệp. Bản chất của việc sử dụng phương pháp tạo động lực này là giảm giờ làm việc. Đặt mục tiêu là động cơ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, là việc người đó cần phải có những lợi ích nhất định sau một thời gian nhất định. Cải thiện điều kiện lao động là một vấn đề thời sự mà mọi tổ chức phải giải quyết. Cải thiện điều kiện làm việc không chỉ là nhu cầu, mà còn là động cơ khuyến khích làm việc có lợi nhuận nhất định. Mở rộng các chức năng lao động - chức năng này bao gồm việc đưa ra các nhiệm vụ và hoạt động bổ sung khác nhau do nhân viên thực hiện. Sự kiện như vậy nhằm tăng chu kỳ làm việc và cường độ lao động. 44. LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở MIỀN TÂY Ở phương Tây, có một số lượng lớn các lý thuyết về động lực lao động. Một trong số đó là lý thuyết của McClelland. Nó nhấn mạnh những nhu cầu như quyền lực và thành công. Một người có quyền lực hành xử một cách mạnh mẽ nhất, anh ta muốn bảo vệ quan điểm của mình, anh ta không sợ xung đột và không né tránh chúng. Một người thành công trong một lĩnh vực nào đó không có khuynh hướng chấp nhận rủi ro, nhưng có khả năng tự chịu trách nhiệm về mình. Những cá nhân như vậy phải được trao quyền độc lập và cơ hội để giải quyết vấn đề cuối cùng. Nhà khoa học nổi tiếng trong lĩnh vực lãnh đạo D. McGregor xác định hai nguyên tắc cơ bản ảnh hưởng đến hành vi của con người. Chúng được đặt trên nền tảng của hai lý thuyết - lý thuyết X và lý thuyết Y. Lý thuyết X dựa trên một kiểu chính phủ độc đoán bao gồm quy định trực tiếp và kiểm soát chặt chẽ. Phù hợp với nó, mọi người không thích làm việc, và họ phải bị buộc phải làm việc, bị giám sát liên tục. Lý thuyết Y dựa trên các nguyên tắc dân chủ về phân quyền, về việc cải thiện các mối quan hệ, thừa nhận rằng một tập hợp phức tạp các nhu cầu và kỳ vọng quyết định động lực của con người. Ở đây người ta cho rằng công việc là trạng thái tự nhiên của con người và không nên bắt buộc phải làm như vậy. A. Maslow đã xem xét các yếu tố bên ngoài của động lực: tiền lương, các mối quan hệ trong nhóm, hành vi của người quản lý,… Đây là những yếu tố gây ra một chiến lược nhất định về hành vi của nhân viên. Theo ông, các yếu tố bên ngoài không phải lúc nào cũng góp phần tạo nên động lực làm việc cho nhân viên mà chỉ giảm thiểu khả năng xuất hiện cảm giác không hài lòng trong công việc. A. Maslow đưa ra một chức năng quản lý, được gọi là "quản lý". Bản chất của chức năng này là tạo điều kiện để người lao động nỗ lực đạt được mục tiêu cá nhân của mình đạt được mục tiêu của tổ chức. Một trong những công lao chính của các lý thuyết gia phương Tây là đã chứng minh được rằng tiền lương cao không phải lúc nào cũng dẫn đến năng suất lao động cao. Yếu tố không kém phần quan trọng là chất lượng của các mối quan hệ giữa những người làm việc trong cùng một nhóm, nhu cầu của họ, mà chỉ có thể gián tiếp thỏa mãn với sự trợ giúp của tiền bạc. 45. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG D. MCKLELAND David McClelland tin rằng có ba nhu cầu cấp cao nhất. Họ có thể tạo động lực cho nhân viên. Anh ta gọi họ: 1) nhu cầu đạt được mục tiêu; 2) nhu cầu kết nối; 3) nhu cầu về quyền lực. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn những nhu cầu này. 1. Nhu cầu thành tích, hay nhu cầu thành công, nằm ở đâu đó giữa nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân. Người lao động phải đặt ra những mục tiêu nhất định cho bản thân, để thực hiện những mục tiêu đó anh ta phải nỗ lực nhất định. Đối với anh ấy, kết quả là quan trọng. D. McClelland lưu ý rằng một chỉ số quan trọng của thành công là một người có tiền. Để tạo động lực cho một nhân viên có chí cầu tiến, cần đặt ra nhiệm vụ rõ ràng cho anh ta và thường xuyên động viên anh ta phù hợp với kết quả công việc. Nếu cần động viên người có nhu cầu thành công, thì trước hết cần đặt cho họ một nhiệm vụ với mức độ khó vừa phải. 2. Nhu cầu tham gia, hoặc nhu cầu thuộc về, cho thấy nhu cầu làm việc với nhóm của người đó. Nhu cầu gia nhập theo McClelland có những đặc điểm chung với nhu cầu xã hội theo A. Maslow. Ở đây một người đánh giá cao các mối quan hệ mà anh ta có với những người khác. Chúng bao gồm giao tiếp trong một nhóm, tình bạn, sự hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. Công việc được thực hiện bởi một nhân viên trong một nhóm thống nhất bởi các mục tiêu chung nhất định là hiệu quả nhất. Đối với một nhân viên cần tham gia, các yếu tố chính sẽ là sự hiện diện của bầu không khí thân thiện trong nhóm và khả năng giao tiếp dễ dàng. 3. Nhu cầu quyền lực được thể hiện ở mong muốn lãnh đạo, gây ảnh hưởng đến người khác bằng mọi cách. Những người như vậy thường bộc lộ tính cách thẳng thắn và tràn đầy năng lượng. Những người có nhu cầu quyền lực không phải lúc nào cũng là người sáng suốt. Phân tích các cách thức để thỏa mãn nhu cầu quyền lực, McClelland lưu ý rằng những người có nhu cầu quyền lực phải được chuẩn bị trước để đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo cấp cao, vì chính trong lĩnh vực này, một người sẽ có thể làm việc hiệu quả nhất. Cần phải cho phép nhân viên tự đưa ra các quyết định có trách nhiệm và đặt ra các mục tiêu phù hợp cho toàn bộ nhóm. 46. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG F. HERZBERG Frederik Herzberg vào nửa sau những năm 1950 Bằng cách sử dụng phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc, ông đã có thể xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, kết quả là ông đã tạo ra một mô hình động lực dựa trên nhu cầu của con người. F. Herzberg đã chỉ ra hai loại yếu tố lớn, gọi chúng là "yếu tố vệ sinh" và "động lực". F. Herzberg đề cập đến các yếu tố vệ sinh như: 1) chính sách và quản trị của công ty; 2) điều kiện làm việc; 3) thu nhập; 4) sự đảm bảo về công việc như sự hiện diện hay vắng mặt của sự tự tin trong tương lai; 5) mối quan hệ giữa các cá nhân theo cả chiều ngang và chiều dọc; 6) mức độ kiểm soát trực tiếp công việc. Theo F. Herzberg, động lực bao gồm: 1) thành công; 2) thành tựu trong công việc, thăng tiến, cơ hội phát triển sáng tạo và kinh doanh; 3) trách nhiệm là mức độ kiểm soát công việc của một người và biểu hiện của quyền lực đối với các nhân viên khác; 4) công nhận và chấp thuận kết quả công việc. Các yếu tố vệ sinh có mối liên hệ chặt chẽ với môi trường nơi thực hiện công việc. Động lực có liên quan đến chính bản chất và thực chất của công việc. Theo F. Herzberg, với mức độ không đủ hoặc không có yếu tố vệ sinh nào cả, một người trở nên không hài lòng với công việc của mình. Các yếu tố này tương ứng với nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Tuy nhiên, A. Maslow đã coi các yếu tố vệ sinh là một chiến lược của hành vi. F. Herzberg đưa ra lý thuyết rằng quá trình đạt được sự hài lòng và quá trình gia tăng sự không hài lòng không phải là quá trình đối lập nhau, vì khi các yếu tố gây ra sự không hài lòng bị loại bỏ thì sự hài lòng sẽ không nhất thiết phải đến. Và ngược lại, nếu bất kỳ yếu tố nào đóng góp vào sự tăng trưởng của sự hài lòng, điều này hoàn toàn không có nghĩa là khi thiếu yếu tố này, sự không hài lòng sẽ phát sinh. Kết quả là, các yếu tố gây ra sự hài lòng trong công việc và những yếu tố gây ra sự không hài lòng trong công việc là những yếu tố hoàn toàn khác nhau, tức là khái niệm hài lòng và khái niệm không hài lòng không đối lập trực tiếp với nhau. Như vậy, không hài lòng là đối lập với cảm giác hài lòng, và không hài lòng là đối lập với cảm giác không hài lòng. 47. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG A. DƯỚI ĐÂY Một đóng góp đáng kể cho lý thuyết về động lực là do Abraham Maslow, người đã phát triển hệ thống phân cấp nhu cầu của con người, nhờ đó nó được biết đến về cấu trúc phức tạp của nhu cầu con người và tác động trực tiếp của chúng đến động lực. Làm việc trên lý thuyết về động lực của mình vào những năm 1940, A. Maslow đã xác định trình tự xảy ra của chúng, tức là hệ thống cấp bậc. Nhu cầu sinh lý được đặt lên hàng đầu. Những nhu cầu như vậy là cần thiết cho sự tồn tại của cá nhân. Chúng bao gồm các nhu cầu về thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi, v.v. Nhu cầu về an ninh và niềm tin vào tương lai đang ở vị trí thứ hai. Chúng bao gồm nhu cầu được bảo vệ khỏi những nguy hiểm về thể chất và tâm lý từ thế giới bên ngoài, cũng như sự tự tin về khả năng thỏa mãn nhu cầu sinh lý trong tương lai. Nhu cầu xã hội chiếm vị trí thứ ba. Chúng bao gồm cảm giác thuộc về ai đó (điều gì đó). Esteem nhu cầu ở vị trí thứ tư. Chúng bao gồm nhu cầu về lòng tự trọng, năng lực, sự tôn trọng từ người khác, sự công nhận, v.v. Nhu cầu thể hiện bản thân đứng ở vị trí thứ năm. Điều này đề cập đến việc nhận ra tiềm năng và sự phát triển của họ với tư cách là một con người. Sự khác biệt rộng rãi về nhu cầu này được thực hiện dựa trên một đặc điểm quan trọng, đó là một người ưu tiên cho việc thỏa mãn các nhu cầu chính. Một điều hoàn toàn tự nhiên là việc thoả mãn các nhu cầu thứ cấp chỉ được thực hiện sau khi các nhu cầu chính được thoả mãn. Nguyên tắc thỏa mãn nhu cầu này được gọi là nguyên tắc thứ bậc, hay nguyên tắc thống trị. Lý thuyết này đã đóng góp to lớn trong việc tìm hiểu điều gì làm cơ sở cho mong muốn của con người khi thực hiện hoạt động lao động. Để tạo động lực đúng đắn và thành công cho một nhân viên, người quản lý phải cung cấp cho anh ta cơ hội để thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất của anh ta theo cách để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Làm việc với sự tự tin rằng mình được an toàn, cảm thấy được bảo vệ, một người chắc chắn sẽ phấn đấu cho các hoạt động sôi nổi và các mối quan hệ xã hội, để được người khác tôn trọng. Cảm nhận được sự hài lòng bên trong và sự tôn trọng của người khác, một người sẽ nhận được động cơ để phát triển năng lực của mình tương ứng với nhu cầu của mình. 48. GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ Giao tiếp (từ tiếng Anh giao tiếp - "truyền tải, báo cáo") là thứ mà mỗi chúng ta tham gia hàng ngày, nhưng chỉ một số ít làm điều đó trong buổi hòa nhạc. Hầu như không thể đánh giá quá cao vai trò của giao tiếp trong quản lý. Giao tiếp cũng được định nghĩa là sự chuyển giao thông tin từ người này sang người khác. Giao tiếp là một quá trình trực tiếp trao đổi thông tin, kinh nghiệm, bất kỳ thông tin nào. Truyền thông là một phần không thể thiếu trong hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Người quản lý dành cho nó từ 50 đến 90% thời gian làm việc của mình. Truyền thông cho phép bạn kiểm soát các hoạt động cả trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Truyền thông trong doanh nghiệp (hay truyền thông nội bộ) được chia thành hai loại: dọc và ngang. Theo chiều dọc, lần lượt, được chia thành tăng dần và giảm dần. Giao tiếp theo chiều ngang là quá trình trao đổi thông tin giữa các nhân viên cùng cấp. Những cuộc trao đổi như vậy diễn ra nhằm mục đích trao đổi kết quả công việc, kinh nghiệm và thông tin cá nhân. Truyền thông theo chiều dọc là sự trao đổi thông tin giữa các nhân viên ở các cấp bậc khác nhau, ví dụ, giữa người quản lý và cấp dưới. Truyền thông hướng lên là quá trình chuyển bất kỳ thông tin nào từ người biểu diễn đến người quản lý. Loại chuyển giao thông tin này thường được thực hiện dưới dạng bất kỳ báo cáo nào. Truyền thông đi xuống là quá trình chuyển thông tin từ người quản lý đến cấp dưới, ví dụ như gửi các chỉ thị cho nhân viên. Với thông tin liên lạc bên ngoài - ở đây sự trao đổi thông tin diễn ra giữa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Sự thành công của công ty phụ thuộc vào hiệu quả của việc tổ chức quá trình này. Cấu trúc như vậy được gỡ lỗi tại doanh nghiệp càng tốt thì doanh nghiệp này càng hoạt động hiệu quả hơn. Ngoài sự phân chia thành nội bộ và bên ngoài, thông tin liên lạc được chia thành lời nói và phi ngôn ngữ. Giao tiếp phi ngôn ngữ là giao tiếp thông qua nét mặt, cử chỉ và ánh nhìn. Bản thân những phương pháp giao tiếp như vậy thường hiếm khi được sử dụng, đặc biệt là khi nói đến một số loại đàm phán kinh doanh. Nhưng một nhà tâm lý học giỏi sẽ luôn có thể đọc được thái độ thực sự của người đối thoại đối với vấn đề đang thảo luận qua biểu hiện trên khuôn mặt của anh ta. Thông thường, trong quá trình giao tiếp, các ký hiệu phi ngôn ngữ có thể được bổ sung bằng các ký hiệu bằng lời nói. Giao tiếp bằng lời là quá trình giao tiếp mà chúng ta quen thuộc nhất. Quá trình giao tiếp bằng lời nói, có thể được viết hoặc nói. Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, hình thức văn bản, được gọi là do- 49. QUÁ TRÌNH GIAO TIẾP, CÁC LOẠI GIAO TIẾP Quá trình giao tiếp là sự trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều người. Các mục tiêu chính của quá trình giao tiếp là đảm bảo sự hiểu biết và chuyển giao thông tin là chủ thể của giao tiếp. Nhưng thực tế trao đổi thông tin không đảm bảo hiệu quả giao tiếp giữa những người tham gia trao đổi đó. Hầu như không thể hiểu được quá trình trao đổi thông tin và các điều kiện cho hiệu quả của nó nếu không hiểu các bên tham gia, các giai đoạn và các yếu tố của quá trình giao tiếp. Hiện nay, có bốn yếu tố cơ bản trong quá trình trao đổi thông tin: 1) người gửi - người thu thập thông tin và truyền tải thông tin đó; 2) thông điệp - thông tin thực tế của chính nó; 3) kênh - một phương tiện truyền thông tin; 4) người nhận - người mà thông tin được hướng tới. Trong quá trình trao đổi thông tin, người gửi và người nhận trải qua một số giai đoạn có quan hệ với nhau: 1) sự ra đời của một ý tưởng; 2) mã hóa và lựa chọn kênh; 3) chuyển nhượng; 4) giải mã. Giao tiếp được thực hiện như nhau khi gửi một tin nhắn cho ai đó và khi nhận nó. Khi gửi một tin nhắn, chúng tôi cố gắng đưa một ý nghĩa nhất định vào các từ. Khi nhận được một tin nhắn, mọi người đều hiểu nó theo cách riêng của họ và phù hợp với điều này, chúng tôi sẽ đưa ra phản hồi thích hợp. Người ta tin rằng giao tiếp được thực hiện hiệu quả nếu những người đối thoại thảo luận về một chủ đề hoặc tình huống cụ thể đã hiểu và đưa ra kết luận chung. Sự ra đời của một ý tưởng là giai đoạn ban đầu của quá trình giao tiếp. Ở đây, người gửi thông tin quyết định rằng một ý tưởng hoặc một thông điệp nào đó cần phải trở thành chủ đề của một cuộc trao đổi. Ở giai đoạn này, tầm quan trọng rất lớn đối với việc hình thành và xây dựng thông điệp. Thông tin liên lạc trong doanh nghiệp được chia thành hai loại: dọc và ngang, và dọc, lần lượt là tăng dần và giảm dần. Giao tiếp theo chiều ngang là quá trình trao đổi thông tin giữa các nhân viên cùng cấp, chẳng hạn như quản lý tuyến, những người không báo cáo cho nhau. Giao tiếp theo chiều ngang xảy ra với mục đích trao đổi kết quả công việc, kinh nghiệm và thông tin cá nhân. Giao tiếp hướng lên là quá trình truyền thông tin từ người thực hiện đến người lãnh đạo. Giao tiếp hướng xuống là quá trình truyền thông tin từ người lãnh đạo đến cấp dưới. Quá trình giao tiếp rất quan trọng đối với hoạt động hiệu quả của bất kỳ tổ chức nào và kỹ năng giao tiếp là một phần không thể thiếu của một nhà quản lý chuyên nghiệp. 50. KIỂM SOÁT TRONG QUẢN LÝ Kiểm soát là chức năng chính của quản lý, được coi là sự ép buộc và hạn chế. Chức năng kiểm soát mà người quản lý thực hiện là thực thi sự phục tùng đối với ai đó hoặc điều gì đó. Kiểm soát sơ bộ được thực hiện trước khi bắt đầu thực hiện công việc (kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, tính sẵn sàng của thiết bị, v.v.). Việc xác định và loại bỏ ở giai đoạn đầu của một khối lượng lớn các chướng ngại vật đáng kể trong tương lai giúp giảm thiểu số lượng khuyết tật trong quá trình sản xuất. Có ba lĩnh vực kiểm soát sơ bộ: 1) khi tuyển dụng, khi nhà tuyển dụng đưa ra một số yêu cầu khắt khe mà ứng viên phải đáp ứng. Điều này quan tâm, trước hết là kỹ năng chuyên môn (bằng cấp); 2) khi phát triển cơ sở vật chất và kỹ thuật, khi công việc dựa trên các tiêu chuẩn hiện có (GOSTs, OSTs, TUs, v.v.) về chất lượng của nguyên liệu, sản phẩm và các đặc tính kỹ thuật của thiết bị; 3) Khi giải quyết các vấn đề tài chính, khi ngân sách của doanh nghiệp được lập, chỉ ra tất cả các khoản thu nhập và chi phí, cũng như một kế hoạch kinh doanh dựa trên các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Kiểm soát hiện tại được thực hiện trong quá trình thực hiện công việc (trong quá trình sản xuất). Việc kiểm soát như vậy được thực hiện nhằm xác định những thiếu sót trong quá trình thực hiện công việc và cho phép bạn loại bỏ những thiếu sót mới xuất hiện và nguyên nhân gây ra chúng. Nhược điểm của loại kiểm soát này là giá thành cao, có thể dẫn đến tăng giá thành phẩm. Việc kiểm soát cuối cùng được thực hiện theo kết quả của doanh nghiệp. Mục đích chính của nó là xác định các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn ở giai đoạn sản xuất cuối cùng của chúng để ngăn chặn các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn xâm nhập vào thị trường. Tất cả các loại kiểm soát trên đều được thực hiện trong ba giai đoạn. 1. Thiết lập các chỉ số kế hoạch. Đây là giai đoạn kiểm soát, tại đó các mục tiêu và nhiệm vụ nhất định được đặt ra, phải được giải quyết để đạt được một mục tiêu cụ thể. 2. So sánh kết quả kế hoạch với thực tế. Ở giai đoạn này, các chỉ tiêu kế hoạch được so sánh với các chỉ số thực tế thu được do hoàn thành công việc. Nếu các chỉ số được so sánh không khớp nhau, mức độ sai lệch so với các thông số được chỉ định được xác định, có thể là âm và dương. 3. Quá trình thực hiện các hành động khắc phục. Đây là giai đoạn kiểm soát cuối cùng, tại đó công việc xử lý lỗi được thực hiện. Một số hành động đang được thực hiện để cải thiện chỉ số cụ thể trong tương lai. 51. GIAO TIẾP KINH DOANH Giao tiếp kinh doanh trước hết là giao tiếp sinh ra quá trình tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp của những người tham gia giao tiếp. Từ đó, chúng ta có thể kết luận rằng lúc đầu có sự tương tác, sau đó là quan hệ xã hội và tâm lý giữa con người với nhau. Do đó, cần phải lựa chọn và sử dụng các phương tiện giao tiếp một cách chính xác, cũng như vượt qua các rào cản hiểu lầm trong giao tiếp. Có ba cách khá phổ biến để biết người đối thoại trong giao tiếp: 1) nhận dạng - nhận dạng, liên quan đến việc đồng hóa bản thân mình với người đối thoại và cố gắng nhìn tình huống như thể bằng mắt của anh ta; 2) sự đồng cảm - sự đồng cảm, tức là hiểu người đối thoại dựa trên cảm xúc; 3) phản xạ (quay lại) là kiến thức và hiểu biết của người đối thoại. Có các hình thức giao tiếp kinh doanh. 1. Đàm thoại công việc - tiếp xúc bằng lời nói giữa những người đối thoại. Các chức năng của một cuộc trò chuyện kinh doanh bao gồm giải quyết vấn đề, giao tiếp giữa các nhân viên trong cùng một môi trường kinh doanh, duy trì và phát triển các mối liên hệ kinh doanh. 2. Thư tín kinh doanh. Hình thức chính là một lá thư kinh doanh, nó có thể ở dạng một tài liệu chính thức, yêu cầu, đề nghị, v.v. Khi soạn thảo một bức thư thương mại, yêu cầu chính là sự phù hợp. Nó phải ngắn gọn, logic, thuyết phục, không có sự liên đới quá mức. 3. Cuộc họp kinh doanh là một cuộc thảo luận với mục đích giải quyết các vấn đề của tổ chức, bao gồm việc thu thập và phân tích thông tin. Có các loại cuộc họp kinh doanh sau: 1) theo hình thức tổ chức: a) cuộc họp thảo luận - trao đổi thông tin miễn phí; b) một hội nghị độc tài; c) hậu trường là sự tiếp tục của một cuộc họp khác; 2) bằng cách cài đặt mục tiêu: a) sáng tạo, được thực hiện nhằm tìm kiếm những ý tưởng mới; b) thông tin - báo cáo về các hoạt động hiện tại. Cách tiếp cận theo vị trí gắn liền với sự hiện diện của hai lựa chọn thay thế cho người đối thoại: nhường nhịn và không nhượng bộ. Cách tiếp cận có nguyên tắc bao gồm mong muốn của những người tham gia thỏa hiệp và cùng có lợi. Nói trước đám đông là giao tiếp với một lượng lớn khán giả để thuyết phục họ về bất kỳ ý tưởng nào mà người nói đưa ra. Nói trước đám đông được chia thành ba loại: 1) thông tin; 2) xúi giục (ví dụ, một cuộc biểu tình); 3) thuyết phục - đây là một bài phát biểu trang trọng để vinh danh một điều gì đó. Nói trước đám đông là một trong những hình thức giao tiếp kinh doanh quan trọng và hiệu quả. Người nói không chỉ phải có một bài phát biểu được xây dựng tốt mà còn phải là một nhà tâm lý học giỏi, theo dõi rõ ràng các biểu hiện trên khuôn mặt, 52. SỰ CẦN THIẾT VÀ PHÂN LOẠI CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Một người có thể được gọi là người quản lý khi anh ta đưa ra quyết định của tổ chức hoặc thực hiện chúng thông qua người khác. Ra quyết định là một phần không thể thiếu của bất kỳ chức năng quản lý nào. Quyết định của nhà quản lý là một bước nhất định (một phần hoạt động của nhà quản lý), là kết quả của việc thực hiện một hành động nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Khái niệm này được coi là: 1) một hành động quản lý cố định, giải quyết, mệnh lệnh, v.v.; 2) quá trình phát triển và thực hiện một giải pháp để giải quyết vấn đề; 3) sự lựa chọn của một phương án thay thế khi giải quyết một vấn đề. Đối tượng của các quyết định quản lý có thể là các vấn đề gắn liền với việc giải quyết bất kỳ vấn đề lý thuyết hoặc thực tiễn nào. Có các yêu cầu áp dụng cho các quyết định quản lý - hiệu lực toàn diện của các quyết định; tính hợp pháp; Tính nhất quán; sự hợp thời; tính sẵn có của tài nguyên; rõ ràng và ngắn gọn. Hầu hết tất cả các quyết định quản lý có thể được xem xét theo một số tiêu chí chính: 1) theo quy mô: a) toàn cầu (các quyết định ràng buộc); b) địa phương (ảnh hưởng đến các bộ phận cơ cấu cụ thể của doanh nghiệp); 2) theo thời gian thực hiện: a) ngắn hạn (thời hạn dưới 1 năm); b) Trung hạn (từ 1 năm đến 5 năm); c) dài hạn (khoảng thời gian từ 5 năm trở lên); 3) theo hướng tác động: a) bên ngoài b) nội bộ; 4) theo mức độ ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức: a) chiến lược (xác định mục tiêu chung, phát triển hơn nữa của tổ chức); b) chiến thuật - phát triển các phương pháp nhất định để đạt được các mục tiêu dài hạn; 5) theo mục đích chức năng: a) quy định (phương pháp thực hiện các hành động nhất định); b) các điều phối viên tập trung nỗ lực của họ xung quanh vấn đề; c) kiểm soát; 6) theo nghĩa vụ phải thực hiện: a) chỉ thị (bắt buộc phải thi hành và chỉ được ban lãnh đạo công ty chấp nhận); b) tư vấn (chúng không ràng buộc, vì chúng được chấp nhận bởi các cơ quan tư vấn của công ty); 7) theo mức độ lập trình: a) được lập trình (được chấp nhận trên cơ sở kinh nghiệm hiện có); b) không được lập trình (không có khuôn mẫu cụ thể khi đưa ra quyết định như vậy); 8) theo lĩnh vực thực hiện: a) trong lĩnh vực nghiên cứu; b) trong lĩnh vực sản xuất; c) trong lĩnh vực thương mại; d) trong lĩnh vực dịch vụ; e) trong lĩnh vực quản lý nhân sự; 9) theo các phương pháp chấp nhận: a) trực quan; b) thích nghi; 53. THUẬT TOÁN PHÁT TRIỂN, BỔ SUNG VÀ THỰC HIỆN CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Quyết định của người quản lý là một hoạt động đòi hỏi người quản lý phải có trách nhiệm, có kiến thức và kỹ năng chuyên môn, nhận thức về công nghệ mới. Hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp phụ thuộc vào kết quả của quyết định được đưa ra. Các quyết định dựa trên sự phân tích các hoạt động hiện tại của tổ chức, làm nổi bật các lĩnh vực cần thay đổi. Trong một quá trình như vậy, bản chất và mức độ phù hợp của vấn đề cần giải quyết được xác định. Kết quả của việc phân tích, một vấn đề được đưa ra với một danh sách các lý do đã gây ra vấn đề này. Chỉ sau đây là việc thiết lập một mục tiêu liên quan đến việc giải quyết vấn đề đã nảy sinh. Tiếp theo, một số giải pháp khả thi cho vấn đề được phát triển. Trong trường hợp này, nguyên tắc chính là đạt được kết quả tối đa với chi phí thấp nhất. Mọi quyết định đều là một kiểu thỏa hiệp, vì một sự thay đổi trong tình hình không bao giờ có thể là tích cực toàn diện. Những thiếu sót trong các quyết định được đưa ra thậm chí có thể rất đáng kể, nhưng với tình hình hiện tại và kết quả cuối cùng, chúng là phù hợp nhất, vì vậy người quản lý phải có khả năng loại bỏ chúng. Xác định nguyên nhân của tình trạng khó khăn đã là một nửa giải pháp. Các tiêu chí được xây dựng tùy thuộc vào tình huống phát sinh, khả năng tài chính của doanh nghiệp, những trở ngại tiềm ẩn và hậu quả phát sinh sau khi quyết định được đưa ra. Việc phát triển các tiêu chí như vậy sẽ bảo vệ tổ chức khỏi việc đưa ra các quyết định không thể thực hiện được. Sau khi phân tích tình hình, cần phải phát triển số lượng lớn nhất các giải pháp có thể cho một vấn đề tương tự và biên dịch một loại cơ sở dữ liệu từ chúng. Quá trình như vậy cho phép chúng tôi tìm ra một cách tối ưu và khách quan thoát khỏi tình trạng hiện tại trong một thời gian ngắn hơn. Có các phương pháp ra quyết định: 1) cá nhân (chỉ do người có trách nhiệm, tức là người đứng đầu) đưa ra quyết định; 2) tập thể (các quyết định được đưa ra trong cuộc họp). Việc lựa chọn bất kỳ phương án thay thế nào cần được thống nhất với những người thực hiện và những người quan tâm đến kết quả tích cực của vụ việc. Khi một quyết định đã được đưa ra và thực hiện, nó sẽ được thực hiện. Để làm được điều này, một chương trình chi tiết để thực hiện các quyết định phải được lập ra, trong đó xác định thời gian, phương tiện và nguồn của các quỹ này. Kiểm soát cho phép bạn theo dõi quá trình thực thi và thực hiện bất kỳ thay đổi nào đối với nó. Để tối đa hóa hiệu quả của nó, cần có phản hồi rõ ràng giữa ban quản lý và những người thực hiện. 54. CHẤT LƯỢNG CỦA CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ Quyết định quản lý nói chung là kết quả hoạt động của nhà quản lý. Hiệu quả của một quyết định quản lý được định nghĩa là tỷ lệ kết quả so với chi phí thực hiện quyết định đó. Và hiệu quả của người quản lý, đến lượt nó, quyết định chất lượng. Chất lượng của các quyết định quản lý được thể hiện ở những đặc điểm có vai trò nhất định đối với quá trình quản lý. Theo bản chất và mục đích, một số đặc điểm chất lượng được phân biệt: 1) tính hợp lệ nằm ở mức độ hiểu biết và sử dụng các luật và nguyên tắc vận hành thực sự, dựa trên cơ sở của chúng mà tổ chức phát triển; 2) tính kịp thời ngụ ý rằng nhu cầu về một quyết định nhất định vào thời điểm thông qua càng lớn thì mức độ hiệu quả của nó càng cao; 3) quyền hạn cải thiện đáng kể chất lượng của các quyết định quản lý; 4) tính hợp lý - một đặc điểm của chất lượng các quyết định quản lý trong điều kiện giảm thiểu đầu tư vào việc phát triển và thực hiện các quyết định quản lý; 5) sự ngắn gọn của việc trình bày và dễ hiểu đối với người thực hiện nằm ở sự ngắn gọn và rõ ràng của quyết định; 6) tính nhất quán của các quyết định được đưa ra với các quyết định đã có và các văn bản quy định điều chỉnh các hoạt động của tổ chức. Trong quá trình xây dựng các quyết định quản lý, cần tính đến các yếu tố sau: 1) đặc điểm của vấn đề về mức độ phức tạp của nó; 2) sự phát triển của vấn đề (được xác định bởi sự sẵn có của các phương pháp, chương trình và kỹ năng để thực hiện nó); 3) đặc điểm thông tin; 4) nguồn lực hạn chế: tạm thời, lao động, tài chính, hậu cần, v.v.; 5) tổ chức phát triển các giải pháp; 6) năng lực của các nhà quản lý; 7) yếu tố chủ quan! chẳng hạn như khả năng làm việc cùng nhau của các thành viên trong nhóm, sự gắn kết của họ, v.v.; 8) công nghệ thông tin, với sự trợ giúp của việc thu thập, phân tích và xử lý thông tin. Chất lượng cao của các quyết định quản lý được đảm bảo trong trường hợp có cách tiếp cận có hệ thống để giải quyết vấn đề. Ở đây, nên sử dụng các phương pháp và mô hình dựa trên bằng chứng để thực hiện chúng. Chất lượng của các quyết định quản lý được nâng cao nhờ việc sử dụng các công nghệ thông tin mới hơn. Nhân sự của tổ chức, thành phần chất lượng của tổ chức, có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định được đưa ra. Quyết định quản lý phải linh hoạt nhất có thể để doanh nghiệp có cơ hội áp dụng các phương pháp và công nghệ để thực hiện với tổn thất tối thiểu. Mặc dù thực tế rằng chất lượng của một quyết định quản lý (hiệu quả) là đặc điểm chính của nó, việc xác định cấp độ của nó đi kèm với một số khó khăn. 55. TINH CHẤT VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số của đất nước có những kỹ năng và chỉ số định tính nhất định. Những phẩm chất này bao gồm khả năng lao động của con người, những phẩm chất này biến họ thành nguồn lao động. Nguồn lực lao động là tổng thể của toàn bộ dân số cả nước có việc làm và không có việc làm trong hoạt động kinh tế. Theo quy định của pháp luật, nguồn lao động bao gồm dân số trong độ tuổi lao động, tức là: 1) nam giới từ 16 đến 59 tuổi; 2) phụ nữ từ 16 đến 54 tuổi. Nhân sự của công ty đều là người đi làm, ngoại trừ ban lãnh đạo. Nhân sự là những nhân viên chính thức thuộc biên chế của tổ chức. Để thuận tiện, các khái niệm này được kết hợp thành một - "nhân viên", nó được đặc trưng bởi số lượng và cấu trúc. Số lượng nhân viên là số lượng nhân viên đang được tuyển dụng hoặc nên được tuyển dụng trong một doanh nghiệp (công ty) nhất định. Nó có thể được lập kế hoạch (quy phạm) và danh sách (thực tế). Có các loại bảng lương số lượng nhân viên: 1) vĩnh viễn - được doanh nghiệp chấp nhận không giới hạn thời gian làm việc; 2) tạm thời - được doanh nghiệp chấp nhận trong thời gian tối đa 2 tháng hoặc thay thế một nhân viên vắng mặt trong thời gian tối đa 4 tháng; 3) Thời vụ: được bố trí làm công việc thời vụ đến 6 tháng. Việc phân loại nhân viên như sau: 1) các nhà lãnh đạo. Họ hình thành nền hành chính và được chia thành người quản lý toàn bộ doanh nghiệp (cấp cao nhất), trưởng bộ phận (cấp giữa), người quản lý làm việc với những người thực thi trực tiếp (cấp dưới); 2) các chuyên gia. Tham gia tích cực nhất vào việc phát triển các hướng dẫn được đưa ra bởi các nhà quản lý (nhà kinh tế, kế toán, kỹ sư, luật sư, v.v.); 3) các nhân viên khác. Tham gia vào việc chuẩn bị, xử lý, hạch toán, kiểm soát và lưu trữ tài liệu. Đây là trợ lý thư ký, thủ quỹ, v.v. Cơ cấu nhân sự được đặc trưng bởi cơ cấu chuyên môn, trình độ và năng lực. Nghề nghiệp (chuyên môn) là một tập hợp các kiến thức và kỹ năng có được trong quá trình đào tạo đặc biệt và cho phép thực hiện các hoạt động có liên quan. Giá trị của nguồn nhân lực nằm ở sự thể hiện của các chỉ số như nghiệp vụ, trình độ và năng lực. Nghề nghiệp là một tập hợp các kiến thức và kỹ năng có được trong quá trình đào tạo đặc biệt trong một cơ sở giáo dục. Trình độ chuyên môn là lượng kiến thức và kinh nghiệm nhất định cho phép một người thực hiện một mức độ công việc nhất định. Năng lực là mức độ mà một người sở hữu các kỹ năng nghề nghiệp. 56. HỆ THỐNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Quản lý nguồn nhân lực là một hệ thống phức tạp bao gồm các cấu trúc và hệ thống con có liên quan với nhau để tạo ra, sử dụng và phát triển nguồn lao động. Các mục tiêu của hệ thống con để quản lý việc hình thành nguồn nhân lực như sau: 1) cung cấp cho doanh nghiệp những nhân sự thích hợp; 2) tạo điều kiện để nhân viên thực hiện tối đa khả năng của mình. Các nhiệm vụ của hệ thống con để quản lý việc hình thành nguồn nhân lực là: 1) dự báo và hoạch định nhu cầu về nhân viên; 2) phân tích cung và cầu trên thị trường lao động; 3) thu hút, tuyển chọn và lựa chọn nhân sự; 4) nâng cao hiệu quả của công việc được thực hiện; 5) nâng cao chất lượng hoạt động của nhân viên và toàn tổ chức; 6) mức sống của người lao động không ngừng tăng lên. Bản chất của hệ thống con quản lý là xây dựng một chương trình phát triển có mục tiêu. Một chương trình như vậy bao gồm tất cả nhân sự và là một phần không thể thiếu trong chương trình phát triển của tổ chức. Đảm bảo chính để đạt được các mục tiêu mà tổ chức phải đối mặt là việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực theo ý mình, bao gồm cả nguồn nhân lực. Điều này có thể đạt được bằng cách đưa mục tiêu hiệu suất của nhân viên đến gần hơn với mục tiêu của công ty. Một nhà quản lý phải được hướng dẫn bởi một số điều kiện để quản lý nguồn nhân lực thành công. Bao gồm các: 1) tính hợp lệ, rõ ràng và thực tế của các mục tiêu đã đặt ra; 2) cách tiếp cận tổng hợp để phân tích quản lý nguồn nhân lực; 3) tính liên kết của các giai đoạn khác nhau trong công việc của tổ chức; 4) sự sẵn có của các loại tài nguyên; 5) sự tuân thủ về mức độ trình độ và tính chuyên nghiệp của nhân viên đối với công việc được thực hiện; 6) kiểm soát của người đứng đầu việc thực hiện kế hoạch chiến lược; 7) giới thiệu và sử dụng các công nghệ hiện đại; 8) phân quyền chính xác; 9) tạo ra các điều kiện làm việc linh hoạt hơn. Các yếu tố sau đây nổi bật! cho phép đánh giá tính chuyên nghiệp của quản lý nguồn nhân lực: 1) đào tạo nghiệp vụ của nhân viên; 2) năng lực và động cơ của hoạt động nghề nghiệp; 3) môi trường tổ chức để thực hiện tính chuyên nghiệp. Hiện nay, vấn đề cải thiện hệ thống đào tạo các nhà lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc thể hiện tính chuyên nghiệp là phù hợp. 57. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC Hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ ở số lượng nguồn nhân lực mà còn thể hiện ở sự tương ứng giữa trình độ và năng lực của người lao động với vị trí của họ. Để công việc hiệu quả hơn, cần hình thành nhân sự phù hợp với các chỉ số sau: 1) số lượng nhân viên thực tế, bao gồm cả nhân viên thường xuyên và tạm thời; 2) thành phần của nhân viên theo bản chất của các hoạt động được thực hiện, tức là chính, phụ trợ, hành chính; 3) Cơ cấu người lao động theo đặc điểm nhân khẩu - xã hội: giới tính, tuổi tác, tôn giáo, quốc tịch và các chỉ số khác; 4) trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực có thể được đánh giá bằng các chỉ tiêu sau: 1) khối lượng sản xuất trên mỗi công nhân; 2) năng suất lao động trên một đơn vị thời gian, cả về hiện vật và giá trị; 3) thời gian dành cho việc sản xuất một đơn vị sản lượng; 4) thay đổi nhân viên không mong muốn; 5) tỷ lệ thời gian lao động bị mất của người lao động trên tổng số giờ làm việc trong một thời gian nhất định; 6) mất năng suất (sản phẩm giá trị gia tăng mỗi giờ số giờ bị mất do không có người lao động tại nơi làm việc của họ); 7) tỷ trọng chi phí lao động trong tổng chi phí; 8) chi phí cho mỗi nhân viên, tức là tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trên số lượng nhân viên trong doanh nghiệp trong một thời gian nhất định; 9) chi phí lao động cho một giờ sản xuất, tức là tỷ lệ giữa tổng chi phí lao động trên tổng số giờ làm việc. Để tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, đặc biệt trong các doanh nghiệp lớn, một bộ phận nhân sự đặc biệt được thành lập, bộ phận trực tiếp tham gia vào việc phát triển các nhu cầu mới nổi của người lao động, tuyển dụng và lựa chọn họ. Phương pháp phổ biến nhất để đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực là phân tích chi phí. Với cách tiếp cận này, có thể sử dụng khái niệm chi phí ban đầu và chi phí thu hồi. Chi phí ban đầu bao gồm chi phí tìm kiếm, thu hút và điều chỉnh nhân sự mới. Chi phí phục hồi là những chi phí hiện tại để nâng cao trình độ kỹ năng, năng lực, động lực làm việc của nhân viên và thay thế một số nhân viên này bằng những nhân viên khác. Định kỳ phát triển nghiệp vụ nhân sự là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt động thành công của doanh nghiệp. Hiệu quả lớn nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực được xác định bởi nội dung của cơ sở thông tin tốt hơn, năng lực vốn có của người lao động và nhận thức trực tiếp về tầm quan trọng của vấn đề này của ban lãnh đạo doanh nghiệp. 58. CÁC YÊU CẦU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CÁ NHÂN Kết quả của việc dự báo cung và cầu, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể tính toán số lượng người mà tổ chức đó cần hiện tại hoặc sẽ cần trong tương lai, mức độ trình độ của họ để làm việc và bố trí nhân viên hiệu quả hơn. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có một chính sách nhân sự phối hợp liên quan đến hệ thống tuyển dụng, đào tạo, cải tiến và đãi ngộ nhân sự. Trong quá trình lựa chọn người phù hợp cho một vị trí cụ thể, luôn có thể có một số khó khăn. Một nguy cơ lớn đối với tổ chức là sự thiếu nhận thức của người tham gia vào việc lựa chọn nhân sự và có thể đơn giản là không biết loại chuyên gia nào là cần thiết. Điều này làm cho quá trình lựa chọn không hiệu quả và dẫn đến thất thoát lớn. Ban đầu, trong quá trình hình thành nhân sự, các chỉ số sau là cơ bản: 1) số lượng nhân viên mà công ty hiện đang cần; 2) thành phần của nhân viên theo bản chất của công việc được thực hiện; 3) cơ cấu người lao động theo đặc điểm nhân khẩu học xã hội; 4) trình độ và năng lực của nhân viên. Việc lựa chọn một người cho một vị trí cụ thể là một quá trình gồm nhiều giai đoạn đòi hỏi nhân viên của bộ phận nhân sự phải có kiến thức sâu rộng về lĩnh vực hoạt động mà việc tuyển dụng được thực hiện. Như trong quá trình thực hiện bất kỳ loại hoạt động nào khác, luôn có khả năng phạm sai lầm - lựa chọn không hiệu quả. Tuyển chọn hiệu quả là việc lựa chọn nhân sự được lựa chọn để lấp đầy một vị trí tuyển dụng cụ thể đáp ứng các yêu cầu về trình độ chuyên môn cần thiết. Chìa khóa để lựa chọn hiệu quả là xác định các đặc điểm của công việc, mà người ứng tuyển vào vị trí tuyển dụng này phải đáp ứng đầy đủ. Yêu cầu về trình độ là một tập hợp các yêu cầu mà một nhân viên phải đáp ứng: dữ liệu vật lý; Sự thông minh; các khả năng; bằng cấp; sở thích; tính cách. Dữ liệu thể chất bao gồm thông tin về chiều cao, vóc dáng, tình trạng sức khỏe, đặc điểm giọng nói của ứng viên, giới tính. Dữ liệu trình độ chuyên môn chứa thông tin về trình độ học vấn, sự hiện diện của bất kỳ bằng cấp nào, yêu cầu đào tạo chuyên môn cụ thể, sự hiện diện của các kỹ năng và kiến thức khác. Trí thông minh được xem xét về mức độ của các khả năng tinh thần, được xác định bằng cách sử dụng các bài kiểm tra được đề xuất. Khả năng có thể được nhìn nhận từ các khía cạnh khác nhau. Có thể có khả năng kỹ thuật, toán học, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích. Tính cách được đánh giá dựa trên sự hiện diện của một số đặc điểm có thể giúp đạt được thành công. Tất cả các yêu cầu phải cụ thể để bạn có thể có ngay một bức tranh toàn cảnh về ứng viên cho vị trí đang tuyển dụng. 59. KHÁI NIỆM VỀ TẬP THỂ CÔNG VIỆC. NHỮNG GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN Tập thể lao động là một nhóm nhỏ gồm những người thực hiện những chức năng nhất định nhằm đạt được những mục tiêu chung. Tùy thuộc vào số lượng người làm việc trong doanh nghiệp, có: 1) doanh nghiệp nhỏ - số lượng nhân viên lên tới 50 người; 2) doanh nghiệp quy mô vừa - số lượng nhân viên từ 50 đến 100 người; 3) doanh nghiệp lớn - số lượng nhân viên vượt quá 500 người. Thành phần của bất kỳ đội nào bao gồm các loại công nhân sau: 1) nhân viên cố định. Những người như vậy tạo thành cơ sở của tập thể lao động; 2) công nhân tạm thời. Những người như vậy được thuê trong thời gian ngắn (không quá 2 tháng); 3) công nhân thời vụ. Công ty thuê những người như vậy cho bất kỳ khoảng thời gian nào trong năm; điều này đặc biệt phổ biến trong nông nghiệp. Quá trình hình thành một tập thể lao động khá phức tạp. Nó bao gồm 3-4 giai đoạn phát triển chính. 1. Xay xát là công đoạn mà tập thể lao động không đại diện cho một tập thể không cố kết. 2. Thực nghiệm là khâu mà tập thể lao động hoạt động khá hiệu quả, tiềm năng không ngừng tăng lên. Ở giai đoạn này, mục tiêu của người quản lý trở thành sự phát triển của một số phương pháp lãnh đạo nhất định, hoàn toàn nhằm mục đích mở ra tiềm năng của đội. 3. Hiệu quả là một giai đoạn mà mọi người đã có được những kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn nhất định. Trong bất kỳ tập thể lao động nào cũng có người lãnh đạo, người đứng đầu là người lãnh đạo. Người trưởng nhóm phải biết rõ năng lực cá nhân của từng nhân viên trong nhóm của mình, cố gắng tạo cơ hội phát triển và phát triển cho các bên mạnh hơn, có thể thành lập một đội khi quy tụ được nhiều người và dạy họ một cách hiệu quả. Để nhóm vượt qua thành công tất cả các giai đoạn hình thành này, cần phải lập kế hoạch phát triển. Chương trình tạo đội bao gồm các điểm sau: 1) xác định các mục tiêu chính của tổ chức; 2) tuyên bố rõ ràng về các nhiệm vụ nhất định, giải pháp sẽ đạt được các mục tiêu; 3) lập kế hoạch khung thời gian cần thiết để hoàn thành từng nhiệm vụ; 4) tạo ra một hệ thống động lực nhân sự nhất định; 5) thiết lập một chương trình ủy quyền phù hợp; 6) phân tích liên tục quá trình hình thành đội ngũ. 60. SỰ CẢI THIỆN, TINH TẾ VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG QUẢN LÝ ĐỘI Chủ nghĩa phù hợp (từ tiếng La-tinh contis - "tương tự", "tương tự") là sự chấp nhận một tình trạng đã tồn tại và từ chối quan điểm, suy nghĩ và hành động của chính mình. Sự phù hợp có vai trò to lớn đối với hoạt động của các thành viên trong tổ chức. Sự phù hợp dựa trên sự nhất trí của nhóm, bao gồm việc triệt tiêu cá nhân của một người, quan điểm riêng của người đó để ủng hộ ý kiến chung. Bằng cách này, một kiểu nhồi Pink Floyd được hình thành, từ đó có thể dễ dàng tạo ra những người biểu diễn thực hiện bất kỳ lệnh nào. Trong trường hợp này, toàn bộ trách nhiệm thuộc về người lãnh đạo. Mức độ phù hợp của một cá nhân phụ thuộc vào một số trường hợp: 1) về bản chất của quan hệ giữa các cá nhân (cả thân thiện và xung đột); 2) từ nhu cầu và khả năng đưa ra các quyết định độc lập; 3) về quy mô của chính nhóm (càng nhỏ, chủ nghĩa tuân thủ càng mạnh); 4) từ sự hiện diện của sự gắn kết của nhóm, ảnh hưởng đến các thành viên khác trong nhóm; 5) về địa vị của một người trong nhóm (địa vị càng cao, càng ít biểu hiện của chủ nghĩa tuân thủ). Sự phù hợp cũng có những đặc điểm tích cực sau: 1) hình thành một đội thống nhất bởi những ý tưởng và mục tiêu chung; 2) biến tập thể lao động thành một cơ chế duy nhất; 3) giảm thời gian thích nghi của một người trong nhóm; 4) tạo điều kiện tổ chức các hoạt động chung của mọi người; 5) cho phép bạn phát triển các mô hình hành động nhất định trong các tình huống tiêu chuẩn và dự đoán sự xuất hiện của các tình huống phi tiêu chuẩn; 6) góp phần vào sự xuất hiện của việc dễ dàng thoát ra khỏi các tình huống khủng hoảng. Chủ nghĩa tuân thủ của các thành viên trong nhóm được hình thành dưới ảnh hưởng của các chuẩn mực hành vi phổ biến. Chúng bao gồm bất kỳ quy tắc bất thành văn nào về những gì và cách làm (hoặc không nên làm). Thái độ của những người khác nhau đối với chủ nghĩa tuân thủ khác xa nhau. Một số chấp nhận các chuẩn mực hành vi một cách vô điều kiện và cố gắng hoàn thành chúng, trong khi những người khác hoàn thành chúng chỉ vì lợi ích duy trì thiện chí của nhóm. Vẫn có những người khác thường chấp nhận chúng ở cấp độ nội bộ, không theo dõi chúng bên ngoài, v.v. Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một hệ thống kiểm soát xã hội, hệ thống này thường duy trì sự phù hợp ở mức độ cần thiết. Điều này có thể bao gồm các biện pháp ảnh hưởng như thuyết phục, kê đơn, cấm đoán, ghi nhận công trạng, v.v. Thông qua các biện pháp này, hành vi của nhân viên được đưa ra phù hợp với văn hóa tổ chức, tiêu chuẩn công việc, mô tả công việc và mục tiêu của tổ chức. 61. CÁC YẾU TỐ XÁC ĐỊNH TRẠM CỦA MỘT NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC Trong một tổ chức, hành vi của con người có thể được thể hiện từ hai khía cạnh: 1) từ quan điểm tương tác của con người với môi trường tổ chức; 2) từ vị trí của tổ chức, bao gồm một số lượng lớn nhân viên. Mô hình đầu tiên trong số các mô hình này có thể được mô tả chi tiết hơn theo cách khác, nó trông như thế này: 1) một người nhận được tác động kích thích từ môi trường, tức là các tín hiệu bằng lời nói và chữ viết, hành động của người khác; 2) bất kỳ hành động nào do một người thực hiện đều dẫn đến việc người đó thực hiện một số công việc nhất định và đồng thời ảnh hưởng đến môi trường tổ chức. Những hành động này bao gồm suy nghĩ, lời nói, nét mặt và cử chỉ. Một nhân viên của bất kỳ tổ chức nào là một con người xã hội có kiến thức, kỹ năng và giá trị nhất định. Cả trong một nhóm chính thức và không chính thức, một số vai trò luôn được phân bổ cho các thành viên. Một vai trò giống nhau có thể được thực hiện bởi một số nhân viên cùng một lúc (đây là những người thực hiện hoặc trợ lý). Ngược lại, một người có thể thực hiện tốt nhiều vai trò cùng một lúc. Vai trò được thực hiện bởi một người trong nhóm sẽ xác định trạng thái của anh ta. Trạng thái là chính thức và không chính thức. Địa vị chính thức chỉ được xác định bởi vị trí chính thức của một người, mức lương của người đó và mức độ trách nhiệm. Địa vị không chính thức phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của một người, kỹ năng và khả năng ảnh hưởng đến người khác. Điều này góp phần phát triển quyền lực của anh ta. Quyền hành có thể nảy sinh dưới ảnh hưởng của các điều kiện tự phát, nhưng nó có thể được tạo ra và duy trì một cách có chủ ý. Nếu một người có cùng địa vị chính thức và không chính thức, điều này có nghĩa rằng anh ta là một nhân viên lý tưởng cho tổ chức. Trong số tất cả các vai trò, các chuyên gia đã xác định những điều sau: 1) người tạo ý tưởng. Vai trò này có thể được đảm nhiệm bởi những người có tiềm năng sáng tạo cao, điều này cho phép họ đưa ra thành công các ý tưởng sáng tạo và các phương pháp giải quyết vấn đề khác nhau; 2) người biểu diễn. Người thực hiện vai trò này liên tục cần được hỗ trợ và kiểm soát. Điều này là do anh ta tham gia vào việc thực hiện các chỉ thị nhận được từ lãnh đạo, tức là anh ta tham gia vào việc thực hiện các ý tưởng của người khác; 3) trợ lý. Một người như vậy có đặc điểm là thiếu ý tưởng và suy nghĩ, công việc chính của anh ta là giúp đỡ người khác đạt được mục tiêu của họ. Một trong những đảm bảo chính cho hoạt động hiệu quả và sự phát triển thành công hơn nữa của tổ chức là hiệu suất chất lượng của mỗi vai trò trên. 62. TINH THẦN VÀ CÁC NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ TÀI CHÍNH Quản lý tài chính là một loại hoạt động nhằm quản lý mặt kinh tế tài chính của công ty. Quản lý tài chính bao gồm: 1) phát triển chính sách tài chính của doanh nghiệp; 2) hỗ trợ thông tin dựa trên báo cáo tài chính; 3) đánh giá và hình thành các dự án đầu tư, chi phí vốn, lập kế hoạch và kiểm soát tài chính; 4) tổ chức cơ cấu-quản lý các hoạt động kinh tế tài chính của doanh nghiệp. Quản lý tài chính giúp đánh giá đầy đủ rủi ro và lợi nhuận của các quỹ đầu tư, hiệu quả hoạt động của công ty, tốc độ quay vòng vốn, năng suất. Việc quản lý hệ thống tài chính sử dụng một số nguyên tắc. 1. Có kế hoạch và có hệ thống. Cơ sở của nguyên tắc là cần phải so sánh các quá trình phát triển hoạt động của doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực với quá trình cung cấp tài chính của doanh nghiệp. 2. Định hướng mục tiêu. Nguyên tắc là quỹ nên được sử dụng để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức. 3. Đa dạng hóa. Nguyên tắc này liên quan đến việc mở rộng phạm vi sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất, cho phép mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Điều này sẽ dẫn đến tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, do đó, tăng lợi nhuận và giảm nguy cơ phá sản. 4. Định hướng chiến lược. Nguyên tắc này cho thấy việc quản lý tài chính phải phù hợp với chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã xây dựng. Nếu vì một lý do nào đó, doanh nghiệp không thể xây dựng chiến lược phát triển rõ ràng và không tính đến tình hình thị trường hiện tại thì doanh nghiệp sẽ không thể sớm có một vị thế vững chắc trên đó. Có tính đến vòng đời chu kỳ của sản phẩm, các nguyên tắc tài trợ sau đã được phát triển: quản lý tiên tiến và tỷ lệ tài trợ hiện tại và tích lũy vốn. Quản lý kỳ hạn phù hợp hơn với các hoạt động hướng tới sự phát triển của tổ chức, mang lại cơ hội thu được lợi nhuận lớn hơn trong tương lai. Tỷ lệ giữa tài trợ vãng lai và tích lũy vốn là một nguyên tắc đặc biệt quan trọng trong quản lý tài chính, theo đó doanh nghiệp có thể tự chủ xác định số vốn được phân bổ để phát triển doanh nghiệp, vào biên chế, v.v. 63. CÔNG CỤ QUẢN LÝ TÀI CHÍNH Công cụ quản lý tài chính là các phương pháp và cách tiếp cận được sử dụng trong thực tế trong lĩnh vực quản lý tài chính doanh nghiệp. Khi quản lý tài chính, có thể sử dụng các công cụ khác nhau có thể được phân loại theo ba lĩnh vực chính: 1) theo mẫu đơn: a) chỉ đạo, hạn chế về mặt hành chính số lượng các khoản cho vay; b) gián tiếp, tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mục tiêu; 2) bởi các đối tượng ảnh hưởng: a) cung và cầu tiền b) chọn lọc; c) chung; 3) theo điều kiện tiếp xúc: a) ngắn hạn b) dài hạn. Việc thiết lập các hạn chế định lượng trực tiếp là một loại công cụ hành chính để quản lý tài chính. Thành phần của một công cụ như vậy bao gồm các giới hạn về tổng giá trị; tiền phạt có thể bị đánh nếu không tuân thủ. Chính sách thị trường mở dựa trên các giao dịch mua bán chứng khoán do ngân hàng trung ương bán ra và ảnh hưởng gián tiếp đến hệ thống tài chính. Chi phí tín dụng và nhu cầu về tiền thay đổi do sự tham gia của ngân hàng trung ương vào hoạt động. trên thị trường tiền tệ, tác động không nhỏ đến khối lượng dự trữ tự có của các ngân hàng thương mại. Điều tiết tiền tệ bao gồm các công cụ được sử dụng trong hoạt động ổn định của lưu thông tiền tệ. Mức tỷ giá hối đoái có thể được điều chỉnh với sự trợ giúp của các hạn chế về tiền tệ và tín dụng. Việc giám sát, kiểm soát hoạt động của các ngân hàng thương mại và việc thực hiện các biện pháp duy trì quan hệ thanh toán và quyết toán của Ngân hàng Trung ương tạo ra sự bảo vệ đáng tin cậy cho người gửi tiền và giảm thiểu rủi ro hệ thống nhằm duy trì sự ổn định trên thị trường tài chính. Thiết lập các giới hạn định lượng trực tiếp là một công cụ quản lý tài chính hành chính bao gồm các giới hạn về tổng số tiền cho vay hoặc tốc độ tăng trưởng của chúng, đối với những trường hợp không tuân thủ có thể bị phạt. Trong hầu hết các trường hợp, nghĩa vụ được sử dụng để nắm giữ một phần tài sản dưới dạng chứng khoán của chính phủ hoặc chứng khoán do các tổ chức tín dụng đặc biệt phát hành. Nhà nước có một bộ công cụ khổng lồ để quản lý các hoạt động tài chính. Tất cả các công cụ trên chỉ hiệu quả trong một tình huống nhất định và không mang tính phổ biến. 64. VAI TRÒ CỦA NGÂN HÀNG TRUNG ƯƠNG TRONG QUẢN LÝ TIỀN TỆ Hiện nay, ngân hàng trung ương (CB) là một bộ phận cấu thành của quan hệ tiền tệ. Khi điều hành chính sách tiền tệ, Ngân hàng Trung ương sử dụng các công cụ sau: 1) thu hút tiền gửi ngân hàng trong nhiều kỳ hạn khác nhau; 2) thay đổi tỷ giá của Ngân hàng Trung ương đối với hoạt động của nó; 3) các biện pháp can thiệp vào thị trường ngoại hối. Ngân hàng Trung ương có quyền phát hành tiền giấy, điều này mang lại cho họ khả năng kiểm soát tiền mặt. Các ngân hàng thương mại có lượng vốn tự có và vốn vay hạn chế do Ngân hàng Trung ương cung cấp, đều trực tiếp tham gia vào việc phát hành tiền gửi. Ngân hàng Trung ương ảnh hưởng đến lượng tiền cung ứng trong lưu thông bằng cách kiểm soát cơ sở tiền tệ, nhưng không thể tác động trực tiếp đến lượng tiền cung ứng, điều này có liên quan đến các tương tác của ngân hàng với dân cư và các ngân hàng thương mại. Sự phụ thuộc này được thể hiện bằng hiệu ứng số nhân tiền: m = (1 + d) / (r + d), trong đó m là số nhân tiền; d là tỷ lệ tiền mặt trên tiền gửi; r là tỷ lệ dự trữ ngân hàng trên tiền gửi. Theo quy định này, Ngân hàng Trung ương chỉ có thể thực hiện quyền kiểm soát đối với quá trình phát hành tiền giấy. Đối với hiệu quả của việc quản lý lĩnh vực tiền tệ, nhiều cách khác nhau để cải cách Ngân hàng Trung ương đã được đề xuất. Có một đề án thực sự trên cơ sở đó đề xuất tách chức năng điều tiết hệ thống tiền tệ với kiểm soát hoạt động của các ngân hàng thương mại. Nhưng có một khái niệm bác bỏ sự chú ý gia tăng đối với các hoạt động của hệ thống tiền tệ. Nó liên quan đến việc tạo ra các điều kiện đặc biệt cho các hoạt động thực tiễn của Ngân hàng Trung ương, hoàn toàn loại trừ bất kỳ sự can thiệp nào từ chính phủ. Đối với việc thực hiện chính sách tiền tệ, cái gọi là các mục tiêu trung gian được đặt ra. Họ có thể được thành lập trong khoảng thời gian từ 1 năm trở lên. Các yêu cầu sau có thể áp dụng cho các mục tiêu trung gian: 1) nhất quán với các mục tiêu chiến lược; 2) khả năng đo lường đầy đủ và tính kịp thời; 3) phát triển dựa trên thông tin đáng tin cậy; 4) khả năng kiểm soát hoàn toàn. Các mục tiêu như vậy không phải lúc nào cũng đạt được với nguồn vốn do Ngân hàng Trung ương quản lý. Do đó, Ngân hàng Trung ương phải xây dựng các mục tiêu hoạt động: họ phản ứng nhanh hơn với tác động của các công cụ chính sách tiền tệ, nhưng mặc dù vậy, việc sử dụng các công cụ này đôi khi rất rủi ro, vì nó có thể dẫn đến lạm phát. 65. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA XUNG ĐỘT Từ "xung đột" trong tiếng Latinh có nghĩa là "va chạm". Đây là sự thiếu thống nhất giữa một số bên và sự hiện diện của các vị trí mâu thuẫn giữa họ vì một lý do nào đó. Sự xuất hiện của một xung đột có thể xảy ra khi các mong muốn, lợi ích, hành vi khác nhau va chạm với nhau. Mục đích của cuộc xung đột là cơ hội để bảo vệ quan điểm của một người, để đảm bảo rằng một quan điểm nhất định được tính đến. Chủ thể của xung đột là chính những người tham gia xung đột. Một số cá nhân, nhóm người và thậm chí cả tổ chức hoạt động như họ. Đối tượng của xung đột là đối tượng được tập trung chú ý và hành động của mỗi bên tham gia xung đột nhằm mục đích gì. Sự bất đồng giữa một số người được giao cho một trách nhiệm nhất định có thể gây ra những hiện tượng không mong muốn trong hoạt động của họ. Việc xuất hiện các tình huống xung đột là điều đặc biệt không mong muốn đối với các nhà lãnh đạo và quản lý. Xung đột! có hai loại, như sau: 1) chức năng, nghĩa là, có một hướng nhất định để nâng cao hiệu quả của tổ chức; 2) rối loạn chức năng. Những xung đột như vậy có thể dẫn đến giảm mức độ hài lòng của cá nhân, hiệu quả của tổ chức. Vai trò của xung đột phụ thuộc vào cách nó được quản lý hiệu quả. Hầu hết mọi người đều có ý kiến rằng xung đột là một hiện tượng tiêu cực, không mong muốn, nên tránh nếu có thể. Xung đột có mặt trái của nó. Chúng như sau: 1) xung đột có thể cản trở việc thỏa mãn nhu cầu của một cá nhân; 2) xung đột có thể cản trở việc đạt được các mục tiêu của cả cá nhân và tổ chức nói chung; 3) xung đột hầu như luôn đi kèm với các mối đe dọa, thù địch và hiểu lầm. Xung đột cũng có những đặc điểm tích cực sau: 1) cung cấp cơ hội để bày tỏ suy nghĩ của họ; 2) tiết lộ nhiều quan điểm và một số lượng lớn các lựa chọn thay thế hoặc các vấn đề; 3) cung cấp thông tin bổ sung. Nếu được quản lý đúng cách, xung đột có thể được sử dụng vì lợi ích của tổ chức. Từ đó chúng ta có thể rút ra một loại kết luận rằng xung đột là sự tranh giành của các đối thủ cạnh tranh, nảy sinh do thiếu quyền lực hoặc phương tiện cần thiết để thỏa mãn các giá trị. Tuy nhiên, người ta phải phân biệt giữa: 1) xung đột như một phương tiện để đạt được một kết quả nhất định; 2) xung đột tự nó kết thúc. 66. NGUYÊN NHÂN CỦA MÂU THUẪN Cơ sở của các tình huống xung đột là sự xung đột tiêu cực giữa các lợi ích, mục tiêu được định hướng đối lập, những ý tưởng hoàn toàn khác nhau về cách thức để làm rõ chúng và đạt được chúng thành công. Các lý do xung đột có thể dựa trên: 1) các yếu tố ngăn cản mọi người đạt được: a) mục đích của hoạt động lao động; b) các mục tiêu phụ của hoạt động lao động; 2) sự mâu thuẫn của bất kỳ hành động nào của một người với các chuẩn mực và giá trị sống, phong tục được chấp nhận trong đội của anh ta. Những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình lao động là do những yếu tố cản trở con người đạt được mục tiêu chính của hoạt động lao động, đó là trực tiếp thu nhận kết quả kế hoạch. Các yếu tố đó bao gồm: 1) quy trình công nghệ trong đó hoạt động của một trong các nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của một nhân viên khác; 2) sự vắng mặt hoặc vắng mặt một phần của việc thực hiện các nhiệm vụ chức năng trong hệ thống "quản lý - cấp dưới". Nguyên nhân quan trọng của xung đột do đặc điểm tâm lý trong các mối quan hệ của con người gây ra là: 1) sự kết nối lẫn nhau của mọi người, trong đó kết quả của hành động của một người phụ thuộc vào hành động của người khác; 2) các vấn đề chưa được giải quyết do có sự bất đồng giữa những người thực hiện trực tiếp; 3) các vi phạm trong hệ thống “quản lý - cấp dưới”, là rào cản để đạt được mục tiêu của cả người quản lý và cấp dưới của họ. Danh sách các lý do không phải là cuối cùng, và không nên quên về cái gọi là rào cản giao tiếp gặp phải trong quá trình tổ chức và gây ra sự bất bình từ phía này hay phía khác. Ngoài ra còn có những xung đột giữa các cá nhân, ví dụ như sự thích và không thích của mọi người, dẫn đến sự tương thích hoặc không tương thích hoàn toàn. Không có danh sách các lý do có thể gây ra các tình huống xung đột, kể cả trong hoạt động lao động. Đôi khi các tình huống phát sinh khi một người nhìn thấy một xung đột không tồn tại hoặc ngược lại, khi đã có xung đột, nhưng không chú ý đến thực tế này. Xung đột có thể được hiểu một cách đầy đủ (khi tình huống xung đột tồn tại một cách khách quan), không đầy đủ (khi tình huống xung đột là hoàn toàn có thật và tất cả các bên đều nhận thức đầy đủ về điều này nhưng cách hiểu của họ không trùng với thực tế) và sai (khi bản thân tình huống xung đột vắng mặt nhưng các bên cho rằng quan hệ của họ là mâu thuẫn). 67. QUẢN LÝ MÂU THUẪN Hiện tại, có một số cách để quản lý tình huống xung đột. Các phương pháp này đã cho thấy hiệu quả của chúng. Chúng có thể được chia thành hai loại: cấu trúc và giữa các cá nhân. Do mâu thuẫn ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức và hoạt động của nhân sự trong công ty nên chúng phải được giải quyết. Quá trình này được chia thành sáu giai đoạn, chẳng hạn như: 1) xác định nguyên nhân chính của xung đột. Điều này bao gồm việc xác định các điều kiện tiên quyết và các yếu tố phục vụ cho sự xuất hiện của nó; 2) Bản thân việc định nghĩa các nguyên nhân phụ của xung đột ngụ ý rằng sau khi làm rõ vấn đề chính, cần phải xác định nguyên nhân; 3) bắt buộc tìm kiếm các cách giải quyết xung đột; 4) một quyết định chung để thoát khỏi xung đột là phát triển một giải pháp thỏa hiệp cho tất cả những người tham gia xung đột; 5) giải quyết xung đột được thực hiện bằng cách loại bỏ các nguyên nhân của tình trạng xung đột. Trong quá trình này, điều quan trọng là các bên xung đột không được nghi ngờ về sự chân thành của nhau; 6) đánh giá hiệu quả của những nỗ lực đã thực hiện để giải quyết xung đột. Kết quả cuối cùng đưa ra kết luận về mức độ giải quyết vấn đề. Có một số chiến lược cho hành vi của đối thủ trong một tình huống xung đột. Các loại chính của chúng là: 1) chung sống hòa bình. Nó được sử dụng trong trường hợp các bên liên quan đến xung đột ít quan tâm đến việc giải quyết nó. Một chiến lược như vậy có hiệu quả nếu xung đột dựa trên những lý do chủ quan, bởi vì chỉ ở đây mới có thể có nhiều cơ hội khác nhau để phân tích tình hình; 2) vật cố định. Thường được sử dụng trong một cuộc xung đột như vậy mà bên cao hơn không tham gia; 3) giải pháp quyền lực. Nó được áp dụng nếu một trong các bên xung đột chiếm vị trí cao hơn. Kết quả của chiến lược này là sự đàn áp của bên yếu hơn; 4) tìm kiếm một thỏa hiệp. Điều này có thể được sử dụng thành công nếu lực lượng của các bên trong cuộc xung đột là tương đương nhau, họ phụ thuộc vào nhau; 5) giải quyết cuối cùng. Nó bao gồm việc loại bỏ các nguyên nhân của nó bởi các đối thủ. Chiến lược này làm cho nó có thể loại bỏ những tổn thất không thể tránh khỏi trong một thỏa hiệp. Nó chỉ được áp dụng nếu các bên liên quan đến xung đột là hợp lý và đồng thời đối xử tốt với nhau ngay từ đầu. 68. KHÁI NIỆM VÀ TINH THẦN CỦA STRESS Căng thẳng là một trạng thái tâm lý của con người. Trong trạng thái này, anh ta cảm thấy căng thẳng, áp lực, đau khổ. Căng thẳng làm giảm đáng kể hiệu quả công việc của một người và do đó, một yếu tố quan trọng đối với người quản lý là tạo ra những điều kiện làm việc để nhân viên của họ cảm thấy bình tĩnh và tự tin. Căng thẳng không thể tránh khỏi đối với bất kỳ người nào, đó là lý do tại sao nó mang theo một loại nguy hiểm. Có những yếu tố chính sau đây gây ra căng thẳng: 1) các yếu tố liên quan đến công việc của con người. Bao gồm các: a) các yếu tố tổ chức (quá tải, thất nghiệp, v.v.); b) công việc không thú vị đối với một người; c) điều kiện làm việc không phù hợp; d) giao tiếp và động lực kém; 2) yếu tố cá nhân. Đây là những thuộc tính riêng lẻ của hệ thần kinh con người. Các tình huống căng thẳng phát sinh do: 1) không có khả năng tập trung vào công việc; 2) lạm dụng các thói quen xấu; 3) thiếu khiếu hài hước; 4) mệt mỏi không vượt qua trong bất kỳ điều kiện nào; 5) vấn đề sức khỏe; 6) tính dễ bị kích thích và tính cảm ứng; 7) sai lầm thường xuyên; 8) vấn đề với bộ nhớ. Các triệu chứng này có thể xuất hiện riêng lẻ hoặc tất cả cùng nhau. Sự xuất hiện của họ có thể dẫn đến những vấn đề khá nghiêm trọng, cuối cùng kết thúc bằng suy nhược thần kinh. Anh ta có thể đưa một nhân viên ra khỏi trạng thái làm việc trong một thời gian dài. Người quản lý nên quan tâm hơn đến tất cả cấp dưới của mình để ngăn ngừa những hậu quả không mong muốn có thể gây ra sự thất bại trong hiệu quả của tổ chức. Ngày nay, các chuyên gia phân biệt năm loại căng thẳng, chẳng hạn như: 1) căng thẳng sinh lý, xuất hiện do làm việc quá sức; 2) căng thẳng tâm lý do mối quan hệ không thuận lợi với người khác, không chắc chắn về tương lai; 3) căng thẳng về cảm xúc, xảy ra do cảm giác sợ hãi, vui sướng quá mạnh, v.v.; 4) căng thẳng thông tin xảy ra ở một người có một lượng thông tin nhất định; 5) căng thẳng về quản lý xảy ra khi trách nhiệm đối với các hành động hoặc rủi ro của các quyết định được đưa ra là quá lớn và không tương ứng với vị trí của người này. Có hai cách để thích ứng với căng thẳng: 1) một phương pháp gắn liền với sự thay đổi phương pháp, tổ chức, công nghệ và cơ cấu sản xuất và các điều kiện khác; 2) một cách liên quan trực tiếp đến căng thẳng, đó là thử 69. TINH CHẤT CỦA ĐỔI MỚI QUẢN LÝ Quản lý đổi mới là một khái niệm tương đối mới đối với cộng đồng khoa học Nga. Hiện nay, nước Nga đang trải qua thời kỳ đổi mới. Trong điều kiện đó, hầu hết tất cả các tổ chức đều tham gia vào các hoạt động đổi mới. Quản lý đổi mới là một trong những lĩnh vực của quản lý chiến lược. Hướng này xác định các cách chính trong các hoạt động khoa học, kỹ thuật và sản xuất của tổ chức, điều này xảy ra trong việc phát triển và đưa một số sản phẩm mới vào sản xuất, cải tiến các sản phẩm hiện có và cuối cùng là loại bỏ khỏi sản xuất và bán các sản phẩm lỗi thời. Sự phát triển của quản lý đổi mới diễn ra trên cơ sở nghiên cứu tiếp thị, phân tích tài chính, v.v. Trên cơ sở này, các lĩnh vực hoạt động có lợi hơn và phù hợp hơn trên thị trường được xác định, từ đó tạo ra những đổi mới - ý tưởng. Chỉ sau khi đánh giá của họ mới bắt đầu quá trình trực tiếp tạo ra sản phẩm mới hoặc giới thiệu một công nghệ cải tiến. Sau đó, sản phẩm hoặc công nghệ được đưa đến một phân khúc hẹp của thị trường để kiểm tra chúng, kết quả là một quyết định quan trọng được đưa ra là đưa chúng vào sản xuất hàng loạt. Quản lý đổi mới bao gồm các lĩnh vực hoạt động sau: 1) tổ chức và đào tạo nhân sự cho nhân sự và sản xuất; 2) công nghệ; 3) vật liệu; 4) thiết kế; 5) giới thiệu các công nghệ mới; 6) phân tích các kết quả thu được và thực hiện các điều chỉnh đối với các hoạt động này. Mục tiêu chính của quản lý đổi mới là phát triển và sản xuất các loại sản phẩm mới. Quản lý đổi mới là một nghệ thuật đặc biệt trong việc đưa một ý tưởng mới vào quy trình sản xuất. Yếu tố chính của quản lý đổi mới là một tổ chức được xác định rõ ràng của chu trình SONT (tạo ra và phát triển công nghệ mới). Hoạt động đổi mới được đặc trưng bởi các nguyên tắc sau: 1) tỷ lệ sáng kiến thành công thấp; 2) nhu cầu về ngân sách riêng; 3) sử dụng các tiêu chí cho hoạt động đổi mới; 4) thanh lý có hệ thống và có kế hoạch các phương pháp và công nghệ lạc hậu; 5) thiếu phản hồi từ kết quả đến chi phí; 6) sự lựa chọn chính xác về thời điểm chấm dứt công việc. Thật không may, lý thuyết quản lý này vẫn chưa thích ứng rất tốt ở nước ta. Về mặt này, các tổ chức của Nga đang đi sau đáng kể đối thủ cạnh tranh nước ngoài. 70. HÌNH THỨC TỔ CHỨC VÀ CUNG CẤP NGUỒN LỰC HỆ THỐNG CÁC LOẠI HÌNH PHÁT TRIỂN ĐỔI MỚI Việc định hướng các hệ thống kinh tế - xã hội theo một kiểu phát triển đổi mới có tầm quan trọng thực tế to lớn đối với hoạt động hiệu quả của tổ chức. Một hệ thống như vậy được thực hiện với sự trợ giúp của các biện pháp bao gồm: 1) tái cấu trúc cơ cấu của chính tổ chức, bao gồm việc phân cấp mọi quyền lực quản lý, cũng như tạo ra các khu kinh tế trên cơ sở khoa học và sản xuất; 2) phổ cập các công nghệ thâm dụng khoa học để có thể sản xuất các sản phẩm sử dụng dây chuyền công nghệ được kiểm soát dễ dàng; 3) tạo ra các doanh nghiệp tham gia vào nghiên cứu khoa học trong các lĩnh vực hoạt động có triển vọng nhất; 4) tương tác với các tổ chức khác để thực hiện công việc nghiên cứu, cũng như thành lập các công ty mới tham gia vào việc phát triển các dự án đổi mới quy mô lớn; 5) sự phát triển của phong cách quản lý dân chủ và sự tích hợp của các hoạt động tổ chức và quản lý, điều này cuối cùng sẽ dẫn đến sự bộc lộ, và trong tương lai là sự phát triển khả năng của nhân viên; 6) tạo ra các phòng ban hoặc trung tâm thông tin và phân tích, có nhiệm vụ bao gồm việc phát triển trực tiếp các quyết định chiến lược liên quan đến toàn bộ chu kỳ đổi mới; 7) tổ chức và duy trì các quan hệ kinh tế đối ngoại trong lĩnh vực hoạt động khoa học. Hỗ trợ nguồn lực cho các hoạt động như vậy là một vấn đề nghiêm trọng. Nó đòi hỏi chi phí đáng kể và dựa trên việc sử dụng hầu hết tất cả các nguồn lực, sự tuân thủ đầy đủ về chất lượng và số lượng, cũng như khả năng của các nhà quản lý trong việc sử dụng các loại nguồn lực truyền thống theo một ý nghĩa mới. Nhiều nguồn khác nhau được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động đổi mới, nhưng trong số tất cả các nguồn đáng kể nhất là vốn tự có và vốn vay. Hỗ trợ nguồn lực cho hầu hết các loại hoạt động đòi hỏi chi phí đáng kể. Cơ sở của việc cung cấp nguồn lực là việc sử dụng tổng hợp tất cả các nguồn lực. Để công ty chuyển đổi hiệu quả sang một loại hình phát triển đổi mới, một số điều kiện nhất định được tạo ra, chẳng hạn như: 1) tổ chức; 2) lao động; 3) tài nguyên; 4) tài chính; 5) tâm lý xã hội. Sự ra đời của các trung tâm khoa học và kỹ thuật phức tạp (STC) dẫn đến một giải pháp hữu hiệu cho những vấn đề như vậy. STC là những doanh nghiệp có tầm quan trọng ngang nhau và độc lập trong việc thực hiện nghiên cứu. Một trong những lợi thế chính của STC là khả năng thu được các công việc nghiên cứu chuyên nghiệp cao và các nguồn lực trong các lĩnh vực phát triển của tổ chức có triển vọng hơn. 71. TINH THẦN VÀ CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị, khuôn mẫu, nguyên tắc, chuẩn mực hành vi đã được áp dụng trong doanh nghiệp, cũng như đơn vị cơ cấu của nó trong quá trình hoạt động nghề nghiệp. Người vận chuyển chính của văn hóa tổ chức trong tổ chức là tập thể lao động. Văn hóa tổ chức cũng là mạch máu của bất kỳ tổ chức thành công nào. Văn hóa tổ chức bao gồm văn hóa con của các bộ phận và phòng ban (ở đây nhân viên có thể phát triển hoặc phá hủy nó), cũng như văn hóa con của các lĩnh vực hoạt động đã từng được doanh nghiệp này lựa chọn. Việc phân loại văn hóa tổ chức theo mức độ ảnh hưởng của nó đối với thực thể kinh tế như sau: 1) văn hóa không thể chối cãi. Nó bao gồm một số lượng nhỏ các giá trị và chuẩn mực và cung cấp cho việc thực hiện chúng một cách rõ ràng và chính xác. Một đặc điểm của văn hóa là làm trầm trọng thêm xung đột và tình trạng không đạt yêu cầu của nhân viên trong tổ chức. Một nền văn hóa như vậy được áp dụng trong các tổ chức nơi có sự tuân thủ nghiêm ngặt điều lệ; 2) văn hóa yếu kém. Nó không bao hàm các giá trị và chuẩn mực hành vi chung giữa các nhân viên, mà đưa vào hoạt động của họ một số mâu thuẫn; 3) văn hóa mạnh mẽ. Cô ấy rất chú ý đến những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong. Văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp thực hiện các chức năng như: 1) an ninh - việc tạo ra các rào cản ban đầu; 2) tích hợp - tạo cho nhân viên cảm giác thân thuộc với tổ chức; 3) quy định - duy trì các quy tắc và chuẩn mực hành vi nhất định cả trong nhóm và bên ngoài nhóm, điều này làm giảm đáng kể khả năng xảy ra xung đột; 4) thích ứng - một chức năng đảm bảo sự gắn kết của các nhân viên; 5) định hướng - điều chỉnh các hoạt động tiếp theo của tổ chức theo các tiêu chuẩn đã thiết lập; 6) tạo động lực - một hệ thống các biện pháp như vậy giúp tạo ra động cơ thúc đẩy công việc trong tổ chức; 7) hình thành hình ảnh - ở đây có sự tập trung vào việc tạo ra hình ảnh của tổ chức. 72. PHÂN TÍCH TOÀN DIỆN MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA Phân tích văn hóa là phức tạp nhất và có trách nhiệm theo quan điểm của tổ chức. Mục đích của phân tích văn hóa là giải quyết vấn đề tối ưu hóa hoạt động hiệu quả của công ty, có tính đến các đặc trưng của văn hóa dân tộc. Một nhà quản lý quốc tế của Nga cần trải qua 3 giai đoạn giáo dục văn hóa, bao gồm: 1) hiểu biết sâu sắc về các nền văn hóa chính trên thế giới; 2) sự quen thuộc với các đặc điểm của phân khúc văn hóa này; 3) thâm nhập sâu rộng vào một nền văn hóa quốc gia nhất định. Nhiều cách tiếp cận đã được phát triển để phân tích văn hóa, dựa trên việc hệ thống hóa các biến số khác nhau mà các chuyên gia đưa ra. Có một số yếu tố của hệ thống hóa. 1. Hệ thống gia đình. Với sự giúp đỡ của một hệ thống như vậy, mọi người giáo dục và đưa con cái của họ vào xã hội. Chính trong gia đình, một người có thể nhận được những chuẩn mực nhất định, những nguyên tắc hành vi mà trong tương lai anh ta cần phải thực hiện các chức năng khác nhau trong tổ chức. 2. Hệ thống giáo dục là hệ thống cung cấp cho con người những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cần thiết. 3. Hệ thống kinh tế là một hệ thống chịu trách nhiệm trong xã hội về sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ. 4. Hệ thống chính trị, nó bao gồm các quy phạm pháp luật nhất định được sử dụng để duy trì trật tự. 5. Hệ thống tôn giáo là một hệ thống xác định đạo đức và các giá trị cơ bản trong một xã hội. 6. Hệ thống xã hội hóa là một hệ thống phân nhóm xã hội. Giao tiếp là một trong những vấn đề phức tạp của tương tác văn hóa trong hệ thống quản lý quốc tế. Thực tiễn kinh doanh quốc tế cho phép chúng tôi xác định một số vấn đề cơ bản mà một nhà quản lý phải đối mặt trong công việc hàng ngày của mình. Sự xuất hiện của chúng phụ thuộc vào nền tảng văn hóa. Bao gồm các: 1) bất đồng ngôn ngữ; 2) giao tiếp không lời; 3) nhận thức là việc xem xét tất cả các sắc thái có thể có qua lăng kính của một nền văn hóa khác; 4) định kiến là sự bác bỏ nhận thức khách quan và phân tích thông tin, điều này làm phát sinh các định kiến quốc gia; 5) hoàn cảnh về thời gian và địa điểm, được chia thành các điểm sau: a) ý nghĩa của kế hoạch và các thủ tục truyền thông; b) nơi liên lạc trong những trường hợp nhất định; c) đúng giờ; d) đạo đức; 6) thông tin trong hệ thống điều khiển. Ví dụ, cơ cấu quản lý trong các công ty của các nước Ả Rập không được trao đổi thông tin, và hệ thống quản lý của Trung Quốc có thứ bậc nghiêm ngặt, có định lượng rõ ràng và kiểm soát đầy đủ thông tin trong điều kiện quản lý tập trung chặt chẽ. 73. TINH THẦN CỦA QUẢN LÝ QUỐC TẾ Quản lý quốc tế là một loại hình quản lý đặc biệt. Mục tiêu chính của nó là hình thành, phát triển và sử dụng các lợi thế cạnh tranh của công ty thông qua kiến thức về kinh tế, xã hội, nhân khẩu học và các đặc điểm khác của các quốc gia này và tương tác giữa các tiểu bang. Quản lý quốc tế dựa trên các nguyên tắc sau: 1) lợi thế tương đối; 2) lợi thế tuyệt đối; 3) chu kỳ sống của sản phẩm quốc tế; 4) đầu tư trực tiếp nước ngoài. Cấu trúc của quản lý quốc tế rất giống với cấu trúc của quốc gia, nó bao gồm những vấn đề bao gồm năm lĩnh vực chính của quản lý kinh doanh doanh nghiệp: 1) nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và môi trường bên trong của tổ chức; 2) quá trình giao tiếp và ra quyết định. Chúng bao gồm các mô hình và phương pháp; 3) chức năng quản lý cơ bản là hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược; 4) các vấn đề về động lực của nhóm và khả năng lãnh đạo - đây là sự lãnh đạo, làm việc theo nhóm; 5) câu hỏi về tính hiệu quả của hoạt động của doanh nghiệp - đây là vấn đề quản lý nhân sự, sản xuất, cũng như tất cả năng suất nói chung. Trong mỗi bộ phận cấu trúc có những điểm khác biệt với mô hình quốc gia. Khi lựa chọn quốc gia đăng cai, nhà đầu tư cần chú ý đến các chỉ số sau: 1) tốc độ tăng trưởng kinh tế. Chúng bao gồm mức lương, tất cả các loại chi phí vận chuyển, lãi suất ngân hàng, tổng sản phẩm quốc dân (GNP), v.v.; 2) chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ; 3) phát triển khuôn khổ lập pháp; 4) ổn định chính trị và kinh tế vĩ mô. Đây là tất cả các loại sự kiện chính trị có tác động đến việc ra quyết định trong kinh doanh quốc tế. Sự khác biệt cơ bản là nội dung, vai trò và các chi tiết cụ thể của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, vì chúng ta đang nói về việc xuất cảnh của nó ra khỏi biên giới quốc gia. Quản lý kinh doanh quốc tế quy mô đáng kể đòi hỏi một cơ sở thông tin, cũng như vượt qua rào cản ngôn ngữ và hỗ trợ chuyên môn cho các quyết định quản lý. Các phạm trù như mục đích, cơ cấu, phân công lao động không bao hàm nhiều khác biệt, nhưng các câu hỏi về nhu cầu, nhận thức, các yếu tố văn hóa đều liên quan đến môi trường nội bộ của công ty. Các đặc điểm chính của truyền thông xác định các đặc thù của quốc gia và văn hóa của việc ra quyết định, bởi vì nếu ở một nền văn hóa, một thứ gì đó là một mô hình ra quyết định hợp lý, thì ở một nền văn hóa khác, nó có thể được coi là hành vi không hợp lý của người lãnh đạo. 74. CẤU TRÚC CỦA PHÂN TÍCH CÁC TIÊU CHÍ BÊN NGOÀI. Phân tích các tiêu chí bên ngoài là một thủ tục cần thiết trước khi doanh nghiệp bước ra thị trường thế giới. Nó phát sinh do thực tế là khi tham gia thị trường thế giới, tổ chức thấy mình ở trong một môi trường kinh tế, chính trị, xã hội và văn hóa xa lạ. Phân tích toàn diện về môi trường bên ngoài là một trong những giai đoạn quan trọng trong quá trình chuẩn bị và xây dựng chiến lược. Ở giai đoạn này, một phân tích về môi trường bên trong của môi trường tổ chức được thực hiện. Dựa trên phân tích toàn diện về môi trường bên ngoài, các mục tiêu và nhiệm vụ chính của tổ chức được xác định, một chiến lược hành vi nhất định trên thị trường được phát triển. Mục tiêu (hay sứ mệnh) của tổ chức là kết quả mong muốn mà công ty phấn đấu và dự định đạt được sau một thời gian nhất định. Sứ mệnh của tổ chức được thể hiện cả ở khối lượng sản xuất và bán sản phẩm nhất định, cũng như ở khối lượng lợi nhuận. Phân tích phức tạp dựa trên một số yếu tố. 1. Phân tích môi trường kinh tế bên ngoài: 1) quy mô của thị trường và tốc độ tăng trưởng của nó; 2) tỷ lệ thất nghiệp; 3) giá trị của tổng sản phẩm quốc dân; 4) tỷ lệ lạm phát; 5) hành vi và yêu cầu của người tiêu dùng; 6) đối thủ cạnh tranh, bao gồm đánh giá các khía cạnh như: a) chiến lược hiện tại; b) phân tích thị phần; c) phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh; d) dự đoán về các hành động trong tương lai của họ; 7) xu hướng phát triển của môi trường bên ngoài: a) kinh tế; b) nhân khẩu học; c) công nghệ; 8) nơi mà đất nước chiếm đóng về tốc độ tăng trưởng kinh tế, kim ngạch ngoại thương; 9) dân số của đất nước; 10) cơ cấu của xã hội và tỷ lệ của các giai tầng xã hội cá nhân; 11) nguồn lực thuộc các loại quan tâm chính của công ty, được xếp hạng theo mức độ sẵn có ở quốc gia và khu vực, định giá, mức độ khan hiếm; 12) các mức và hệ thống thù lao hiện có trong các lĩnh vực kinh doanh nhất định; 14) mức độ phát triển của các ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, các ngành của các nhà cung cấp có khả năng xảy ra và người tiêu dùng có khả năng xảy ra; 15) các yếu tố hạn chế thương mại và xuất nhập khẩu trong nước; 16) Sự phát triển của các hoạt động khoa học, kỹ thuật và nghiên cứu trong nước. 2. Phân tích môi trường chính trị bên ngoài - phân tích mức độ ổn định của tình hình chính trị. 3. Phân tích pháp lý - phân tích khung lập pháp: 1) quy định các giao dịch xuất khẩu và nhập khẩu; 2) quy định và điều tiết việc ra vào của các cá nhân; 3) mức độ phát triển của pháp luật liên quan đến việc bảo vệ tài sản tư nhân và các quyền cá nhân. 4. Phân tích văn hóa - phân tích truyền thống và phong tục dân tộc. Tất cả các yếu tố này, ở một mức độ nào đó, có thể đại diện cho mối đe dọa đối với tổ chức hoặc một cơ hội mới để cải thiện các hoạt động của tổ chức. 75. PHÂN LOẠI CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ Các khoản đầu tư là tiền mặt, chứng khoán, quyền tài sản và các quyền khác có giá trị bằng tiền. Các khoản đầu tư được thực hiện vào các đối tượng của hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác nhằm mục đích kiếm lợi nhuận. Hiện nay, có ba hình thức đầu tư chính. 1. Đầu tư trực tiếp là các khoản đầu tư bằng vốn được phép của bất kỳ tổ chức kinh tế nào nhằm mục đích sinh lời. Đầu tư trực tiếp có hai thành phần: 1) đầu tư vào tài sản cố định. Đây là việc mua lại thiết bị sản xuất; 2) đầu tư vào hàng tồn kho. Đây là sự tích lũy của một số dự trữ nguyên vật liệu sẽ được sử dụng trong quá trình sản xuất. Đầu tư trực tiếp nước ngoài được thực hiện theo hai cách: thành lập các doanh nghiệp mới và tiếp thu các công ty hiện có. 2. Đầu tư danh mục đầu tư là hình thức hình thành danh mục đầu tư thông qua việc mua lại các chứng khoán. Danh mục đầu tư là một tập hợp các giá trị đầu tư là công cụ để đạt được một mục tiêu đầu tư cụ thể. Các khoản đầu tư được phân loại theo các tiêu chí theo hướng đầu tư, theo thời hạn, theo tính chất sử dụng. 1. Theo phương hướng đầu tư vốn: 1) đầu tư vào tài sản là các khoản đầu tư tham gia vào quá trình sản xuất (đầu tư vào thiết bị, nhà cửa, cổ phiếu, vật liệu); 2) đầu tư tài chính là các khoản đầu tư vào tài sản tài chính; 3) đầu tư vô hình là đầu tư vào các giá trị vô hình. 2. Theo bản chất sử dụng: 1) các khoản đầu tư ban đầu được thực hiện khi thành lập hoặc mua một công ty; 2) đầu tư để mở rộng tiềm năng sản xuất; 3) đầu tư thay thế thiết bị cũ bằng thiết bị mới; 4) đầu tư hướng đến hiện đại hóa thiết bị công nghệ; 5) đầu tư nhằm thay đổi công nghệ sản xuất; 6) đầu tư vào việc mở rộng phạm vi sản phẩm và tổ chức thị trường bán hàng mới; 7) đầu tư vào đào tạo nhân sự, quảng cáo. 3. Theo thời hạn: 1) khẩn cấp: a) ngắn hạn (từ 1 ngày đến 180 ngày); b) trung hạn (từ 180 ngày đến 1 năm); c) dài hạn - (từ 1 đến 3 năm); 2) vĩnh viễn. Danh mục đầu tư là một nguồn vốn để tài trợ cho cổ phiếu do các doanh nghiệp và ngân hàng tư nhân phát hành. Mục đích của đầu tư theo danh mục đầu tư là đầu tư quỹ của nhà đầu tư vào chứng khoán của các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất. Các trung gian trong đầu tư gián tiếp nước ngoài là các ngân hàng đầu tư - họ là một loại tổ chức trung gian trên thị trường chứng khoán xử lý các 76. LỰA CHỌN CÁC HOẠT ĐỘNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI Lựa chọn lĩnh vực hoạt động trên thị trường nước ngoài là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi kiến thức thực tế nhất định và thông tin chi tiết về tình hình thị trường, sản phẩm. Những thông tin này có thể được thu thập thông qua nghiên cứu tiếp thị. Trên thị trường nước ngoài, tất cả các ngành có thể được chia thành hai nhóm: 1) đa quốc gia, phục vụ thị trường quốc gia; 2) toàn cầu, phục vụ thị trường thế giới. Để quản lý hiệu quả các chi nhánh nước ngoài của mình, các công ty quốc tế sử dụng chiến lược toàn cầu. Nó giúp duy trì mức độ cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Các công ty như vậy cố gắng đặt các viện nghiên cứu của họ ở những quốc gia có thị trường sầm uất nhất. Nghiên cứu marketing là một tập hợp các hoạt động nhằm thu thập thông tin cần thiết cho hoạt động hiệu quả hơn của tổ chức trên thị trường nước ngoài. Chiến lược là việc hình thành và thực hiện các mục tiêu, mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất và mua bán hàng hoá trên thị trường thế giới. Tùy thuộc vào thời gian mà chiến lược đang được phát triển, những điều sau được phân biệt: 1) dài hạn; 2) trung hạn; 3) ngắn hạn. Tất cả các điều kiện có thể có của hoạt động kinh doanh có thể được đánh giá không chỉ từ một quan điểm, mà từ nhiều phía. 1. Cấu trúc doanh nghiệp và chiến lược của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh. Ở đây, trước hết, vị trí tổng thể của công ty quốc tế trong lĩnh vực hoạt động đã chọn được đánh giá, so sánh với các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài phù hợp hơn. 2. Điều khoản sản xuất và cung cấp dịch vụ. Tại đây, các ngành của nền kinh tế có lợi thế so sánh rõ rệt nhất của nước chủ nhà sẽ được phân tích; nó được thiết lập xem có những khu vực kém phát triển trong nền kinh tế của nước sở tại hay không và liệu có thể lấp đầy chúng bằng hoạt động của các nhà đầu tư nước ngoài hay không. 3. Điều khoản bán hàng. Danh mục này được xác định bởi mức độ phức tạp của các yêu cầu từ người tiêu dùng quốc gia. Đây là nơi mà các kênh phân phối khác nhau. 4. Các ngành liên quan và các nhà cung cấp phụ. Ở đây, công ty quốc tế quan tâm đến các thông tin như sự hiện diện tại nước sở tại của người tiêu dùng, khách hàng, trung gian sản phẩm lớn hơn. Một yếu tố cần thiết trong việc lựa chọn lĩnh vực hoạt động của chi nhánh nước ngoài của một tập đoàn xuyên quốc gia là trình độ kỹ thuật của các doanh nghiệp trong nước. 77. CHIẾN LƯỢC GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI Việc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài được thực hiện trên cơ sở thông tin thu được từ kết quả nghiên cứu marketing. Có 3 chiến lược chính để thâm nhập thị trường nước ngoài: xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp. 1. Chiến lược xuất khẩu là một trong những cách dễ dàng nhất để thâm nhập thị trường nước ngoài. Ưu điểm của chiến lược này là nó yêu cầu thay đổi tối thiểu trong tổ hợp sản phẩm của công ty, ít hoặc không thay đổi cấu trúc của công ty và không có chi phí đầu tư lớn. 2. Hoạt động liên doanh là một chiến lược dựa trên việc kết hợp những nỗ lực chung của công ty với các doanh nghiệp thương mại của nước đối tác để tạo ra năng lực sản xuất và tiếp thị. Sự khác biệt chính giữa chiến lược như vậy và xuất khẩu là một kiểu hình thành quan hệ đối tác. 3. Chiến lược đầu tư trực tiếp - Đây là chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài, nhằm đảm bảo sự giới thiệu đầy đủ nhất của công ty vào hoạt động kinh tế đối ngoại. Sử dụng chiến lược này, công ty phát triển mối quan hệ sâu sắc hơn với các cơ quan chính phủ, cũng như khách hàng, nhà cung cấp và nhà phân phối của quốc gia mà thị trường mà nó xâm nhập. Điều này giúp họ có thể giới thiệu sản phẩm của mình vào các điều kiện tiếp thị địa phương một cách hiệu quả hơn. Nhưng đặc tính quan trọng nhất của đầu tư trực tiếp là công ty giữ toàn quyền kiểm soát đầu tư vốn của mình. Li-xăng là hoạt động trong đó người cấp phép ký kết một thỏa thuận cụ thể với người được cấp phép ở thị trường nước ngoài, cung cấp quyền sử dụng quy trình sản xuất, nhãn hiệu để đổi lấy một khoản phí hoặc lệ phí cấp phép. Sản xuất theo hợp đồng - việc ký kết hợp đồng với các nhà sản xuất trong nước để sản xuất hàng hóa. Quản lý hợp đồng được đặc trưng bởi việc công ty cung cấp cho một đối tác nước ngoài hoàn toàn mới trong lĩnh vực quản lý, và đến lượt anh ta, cung cấp vốn cần thiết để thực hiện. Mặt khác, công ty không xuất khẩu hàng hóa, mà là dịch vụ quản lý, đảm bảo rủi ro tối thiểu với thu nhập ngay từ khi bắt đầu hoạt động. Liên doanh được đặc trưng bởi việc một công ty trong nước mua cổ phần trong một doanh nghiệp địa phương đã tồn tại của một công ty nước ngoài, hoặc cả hai bên có thể cùng nhau tạo ra một doanh nghiệp hoàn toàn mới. 78. CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA (MNCs). CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CV Các doanh nghiệp sở hữu và điều hành doanh nghiệp ở nước ngoài được gọi là các tập đoàn đa quốc gia. Theo nghĩa riêng của họ, các công ty đa quốc gia (MNCs) là một trong những hình thức kinh doanh quốc tế có tổ chức nhất sử dụng cách tiếp cận quốc tế để tìm kiếm nước ngoài, cũng như một chính sách toàn cầu liên quan đến các hoạt động kinh doanh trong phạm vi quốc gia xuất xứ cũng như ngoài biên giới của quốc gia đó. . Thực tế cho thấy, tất cả các công ty đa quốc gia đều tập trung vào sản xuất thuốc, sản xuất các loại hóa chất khác nhau và lọc dầu. Các MNC hiện đại là các tập đoàn tài chính và công nghiệp quốc tế, bao gồm một công ty trung tâm theo hướng này hay hướng khác và nhiều công ty có thể được đặt ở cả quốc gia nơi MNC đặt trụ sở và bên ngoài quốc gia đó. Cơ cấu và tính chất hoạt động của các hiệp hội như vậy ở các quốc gia khác nhau có những nét đặc thù riêng, có sự khác biệt về đặc thù của việc hình thành các MNC ở một trong các quốc gia. Hầu hết các MNC ở các nước phát triển của Châu Âu và Bắc Mỹ được tổ chức theo thứ bậc. Cũng như hình thức nắm giữ của tổ chức. Công ty mẹ là một loại hình công ty tài chính hoặc công nghiệp tài chính. Nó được tạo ra với mục đích nắm giữ các khối cổ phần trong các công ty khác, điều này có thể cho phép kiểm soát hoạt động kinh doanh, cũng như quản lý các hoạt động của họ. Hiện nay, các nguyên tắc sau để xây dựng các hình thức công ty đa quốc gia khác nhau được phân biệt: 1) tính liêm chính của công ty là một loại nguyên tắc tham gia công bằng; 2) tập trung vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược chung cho các công ty, đó là giải pháp cụ thể cho các mục tiêu chiến lược chung; 3) sự hiện diện của một ngành dọc quản lý duy nhất (tức là một trung tâm kiểm soát duy nhất), được thể hiện dưới hình thức một công ty mẹ hoặc một nhóm các công ty có liên quan; 4) bản chất vô hạn của sự tồn tại của các công ty. Công ty mẹ trung gian, hoặc Công ty con là công ty con là công ty mẹ có quan hệ với một công ty hoặc một số công ty cùng một lúc. Đổi lại, có hai loại công ty mẹ phổ biến nhất: 1) công ty mẹ tài chính là công ty được thành lập với mục đích thực hiện các chức năng kiểm soát và quản lý tài chính; 2) công ty mẹ hỗn hợp là công ty tham gia vào các hoạt động trong một lĩnh vực cụ thể, chẳng hạn như hoạt động sản xuất hoặc kinh doanh. 79. ĐÀO TẠO VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN Ngày nay, một trong những xu hướng phát triển hiện đại của các doanh nghiệp là đào tạo nhân viên. Điều này là do kiến thức thực tế nhanh chóng trở nên lỗi thời và không được cập nhật nhanh chóng. Các tổ chức tham gia vào các hoạt động đó có điều kiện được gọi là tổ chức học tập. Các tổ chức như vậy là một nhóm những người có cùng chí hướng với mục tiêu là liên tục thu nhận kiến thức và thỏa mãn bất kỳ nhu cầu nào của họ. Đặc điểm này của tổ chức không phụ thuộc vào loại hoạt động mà nó tham gia. Nội bộ công ty hoặc công ty, phát triển trong các tổ chức học tập là một hoạt động tối quan trọng, đối tượng của nó là toàn bộ tổ chức. Phát triển doanh nghiệp có những đặc điểm nổi bật riêng: 1) ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động và tất cả nhân viên của tổ chức, ngược lại với đào tạo nâng cao; 2) là một yếu tố thúc đẩy phát triển ở nhân viên mong muốn cải tiến của họ; 3) là một quá trình liên tục nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và trí tuệ; 4) kích thích hoạt động sáng tạo, đổi mới; 6) là một quá trình dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi; 7) có phương pháp tích cực chuyển giao kiến thức. Việc đánh giá tính chuyên nghiệp của quản trị nhân lực dựa trên: 1) đào tạo chuyên nghiệp; 2) năng lực và động cơ của hoạt động nghề nghiệp; 3) môi trường tổ chức để thực hiện tính chuyên nghiệp. Mặc dù những lợi ích rõ ràng mà đào tạo doanh nghiệp mang lại, nhưng nó có một nhược điểm đáng kể - chi phí cao, vì vậy không phải tổ chức nào cũng có thể chi trả cho phương pháp làm việc này. Các xu hướng mới trong nền kinh tế bao hàm những yêu cầu đặc biệt đối với tính chuyên nghiệp của quản lý. Những công việc phát sinh trước doanh nghiệp đòi hỏi sự tuyển chọn nhân sự kỹ lưỡng hơn. Rất tiếc, ở nước ta, người ta mới chỉ bắt đầu chú ý đến hướng này. Nâng cao tính chuyên nghiệp của bộ máy quản lý là một tập hợp các biện pháp nhằm nâng cao năng lực của bộ máy quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Do gần đây hệ thống quản lý nguồn nhân lực đang dần được mở rộng và ngày càng phức tạp hơn nên ở nước ta, nhu cầu cấp thiết là phải hoàn thiện hệ thống đào tạo chính các nhà lãnh đạo. Trong điều kiện của Nga, cơ sở đào tạo cán bộ quản lý đã được hình thành, đây là điều kiện tiên quyết để hình thành một hệ thống quản lý chuyên nghiệp. 80. ĐỊNH GIÁ BẤT ĐỘNG SẢN Một trong những phần chính của định giá doanh nghiệp là định giá bất động sản. Đối tượng bất động sản bao gồm: 1) thửa đất; 2) ô đất dưới lòng đất; 3) các vùng nước; 4) các tòa nhà không thể tách rời khỏi đất. Sự di chuyển của họ mà không có bất kỳ thiệt hại nào cho mục đích của họ là không thể. Mỗi mặt hàng có giá trị riêng của nó. Giá trị của tài sản là một số tiền nhất định có thể trả cho tài sản này. Giá trị thị trường là một đặc tính giá cả phải cụ thể đối với một tài sản nhất định, trong các điều kiện cần thiết để bán hợp lý. Trong trường hợp này, người bán và người mua có tất cả thông tin về tài sản này. Chi phí là những chi phí giống nhau cần thiết để tạo ra một đối tượng nhất định. Giá cả là một thực tế cố định trong lịch sử của việc bán một đối tượng cụ thể. Giá trị trao đổi, hay giá trị hợp lý, có thể là giá cả áp dụng trong thị trường cạnh tranh. Chi phí sử dụng, hay chi phí chủ quan, là chi phí cho một người dùng cụ thể. Thị trường bất động sản được đặc trưng bởi các đặc điểm sau: 1) sự hiện diện của động lực đầu tư; 2) sự gần gũi; 3) độ co giãn của cầu thấp; 4) sự không hoàn hảo. Việc định giá giá trị của tài sản có thể được thực hiện theo các phương pháp sau: 1) thị trường - phương pháp phân tích so sánh doanh số bán hàng; 2) có lãi (vốn hóa); 3) tốn kém. Phương pháp thị trường được sử dụng bởi các thẩm định viên, những người thu được từ việc bán các đối tượng tương tự đã diễn ra. Dựa trên thông tin nhận được, xác minh và sửa chữa của nó. Phương pháp chi phí dựa trên nguyên tắc thay thế. Theo phương pháp này, một nhà đầu tư được thông báo sẽ không trả giá cho một bất động sản vượt quá chi phí xây dựng một bất động sản tương tự. 81. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ NHẬT BẢN Đến nay, hệ thống quản lý của Nhật Bản đã hình thành như một kiểu kết hợp giữa truyền thống dân tộc cùng với các phương thức quản lý tiên tiến. Vai trò của truyền thống dân tộc là người Nhật không muốn tuân thủ các quy tắc nhất định. Bản thân người Nhật Bản đã nói như sau: "Xã hội Nhật Bản truyền thống thiếu cả quy tắc đạo đức phổ quát và các quy định tôn giáo phân loại. Thậm chí không có một hệ thống tư tưởng rõ ràng về tội lỗi" (M. Yoshino). Nhà khoa học Nhật Bản Chiye Nakane đã tiến hành một nghiên cứu, trong đó ông đưa ra các quy định chính của mình về khái niệm phân tích cấu trúc bên trong của các nhóm xã hội, phân chia các loại mối quan hệ được thiết lập giữa con người thành tập hợp các cá nhân theo chiều ngang và theo chiều dọc, trong đó các cá nhân với các các đặc điểm được kết nối với nhau bằng một mối liên hệ xã hội nhất định. Đây là kiểu quan hệ thứ hai, theo chiều dọc, đặc trưng và xác định cho xã hội Nhật Bản. Nhóm mà người Nhật thuộc về cũng quan trọng đối với anh ấy như gia đình. Trong tổ chức Nhật Bản, bầu không khí thân mật bao trùm và xung đột nội bộ được giảm thiểu, chỉ có quan hệ thân thiện mới chiếm ưu thế trong các nhóm. Người ta thường chấp nhận rằng công ty là một tổ chức lâu dài, vì nó đảm bảo việc làm suốt đời. Những mối quan hệ như vậy được quy định trong Luật Tổ chức lại Công ty, theo đó, việc tái tổ chức khẩn cấp được thực hiện đối với các doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính và sắp phá sản. Điều gì tạo nên hệ thống ra quyết định nhóm, theo đó toàn bộ nhóm chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra? Không ai có quyền đưa ra bất kỳ quyết định nào một mình. Bản chất của hệ thống Ringi là các quyết định phải được đưa ra bởi sự đồng thuận. Hệ thống yêu cầu tất cả các thành viên trong nhóm phải đưa ra quyết định. Người Nhật có thể cho phép sự không chắc chắn, không hoàn hảo, cũng như nhiều thứ khác khá thực tế trong các hoạt động của tổ chức. Thêm vào đó, người Nhật cảm thấy phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn, và do đó họ sẵn sàng thực hiện các bước tiếp theo nhằm cải thiện hiệu suất của mọi người và giáo dục khả năng làm việc hiệu quả với nhau. Để so sánh các mô hình hành vi "X" và "Y" truyền thống, người Nhật đã phát triển và sử dụng thành công mô hình tiềm năng con người trong một thời gian, trong đó nhấn mạnh ý tưởng rằng mọi người cần có cơ hội để sử dụng và phát triển khả năng của mình, sự hài lòng từ điều này. 82. TÂM LÝ HỌC QUẢN TRỊ Quản lý hiệu quả có nghĩa là hoàn thành chính xác một loạt nhiệm vụ nhất định: 1) tuyên bố về nhiệm vụ chung; 2) sự tập trung sâu sắc của sự chú ý của công ty vào nhiệm vụ này; 3) sự lựa chọn của quá trình chính xác của hoạt động tiếp theo nếu có sai sót. Nhiệm vụ chính ở đây là tuyển chọn, đào tạo và đề bạt cán bộ quản lý. Ban lãnh đạo cố gắng tập trung vào việc khiến mọi người làm đúng. Tâm lý học tiết lộ chính xác cách bạn có thể gây ảnh hưởng tích cực đến họ một cách hiệu quả. Các nhà quản lý phải phát triển các hành động của mình một cách chi tiết cụ thể và vào một thời điểm nhất định, lập kế hoạch, xác định và sử dụng các nguồn lực tâm lý của nhân viên để duy trì hiệu quả của tổ chức. Các nhà quản lý xây dựng mối quan hệ của họ với cấp dưới theo vai trò của họ trong chuỗi đã được lập trình sẵn. Tất nhiên, các nhà quản lý phải xem xét tất cả các nhu cầu của nhân viên, cũng như các giá trị mà họ nhận thấy và những cảm xúc thúc đẩy họ. Các nhà quản lý nên thiên về sử dụng cảm xúc và trực giác. Bằng cách kiểm soát hành vi của cấp dưới, các nhà quản lý đảm bảo đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Họ cố gắng xây dựng mối quan hệ của mình với cấp dưới dựa trên sự tin tưởng, động viên và truyền cảm hứng cho họ. Các nhà quản lý kiểm soát các nỗ lực ra quyết định của họ bằng cách sử dụng: 1) dữ liệu chuyên nghiệp; 2) các khả năng khác nhau; 3) kỹ năng; 4) kiến thức về tâm lý học. Họ đang cố gắng tìm cách nào đó để thu hẹp tập hợp các cách giải quyết vấn đề. Những quyết định như vậy thường được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm trong quá khứ. Một khi vấn đề được giải quyết bởi họ, các nhà quản lý sẽ chịu rủi ro và gánh nặng trong việc xác định các vấn đề mới. Điều này đặc biệt đúng trong những trường hợp có cơ hội thực sự để nhận được thù lao thích hợp. Có thể kết luận rằng nhiệm vụ chính của tâm lý học quản lý là giáo dục trực tiếp một nhà quản lý - nhà tâm lý học, người sẽ có thể xác định các đặc điểm cá nhân của mỗi người và sử dụng tiềm năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 83. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ QUẢN LÝ XÃ HỘI. Quản lý trong lĩnh vực xã hội theo quan điểm thực tiễn là dựa trên nghiên cứu kinh tế xã hội. Mục tiêu của nghiên cứu các điều kiện là sự phát triển của các vấn đề của lĩnh vực xã hội và lao động và mức sống của người dân, sự đóng góp của họ vào các khía cạnh kinh tế và xã hội của đời sống nhà nước. Các vấn đề chính dựa trên quản lý xã hội bao gồm: 1) sự thay đổi đáng kể về thành phần dân số, các cách thức thực tế để tăng quy mô dân số, tối ưu hóa độ tuổi, giới tính, các nhóm xã hội và nghề nghiệp; 2) sự phân bố theo lãnh thổ và khí hậu tự nhiên của người dân; 3) khả năng di chuyển tự do, độc lập lựa chọn nơi cư trú và làm việc; 4) tạo ra các điều kiện kinh tế thuận lợi quyết định sự sẵn có của việc làm và khả năng kiếm tiền cho dân số hoạt động kinh tế; 5) duy trì và phát triển lĩnh vực giáo dục và văn hóa, bao gồm: a) giáo dục; b) giáo dục; c) tạo việc làm cho giáo viên và học sinh; 6) tìm cách giảm thiểu bệnh tật, thương tật, tai nạn lao động nói chung và nghề nghiệp trong phạm vi: a) chăm sóc sức khỏe; b) thể thao; c) du lịch; d) bảo hộ lao động; 7) mức độ hiệu quả của nền kinh tế, lao động và phát triển xã hội tăng lên đáng kể; 8) hình thành thế giới quan về sự gắn kết giữa mọi người ở cấp độ doanh nghiệp và vùng lãnh thổ. Phù hợp với những vấn đề này, quản lý trong lĩnh vực xã hội có những lĩnh vực nhất định, chẳng hạn như: 1) cuộc chiến chống đói nghèo; 2) bảo trợ xã hội của người dân; 3) đảm bảo sức khỏe của quốc gia; 4) phát triển kinh tế tri thức (đầu tư phát triển khả năng của con người); 5) đảm bảo việc làm và mức sống khá cho người dân bằng thu nhập lao động. Đối tượng nghiên cứu trong lĩnh vực xã hội là: 1) một người đóng vai trò là người tiêu dùng dịch vụ và hàng hóa; 2) sức khỏe thể chất của một người; 3) tinh thần và bất kỳ khả năng nào khác; 4) thông tin về các hoạt động xã hội và lao động của anh ta. 84. CÔNG NGHỆ VÀ MỸ THUẬT QUẢN LÝ ĐỐI TƯỢNG Các công nghệ quản lý khác nhau ở điểm đó và các yếu tố đóng vai trò là kim chỉ nam chung cho việc ra quyết định. Công nghệ quản lý là một loại phương pháp hành động của người quản lý trong những điều kiện cụ thể dưới tác động của những yếu tố nhất định. Người quản lý phải đánh giá một cách hợp lý hoạt động của cấp dưới, kết quả của hoạt động này, vì những điều chỉnh được thực hiện đối với hoạt động của chủ thể cho kỳ tiếp theo tùy thuộc vào việc đạt được kết quả kế hoạch. Đôi khi cần tập trung không chỉ vào các mục tiêu chính thức, mà còn cả các mục tiêu cá nhân được xây dựng bởi nhân viên cùng với người giám sát trực tiếp; tất cả điều này nên được thực hiện có tính đến khả năng và năng lực cá nhân. Hình thức quan hệ chính thức trong hệ thống quản lý là hình thức ra lệnh. Mệnh lệnh là một thông điệp được người lãnh đạo truyền đến cấp dưới của mình liên quan đến nội dung kết quả và hoạt động của anh ta. Đơn đặt hàng được viết, bằng miệng, hỗn hợp. Tùy thuộc vào mục tiêu và đặc điểm của tình hình, mệnh lệnh có thể như sau: 1) chỉ thị. Chúng bao gồm các mệnh lệnh, bất kỳ hướng dẫn nào, tất cả các loại nghị định; 2) dân chủ. Chúng bao gồm bất kỳ lời khuyên, khuyến nghị, yêu cầu. Ngoài ra còn có một số hình thức ảnh hưởng đến nhân sự. Bao gồm các: 1) thuyết phục là một loại ảnh hưởng mà cuối cùng phải chứng minh được sự thật của tình trạng vấn đề đang được xem xét. Với hình thức ảnh hưởng này, chỉ nên sử dụng các dữ kiện và bằng chứng chính xác; 2) gợi ý. Nó được thiết kế nhiều hơn để nhận thức từ ngữ không quan trọng. Đề xuất có thể là tùy ý và không tự nguyện; trực tiếp và gián tiếp; 3) khen ngợi. Thúc đẩy cấp dưới thực hiện các hành động tích cực nhất liên quan đến việc đạt được bất kỳ mục tiêu chung nào cho tổ chức. Điều này có nghĩa là lời khen ngợi nên tuân theo bất kỳ hành động xứng đáng nào, ngay cả khi hành động này cho kết quả không đáng kể nhất; 4) chỉ trích là đánh giá tiêu cực về hiệu suất của nhân viên. Mục đích chính của những lời chỉ trích là kích thích nhân viên loại bỏ những kết quả tiêu cực trong hoạt động công việc của anh ta. Mỗi nhà quản lý để làm việc hiệu quả hơn nên hình thành trong tổ chức của mình một cách tiếp cận cá nhân đối với nhân viên của mình. Nhưng đối với điều này, trước hết, mỗi người quản lý như vậy phải học cách quản lý bản thân, đưa ra mệnh lệnh một cách chính xác và hình thành rõ ràng các chỉ dẫn của mình. 85. VAI TRÒ CỦA PHÂN TÍCH KINH TẾ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TỔ CHỨC Các chức năng kiểm soát bao gồm: thu thập, xử lý và phân tích thông tin về kết quả thực tế của hoạt động kinh tế, so sánh chúng với các chỉ tiêu kế hoạch, xác định các nguyên nhân chính, xây dựng các biện pháp góp phần đạt được hiệu quả các mục tiêu. Từ đó, chúng ta có thể kết luận rằng kiểm soát không chỉ được coi là sửa chữa các sai lệch mà còn là phân tích nguyên nhân của các sai lệch. Phân tích kinh tế có trước các quyết định và hành động, là cơ sở nhất định để quản lý sản xuất khoa học, đảm bảo tính khách quan của quản lý sản xuất khoa học, hiệu quả kinh tế, xã hội. Vì vậy, phân tích kinh tế cần được coi là một chức năng quản lý đảm bảo hiệu quả của việc ra quyết định của nhà quản lý. Phân tích kinh tế, giống như chức năng quản lý, liên quan chặt chẽ đến việc lập kế hoạch và dự báo của tổ chức, vì nếu không có một phân tích chuyên sâu thì thực tế không thể thực hiện các chức năng đó ở đây. Phân tích kinh tế vừa là một phương tiện để chứng minh các kế hoạch vừa là một phương tiện để giám sát việc thực hiện các kế hoạch đó. Bản thân việc lập kế hoạch bắt đầu và kết thúc bằng việc phân tích các kết quả của doanh nghiệp. Phân tích như vậy có thể làm tăng mức độ lập kế hoạch hiệu quả hơn và làm cho nó phù hợp trên quan điểm khoa học. Phân tích kinh tế là một trong những yếu tố quan trọng trong hệ thống quản lý sản xuất. Vai trò của phân tích quản lý ngày càng lớn hàng năm do nhiều hoàn cảnh, thứ nhất là nhu cầu cấp thiết phải nâng cao hiệu quả, thứ hai là sự chuyển đổi dần dần sang quan hệ thị trường, thứ ba là do sự phát triển nhanh chóng của các hình thức quản lý mới. Người đứng đầu doanh nghiệp nếu có điều kiện phát triển như vậy cũng không thể hoàn toàn dựa vào hiểu biết của mình. Tất cả các hành động quản lý của anh ta phải được biện minh với sự trợ giúp của một phân tích kinh tế sâu sắc, do đó, phải tính đến tất cả các khía cạnh của hoạt động kinh tế. Thông thường, để đánh giá các hoạt động của một tổ chức, các chỉ tiêu kinh tế khác nhau được sử dụng, có thể được chia thành các chỉ tiêu đặc trưng cho tiềm lực kinh tế của tổ chức và các chỉ tiêu đó đặc trưng cho hoạt động kinh tế. Căn cứ vào chi phí sản xuất, nguồn thu vốn, hoạt động kinh tế được đánh giá, từ đó xác định được tính khả thi của các khoản đầu tư, nguyên nhân phát sinh của các khoản nợ, cũng như sự phát triển của doanh nghiệp nói chung. 86. QUẢN LÝ MÔI TRƯỜNG Quản lý môi trường là một trong những loại hình quản lý và chiếm một vị trí quan trọng trong cơ cấu quản lý. Khoa học về "sinh thái học" khám phá các quy luật tương tác giữa sinh quyển và các phân chia khác nhau của nó, cũng như ảnh hưởng của môi trường tự nhiên đối với con người và thái độ của con người đối với tự nhiên. Quản lý môi trường là một hệ thống quản lý các quá trình tự nhiên, bao gồm việc điều chỉnh các quy luật tương tác giữa tự nhiên và con người nhằm tránh khủng hoảng sinh thái. Dựa trên cơ sở này, có thể phân biệt hai lĩnh vực chính của quản lý môi trường: 1) quản lý chiến lược theo định hướng môi trường; 2) giáo dục môi trường. Các nhiệm vụ của quản lý môi trường là: 1) việc hình thành một chiến lược con người, được thiết kế để ngăn chặn một cuộc khủng hoảng môi trường toàn cầu; 2) chẩn đoán tình trạng của môi trường; 3) đạt được sự an toàn về môi trường của xã hội bằng cách nâng cao trình độ văn hóa. Hiện nay, có thể nói, thế giới đã đi vào một cuộc khủng hoảng sinh thái. Điều này nằm ở tình trạng nghiêm trọng của môi trường, gây ra bởi việc sử dụng sai mục đích tài nguyên thiên nhiên, cũng như ô nhiễm sinh quyển, đe dọa trực tiếp đến hạnh phúc của toàn nhân loại. Dữ liệu được đưa ra trong số liệu thống kê về ô nhiễm môi trường là minh chứng cho sự suy thoái của môi trường tự nhiên. Con người trong điều kiện môi trường hiện đại hoàn toàn không có khả năng tự vệ. Ngoài ra, một mối nguy hiểm đáng kể đối với sức khỏe con người là phóng xạ, có liên quan đến việc chế tạo vũ khí hạt nhân và cuộc cách mạng khoa học và công nghệ. Vì những lý do như vậy, quản lý môi trường đang phát triển một loạt các biện pháp để đối phó với khủng hoảng môi trường. Ở nước ta, có những vấn đề về quản lý môi trường, đó là: 1) sự vắng mặt của chính sách môi trường và kinh tế môi trường; 2) vượt quá tải trọng cho phép của con người; bao gồm sự không đồng đều về lãnh thổ, mức độ tập trung công nghiệp cao, mức độ khí hậu không thuận lợi của các quá trình chuẩn bị, khai thác tài nguyên đất, nước và rừng quá lớn, hiệu quả kiểm soát khai thác tài nguyên thiên nhiên và ô nhiễm môi trường thấp; 3) tình trạng sức khoẻ thấp của dân số nước ta. 87. TOÀN CẦU HÓA VÀ QUỐC TẾ HÓA QUẢN LÝ HIỆN ĐẠI Toàn bộ lịch sử thương mại thế giới có hơn 1000 năm. Kể từ thế kỷ XNUMX một số lượng lớn các công ty thương mại ở châu Âu và châu Á với nhân viên ở cấp độ quốc tế. Có một điểm đặc biệt trong thương mại diễn ra ở thời đại chúng ta: đó là tỷ lệ sản phẩm của các công ty cuối cùng vượt qua biên giới quốc gia ngày càng tăng. Một số công ty được định hướng vào thị trường quốc gia và toàn cầu. Xu hướng này gắn liền với một số lượng lớn các yếu tố. Theo đó, sự gia tăng khối lượng trong thương mại thế giới được thúc đẩy bởi các khoản đầu tư vào lĩnh vực dịch vụ. Các khoản đầu tư đó bao gồm tài chính, thiết kế, pháp lý và nhiều hình thức vốn tri thức khác. Một số tổ chức quốc tế tiến hành các cuộc trưng cầu dân ý, hội thảo và giới thiệu các luật khác nhau như một phần hoạt động của họ, góp phần vào sự xuất hiện của nhiều công ty thương mại trên bình diện thế giới. Đàm phán về các điều khoản thương mại quốc tế góp phần làm xuất hiện những phương thức mới cho sự phát triển của ngành này. Chính hoạt động của các định chế quốc tế là nhằm phát triển các quá trình có thể có của quá trình quốc tế hóa nền kinh tế thế giới. Quản lý hiện đại chịu ảnh hưởng của xu hướng quốc tế hóa và toàn cầu hóa. Quốc tế hóa là một loại hình gia tăng hoạt động kinh tế không có ranh giới quốc gia và địa lý. Toàn cầu hóa là một hình thức quốc tế hóa tiên tiến hơn. Toàn cầu hóa là quá trình nâng cao tầm quan trọng của các mối quan hệ quốc tế của một công ty so với các mối quan hệ nội bộ. Toàn cầu hóa được đặc trưng bởi việc vượt qua tầm quan trọng của biên giới nhà nước như một loại rào cản đối với dòng chảy hàng hóa. Điều này góp phần nâng cao vai trò của quản lý, đồng thời nâng tầm quản lý của thế giới. Toàn cầu hóa và quốc tế hóa quản lý được đặc trưng bởi: 1) sự xuất hiện của các hệ thống tương tác xuyên quốc gia đặc biệt; 2) một kiểu hấp thụ của một số doanh nghiệp bởi những người khác; 3) tạo ra các liên doanh. Một nhà quản lý quốc tế giải quyết các nhiệm vụ gần như tương tự như một nhà quản lý bình thường, nhưng nó chỉ xảy ra ở cấp cao hơn. Anh ấy có trách nhiệm rất lớn. Hiệu quả của việc ra quyết định của anh ta phụ thuộc vào hoạt động của không chỉ một công ty, mà còn của toàn ngành. 88. QUAN HỆ CÔNG CHÚNG (PR) NHƯ MỘT PHẦN CỦA QUẢN LÝ TRUYỀN THÔNG Là một phần của quản lý thông tin liên lạc giữa một tổ chức và xã hội, có thể coi cấu trúc như vậy là quan hệ công chúng (PR). Đến nay, PR bao gồm một tập hợp các nhiệm vụ của tổ chức. Những nhiệm vụ như vậy có tác động trực tiếp đến việc hình thành một dư luận tích cực về các hoạt động của tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với công chúng. Theo thời gian, bốn mô hình PR đã phát triển trong khuôn khổ hoạt động của tổ chức. Trong các mô hình như vậy, quá trình phát triển từ cung cấp thông tin sang quản lý thông tin hiệu quả hơn được xem xét theo các giai đoạn: 1) cơ quan báo chí; 2) thông tin công khai; 3) mô hình bất đối xứng; 4) mô hình bất đối xứng song phương. Cũng cần đặc biệt lưu ý thực tế là tất cả các mô hình PR được coi là đại diện cho các giai đoạn phát triển của hoạt động PR được sử dụng trong hầu hết mọi tổ chức. Các mô hình này được thảo luận chi tiết hơn bên dưới. Trong hoạt động của cơ quan báo chí, mọi hoạt động truyền thông đều hướng tới công chúng tổ chức. Mục đích của các tổ chức đó là thông tin chung, quảng bá các hoạt động của tổ chức. Eric Goldman, trong một cuốn sách về sự nguy hiểm của ý định PR, đã gọi thời đại của các cơ quan báo chí là thời đại của “công chúng bị lừa”. Đặc điểm chính ở đây là mong muốn liên tục có quyền truy cập miễn phí vào phương tiện truyền thông cho khách hàng của họ. Các cơ quan báo chí tương tự được thành lập vào cuối thế kỷ XNUMX và đầu thế kỷ XNUMX. ở Hoa Kỳ vào thời điểm kinh doanh đang bùng nổ. Ngày nay, hầu hết các dịch vụ PR trong và ngoài nước đều hoạt động theo mô hình này. "Thông tin công khai", ở đây các khái niệm chính là "hiểu biết lẫn nhau", "tin cậy", "thiện chí". Các chuyên gia của mô hình này thực hiện hành động của mình theo hai hướng: trước hết, đây là việc tiết lộ tất cả các lĩnh vực hoạt động tích cực của tổ chức, cũng như định vị hình ảnh này trong tâm trí công chúng. Nhược điểm của mô hình này là chưa xây dựng được các cơ chế hữu hiệu và các khuyến nghị đối với quản lý của tổ chức về vấn đề hình thành dư luận về tổ chức. Trong mô hình đối xứng, lợi ích của tổ chức chiếm ưu thế hơn lợi ích của công chúng. Một đặc điểm của mô hình này là thiếu phản hồi, tức là đối thoại giữa tổ chức và xã hội; Mô hình đối xứng dựa trên thông tin thu được do giao tiếp giữa công chúng và tổ chức. Một mô hình như vậy dựa trên các nguyên tắc như hiểu biết lẫn nhau, thay đổi lẫn nhau và thích ứng lẫn nhau. Tác giả: Druzhinina Z.G.
▪ Cơ sở dữ liệu. Ghi chú bài giảng ▪ Ngôn ngữ Nga và văn hóa ngôn luận. Giường cũi ▪ Tóm tắt văn học nước ngoài thế kỉ XX. Phần 1. Cheat sheet
Máy tỉa hoa trong vườn
02.05.2024 Kính hiển vi hồng ngoại tiên tiến
02.05.2024 Bẫy không khí cho côn trùng
01.05.2024
▪ phần của trang web Truyền dữ liệu. Lựa chọn bài viết ▪ bài viết Hôm nay tốt hơn hôm qua, và ngày mai tốt hơn hôm nay. biểu hiện phổ biến ▪ bài viết Những hồ nào trên thế giới nằm trong top XNUMX về diện tích mặt nước? đáp án chi tiết ▪ bài báo Phòng cháy chữa cháy ▪ bài viết Sạc ắc quy ô tô tự động. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện ▪ bài viết Ổn áp đèn pha xe đạp. Bách khoa toàn thư về điện tử vô tuyến và kỹ thuật điện
Trang chủ | Thư viện | bài viết | Sơ đồ trang web | Đánh giá trang web
www.diagram.com.ua |
Chúng tôi giới thiệu các bài viết thú vị razdela 
Xem các bài viết khác razdela 
Tin tức khoa học công nghệ, điện tử mới nhất:
Tất cả các ngôn ngữ của trang này